Antología Teorias Administración
Antología Teorias Administración
Antología Teorias Administración
Teorías de la Administración
INTRODUCCIÓN 5
¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN? 7
DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN 7
CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN 9
TIPOS DE ADMINISTRACIÓN 10
ORIGEN HISTÓRICO DE LA ADMINISTRACIÓN 17
LA ADMINISTRACIÓN Y LOS ADMINISTRADORES 38
BIBLIOGRAFÍA 186
¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN?
DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN
Definición Etimológica
2
expresa precisamente lo contrario: subordinación u obediencia; el que realiza una
función bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro.
La etimología nos da pues de la Administración, la idea de que ésta se refiere
a una función que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta.
Servicio y subordinación, son pues los elementos principales obtenidos. Sumado a lo
anterior, de las definiciones dadas por los principales estudiosos de la administración
podremos deducir más elementos básicos:
Cada una de las anteriores definiciones, si las analizamos con detalle, nos
llevará a penetrar en la verdadera naturaleza de la administración y a sus propieda-
des distintivas. Como tales, las definiciones son validas para toda clase de
3
administración (Privada, Publica, Mixta, etc.), y para toda especie de organismo
(industriales, comerciales o de servicios).
Una definición breve de Administración podría concretarse de la siguiente
manera: " Es la función de lograr que las cosas se realicen por medio de otros",
u "obtener resultados a través de otros". O bien: "Proceso integral para
planear, organizar e integrar una actividad o relación de trabajo que se
fundamenta en la utilización de recursos para alcanzar un fin determinado".
La administración también se puede definir como “el proceso de crear,
diseñar y mantener un ambiente en el que las personas, laborando en grupos,
pueden alcanzar con eficiencia, metas previamente seleccionadas”.
De todo lo antes descrito, se concluye:
CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN
4
A las anteriores, podemos añadir las características que a continuación se
enuncian:
TIPOS DE ADMINISTRACIÓN
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Consecuencia de lo anterior es que, cuando interviene una autoridad soberana
con tal carácter, existe una situación de preeminencia de la mismas sobre los demás
elementos sociales que también intervienen; en cambio en la administración privada
has siempre, al menos en teoría, un carácter de igualdad, aún cuando una de esas
partes sea una autoridad soberana, porque no interviene como tal, sino realizando
actos de gestión.
El criterio referente a “el fin buscado”, es quizá el más antiguo y de mayor
simplicidad. Está ya plenamente delineado en el derecho romano “Jus Publicum est
quod ad statum rei Romanae spectat; privatum autem, quod ad singularem utilitatem
pertinet”: Derecho público es el que mira el bien de la República de Roma,; privado,
en cambio, el que solo atiende la utilidad particular.
La administración será pues pública o privada, según que se dé con el fin de
lograr directamente un beneficio particular, o bien que se refiera inmediatamente a un
bien social.
Por último, el criterio de “la fuente inmediata” mira el medio jurídico del que
emana el acto administrativo. Cuando éste deriva inmediatamente de la ley, sin
necesidad de ninguna aceptación o convenio, sino que aquella se impone
unilateralmente por la autoridad a sus súbditos, es evidente que se tarta de un acto
de administración pública. Cuando por el contrario, la fuente inmediata de la
obligatoriedad de realizar un acto dentro de un organismo social, es el hecho de
haber celebrado, expresa, o tácitamente, un convenio, contrato, convención,
etcétera, el acto será de orden privado, aunque la fuerza de exigibilidad coactiva de
este contrato o convenio esté garantizada y se funde en una ley, ya sea positiva, o
por lo menos de derecho natural.
Importancia de la Administración
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económico -social es eficiente y productiva, la sociedad misma, formada por
ellas, tendrá que serlo.
En especial para los países que están desarrollándose; quizás uno de los
requisitos substanciales es mejorar la calidad de su administración, porque,
para crear la capitalización, desarrollar la calificación de sus empleados y
trabajadores, etc., bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la más
eficiente técnica de coordinación de todos los elementos, la que viene a ser,
por ello, como el punto de partida de ese desarrollo.
Administración y derecho
7
fuerza de coactividad que el Estado le presta. En cuanto administrativa, se considera
su eficacia en la actuación social.
Resulta curioso el hecho de que, siendo la coordinación elemento esencial en
toda la sociedad, la teoría administrativa se haya formado tan sólo a principios de
este siglo; la explicación es obvia por cuanto hace a la administración privada, ya que
la naturaleza, pequeña magnitud y escasa complejidad de los negocios e
instituciones privadas, requerían tan sólo de sentido común para su administración.
Pero surge la interrogante: ¿por qué no apareció en la administración pública,
donde la magnitud de los problemas, no sólo iguala, sino aun supera las
características de la empresa privada? La respuesta es, a nuestro juicio, que el
Estado contaba con dos medios para lograr el eficaz cumplimiento de sus normas: la
coacción, y la eficacia administrativa de esas mismas normas: siendo más fácil
desde luego obtener la primera, descuidó de ordinario la segunda.
Por otra parte, debe hacerse notar que la falta de máxima eficiencia en las
dependencias de un organismo público, no afectan de suyo su existencia: una
dependencia cuya función sea necesaria, no habrá de desaparecer por el hecho de
que se estén realizando sus actividades con mayor lentitud, con mayor costo y,
dentro de ciertos límites, con resultados de pobreza administrativa, en cambio, una
empresa que no dispone de fuerza coactiva alguna, y cuya existencia misma está
supeditada a poder ofrecer precios, calidad, servicios, etc., por lo menos iguales a los
de sus competidores, necesita mejorar su administración, como requisito para
subsistir: por eso, al crecer el número y la complejidad de las empresas privadas,
natural y necesariamente apareció la teoría administrativa. Lo anterior no significa
que no se hayan analizado ciertos principios en la administración pública, como los
de "la cadena de mando", "la organización staff", etc.; pero todo ello no llegó,
indiscutiblemente, a integrar una auténtica y completa teoría de la Administración.
Administración y Economía
8
de sociedades está subordinado a un fin económico, como es el de la empresa
industrial, comercial o bancaria, por lo que la misma administración queda
fuertemente teñida de Colorido económico, al grado de parecer que el fenómeno
mismo administrativo se confunde con el económico.
Otra de las escuelas que se han formado, es la que, arrancando del hecho
indiscutible de que la aplicación de técnicas, parcial o totalmente matemáticas, ha
permitido un enorme avance en campos de la Administración, como los relacionados
con la fijación de cursos alternativos, su valoración y su consiguiente ayuda en la
toma de decisiones, a través de la Investigación de Operaciones, pretende que la
administración misma se ha convertido o se está convirtiendo en algo cuya natura-
leza es esencialmente matemática.
Sin perjuicio de estudiar estas técnicas en el capítulo de la Previsión
adelantamos que una vez más se comete el error de confundir un instrumento,
ciertamente valiosísimo, con la naturaleza misma de la Administración. A reserva de
analizar el alcance, las posibilidades y las limitaciones del método matemático,
queremos hacer notar que un sin número de elementos de la administración escapan
todavía, y algunos escaparán perpetuamente, a ella, que jamás podrán los métodos
matemáticos sustituir al criterio del administrador, sobre todo en la apreciación de los
aspectos humanos; y que, en último término, las matemáticas jamás pueden perder
su carácter meramente instrumental de puro simbolismo para que la mente maneje
con más eficacia ciertas relaciones; pero que la coordinación es en su esencia, un
problema substancialmente humano, es innegable.
9
Administración y psicología
Administración y moral
10
sentido de que se estructuran y operan bajo principios propios y peculiares, sino
negativo, esto es: entre los diversos recursos administrativos que señalan lo que
técnicamente "puede hacerse", podrá darse el caso de que algunos "no deban
ponerse", porque, si bien serían de eficacia inmediata y aparente, contrariarían el fin
último a que el hombre tiende. Pero esta aparente contradicción no puede ser total ni
definitiva. Teóricamente hablando podría decirse que existen normas de eficiencia
administrativa que pugnen con la moral. En realidad, la contradicción no es real,
porque la eficacia de tales reglas sería sólo aparente y temporal. Las normas
administrativas inmorales son en el fondo antisociales, porque van contra la
naturaleza del hombre, y, por lo mismo, al fin y a la postre, resultan ineficaces y aun
contraproducentes. normas de la moral se refieren a toda la conducta humana, y
para un fin último, las de la administración tratan de un sólo aspecto de esa
conducta, y para un fin particular: la máxima eficiencia que logre en un organismo
social.
Administración y empresa
Definición de empresa:
Elementos de la empresa:
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d) Recursos humanos.- Son el elemento eminentemente activo de la empresa,
el más complejo y en el que se debe centrar especial atención al momento de
administrar.
e) Sistemas.- Son los procedimientos estables y definidos mediante los cuales
se coordinan las diversas actividades de la empresa. Podría decirse que son
bienes inmateriales o abstractos, pero son indiscutiblemente un activo muy
importante.
Objetivos de la empresa
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Para entender con mayor claridad el concepto de administración es
necesario conocer la perspectiva evolutiva de su desarrollo, los hechos que dieron su
origen y contextualizarlos en la época actual.
La administración aparece desde que el hombre comienza a trabajar en
sociedad. El surgimiento de la administración es un acontecimiento de primera
importancia en la historia social en pocos casos, si los hay, una institución
básicamente nueva, o algún nuevo grupo dirigente, han surgido tan rápido como la
administración desde un principios del siglo. Pocas veces en la historia de la
humanidad una institución se ha manifestado indispensable con tanta rapidez. La
administración que es el órgano específico encargado de hacer que los recursos
sean productivos, esto es, con la responsabilidad de organizar el desarrollo
económico, refleja el espíritu esencial de la era moderna. Es en realidad
indispensable y esto explica por qué, una vez creada, creció con tanta rapidez.
El ser humano es social por naturaleza, por ello tiende a organizarse y
cooperar con sus semejantes. La historia de la humanidad puede describirse a través
del desarrollo de las organizaciones sociales partiendo en la época prehispánica por
las tribus nómadas, donde comienza la organización para la recolección de frutas y la
caza de animales, y después con el descubrimiento de la agricultura da paso a la
creación de las pequeñas comunidades.
Si pudiéramos repasar toda la historia de la humanidad encontraríamos que,
los pueblos antiguos trabajaron unidos en organizaciones formales (ejemplo los
ejércitos griegos y romanos, la iglesia católica romana, la compañía de las indias
orientales, etc.). También las personas han escrito sobre cómo lograr que las
organizaciones sean eficaces y eficientes, mucho antes de que el termino
"administración" hubiera aparecido y se hubiera definido.
Las sociedades se han ido transformando, ya que durante siglos se
caracterizaron por poseer formas predominantes agrarias, donde la familia, los
grupos informales y las pequeñas comunidades eran importantes. Posteriormente,
éstas se transformaron en otras de tipo industrial, impulsadas por la Revolución
Industrial y caracterizadas por el surgimiento y desarrollo de las grandes
organizaciones y centros industriales.
El cuerpo sistemático de conocimientos sobre la administración se inicia en
plena Revolución Industrial, en el siglo XIX, cuando surgieron las grandes empresas
que requerían de nuevas formas de organización y practicas administrativas. La
empresa industrial a gran escala era algo nuevo.
En toda su larga historia y hasta inicios del siglo XX, la administración se
desarrolló con una lentitud impresionante. Sólo a partir de este siglo atravesó etapas
de desarrollo de notable pujanza e innovación. En la actualidad, la sociedad de la
mayor parte de los países desarrollados es una sociedad pluralista de
organizaciones, donde la mayoría de las obligaciones sociales (como la producción,
la prestación de un servicio especializado de educación o de atención hospitalaria, la
garantía de la defensa nacional o de la preservación del medio ambiente) es confiada
a organizaciones (como industrias, universidades y escuelas, hospitales, ejército,
organizaciones de servicios públicos), que son administradas por grupos directivos
propios para poder ser más eficaces. A diferencia de lo anterior, a finales del siglo
pasado la sociedad funcionaba de manera completamente diferente. Hace 80 años
las organizaciones eran pocas y pequeñas: predominaban los pequeños talleres, los
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artesanos independientes, las pequeñas escuelas, los profesionales independientes
(médicos y abogados, que trabajaban por cuenta propia), el labrador, el almacenista
de la esquina, etc. A pesar de que en la historia de la humanidad siempre existió el
trabajo, la historia de las organizaciones y de su administración es un capítulo que
comenzó en época reciente.
La Administración en la antigüedad
CHINA
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Constitucion de Chow
Reglas de Confucio
EGIPTO
ROMA
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La organización de ROMA repercutió significativamente en el éxito del imperio
romano y aunque no quedan muchos documentos de su administración se sabe que
se manejaban por magisterios plenamente identificados en un orden jerárquico de
importancia para el estado.
Después de varios siglos de monarquía, ejercida por soberanos etruscos, la
república es instaurada en 509 a. J. C. En lo sucesivo, todos los ciudadanos forman
el populus romanus, que se reúne en unas asambleas, los comicios. Cada año eligen
unos magistrados encargados de gobernar el país: Cuestores (finanzas), ediles
(administración), y pretones (justicia). En la cumbre, dos cónsules ostentan el poder
ejecutivo, dirigen al ejército y realizan las funciones de jefes de estado. Acceder a
estas diferentes funciones, una después de otra, constituye el curus honorum. Por
ultimo, todos los antiguos magistrados componen el senado, que controla la política
interior y dirige la política exterior.
Conquistadores atrevidos, cultivadores y comerciantes prudentes, los romanos
manejan con igual ardor la espada que el arado. De esta manera engrandecen sus
territorios e implantan una administración encargada de fomentar su desarrollo. Cada
uno de los pueblos sometidos les suministra un importante contingente de soldados y
esclavos. Los ciudadanos van abandonando progresivamente a estos últimos, cada
día mas numerosos, la mayor parte de sus tareas. Este sistema subsistirá durante
varios siglos y permitirá que los romanos lleven a cabo una obra gigantesca y
múltiple en los límites de su inmenso imperio: construcción de incontables
monumentos, carreteras y acueductos; explotación de minas y canteras, irrigación.
Pero también les quitará el sentido a la lucha y el esfuerzo, dejándolos finalmente
desarmados ante las invasiones de los bárbaros, que acabarán con su poderío a
partir del siglo IV de nuestra era.
El espíritu de orden administrativo que tuvo el Imperio Romano hizo que se
lograra, a la par de las guerras y conquistas, la organización de las instituciones de
manera satisfactoria. El estudio de estos aspectos se puede dividir en la dos etapas
principales por las cuales pasó la evolución romana, a saber; La República y el
Imperio. Sin embargo, deben estudiarse también la monarquía y la autocracia militar.
La primera época de la República comprendió a Roma como ciudad y la segunda a
su transformación en Imperio mundial, y es justamente este último período el que
puede ser de mayor interés de estudio por el ejemplo administrativo que ha dado.
Cuando vino el Imperio, y éste extendió sus dominios, el sistema consular tuvo que
transformarse en el proconsular que trató de lograr una prolongación de la autoridad
del cónsul. Fue así como éstos y los pretores recibían una extensión del territorio
bajo su tutela, después de un año de trabajo y pasaban así a tener jurisdicción sobre
una provincia, bien como cónsules o como pretores.
Años más tarde, al comienzo de la Era Cristiana, vino otro cambio de gran
importancia, al convertirse el imperio Romano en una autocracia militar establecida
por Julio Cesar y mantenida luego por sus antecesores. Correspondió a Diocleciano
(284-205 después de Jesucristo) reformar la autoridad imperial; eliminó los antiguos
gobernadores de provincias y estableció un sistema administrativo con diferentes
grados de autoridad. Fue así como debajo del emperador venían los prefectos
pretorianos. Bajo ellos los Vicario o gobernantes de la diócesis, y subordinados a
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ellos los gobernadores de provincias hasta llegar finalmente a los funcionarios de
menor importancia.
Entre las limitaciones mayores que se le apuntan a los sistemas
administrativos romanos están la era de ampliación que tuvo la forma de gobierno de
la ciudad de Roma al Imperio, y también la reunión de las labores ejecutivas con las
judiciales, a pesar de que se reconoce que fueron aislados los conflictos de autoridad
que se presentaron por equivocadas concepciones entre los derechos y los deberes
particulares. Ello se subsanó por la disciplina que tuvieron en su organización
jurídica, la cual ha servido de pilar fundamental a la concepción del derecho.
GRECIA
Cuadro sinóptico
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ban diarios ventas e impuestos; desarrollaron
una elaborada burocracia para la agricultura y la
construcción a gran escala, emplearon de
tiempo completo administradores y usaban
proyecciones y planeación.
300 d.C. – Siglo XX Iglesia Católica Estructura jerárquica descentralizada con con-
trol estratégico y políticas centralizadas.
El periodo medieval
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últimos, algunos eran libres, (los llanos) y otros dependían directamente del señor
(los ciervos).
La Edad Media se caracterizó pro las formas descentralizadas de gobierno y
como reacción de lo que había sucedido en el Imperio Romano, y aun en el gobierno
democrático griego, que fueron altamente centralizados. Fue así como apareció el
feudalismo bajo el cual los antiguos ciudadanos y habitantes del caído Imperio
Romano se agruparon alrededor de personajes importantes en busca de protección.
Durante la época medieval hubo una notable evolución de los sistemas organizativos
como resultado del debilitamiento del poder central durante los últimos días del
Imperio Romano. La autoridad pasó al terrateniente, el cual tenía poderes extra-
ordinarios para fines tributarios de policía dentro de su dominio o saltos. Se extendió
también la comendación o entrega voluntaria de tierra a algún príncipe poderoso, de
parte de un pequeño terrateniente que continuaba viviendo en ella como precarium,
con el objeto de que se protegiese de por vida. Es decir que pasaba de terrateniente
a arrendatario. También en esta época, floreció y se consolidó también la Iglesia
Católica y Apostólica Romana. El estudio de su organización ha de interesar a quien
se inicia en las disciplinas administrativas, cualquiera que sea su credo religioso,
porque ella tiene características muy particulares que inclusive en algunos aspectos
obedecen a una concepción distinta del patrón clásico.
Es un periodo comprendido entre el siglo V y mediados del siglo XV, este se
divide en tres épocas que son: las invasiones, el régimen feudal y por ultimo la
organización social.
Las Invasiones
Régimen Feudal
La Organización Social
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Con la caída del imperio Romano, los pueblos de Europa Occidental fueron
reducidos a cubrir las necesidades elementales de la autoconservación. La
necesidad primaria a la que se enfrentó un individuo fue la protección contra el
asesinato, el robo y la violencia. Para asegurarse de esta protección el individuo
frecuentemente la buscó en una persona más poderosa que él, pagando con su
propia servidumbre, incluyendo la pérdida de la libertad individual y el nacimiento de
una relación feudal.
Durante el sistema socioeconómico-político del feudalismo de la Edad Media,
en el cual las ciudades y las villas europeas se aislaron y requirieron gobernarse y
bastarse a sí mismas para su sobrevivencia; como una respuesta al desarrollo de la
economía industrial y mercantil de las ciudades y al florecimiento de las libertades,
aparecieron los gremios o las corporaciones, formadas por personas que ejercían el
mismo oficio, o la misma profesión.
Los gremios surgieron de las antiguas cofradías religiosas; en general su
organización fue mutualista y sus dos principales razones de ser fueron perfeccionar
la industria del oficio o de la profesión a la que pertenecían sus miembros y
protegerse, ayudarse y socorrerse mutuamente en caso de necesidad.
Los gremios tenían las siguientes tres categorías de miembros:
Los aprendices, que trabajaban en los talleres de los maestros, sin derecho a
percibir salario. A cambio de su trabajo recibían entrenamiento, casa, alimento y
vestido.
Los oficiales, que por ser personas que ya habían pasado la etapa de
aprendizaje, recibían un salario por su trabajo; pero los cuales, en un flagrante
atentado en contra de la libertad de trabajo, en ningún caso podían trabajar por
cuenta propia.
Los maestros, auténticos monopolizadores del oficio y de la profesión, eran
los propietarios de los talleres y de los establecimientos, de las herramientas, de la
materia prima y de los productos terminados. Reunidos en el consejo de maestros
fijaban la cantidad a producir, las características del producto, los precios del mismo,
las plazas donde se vendía, a quien le vendía, quien producía y qué salarios se
pagaban.
Numerosos fueron los gremios que se formaron, llegando a abarcar práctica-
mente todas las actividades lucrativas de esa época. Había gremios de zapateros, de
herreros, de carpinteros, de panaderos, de jueces, de notarios, de médicos, de
boticarios, de mercaderes, de cambistas y en general de cualquier actividad lucrativa,
la cual sólo podía desempeñarse dentro de las estrictas reglamentaciones
establecidas por los consejos de maestros del gremio respectivo.
La rigidez en la que fueron cayendo los gremios terminó por constituir un
obstáculo para el desarrollo económico de las ciudades, tanto por la afiliación
obligatoria, por la prohibición del libre ejercicio de la profesión, porque impusieron
normas muy estrictas para la admisión de nuevos aprendices y para el ascenso
hasta la categoría de maestro y porque se convirtieron en entidades cerradas y
estáticas debido a que los consejos de maestros los consejos de maestros llegaron
a ejercer un enorme poder económico al controlar monopólicamente la producción,
la distribución y la venta de casi todos los productos y servicios que requerían los
ciudadanos.
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En suma, se concluye que el período medieval sirve como puente entre la
antigüedad y la edad del despertar conocida como el renacimiento. Aunque
organizado en una estructura feudal, el hombre comenzó a dar pasos significativos
en su pensamiento acerca de la organización y la administración.
El siguiente cuadro sinóptico los hechos más sobresalientes en materia
administrativa durante este periodo:
AÑO
INDIVIDUOS O CONTRIBUCIONES IMPORTANTES A LA
APROXIM
GRUPO ÉTNICO ADMINISTRACIÓN
ADO
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mentales en la organización eclesiástica y en la militar no siempre se encontraban en
la acción política vigente en los Estados, acción generalmente impulsada por
objetivos contradictorios de cada partido, dirigente o clase social.
James D. Mooney hizo un interesante trabajo de investigación sobre la
estructura de la Iglesia Católica, mostrando su organización en el tiempo, su
jerarquía de autoridades, su estado mayor y su coordinación funcional. La iglesia
tiene una organización jerárquica tan simple y eficiente que su enorme organización
mundial puede operar satisfactoriamente bajo el comando de una sola cabeza
ejecutiva, el Papa, cuya autoridad coordinadora le fue delegada de forma inmediata
por una autoridad divina superior.
El concepto de jerarquía vigente en la iglesia es completamente diferente del
concepto adoptado por otras organizaciones y está basado en dos principios de
Mooney denominado "servicio jerárquico obligatorio" e "independencia de la orden
jerárquica".
De cualquier forma, la estructura de la organización eclesiástica sirvió de
modelo para muchas organizaciones que ávidas de experiencias afortunadas
pasaron a incorporar una infinidad de principios y de normas administrativas.
La iglesia ha aportado infinidad de principios aplicables tanto a la macro empresa
y a la micro empresa.
22
cultural de] pueblo griego. En La República expone su punto de vista sobre el estilo
democrático de gobierno y sobre la administración de los negocios públicos.
Aristóteles (384 a.C.-322 a.C.), otro filósofo griego, discípulo de Platón, del
cual discrepó bastante, dio enorme impulso a la filosofía, así como a la cosmología, a
la gnoseología , a la metafísica, a las ciencias naturales, abriendo las expectativas
del conocimiento humano de su época. Fue creador de la lógica. En su libro Política,
estudia la organización del Estado y distingue tres formas de administración pública,
a saber:
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superior -fundamental para la función de dirección-, es el núcleo central de todas las
organizaciones militares de aquellas épocas. La escala jerárquica, es decir, la escala
de niveles de mando de acuerdo con el grado de autoridad y de responsabilidad
correspondiente, es un elemento característico de la organización militar, utilizado en
otras organizaciones. Con el transcurrir de los tiempos, la ampliación gradual de la
escala de mando trajo también una correspondiente ampliación del grado de
autoridad delegada: a medida que el volumen de operaciones militares aumentaba,
crecía también la necesidad de delegar autoridad en los niveles más bajos dentro de
la organización militar. Todavía en la época de Napoleón (1769-1821l), el general, al
dirigir su ejército, tenía la responsabilidad de vigilar la totalidad del campo de batalla.
Sin embargo ante las batallas de mayor alcance incluso de ámbito continental, el
comando de las operaciones de guerra exigió, no nuevos principios de organización,
sino la extensión de los principios entonces utilizados, lo que condujo a una
planeación y control centralizados paralelos a las operaciones descentralizadas. Se
pasó así a la centralización del mando y a la descentralización de la ejecución.
El concepto de jerarquía dentro de la organización militar es tan antiguo como
la propia guerra, pues existió siempre la necesidad de un estado mayor para el
ejército.-Sin embargo, el estado formal, como cuartel general, sólo apareció en 1665
con el Distrito de Brandenburgo, precursor del ejército prusiano. La evolución del
principio de asesoría y la formación de un estado general tuvo su origen en el siglo
XVIII en Prusia, con el emperador Federico II, El Grande, (1712-1786) quien,
deseoso de aumentar la eficiencia de su ejército, hizo algunas innovaciones en la
estructura de la organización militar. Con la ayuda del general Scharnhorst fue
creado un estado mayor (staff) para asesorar el mando (línea) militar.
Los oficiales de línea y de asesoría trabajaban independientemente, en una
separación tajante entre el planeamiento y la ejecución de las operaciones de guerra.
Los oficiales formados en el estado-mayor eran transferidos posteriormente a
posiciones de comando (línea) y nuevamente al estado-mayor, lo que les aseguraba
una intensa vivencia y experiencia en las funciones de gabinete, de campo y
nuevamente de gabinete. Otra contribución de la organización militar es el principio
de dirección, mediante el cual todo soldado debe saber perfectamente lo que se
espera de él y todo lo que él debe hacer. Resalta Mooney que, aun Napoleón, el
general más autócrata de la historia militar, nunca dio una orden sin explicar su
objetivo y cerciorarse de que la habían comprendido perfectamente, ya que estaba
convencido de que la obediencia ciega jamás lleva a la ejecución inteligente de acto
alguno.
Al iniciarse el siglo XIX, Carl Von Clausewitz (1780-1831), general prusiano,
escribió un tratado sobre la guerra y los principios de guerra, sugiriendo cómo
administrar los ejércitos en tiempos de guerra. Fue el gran inspirador de muchos
teóricos de la administración quienes posteriormente se basaron en la organización y
estrategia militares para adoptarlas al campo industrial.
Clausewitz consideraba la disciplina como la base de una buena organización.
Para él, toda organización requiere de un cuidadoso planeamiento, en el cual las
decisiones deben ser científicas y no nuevamente intuitivas. Las decisiones se deben
basar en la probabilidad y no solo en la necesidad lógica. El administrador debe
aceptar la incertidumbre y planear en forma tal que pueda minimizar esa
incertidumbre.
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Estas organizaciones son las mas presionadas en cuanto a una buena
administración se refiere es por eso que ella ha aportado demasiados principios, uno
de los más importantes ha sido el de organizar toda una autoridad en un solo jefe de
estado mayor, las empresa lo tomaron como una manera de jerarquización para la
concentración de personal.
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hélices. La locomotora a vapor fue perfeccionada por Stephenson, surgiendo la
primera carrilera en Inglaterra (1825) y posteriormente en los Estados Unidos (1829).
Ese nuevo medio de transporte se propagó vertiginosamente. Otros medios de
comunicación fueron surgiendo con rapidez sorprendente. Morse inventa el telégrafo
eléctrico (1835), surge la estampilla postal en Inglaterra (1840), Graham Bell inventa
el teléfono (1876). En esta etapa se vislumbran los primeros síntomas de las
ciudades actuales.
Con todos esos aspectos se acentúa cada vez más un considerable control
capitalista sobre casi todas las ramas de la actividad económica. A partir de 1860, la
Revolución Industrial entró en una nueva fase profundamente diferente de la 1a.
Revolución Industrial. Es la llamada segunda Revolución Industrial, provocada por
tres acontecimientos importantes:
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En 1871, Inglaterra era la mayor potencia mundial. En 1865 John D.
Rockefeller (1839-1937) funda la Standard Oil. Alrededor de 1889 el capital de la
General Electric y de la Westinghouse Electric ya sobrepasaba los 40 millones de
dólares en cada una de esas empresas. En 1890, Carnegie forma el monopolio del
acero, sobrepasando la producción de toda Inglaterra, Swift y Armour forman'el
monopolio de las conservas, Guggenheim forma el monopolio del cobre y Mello el del
aluminio.
De la tranquila producción artesanal, en la que los obreros eran organizados
en corporaciones de oficio regidas por estatutos, donde todos se conocían, en donde
el aprendiz, para pasar a artesano o a maestro, tenía que producir una obra perfecta
delante de los jurados y de los síndicos, máximas autoridades de la corporación,
pas6 el hombre, rápidamente, hacia el régimen de producci6n hecha mediante
máquinas, dentro de grandes fábricas. No hubo una adaptación adecuada entre las
dos situaciones sociales.
Hubo, eso sí, una súbita modificación de la situación, provocada por dos
aspectos, a saber: la transferencia de la habilidad del artesano a la máquina, que
pas6 a producir con mayor rapidez, mayor cantidad y mejor calidad, haciendo posible
una reducción en el costo de la producción.
La sustitución de la fuerza del animal o del músculo humano por la mayor
potencia de la máquina de vapor (y posteriormente por el motor) que permitía mayor
producción y economía.
Los propietarios de talleres que no estaban en condiciones financieras de
adquirir máquinas y sistematizar su producción, fueron obligados, debido a la fuerza
de la competencia, a trabajar para otros que poseían la maquinaria necesaria. El
fenómeno de la maquinización de los talleres -rápido e intenso- provocó una serie de
fusiones de pequeños talleres que pasaron a integrar otros mayores los cuales
paulatinamente fueron creciendo y transformándose en fábricas. Tal crecimiento fue
acelerado gracias a la disminución de los costos de producción, lo cual propici6 la
competencia de los precios y una ampliación del mercado consumidor de la época.
Eso aumentó la demanda de la producción y, al contrario de lo que se suponía, las
máquinas no sustituyeron totalmente al hombre, sino que le dieron mejores
condiciones de trabajo. El hombre fue sustituido por la máquina sólo en aquellas
tareas que se podían automatizar y acelerar por la repetición. Con el aumento de los
mercados, a causa de la popularización de los precios, las fábricas necesitaron
grandes contingentes humanos. Aumentó la necesidad de un mayor volumen y
calidad de los recursos humanos. La mecanización obligó a la división del trabajo y a
la simplificación de las operaciones, haciendo que los oficios tradicionales fueran
sustituidos por las tareas semiautomatizadas y repetitivas, que podían ser ejecutadas
con facilidad por personas sir, ninguna calificaci6n y con enorme simplicidad de
control. La unidad doméstica de producción, o sea el taller, el artesanato en familia,
desapareció con la súbita y violenta competencia, dando lugar a la pluralidad de
obreros y de máquinas en las fábricas. Con la concentración de industrias y la fusión
de pequeños talleres alimentadas por el fenómeno de la competencia, grandes
contingentes de trabajadores pasaron a operar juntos, en jornadas diarias que se
prolongaban hasta 12 o 13 horas, bajo condiciones ambientales peligrosas e
insalubres que provocaban accidentes y enfermedades en gran escala. El
crecimiento industrial fue improvisado y totalmente empírico ya que la situación era
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nueva y desconocida. Al tiempo que ocurría la intensa migración de mano de obra de
los campos hacia las ciudades, donde estaban los centros industriales, crecía
aceleradamente el fenómeno de la urbanización sin ninguna planeación u
orientación. Mientras tiene lugar la consolidación del capitalismo, crece el volumen
de una nueva clase social: el proletariado. Las transacciones se multiplican y
aumentan noto-riamente la demanda de mano de obra en las minas, en las plantas
siderúrgicas y en las fábricas. Los propietarios tienen que enfrentar los nuevos
problemas de gerencia, improvisando sus decisiones y sufriendo los errores
administrativos de la tecnología naciente. Obviamente, esos errores, se subsanaban
mediante un pago mínimo a los trabajadores, cuyos salarios eran ya bastante bajos.
A pesar del bajo nivel de vida, de la promiscuidad en las fábricas y de los
tremendos riesgos de graves accidentes, el largo período de trabajo en conjunto
permitía una relación más estrecha entre los trabajadores y una creciente toma de
conciencia con respecto a la precariedad de sus condiciones de vida y de trabajo y a
la intensa explotación de que eran víctimas por parte de una clase social y
económica mejor favorecida. Las primeras tensiones entre las clases obreras y los
propietarios de industrias no tardaron en aparecer. Los propios Estados pasaron a
intervenir en algunos aspectos de las relaciones entre obreros y fábricas, mediante la
expedici6n de algunas leyes laborales. En 1802, el gobierno inglés expide una ley
protegiendo la salud de los trabajadores en las industrias textiles. La fiscalizaci6n del
cumplimiento de esa ley era voluntaria por parte de los pastores protestantes y de los
jueces locales. A medida que los problemas se agravan se expiden otras leyes sobre
el particular.
Con la nueva tecnología de los procesos de producción y de la construcci6n y
funcionamiento de las máquinas, con la creciente legislación que tiende a proteger y
defender la salud y la integridad física del trabajador y, consecuentemente, de la
colectividad, la administración y la gerencia de las empresas industriales pasan a ser
preocupación permanente de sus propietarios. La práctica fue lentamente ayudando
a seleccionar ideas y métodos empíricos. En lugar de pequeños grupos de
aprendices y artesanos dirigidos por maestros habilitados, el problema consiste
ahora en dirigir batallones de obreros que integran la nueva clase proletaria. En lugar
de instrumentos rudimentarios de trabajo manual, el problema consiste en operar con
máquinas de complejidad creciente. La elaboración de los productos se efectuaba
mediante operaciones parciales sucesivas encomendadas a grupos de obreros
especializados en tareas específicas, extraños casi siempre a las otras operaciones,
ignorando hasta la finalidad de la pieza o de la tarea que estaban ejecutando. Esa
nueva situación contribuyó a apagar de la mente del obrero el motivo social más
intenso, o sea, el sentimiento de estar produciendo y contribuyendo al bienestar de la
sociedad. El capitalista empezó a distanciarse de sus obreros y a considerarlos una
enorme masa humana anónima, al mismo tiempo que las agrupaciones sociales,
más condensadas en las empresas, generaban problemas sociales y reivindicativos,
al lado de otros problemas de rendimiento en el trabajo y de la clase de equipo que
se necesitaba para una rápida y adecuada solución. La principal preocupación de los
empresarios se fijaba lógicamente en el mejoramiento de los aspectos mecánicos y
tecnológicos de la producción, con el objetivo de producir cantidades mayores de
productos de mejor calidad y a menor costo. La gestión del personal y la
coordinación del esfuerzo productivo eran aspectos de poca o ninguna importancia.
28
Así, la Revolución Industrial, aunque hubiera provocado una profunda modificación
en la estructura empresarial y económica de la época, no llegó a influir directamente
sobre los principios de administración de las empresas que entonces se utilizaban.
Los empresarios simplemente procuraban atender como podían o como sabían las
demandas de una economía en rápida expansión y carente de especialización.
Mooney concluye que algunos empresarios apoyaban sus decisiones en los modelos
de las organizaciones militares o eclesiásticas más afortunadas en los siglos
anteriores.
En la actualidad hay un fenómeno que es el punto central desde el cual da
inicio a una serie de conceptos de carácter político: "El trabajo". Pues es visto como
una leyenda que mantenemos siempre presente.
Vivimos en un mundo donde hay cambios constantes, abordados por una
serie de problemas de carácter económico, político, en donde la civilidad no esta
consciente de lo que realmente esta sucediendo a su alrededor de ellos.
El trabajo tiene una influencia sobre las personas de forma tal que se ha
arraigado profundamente en todos los modos de nuestra vida diaria. Tal es su
influencia que se ha convertido en algo no creíble que junto con los otros problemas
que acarrean, pasan a formar parte de una sociedad en crisis.
En el mundo, existe una alta tasa de desocupación que va más allá de nuestra
información ya que estas cifras preocupantes son distorsionadas. Por el contrario, se
nos hace creer que el cruel destino nos hace caer en sus inciertos vaticinios, es
decir, terminar como un desempleado.
A estos individuos se les dice que son culpables de su propia situación,
teniendo como resultado a un individuo desempleado y avergonzado de su situación
de desempleado; cuando en realidad la propia civilidad es quien lo ha colocado en
dicha situación.
La Palabra desempleo aun no es bien definido. Ya no tiene el mismo
significado de la era de la industrialización. En realidad en esta época no se ha
precisado su significado, más bien se oculta su verdadero sentido, pero debemos
suponer que un desempleado es una persona que carece de empleo o de alguna
ocupación con un salario.
Avergonzado de su situación, el individuo es dominado por el sistema. Los que
ostentan el poder, muy sutilmente se abocan en que la persona se quede en ese
estado, realizan maniobras y discursos estratégicos para que la persona siga en la
misma situación de desempleo y de vergüenza.
Nuestra vida gira en torno al dinero, mientras mas sea nuestro poder
adquisitivo mejor será nuestra economía, es decir, si el dinero se consigue
trabajando a más trabajo más dinero y por lo tanto mejor calidad de vida.
Resumiendo, el que trabaja y subsistir sin problemas mayores.
Ahora se ven grandes colas de individuos desempleados postulando a un
puesto de trabajo en las ventanillas, esperanzados de encontrar alguna ocupación;
sin embargo sólo reciben rechazos, negativas, falsas promesas. Esto se ha
convertido ya en un "ritual" en donde a pesar de prever el desenlace, seguimos en lo
mismo, convirtiendo esta actividad - la de buscar empleo - casi en un ritual.
Por eso es que vemos a empleados aferrados a sus puestos de trabajo,
pasivos, silenciosos, evitando hacer algo que contradiga las políticas impuestas por
su empresa. No quieren perder el privilegio de ser empleados sin importar el que
29
sean o no explotados ni si el sueldo es bueno o no con tal de conseguir el puesto de
trabajo.
Nos encontramos al del siglo XX, y como debería ser, el constante desarrollo de la
ciencia ha traído consigo varios aportes en muchos aspectos al descubrimiento de
los varios misterios que existen en el mundo a lo largo de la historia.
Desde 1890 una autentica " Revolución Científica " se inició y entre los años
1890 y 1914 las teorías del hombre empezaron a fluir en todos los campos del
conocimiento. Desde entonces, la ciencia de nuestro siglo nos ha ido trayendo
nuevas sorpresas producto de grandes descubrimientos. No sólo resolviendo
misterios del Universo y su estructura, sino que también descifrando el origen de la
vida. En el siglo XX, otra "Revolución Científica " se está llevando a cabo. Grandes
avances en los campos de la Física, Química, Biología, Medicina,
Sociología, Psicología y Tecnología se están realizando diariamente. La
ciencia y la tecnología, juegan un papel muy importante en el mundo. La tecnología
moderna, en conjunto con las investigaciones científicas han logrado ofrecernos las
resoluciones de casi todos los problemas de nuestros días. También le han permitido
al hombre obtener el control de la naturaleza y asimismo de las máquinas creadas
por el hombre para hacer de sus labores sean más sencillas.
Gracias a esto es que el hombre de nuestros tiempos esta empezando a
percibir una real amenaza para su futuro. Esto debido a que el mismo hombre esta
utilizando estos nuevos descubrimientos para su propio bien sin importarle el resto,
entre los cuales se encuentran los demás seres humanos. Por lo cual, podemos
afirmar que la tecnología puede brindar grandes ventajas, así como grandes
desventajas. Un caso es el desempleo de varios seres humanos pertenecientes al
resto, producto de la utilización de máquinas como reemplazo a la mano del hombre,
hecho denominado Automatización.
ADAM SMITH Fue el iniciador de la producción en serie con su tema "La
división del trabajo".
BABBAGE Este matemático fue predecesor de los análisis de costos y el
pago de trabajadores según rendimiento de los mismos.
30
dueños de los medios de producción. La libre competencia es el postulado principal
del liberalismo económico. Para muchos autores, las ideas básicas de los
economistas clásicos liberales constituyen los gérmenes iniciales del pensamiento
administrativo de nuestros días. El propio creador de la Escuela Clásica de la
Economía, Adam Smith (1723-1790), ya visualizaba el principio de especialización
de los obreros en una fábrica de agujas y enfatizaba en la necesidad de racionalizar
la producción. El principio de la especialización y el principio de la división del trabajo
aparecen con referencias interesantes en su libro De la riqueza de las Naciones
publicado en 1776 y donde expone el estudio de tiempos y de movimientos que más
tarde Taylor y Gilbreth irían a desarrollar como la base de la administración científica
en los Estados Unidos. Adam Smith insistió en la importancia de la planeaci6n y de la
organización dentro de las funciones de la administración. El buen administrador,
según él, debe preservar el orden, la economía y la atención, no debiendo descuidar
los aspectos del control y de remuneración de los trabajadores. James Mill (1773-
1886), otro economista liberal, en su libro "Elementos de Economía Política",
publicado en 1826, sugirió una serie de medidas relacionadas con los estudios de
tiempos y movimientos como medio para obtener incremento de la producción en las
industrias. En 1817, David Ricardo (1772-1823), y en 1820, Thomas Robert
Malthus (1766-1834) publican respectivamente sus Principios de Economía Política.
En 1835, Samuel P. Newman, otro economista clásico, en su libro Elementos de la
Economía Política, escribía que el administrador debe poseer una síntesis de
innumerables cualidades raramente encontradas en un solo individuo, a saber:
Capacidad de previsiones y cálculos, para que sus planes estén bien funda-
mentados; perseverancia y constancia de propósitos al ejecutar sus planes;
discreción y decisión de carácter para poder entender y dirigir los esfuerzos de los
demás;
Conocimiento, tanto del estado del mundo en general, como de los detalles de
los empleos y empresas particulares, para poder dirigir algunos ramos de la
producción. Newman dice que las funciones de la administración consisten en:
planeamiento, arreglo y conducción de los diferentes procesos de producción.
John Stuart Mill (1806-1873), filósofo utilitarista, hijo de James Mill, publicó
también un libro, Principios de Economía Política, donde propone un concepto de
control básicamente orientado hacia el problema de cómo evitar hurtos en las
empresas.
El liberalismo económico corresponde al período de máximo desarrollo de la
economía capitalista, la cual, basada en el individualismo y en el juego de las leyes
económicas naturales, pregonaba la oferta libre. Esta a su vez, generó áreas de
intensos conflictos sociales. La acumulación creciente del capital originó profundos
desequilibraos debido a la dificultad de asegurar inmovilizaciones con ingreso
compatible para el buen funcionamiento del sistema.
A partir de la segunda mitad del siglo XIX, el liberalismo económico comenzó a
perder influencia, debilitándose a medida que el capitalismo se afianzaba con el
surgimiento de los Du Pont, Rockefeller, Morgan, Krupp, entre otros. El nuevo
capitalismo se inicia con la producción a grande escala y a partir de las grandes
concentraciones de maquinaria y de mano de obra, generando situaciones
extremadamente problemáticas de organización del trabajo, de ambiente, de
concurrencia económica, de estándar de vida, etcétera.
31
El socialismo y el sindicalismo pasan a ser los agentes esenciales de la nueva
civilización, obligando al capitalismo del siglo XX a dirigirse por el camino del máximo
perfeccionamiento posible de todos los factores de producci6n y a su adecuada
remuneración. Así, cuanto mayor era la presión ejercida por las exigencias
proletarias, tanto menos graves se tornaban las injusticias y más acelerado e intenso
el proceso de desarrollo tecnológico. Dentro de esa nueva situación, surgen los
primeros esfuerzos realizados por las empresas capitalistas para la implantación de
métodos y procesos de racionalizaci6n del trabajo, cuyo estudio metódico y
exposición teórica coincidirían con el inicio del presente siglo.
Época precolombina:
En esta época fueron tres las culturas las que afectaron principalmente los
cambios administrativos ; la cultura Maya, la Olmeca y la Azteca. En ellas tuvo gran
importancia la administración sí analizamos encontramos que en ellas existía una
estructura organizacional muy compleja, al igual que sistemas económicos y políticos
perfectamente bien definidos. Contaban con ejércitos, sindicatos, sistemas culturales,
comercio, etc.
Época Colonial:
En esta época de la colonia, fueron implantados sistemas que provenían del
viejo continente, no se puede considerar que estos sistemas hayan beneficiado del
todo al aspecto administrativo ya que las culturas mencionadas en el punto anterior
tenían sistemas muy avanzados para su época y sobre todo diferentes a los que
implantaron los españoles
México independiente:
Esta época se caracterizó por la inestabilidad, debido a que existían diferentes
corrientes y cada una pretendía imponer la forma de administrar, por lo que la
administración se vio terriblemente afectada.
Periodo de reforma:
En esta época, se dieron cambios importantes como la separación de la
iglesia del Estado, la nacionalización de los bienes eclesiásticos y la libertad de
cultos, esto permitió que los aspectos administrativos tuvieran gran avance.
El Porfiriato:
Durante el Porfiriato, se dieron cambios importantes en aspectos industriales,
eléctricos, ferroviarios y de liberalismo económico, lo que trajo como consecuencia,
cambios importantes en los aspectos administrativos.
Revolución mexicana:
Se caracterizó por un desequilibrio y desorden en el aspecto económico,
político, social y por un gran desequilibrio y descontento en los aspectos
administrativos.
Regímenes pos-revolucionarios:
En esta época surge la constitución mexicana, la cual en su artículo 123 hace
referencia a las relaciones laborales y la creación de los sindicatos y con ellos se ven
grandes cambios en los procesos administrativos.
Época moderna:
32
México no ha madurado aún social, económica y políticamente, es un país en
vías de desarrollo. Sin embargo, en cuanto al tiempo, México es una de las
comunidades más antiguas de América. Por lo tanto, el tiempo no cuenta por si solo
en el proceso, relativamente pequeño hacia la madurez. Son necesarios muchos
otros factores. Los geográficos y demográficos son quizás los más importantes. El
desarrollo de la administración en un país puede usarse, en cierta medida, como
índice de la madurez nacional. En este contexto, podemos afirmar que la
administración en México, durante esta época moderna, presenta significativos
avances, más no los suficientes para reflejar resultados notoriamente favorables en
el entorno.
Básicamente, los aspectos en los que se debe poner mayor énfasis, son los
siguientes:
33
marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad
institucional.
Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los
miembros de la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben
conducirse en ésta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede
ver que la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas
de la empresa.
Desde un punto de vista general, podría decirse que las organizaciones
comprometidas con el éxito están abiertas a un constante aprendizaje. Esto implica
generar condiciones para mantener en un aprendizaje continuo y enmarcarlas como
el activo fundamental de la organización.
Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más
flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del
aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover
equipos de alto desempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica
generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la
innovación.
Si bien es cierto, que han sido muchos los esfuerzos de transformación que
han fracasado en las instituciones tanto públicas como privadas, no es menos cierto,
que la falta de planificación y liderazgo en esas organizaciones ha generado el
deterioro en sus funciones Guédez (1997) mantiene, entre otras cosas, una inquietud
impostergable: ¿cómo ejercer un compromiso gerencial que realmente incentive el
cambio y la creatividad?. Se pudiera hablar de dos esferas complementarias de
acción. La primera se asocia con el ejercicio de un estilo en donde, además de
gerenciar el trabajo, también se gerencie el cerebro y el corazón. Por su parte, la
segunda se relaciona con el establecimiento de condiciones organizativas favorables.
Mediante los procesos de transformación organizacional, algunos gerentes
han eludido aspectos coyunturales como la cultura organizacional, se ha interpretado
muy superficialmente el rol del líder dentro de un proceso de cambio, se ha ignorado
lo importante y estratégico que constituye el hecho que: si no hay una visión
compartida, nunca se generará la suficiente energía y significado que movilice a la
organización y a su recurso humano en el proceso de cambio.
El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito es la calidad de sus
líderes con plena libertad en el sentido de su emancipación, poseedores de un alto
nivel de capacidades, lo cual le permite gerenciar el cambio con visión proactiva.
Cordeiro (1996) sostiene que el énfasis en los costos, clientes, caos y competitividad,
son factores sobre los cuales la gerencia de activos humanos está orientando sus
decisiones y acciones en forma global y estratégica, de manera tal de agregar valor
en forma sistemática y continua a los procesos de la organización.
Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la
organización piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el
conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso
flexible ante los cambios introducidos por la organización; una estructura plana, ágil,
reducida a la mínima expresión que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a
quienes participen en la ejecución de los objetivos organizacionales; un sistema de
recompensa basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el
riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización.
34
Ciertamente, ninguna organización escapa a esta realidad de cambio, con la
adopción de nuevas tecnologías (Calidad de gestión, Reingeniería de procesos,
Benchmarking, Outsourcing, etc) han visto excelentes resultados. No obstante, es
mucho lo que se debe seguir aprendiendo.
Cultura Organizacional
35
proceso. Es por ello, que la cultura no sólo incluye valores, actitudes y
comportamiento, sino también, las consecuencias dirigidas hacia esa actividad, tales
como la visión, las estrategias y las acciones, que en conjunto funcionan como
sistema dinámico.
Características de la Cultura
36
interpersonales, sistema de recompensa , toma de decisiones, filosofía y mitos que,
en su totalidad, constituyen la cultura.
Tanto en sus dimensiones generales como en sus horizontes más específicos,
la cultura encarna una manifestación social e histórica. Además, la cultura se
expresa en un determinado espacio y en un determinado lugar de los cuales recibe
influencias.
La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran
correcto o incorrecto, así como sus preferencias en la manera de ser dirigidos.
La diferencia entre las distintas filosofías organizacionales, hace que se
considere la cultura única y exclusiva para cada empresa y permite un alto grado de
cohesión entre sus miembros, siempre y cuando sea compartida por la mayoría.
Los planteamientos anteriormente señalados, se mantienen, porque a partir de
sus raíces toda organización construye su propia personalidad y su propio lenguaje.
Los cuales están representados por el modelaje ( tácticas o estrategias) de cada uno
de sus miembros.
Al respecto Guiot considera que la cultura organizacional:
• Permite al individuo interpretar correctamente las exigencias y comprender la
interacción de los distintos individuos y de la organización. Da una idea de lo
que se espera. Ofrece una representación completa de las reglas de juego sin
las cuales no pueden obtenerse poder, posición social ni recompensas
materiales.
• En sentido opuesto, le permite a la organización aprender. Es sólo gracias a
su cultura que la organización puede ser más que la suma de sus miembros.
La cultura organizacional desempeña el papel de una memoria colectiva en la
que se guarda el capital informático. Esta memoria le da significación a la
experiencia de los participantes y orienta los esfuerzos y las estrategias de la
organización.
• Es a través de la cultura organizacional que se ilumina y se racionaliza el
compromiso del individuo con respecto a la organización. Las organizaciones
se crean continuamente con lo que sus miembros perciben del mundo y con lo
que sucede dentro de la organización.
Valores Organizacionales
37
Los valores representan la base de evaluación que los miembros de una
organización emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos
reflejan las metas reales, así como, las creencias y conceptos básicos de una
organización y, como tales, forman la médula de la cultura organizacional.
Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el
éxito en términos concretos para los empleados y establecen normas para la
organización. Como esencia de la filosofía que la empresa tenga para alcanzar el
éxito, los valores proporcionan un sentido de dirección común para todos los
empleados y establecen directrices para su compromiso diario.
Los valores inspiran la razón de ser de cada Institución, las normas vienen a
ser los manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las
personas.
Por lo tanto, toda organización con aspiraciones de excelencia debería tener
comprendidos y sistematizados los valores y las ideas que constituyen el
comportamiento motor de la empresa.
En consecuencia, los planteamientos descritos anteriormente, conducen a
pensar que los valores están explícitos en la voluntad de los fundadores de las
empresas, en las actas de constitución y en la formalización de la misión y visión de
las organizaciones. El rasgo constitutivo de valor no es sólo la creencia o la
convicción, sino también su traducción en patrones de comportamiento que la
organización tiene derecho de exigir a sus miembros. Los valores se generan de la
cultura de la organización, por lo tanto, son acordados por la alta gerencia.
Igualmente son exigibles y se toman en cuenta para la evaluación y el desarrollo del
personal que integra la organización.
38
colectivo organizacional del quehacer diario, lo que la organización propone como
beneficioso, correcto o deseable.
Al proactivarse un valor se crean condiciones que permiten elegir, escoger o
seleccionar los valores que la organización oferta y propone. Esto a su vez, invita a
compartir un sentimiento de pertenencia a cada uno de sus miembros e influye en
sus manifestaciones conductuales.
Por lo anteriormente señalado, se pude discernir que para desarrollar una
verdadera cultura organizacional, es necesario que la alta gerencia desarrolle una
filosofía global que guíe la actuación de cada uno de los miembros de la
organización.
Las acciones de la gente se basan siempre en parte de las consideraciones
básicas que hacen. Al respecto se considera que es importante que la alta gerencia
desarrolle su propia filosofía donde incluya sus experiencias previas, su educación y
antecedentes, así como, sus consideraciones básicas acerca de la gente y la
necesidad de ganar el compromiso de los subordinados con base a los valores de la
organización.
Al estudiar cada uno de los enfoques de cultura organizacional, se ha podido
observar que los autores citados, han enfatizado sobre el comportamiento de las
organizaciones y, de las modificaciones permanentes y vertiginosas de las
condiciones competitivas a que están sujetas las organizaciones.
Por tanto, las organizaciones exitosas serán aquéllas que sean capaces de
reconocer y desarrollar sus propios valores basados en su capacidad de crear valor a
través de la creación del conocimiento y su expresión.
39
Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda
gerencia debería adoptar para el logro del éxito en el alcance de los objetivos
establecidos, según las orientaciones preestablecidas por la visión de la
organización.
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deseado, sino analizar profundamente el estado de transición necesario para que la
organización se mueva hacia el objetivo deseado.
Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compro-
miso, inversión y dedicación al logro de la nueva situación; que si no se cuenta con la
participación activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisión en la
empresa, es muy probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que
puede ser perjudicial para la organización.
El nuevo escenario a que están sujetas las organizaciones, son los cambios
apresurados que demandan alta flexibilidad y capacidad de adaptación a las
exigencias de su entorno. En este sentido, deben entenderse los cambios como retos
permanentes capaces de asegurar el fracaso o el éxito de una organización.
En consecuencia, es de gran importancia para las empresas conocer el grado
de madurez y disposición que se tenga en el momento de enfrentar los cambios. Una
experiencia positiva está dada cuando se refleja la aceptación por parte de los
empleados de nuevas políticas, actitud positiva hacia la innovación y el éxito
alcanzado en procesos anteriores.
Un elemento clave para la aceptación del cambio de cultura, es la
comunicación. La transmisión de valores, creencias a través de procesos de
comunicación efectivos.
La claridad de las expectativas se relaciona con la apertura comunicacional en
relación con el tema, en todos los niveles de la organización, y la información
pertinente y oportuna sobre el proceso de cambio a implantarse.
Para muchas organizaciones, una gerencia de cambio organizacional significa
también pasar de una cultura tradicional -en la cual prevalecen estilos burocráticos,
motivacionales y valores por el poder y la afiliación, y un clima de conformidad; a una
cultura del desempeño, donde es posible aportar nuevas ideas; la gente puede
asumir riesgos calculados y es incentivada a establecerse metas retadoras, mediante
el reconocimiento del mérito y los resultados excelentes.
Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un
entorno más competitivo, se puede pensar que la disposición organizacional, el
equipo humano y el proceso de implantación del cambio, exigirán características
personales fundamentalmente orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con
estándares de excelencia, que permitan incrementar la productividad y la efectividad
organizacional.
En otras palabras, es indispensable que la gente posea una serie de
competencias directamente asociadas con la excelencia en sus respectivas áreas de
responsabilidades, para poder garantizar mayor competitividad.
Las organizaciones deben mantener gerentes con visión hacia la eficacia y
efectividad, fundamentados en una filosofía asertiva de cambio, lo cual les permite la
posibilidad de crear nuevos paradigmas a partir del desarrollo personal para el logro
de mejoramiento continuo.
La gerencia debe desarrollar habilidades que le permitan reconocer la
importancia y beneficios de una buena comunicación y aplicar estrategias efectivas
para mejorar la red comunicacional en la organización.
41
La alta gerencia debe plantearse como prioridad el aprovechamiento máximo
del potencial humano y tecnológico; lo cual es de vital importancia, para incrementar
la efectividad y productividad.
Es importante que las organizaciones comiencen por modelar los perfiles
gerenciales, a fin de crear compromiso a la gerencia en relación al negocio; es decir,
que éstos se consideren socios del negocio y se logre una visión compartida,
entendiendo y compartiendo las necesidades y puntos de vista de los clientes, y
constituyendo equipos multidisciplinarios para el logro de objetivos estratégicos
claramente definidos. Sólo una misión compartida asegura el éxito en el logro de los
objetivos.
Por mucho tiempo se pensó que una persona nacía ya con ciertas
características propias que lo perfilaban como un dirigente exitoso. No obstante, hoy
en día, las modernas teorías de la administración coinciden en afirmar que con las
técnicas adecuadas se puede llevar a cabo una óptima dirección, esto significa que
cualquier persona puede aprender a dirigir, independientemente de sus
características personales.
Lo que si es cierto es que algunas personas poseen características de
comportamiento que pueden facilitarles o dificultarles a dirigir con éxito.
Sin embargo, si la persona se lo propone, puede perfectamente modificar su
conducta reforzando lo que le ayuda y eliminando lo que le afecta.
Antes se pensaba que un hombre fuerte y enérgico debía ser un buen
dirigente, después de esto, esta idea cambia y se piensa que un hombre cálido y
amable tendrá mayores posibilidades de éxito.
Estas dos formas de pensar están directamente relacionadas con dos
escuelas de la administración que son: el Taylorismo, la cual aseguraba que la forma
de aumentar la producción era mejorar técnicas y métodos de trabajo; que los
trabajadores deben ser meros seguidores de lo establecido, instrumentos o
máquinas manipuladas por sus dirigentes. La administración no debía considerar
problemas ni emociones humanas.
Esta forma de administrar nos lleva a imaginar a un tipo de dirigente duro y
poco preocupado por la gente, interesado solamente en las tareas que el trabajador
debía desempeñar.
La escuela de las relaciones humanas de Elton Mayo puntualizaba que
además de contar con buenos métodos tecnológicos, la administración debía de
ocuparse de los problemas humanos. La administración debía tomar en cuenta los
sentimientos y las actitudes humanas y alcanzar las metas a través del
convencimiento y motivación, más que el uso de la fuerza.
42
estratégicas, las que atañen a la supervivencia, a nuevas direcciones, a cambios en
la organización, a elección entre individuos que compiten.
Una decisión es una elección que se hace entre dos o más alternativas
disponibles. Aunque se piensa que la toma de decisiones se debe cubrir únicamente
en la planeación, la mayor parte de autores coinciden que se toman decisiones en
las demás etapas del proceso administrativo.
Los problemas no solucionados y las posibilidades obligan a los administradores a
tomar decisiones. Esta función debe darse mediante un proceso, este a su vez
puede ser:
43
resuelto por la alternativa implantada, los administradores deben continuar buscando
e implantando alguna otra alternativa que reduzca el efecto del problema existente.
Sin embargo, también pueden ser útiles para tomar decisiones los esfuerzos
para obtener hechos críticos, aumentar la gama de opciones y medirlas con criterios
de contribución a los objetivos, a la economía y con respecto a su facilidad de puesta
en práctica.
Con frecuencia los aspectos económicos de muchas decisiones se prestan a
una cuantificación. Como resultado, se han desarrollado una serie de métodos
cuantitativos, como el análisis de punto de equilibrio, la matriz de resultados, el árbol
de decisiones, el análisis de decisiones de inventario, la programación lineal y la
teoría de colas como auxiliares en la elaboración de alternativas de decisión. Con
frecuencia el análisis que se lleva a cabo para preparar la información de estos
métodos cuantitativos ayuda en gran medida a tomar la decisión.
Con respecto a lo que un director de escuela y específicamente a la estructura
de esa organización educativa se deberá implementar un común de decisiones que
sean tomadas por grupos y/o cuerpos técnicos. Los directores tenderán a la
utilización de los grupos cuando consideren que éstos pueden proporcionar
conocimientos adicionales sobre el problema, que pueden planificarlo, cuando es
probable que acepten su propia solución, su aceptación sea crítica y tengan metas
compatibles con los de la organización.
44
La fijación de metas cabría dentro de la planeación y no del liderazgo, puesto
que ésta ocurre sólo con respecto a las metas prefijadas.
Es posible que lo único que la definición de liderazgo logre es hacer observar
que existe, implicado en muchos patrones de la actividad de administración, un
proceso de contactos y de comunicación con subordinados, para influir sobre ellos
con el objeto de que realicen el trabajo.
Quizá la forma más antigua de intentar descubrir la clave para un liderazgo
efectivo es observando los rasgos de los líderes.
Una manera de observar el liderazgo es comparar rasgos; por ejemplo:
inteligencia, confianza en sí mismo, etc., de personas que son líderes y de otras que
no los son, para ver si existen diferencias, como la habilidad social, motivación y
desempeño en el trabajo, habilidad mental, personalidad; sin embargo los rasgos no
sugieren un éxito o fracaso.
Proporcionar lineamientos y dirección para coordinar los esfuerzos de los
subordinados es una habilidad de liderazgo que los administradores que no tienen
éxito y que no la poseen. Otras habilidades que están relacionadas, aunque menos
claramente, con el éxito en la administración incluyen inteligencia, confianza en sí
mismo y fuerza de voluntad.
El líder se caracteriza por un fuerte impulso hacia la responsabilidad y hacia la
terminación de tareas, tiene un impulso para ejercer iniciativa en situaciones
sociales, confianza en sí mismo y un sentimiento de identidad personal, disposición a
aceptar las consecuencias de sus decisiones, disposición para mitigar tensiones
interpersonales, disposición para tolerar frustración y retrasos, habilidad para influir
sobre otras personas y capacidad para estructurar sistemas de interacción social
para lograr el propósito que se tiene a la vista
Estilos de administración
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administrador es una suprema preocupación por la tarea misma y no por los
trabajadores como personas.
Un estudio realizado recientemente por un grupo de investigadores de la materia,
coinciden en mencionar, las siguientes aptitudes y habilidades como indispensables
para el buen desempeño de un administrador:
46
emprendedora, desde aprender de los sabios en los primeros años, hasta
confiar en su propia intuición (sabiduría), con el paso del tiempo.
Debe hacer carrera, concentrándose en sus primeros años en los resultados
sin importar los costos, pero nunca sacrificar su salud y la familia, para
no enloquecer en el intento. Para luego dedicarse a liderar y definir ideales
organizacionales, con el respeto ganado en los años de una trayectoria de
resultados intachables.
Capacidad de transformación y flexibilidad, desde un gestor a un líder.
Debe preocuparse en todo momento, de mantener el conocimiento de y en su
organización, pues este le ha permitido ser lo que ella es hoy, y será lo
que la mantendrá vigente, en su permanente necesidad de adaptación sin
perder integridad.
Debe ser un gestor del talento y del conocimiento.
Debe ser un administrador hábil de la complejidad, mediante canales y
filtro tecnológicos y convencionales. Desde reuniones en casa con altos
directivos, hasta potentes sistemas de control de gestión, que le entreguen
alertas tempranas en su PALM y NOTEBOOK, y le permita negociar
certeramente al cuidado de indicadores en función de premios y
reconocimientos (recuerde que no sólo de pan vive el hombre).
Debe recordar que el presente Siglo XXI le depara inesperados aumentos de
costos en insumos vitales; apertura de nuevos mercados pero también de
infinitos competidores que viene a mascar su trozo de queso; que las
principales fortunas y éxitos se han conseguido en momentos de crisis; que
siempre hay otros que pueden hacer cosas mejores que usted, menos el
dirigirlos a ellos; y que la felicidad no está en los negocios, sino en la familia.
EL ADMINISTRADOR DEBE:
1.- Tener presente que por el solo hecho de ingresar a la comunidad profesional, se
compromete a respetar y promover la buena imagen de la Administración,
procurando el desarrollo de la misma para que sea prestigiada, dignificada y
reconocida.
2.- Mantener la más alta calidad profesional y ética en la aplicación de los modelos,
los sistemas, las técnicas y los procedimientos administrativos, independientemente
de las condiciones en que se desempeñe.
3.- Esforzarse por lograr relaciones constructivas y armoniosas que faciliten
satisfacer las necesidades y las expectativas de los clientes que permiten que la
compañía permanezca en el mercado; y las de la personas que integran la empresa,
en un marco de derecho, dignidad, integridad, comprensión y respeto mutuo.
4.-Ser leal a la empresa de la que forma parte, trabajando para lograr la misión y
cumplir sistemáticamente con los requerimientos de los productos, de los servicios,
de los procesos y de los sistemas, mediante la aplicación sistemática de la mejora
contínua, en un marco de productividad, colaboración, disciplina y compañerismo;
sólo limitado por lo que coarte la permanencia de la compañía en el mercado.
47
5.- Adoptar siempre una actitud de respeto y atención hacia las personas que
integran la empresa, especialmente hacia los de nueva incorporación, ayudándolos a
que adquieran los valores, los conocimientos, las habilidades y las actitudes
necesarias para el desempeño adecuado del trabajo.
6.- Mantener dentro y fuera del ejercicio de la profesión y aún en el ámbito de la vida
privada, su calidad e integridad personal y profesional, siendo honesto, veraz y gentil.
7.-Mantenerse en constante formación personal y profesional para ayudar siempre
en forma adecuada a su familia, a ala empresa de la que forma parte, a las personas
que integran la empresa, a la sociedad y a su país.
8.- Promover y participar en la búsqueda, desarrollo y difusión de nuevos
conocimientos, técnicas, habilidades y actitudes en el campo de la administración.
9.-Adoptar siempre una actitud de respeto y atención hacia los estudios de la
profesión, ayudándolos a que adquieran los principios, los conocimientos, las
habilidades y las actitudes adecuadas para un desempeño profesional competente.
10.- Respetar personal y profesionalmente a su colegas, absteniéndose de
subestimarlos y de emplear su eventual conocimiento de antecedentes personales,
ideológicos, políticos o de otra naturaleza que puedan ocasionar un perjuicio o un
desprestigio personal o profesional.
48
49
TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN (HENRY FAYOL)
50
Planificación, Organización, Dirección, Coordinación y Control
• Administrativas
• Técnicas
• Comerciales
• Financieras
• Contables
• De seguridad
Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco
funciones esenciales. Es necesario no confundirlas con la dirección, porque dirigir es
conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores
ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone, es asegurar la marcha
de las seis funciones esenciales; la administración no es sino una de las seis
funciones, cuyo ritmo es asegurado por la dirección.
51
7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los
empleados como para los patronos.
8. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la
responsabilidad final pero también necesitan dar autoridad suficiente a sus
subalternos para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema
consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada caso.
9. Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy
generalmente por cuadros y líneas de un organigrama, pasa en orden de
rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el
momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o
posición más adecuados para él.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus
subalternos.
12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es
conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización.
13. Iniciativa: Dar libertad a los subalternos para concebir y llevar a cabo sus
planes, aún cuando a veces se comentan errores.
14. Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un
sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la
comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre
que fuera posible.
LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
Frederick W. Taylor
52
Sus obras: "Principios de la administración pública", "Fundamentos de
administración científica", "Las correas" y muchos tratados más.
Características
53
Principios de la administración científica de Taylor
54
PERSPECTIVA
Principio de excepción
55
• Fijar normas estandarizadas para el trabajo.
• Fijar normas estandarizadas para las operaciones.
• Establecer instrucciones precisas.
• Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.
56
b. Se hizo necesario un modelo de organización racional, capaz de caracterizar
todas las variables involucradas, y el comportamiento de los miembros,
aplicable a la fábrica y a todas las formas de organización humana.
c. El creciente tamaño y la complejidad de las empresas pasaron a exigir
modelos organizacionales mejor definidos. La "industria en gran escala
depende de la organización, de la administración y de las personas con
diferentes habilidades. Hombres y mujeres deben situarse en diferentes
sectores de producción y en diferentes niveles jerárquicos: deben ejecutar
tareas específicas, y ser dirigidos y controlados". La teoría clásica y la teoría
de las relaciones humanas mostraron ser insuficientes.
d. El resurgimiento de la sociología de la burocracia. Según esta teoría, se puede
pagar a un hombre para que actúe y se comporte de cierta manera
predeterminada, la cual debe explicársele exacta y minuciosamente,
impidiéndosele, que sus emociones interfieran con su desempeño. La
sociología de la burocracia propuso un modelo de organización y los
administradores no tardaron en intentar aplicarlo a sus empresas. A partir de
allí surge la teoría de la burocracia en la administración.
Orígenes de la Burocracia
Tipos de Sociedad
57
Tipos de Autoridad
a) Autoridad tradicional
Cuando los subordinados consideran que las órdenes de los superiores son
justificadas porque ésa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. El dominio
patriarcal del padre de familia, representa el tipo más puro de autoridad tradicional. El
poder tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia y es conservador.
Todo cambio social implica ruptura de las tradiciones.
En la dominación tradicional, la legitimación del poder viene dada de la
creencia en el pasado eterno, en la justicia y en la pertinencia de la manera
tradicional de actuar. El líder tradicional es el señor que comanda, en virtud de su
estatus de heredero o sucesor. Aunque sus órdenes sean personales y arbitrarias,
sus límites se fijan a partir de costumbres y hábitos, y sus súbditos obedecen por
respeto a su estatus tradicional.
Cuando la dominación tradicional, se extiende, puede asumir 2 formas de
aparato administrativo para garantizar su supervivencia:
58
1. Forma patrimonial: los funcionarios que preservan la dominación tradicional
son los servidores del "señor" y dependen económicamente de él.
2. Forma feudal: el aparato administrativo presenta mayor grado de autonomía
con relación al "señor", puesto que los funcionarios, son sus aliados
prestándole un juramento de fidelidad. Los vasallos ejercen una jurisdicción
independiente, disponen de sus propios dominios administrativos y no
dependen del "señor" en lo que atañe a remuneración y subsistencia.
b) Autoridad carismática
Los subordinados aceptan las órdenes del superior como justificadas, a causa
de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se
identifican. Carisma: cualidad extraordinaria e indefinible en una persona. El poder
carismático es un poder sin base racional, es inestable y adquiere características
revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibirlo en herencia.
El líder se impone por ser alguien fuera de lo común, que posee habilidades
mágicas o muestras de heroísmo o poder mental de persuasión y no debido a su
posición o jerarquía. Es una autoridad basada en la devoción afectiva y personal y en
el arrebato emocional de los seguidores hacia la persona que posee el mencionado
carisma.
La legitimación de la autoridad carismática proviene de las características
personales carismáticas del líder y de la devoción y arrebato que consigue imponer a
sus seguidores.
Cuando la dominación carismática incluye un número de seguidores, el
aparato administrativo está constituido por los discípulos y subordinados más leales y
devotos, para desempeñar el papel de intermediarios entre el líder carismático y la
masa. Ese aparato administrativo es inconstante e inestable. El personal
administrativo es escogido y seleccionado según la confianza que el líder deposite en
los subordinados. La selección se basa en la devoción, autenticidad y confiabilidad
del subordinado. Si el subordinado deja de merecer la confianza del líder, pasa a ser
sustituido por otro más confiable.
59
virtud de su posición alcanzada ejerce el poder dentro de los límites fijados por las
normas y reglamentos sancionados legalmente.
El aparato administrativo que corresponde a la dominación legal es la
burocracia, y su fundamento son las leyes y el orden legal. La posición de los
funcionarios y sus relaciones con el gobernante, los gobernados y sus colegas, son
definidas por reglas impersonales y escritas, que delinean, la jerarquía del aparato
administrativo, los derechos y deberes inherentes a cada posición, etc. La burocracia
es la organización típica de la sociedad moderna democrática y de las grandes
empresas. La autoridad legal, abarca la moderna estructura del Estado y las
organizaciones no estatales. A través del "contrato" las relaciones de jerarquía en
ella pasan a constituir esquemas de autoridad legal.
60
4. Impersonalidad en las relaciones
5. Jerarquía de autoridad
6. Rutinas y procedimientos estandarizados
7. Competencia técnica y meritocrática
8. Especialización de la administración, independientemente de los propietarios
9. Profesionalización de los participantes
10. Completa previsión del funcionamiento.
61
los 3 modelos, ya que la organización, constituida por personas, se considera una
máquina construida para cumplir una tarea. Katz y Kahn explican que algunos de los
conceptos explícitos o implícitos de la teoría de la máquina son:
Criticas a la burocracia
62
7. Las comunicaciones se bloquean o distorsionan a causa de las divisiones
jerárquicas;
8. Los recursos humanos de la burocracia no se utilizan plenamente por diversas
causas;
9. No puede asimilar la influencia de nuevas tecnologías ni de los científicos que
ingresan a la organización;
10. Puede modificar la estructura de la personalidad de aquellas personas que
reflejan al hombre obtuso, oscuro.
63
"La estrategia de sistema cerrado busca la certeza, incorporando variables
asociadas a la iniciativa que se tiene como meta. La estrategia de sistema abierto
alterna su atención entre la iniciativa que se tiene como meta y la supervivencia e
incorpora la incertidumbre. La teoría de la burocracia concibe las organizaciones
como si fueran entidades absolutas, existiendo en el vacío, como sistemas cerrados.
La burocracia define su propio modo de reclutar sus funcionarios, las relaciones entre
ellos, etc., sin depender de la colectividad que la sustenta o del ambiente que la
rodea. La burocracia es libre de cualquier intervención externa.
Otras críticas:
1. Weber no incluyó la estructura informal en su tipo ideal de burocracia. Los
miembros son percibidos como seguidores de normas y procedimientos, en un
sentido mecanicista;
2. las distinciones de Weber entre los tipos de autoridad son exageradas;
3. en la organización, el conflicto interno se considera indeseable. Asume que el
conflicto no parece existir;
4. el concepto de objetivos organizacionales presenta una variedad de
problemas.
64
1. La teoría clásica se preocupó por detalles como la máxima amplitud de
control, la asignación de autoridad y responsabilidad, número de niveles
jerárquicos, agrupamiento de funciones, mientras que la teoría de Weber se
preocupó más por los grandes esquemas de la organización;
2. En cuanto al método, los clásicos utilizaron un enfoque deductivo, mientras
que Weber es inductivo;
3. La teoría clásica se refiere a la moderna organización industrial, mientras que
la teoría de Weber es integrante de una teoría general de la organización
social y económica;
4. La teoría clásica presenta una orientación normativa, prescriptiva, mientras
que la orientación de Weber es más descriptiva y explicativa.
65
constante durante los experimentos. Los resultados fueron ambiguos. Cuando fueron
mejoradas las condiciones de iluminación de los grupos experimentales, la
productividad tendía a incrementarse según lo previsto, aunque los aumentos no
eran uniformes. Pero la productividad tendía a seguir incrementándose cuando
empeoraban las condiciones de iluminación, y para complicar aún más las cosas, la
producción de los grupos de control también tendía a mejorar cuando se modificaban
sus condiciones de iluminación, pese a que no se habían hecho cambios en la
iluminación del grupo de control. Era evidente que alguna otra cosa además de la
iluminación estaba influyendo en el desempeño de los trabajadores.
En un nuevo conjunto de experimentos, un pequeño grupo de trabajadores fue
puesto en un cuarto separado y algunas variables fueron alteradas: se aumentaron
los sueldos; se introdujeron periodos de descanso de diversa duración; la jornada y
la semana laborable fueron acortadas. Los investigadores, que ahora fungían como
supervisores, también permitieron a los grupos escoger sus periodos de descanso y
opinar en otros cambios propuestos. Y otra vez los resultados fueron ambiguos. El
desempeño tendía a aumentar con el tiempo, pero crecía y disminuía de manera no
uniforme. Durante la realización de esta serie de experimentos se contó con la
participación de Elton Mayo (1880-1949) y algunos colegas suyos de la Universidad
de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson.
En estos experimentos y en otros posteriores Mayo y sus colegas decidieron
que los incentivos financieros, cuando se ofrecían, no eran la causa de los
incrementos de la productividad. Pensaban que una compleja cadena de actitudes
había afectado esos aumentos. Como habían sido seleccionados para recibir
atención especial, los grupos experimentales y de control adquirieron un orgullo de
grupo que los motivaba para mejorar su desempeño en el trabajo. La simpática
supervisión había reforzado aún más la intensificación de su motivación. Los
investigadores sacaron la conclusión de que los empleados pondrían más empeño
en el trabajo si piensan que la gerencia se interesa por su bienestar y los
supervisores les prestan atención especial. Este fenómeno recibió después el
nombre de efecto de Hawthorne.
Los investigadores también concluyeron que los grupos informales de trabajo
(el ambiente social del personal) tienen gran influencia en la productividad. Muchos
de los empleados consideraban su trabajo como aburrido y sin sentido. Pero sus
relaciones y amistad con los compañeros de trabajo, algunas veces influidas por el
antagonismo común en contra de los "jefes", le daban un poco de sentido a su vida
laboral, proporcionándoles un medio parcial de protección contra la gerencia. Por
estas razones la presión de grupo, y no las exigencias de este último, tenían a
menudo la máxima influencia en la productividad del personal.
Así pues, para Mayo el concepto de hombre social" (motivado por
necesidades sociales, en busca de relaciones en el trabajo y que responde más a las
presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) tenía que reemplazar el
antiguo concepto de "hombre racional", motivado por necesidades económicas
personales."
66
Aportaciones y limitaciones del enfoque de relaciones humanas
Mayo y sus colegas fueron los primeros en aplicar el método científico en sus
estudios de la gente en el ambiente de trabajo. Los investigadores posteriores tenían
una formación más rigurosa en las ciencias sociales (psicología, sociología y
antropología), sirviéndose además de métodos más refinados de investigación. De
ahí que estos últimos hayan recibido el nombre de "científicos del comportamiento y
no ---teóricos de las relaciones "humanas".
Mayo y los teóricos de las relaciones humanas introdujeron el concepto de
"hombre social", motivado por el deseo de establecer relaciones con los demás.
Algunos estudiosos de la conducta, entre ellos Argyris, Maslow y McGregor,
sostuvieron que el concepto de "hombre” que se autor realiza explicaba de manera
más exacta la motivación del hombre.
67
Según Abraham Maslow, las necesidades que estamos motivados a
satisfacer caen dentro de una jerarquía. En la parte inferior de ésta se hallan las
necesidades físicas y de seguridad. En la parte superior se encuentran las
necesidades del ego (la necesidad de respeto, por ejemplo) y las de autorrealización
(entre las que se cuenta la necesidad de significado y crecimiento personal). En
general, las necesidades de nivel inferior han de ser satisfechas antes que se
examinen las de nivel superior. Puesto que muchas de ellas han sido satisfechas en
el mundo moderno, casi todos estamos motivados, por lo menos en parte, por las del
ego y las de autorrealización. El gerente que conoce estas necesidades está en
condiciones de utilizar distintas formas de motivar a sus subalternos.
Algunos psicólogos pensaron años después que también este modelo es
inadecuado para explicar debidamente lo que motiva al trabajador. Afirman que no
todos pasan en forma predecible de un nivel a otro en la jerarquía de necesidades.
Para algunos, el trabajo no es más que un medio de satisfacer sus necesidades de
orden inferior. A otros tan sólo les satisface ver cubiertas sus necesidades de orden
superior e incluso a veces optan por trabajos que amenazan su seguridad con tal de
alcanzar metas exclusivas. Para estos científicos de la conducta, el modelo más
realista de la motivación humana es el "hombre complejo". El buen gerente sabe que
no hay dos personas exactamente iguales y adapta sus intentos de influir en la gente
atendiendo a sus necesidades individuales.
Por su parte, Hugo Munstenberg como líder que era en los primeros estudios
en psicología industrial que se efectuaron en Harvard, aportó importantes obras a
esta nueva corriente de pensamiento de la administración. En esta época, la
administración no tenía bases firmes, debido a la falta de pretensión intelectual y la
mala aplicación de los presupuestamente expertos. Sin embargo, Munstenberg,
abogó en su libro por una mayor participación de la ciencia en la administración.
Creó el campo de la psicología industrial, aplicando sus técnicas de laboratorio para
medir diferencias psicológicas entre individuos y empleados en situaciones de
trabajo, y a través de esto, se abrió una nueva faceta de la administración, el estudio
y la explicación científica de las diferencias individuales.
68
remuneración a los obreros a los que llamo primas y tareas de Gantt. Así mismo
desarrollo métodos de adiestramientos de obreros para formarlos profesionalmente,
su aportación más relevante fue el desarrollo de técnicas graficas para planear y
controlar las cuales en la actualidad lleva su nombre.
MARY PARKER FOLLETT
Una discusión de la rama del comportamiento en el pensamiento
administrativo debe incluir las ideas de la trabajadora social Mary Paker Follet.
Virtualmente toda su vida estuvo dedicada al desarrollo de una nueva filosofía
administrativa que incorpora una comprensión de las motivaciones del individuo y del
grupo.
Básicamente, Follet enfatizaba que un hombre en su trabajo era motivado por
las mismas fuerzas que influían sobre sus tareas y diversiones fuera del trabajo y
que el deber del administrador era armonizar y coordinar los esfuerzos del grupo –
no forzar y manejar- En su trabajo de investigación, ella reconocía la necesidad de
que el administrador comprendiera los principios del concepto de grupo, los cuales
ella profetizó, algún día serían la base para todos los enfoques firmes en el orden
nacional e internacional sobre el comportamiento humano en las organizaciones.
FRANK y LILIAN GILBRETH
Cercanamente asociados a Taylor, los esposos Frank y Lilian Gilbreth,
hicieron también contribuciones originales a la escuela de administración tradicional
o científica. Se les conoce mejor por el desarrollo de sus reglas de la economía de
movimientos, particularmente los movimientos de las manos que ellos llamaron
“therbligs”. Utilizando esa herramienta analítica, las secuencias de los movimientos
estándares podrían ser prescritas.
Los Gilbreth, como Taylor, estaban orientados hacia el taller –esto es-,
estaban interesados en aumentos de la productividad. Además se interesaban en el
desarrollo de una ciencia del trabajo .
OLIVER SHELDON
Los conceptos de Sheldon establecieron un conjunto de funciones y principios
administrativos que lo podrían definitivamente situar dentro de la corriente de la
administración por procesos, sin embargo, su gran énfasis en la responsabilidad
administrativa; su visión de la industria, no como una masa de máquinas, sino como
un grupo de hombres, un complejo humano, y sus esfuerzos por sintetizar la
administración científica, con la ética social, lo podrían situar dentro de la corriente de
la escuela del comportamiento. Él, al igual que Follet, promovió el concepto de “el
hombre es primero”.
JAMES D. MOONEY
En 1962, James D. Mooney, concibió la idea de que la organización empleada
por todos los grandes administradores era la misma y procedió a probarlo. Su obra
dio énfasis y estatura a la corriente del proceso administrativo. Lo que obtuvo fue un
concepto de organización basado en procesos escalafonados, definiciones
funcionales de puestos y coordinación fundamental. Sin mencionar el elemento
humano, el de Mooney era un estricto enfoque ingenieril a la tarea del administrador
de lograr que se hiciera el trabajo a través de otros. En la actualidad se considera
ésta como la más completa descripción del análisis de la organización clásica.
69
ETAPA NEOCLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN
Contenido
70
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)
71
Definición
72
causan mayores dificultades en la implantación de la APO, pues si no se puede
medir el resultado es mejor olvidar el asunto.
Existe una gran participación del superior. La mayor parte de los sistemas de
la APO involucran más al superior que al subordinado. En algunos casos, el superior
establece los objetivos, los “vende”, los mide, y evalúa el progreso. Ese proceso,
frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos que una
administración por objetivos.
La implantación de la APO requiere del fuerte apoyo de un staff previamente
entrenado y preparado. El enfoque del tipo “hágalo usted mismo” no es aconsejable
en la APO, pues ésta exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede
ser efectuado por el staff.
Características
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posición, en función de los resultados esperados, pasando estos últimos a
conformar los estándares de desempeño bajo los cuales los gerentes serán
evaluados. Analizado el resultado final, el desempeño del gerente puede ser
evaluado objetivamente y los resultados alcanzados pueden compararse con
los resultados esperados.
Beneficios
Para el subordinado:
• Le permite conocer exactamente qué es lo que se espera él.
• Le permite mayor libertad de acción.
• Sus logros quedan registrados de una manera objetiva.
• Le permite "demostrar" objetivamente porqué no se pudo lograr algo.
• Le permite concentrarse en arreas concretas.
• Todo jefe tiene constantemente una idea de cual es su situación frente al
trabajo ya ante la empresa
• Lo anterior permita que el jefe pueda ser convencido de la justicia en las
promociones o ascensos
• Permite a todo jefe dar sus puntos de vista en contra de las metas que se
pretenden señalársele, pero no después de que no se lograron, ni bajo la
presión de la discusión o del conflicto, sino, por decirlo así, "en frío".
• Sabe siempre lo que se espera de él.
• Sabe cómo ha logrado mejorar o superar sus deficiencias.
• Las metas no se le van a imponer, sino que quizá el va a escoger el área en
que se han de lograr mejoras.
74
• Fija responsabilidades personales
• Permite pagar sueldos y salarios por eficiencia eliminando, o al menos
reduciendo las discusiones.
• Facilita y estimula la formación de grupo de trabajo.
• Es una base para el desarrollo de funcionarios
Limitaciones
• Coerción sobre los subordinados.
• Aprobación de objetos incompatibles.
• Exceso de papelería.
• Focalización de los resultados mas fácilmente medibles que sobre los
resultados mas importantes.
• Seguimiento rígido de objetivos que podrían ser abandonados.
• Necesariamente exigirá dedicarle al principio un tiempo mayor del que
ordinariamente ocupaban los jefes.
Determinación de objetivos
75
Por otra parte, la evaluación de los objetivos se efectuará con base en las
siguientes consideraciones:
a) Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados;
76
b) El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos: qué, cuánto,
cuándo. Los resultados esperados deben enunciarse en términos cuantificables y
bastante claros;
c) Centrar los objetivos en el trabajo y no en el hombre;
d) detallar cada objetivo en metas derivadas;
e) Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes;
f) Mantenerse dentro de los principios de la administración. Concentrarse en los
propósitos vitales del negocio y no dispersarse en actividades secundarias;
g) El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, pero no debe limitar la libertad
para escoger los métodos. debe indicar cuánto, pero no indicar cómo;
h) El objetivo debe ser difícil de alcanzar; exigir un esfuerzo especial, pero no al
punto de ser imposible;
i) El objetivo debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la
empresa;
j) El objetivo debe tener alguna relación remota con el plan de utilidades de la
empresa, que generalmente es el objetivo final.
Jerarquización de objetivos
77
a) Posición competitiva en el mercado;
b) Innovación y creatividad en los productos;
c) Productividad e índices de eficiencia;
d) Aplicación rentable de los recursos físicos y financieros;
e) Tasa de dividendos o índice de retomo del capital invertido (lucro);
f) Calidad de la administración y desarrollo de los ejecutivos; y
g) Responsabilidad pública y social de la empresa.
Críticas a la APO
78
• Aplicar la APO en áreas aisladas - no hacer participar globalmente la
empresa.
• Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.
• Concentrarse en individuos e ignorar los problemas del grupo.
• Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo: nunca
verificar como esta andando.
• Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose solo en los
objetivos personales.
Crítica de Levinson
Crítica de Lodi
79
TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS (TGS)
Antecedentes
80
dentro de colonias, las colonias dentro de culturas nutrientes, las culturas dentro de
conjuntos mayores de culturas, y así sucesivamente.
Conceptos de sistemas
Sistema
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Es "un todo organizado o complejo; un conjunto o combinación de cosas o
partes, que forman un todo complejo o unitario"
Elementos semánticos
Sistema: Cabe aclarar que las cosas o partes que componen al sistema, no se
refieren al campo físico (objetos), sino mas bien al funcional. De este modo las cosas
o partes pasan a ser funciones básicas realizadas por el sistema. Podemos
enumerarlas en: entradas, procesos y salidas.
Entradas (inputs): Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser
recursos materiales, recursos humanos o información. Las entradas constituyen la
fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas.
Las entradas pueden ser:
- en serie: es el resultado o la salida de un sistema anterior con el cual el sistema en
estudio está relacionado en forma directa.
- aleatoria: es decir, al azar, donde el termino "azar" se utiliza en el sentido
estadístico. Las entradas aleatorias representan entradas potenciales para un
sistema.
- retroacción: es la reintroducción de una parte de las salidas del sistema en sí
mismo.
Proceso: El proceso es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede ser
una máquina, un individuo, una computadora, un producto químico, una tarea
realizada por un miembro de la organización, etc.
En la transformación de entradas en salidas debemos saber siempre como se
efectúa esa dicha transformación. Con frecuencia el procesador puede ser diseñado
por el administrador. En tal caso, este proceso se denomina "caja blanca". No
obstante, en la mayor parte de las situaciones no se conoce en sus detalles el
proceso mediante el cual las entradas se transforman en salidas, porque esta
transformación es demasiado compleja. Diferentes combinaciones de entradas o su
combinación en diferentes órdenes de secuencia pueden originar diferentes
situaciones de salida. En tal caso la función de proceso se denomina una "caja
negra".
Caja Negra: La caja negra se utiliza para representar a los sistemas cuando no
sabemos que elementos o cosas componen al sistema o proceso, pero sabemos que
82
a determinadas corresponden determinadas salidas y con ello poder inducir,
presumiendo que a determinados estímulos, las variables funcionaran en cierto
sentido.
Salidas (outputs): Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de
procesar las entradas. Al igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de
productos, servicios e información. Las mismas son el resultado del funcionamiento
del sistema o, alternativamente, el propósito para el cual existe el sistema.
Las salidas de un sistema se convierte en entrada de otro, que la procesará
para convertirla en otra salida, repitiéndose este ciclo indefinidamente.
Relaciones: Las relaciones son los enlaces que vinculan entre sí a los objetos o
subsistemas que componen a un sistema complejo.
Podemos clasificarlas en :
- Simbióticas: es aquella en que los sistemas conectados no pueden seguir
funcionando solos. A su vez puede subdividirse en unipolar o parasitaria, que es
cuando un sistema (parásito) no puede vivir sin el otro sistema (planta); y bipolar o
mutual, que es cuando ambos sistemas dependen entre si.
- Sinérgica: es una relación que no es necesaria para el funcionamiento pero que
resulta útil, ya que su desempeño mejora sustancialmente al desempeño del sistema.
Sinergia significa "acción combinada". Sin embargo, para la teoría de los sistemas el
término significa algo más que el esfuerzo cooperativo. En las relaciones sinérgicas
la acción cooperativa de subsistemas semi independientes, tomados en forma
conjunta, origina un producto total mayor que la suma de sus productos tomados de
una manera independiente.
- Superflua: Son las que repiten otras relaciones. La razón de las relaciones
superfluas es la confiabilidad. Las relaciones superfluas aumentan la probabilidad de
que un sistema funcione todo el tiempo y no una parte del mismo. Estas relaciones
tienen un problema que es su costo, que se suma al costo del sistema que sin ellas
puede funcionar.
Atributos: Los atributos de los sistemas, definen al sistema tal como lo conocemos u
observamos. Los atributos pueden ser definidores o concomitantes: los atributos
definidores son aquellos sin los cuales una entidad no sería designada o definida tal
como se lo hace; los atributos concomitantes en cambio son aquellos que cuya
presencia o ausencia no establece ninguna diferencia con respecto al uso del
término que describe la unidad.
Contexto: Un sistema siempre estará relacionado con el contexto que lo rodea, o
sea, el conjunto de objetos exteriores al sistema, pero que influyen decididamente a
éste, y a su vez el sistema influye, aunque en una menor proporción, influye sobre el
contexto; se trata de una relación mutua de contexto-sistema.
Tanto en la Teoría de los Sistemas como en el método científico, existe un
concepto que es común a ambos: el foco de atención, el elemento que se aísla para
estudiar.
El contexto a analizar depende fundamentalmente del foco de atención que se
fije. Ese foco de atención, en términos de sistemas, se llama límite de interés.
Para determinar este límite se considerarían dos etapas por separado:
a) La determinación del contexto de interés.
b) La determinación del alcance del límite de interés entre el contexto y el sistema.
83
a) Se suele representar como un círculo que encierra al sistema, y que deja afuera
del límite de interés a la parte del contexto que no interesa al analista.
d) En lo que hace a las relaciones entre el contexto y los sistemas y viceversa. Es
posible que sólo interesen algunas de estas relaciones, con lo que habrá un límite de
interés relacional.
Determinar el límite de interés es fundamental para marcar el foco de análisis,
puesto que sólo será considerado lo que quede dentro de ese límite.
Entre el sistema y el contexto, determinado con un límite de interés, existen
infinitas relaciones. Generalmente no se toman todas, sino aquellas que interesan al
análisis, o aquellas que probabilísticamente presentan las mejores características de
predicción científica.
Rango: En el universo existen distintas estructuras de sistemas y es factible ejercitar
en ellas un proceso de definición de rango relativo. Esto produciría una
jerarquización de las distintas estructuras en función de su grado de complejidad.
Cada rango o jerarquía marca con claridad una dimensión que actúa como un
indicador claro de las diferencias que existen entre los subsistemas respectivos.
Esta concepción denota que un sistema de nivel 1 es diferente de otro de nivel
8 y que, en consecuencia, no pueden aplicarse los mismos modelos, ni métodos
análogos a riesgo de cometer evidentes falacias metodológicas y científicas.
Para aplicar el concepto de rango, el foco de atención debe utilizarse en forma
alternativa: se considera el contexto y a su nivel de rango o se considera al sistema y
su nivel de rango.
Refiriéndonos a los rangos hay que establecer los distintos subsistemas. Cada
sistema puede ser fraccionado en partes sobre la base de un elemento común o en
función de un método lógico de detección.
El concepto de rango indica la jerarquía de los respectivos subsistemas entre
sí y su nivel de relación con el sistema mayor.
Subsistemas: En la misma definición de sistema, se hace referencia a los
subsistemas que lo componen, cuando se indica que el mismo esta formado por
partes o cosas que forman el todo.
Estos conjuntos o partes pueden ser a su vez sistemas (en este caso serían
subsistemas del sistema de definición), ya que conforman un todo en sí mismos y
estos serían de un rango inferior al del sistema que componen.
Estos subsistemas forman o componen un sistema de un rango mayor, el cual para
los primeros se denomina macrosistema.
Variables: Cada sistema y subsistema contiene un proceso interno que se desarrolla
sobre la base de la acción, interacción y reacción de distintos elementos que deben
necesariamente conocerse.
Dado que dicho proceso es dinámico, suele denominarse como variable, a
cada elemento que compone o existe dentro de los sistemas y subsistemas.
Pero no todo es tan fácil como parece a simple vista ya que no todas las
variables tienen el mismo comportamiento sino que, por lo contrario, según el
proceso y las características del mismo, asumen comportamientos diferentes dentro
del mismo proceso de acuerdo al momento y las circunstancias que las rodean.
Parámetro: Uno de los comportamientos que puede tener una variable es el de
parámetro, que es cuando una variable no tiene cambios ante alguna circunstancia
84
específica, no quiere decir que la variable es estática ni mucho menos, ya que sólo
permanece inactiva o estática frente a una situación determinada.
Operadores: Otro comportamiento es el de operador, que son las variables que
activan a las demás y logran influir decisivamente en el proceso para que este se
ponga en marcha. Se puede decir que estas variables actúan como líderes de las
restantes y por consiguiente son privilegiadas respecto a las demás variables. Cabe
aquí una aclaración: las restantes variables no solamente son influidas por los
operadores, sino que también son influenciadas por el resto de las variables y estas
tienen también influencia sobre los operadores.
Retroalimentación: La retroalimentación se produce cuando las salidas del sistema
o la influencia de las salidas del sistemas en el contexto, vuelven a ingresar al
sistema como recursos o información.
La retroalimentación permite el control de un sistema y que el mismo tome
medidas de corrección en base a la información retroalimentada.
Feed-forward o alimentación delantera: Es una forma de control de los sistemas,
donde dicho control se realiza a la entrada del sistema, de tal manera que el mismo
no tenga entradas corruptas o malas, de esta forma al no haber entradas malas en el
sistema, las fallas no serán consecuencia de las entradas sino de los proceso
mismos que componen al sistema.
Homeostasis y entropía: La homeostasis es la propiedad de un sistema que define
su nivel de respuesta y de adaptación al contexto.
Es el nivel de adaptación permanente del sistema o su tendencia a la
supervivencia dinámica. Los sistemas altamente homeostáticos sufren
transformaciones estructurales en igual medida que el contexto sufre
transformaciones, ambos actúan como condicionantes del nivel de evolución.
La entropía de un sistema es el desgaste que el sistema presenta por el
transcurso del tiempo o por el funcionamiento del mismo. Los sistemas altamente
entrópicos tienden a desaparecer por el desgaste generado por su proceso
sistémico. Los mismos deben tener rigurosos sistemas de control y mecanismos de
revisión, reelaboración y cambio permanente, para evitar su desaparición a través del
tiempo.
En un sistema cerrado la entropía siempre debe ser positiva. Sin embargo en
los sistemas abiertos biológicos o sociales, la entropía puede ser reducida o mejor
aun transformarse en entropía negativa, es decir, un proceso de organización más
completo y de capacidad para transformar los recursos. Esto es posible porque en
los sistemas abiertos los recursos utilizados para reducir el proceso de entropía se
toman del medio externo. Asimismo, los sistemas vivientes se mantienen en un
estado estable y pueden evitar el incremento de la entropía y aun desarrollarse hacia
estados de orden y de organización creciente.
Permeabilidad: La permeabilidad de un sistema mide la interacción que este recibe
del medio, se dice que a mayor o menor permeabilidad del sistema el mismo será
mas o menos abierto.
Los sistemas que tienen mucha relación con el medio en el cuál se desarrollan
son sistemas altamente permeables, estos y los de permeabilidad media son los
llamados sistemas abiertos.
Por el contrario los sistemas de permeabilidad casi nula se denominan
sistemas cerrados.
85
Integración e independencia: Se denomina sistema integrado a aquel en el cual su
nivel de coherencia interna hace que un cambio producido en cualquiera de sus
subsistemas produzca cambios en los demás subsistemas y hasta en el sistema
mismo.
Un sistema es independiente cuando un cambio que se produce en él, no
afecta a otros sistemas.
Centralización y descentralización: Un sistema se dice centralizado cuando tiene
un núcleo que comanda a todos los demás, y estos dependen para su activación del
primero, ya que por sí solos no son capaces de generar ningún proceso.
Por el contrario los sistemas descentralizados son aquellos donde el núcleo de
comando y decisión está formado por varios subsistemas. En dicho caso el sistema
no es tan dependiente, sino que puede llegar a contar con subsistemas que actúan
de reserva y que sólo se ponen en funcionamiento cuando falla el sistema que
debería actuar en dicho caso.
Los sistemas centralizados se controlan más fácilmente que los
descentralizados, son más sumisos, requieren menos recursos, pero son más lentos
en su adaptación al contexto. Por el contrario los sistemas descentralizados tienen
una mayor velocidad de respuesta al medio ambiente pero requieren mayor cantidad
de recursos y métodos de coordinación y de control más elaborados y complejos.
Adaptabilidad: Es la propiedad que tiene un sistema de aprender y modificar un
proceso, un estado o una característica de acuerdo a las modificaciones que sufre el
contexto. Esto se logra a través de un mecanismo de adaptación que permita
responder a los cambios internos y externos a través del tiempo.
Para que un sistema pueda ser adaptable debe tener un fluido intercambio con
el medio en el que se desarrolla.
Mantenibilidad: Es la propiedad que tiene un sistema de mantenerse
constantemente en funcionamiento. Para ello utiliza un mecanismo de mantenimiento
que asegure que los distintos subsistemas están balanceados y que el sistema total
se mantiene en equilibrio con su medio.
Estabilidad: Un sistema se dice estable cuando puede mantenerse en equilibrio a
través del flujo continuo de materiales, energía e información.
La estabilidad de los sistemas ocurre mientras los mismos pueden mantener
su funcionamiento y trabajen de manera efectiva (mantenibilidad).
Armonía: Es la propiedad de los sistemas que mide el nivel de compatibilidad con su
medio o contexto.
Un sistema altamente armónico es aquel que sufre modificaciones en su
estructura, proceso o características en la medida que el medio se lo exige y es
estático cuando el medio también lo es.
Optimización y sub-optimización: Optimización modificar el sistema para lograr el
alcance de los objetivos. Suboptimización en cambio es el proceso inverso, se
presenta cuando un sistema no alcanza sus objetivos por las restricciones del medio
o porque el sistema tiene varios objetivos y los mismos son excluyentes, en dicho
caso se deben restringir los alcances de los objetivos o eliminar los de menor
importancia si estos son excluyentes con otros más importantes.
Éxito: El éxito de los sistemas es la medida en que los mismos alcanzan sus
objetivos.
86
La falta de éxito exige una revisión del sistema ya que no cumple con los
objetivos propuestos para el mismo, de modo que se modifique dicho sistema de
forma tal que el mismo pueda alcanzar los objetivos determinados.
87
objetivo) y el de globalizo(o totalidad. Esos dos conceptos reflejan dos características
básicas en un sistema. Las demás características dadas a continuación son derivan
de estos dos conceptos.
88
los componentes y relaciones del sistema, mientras que las restricciones del sistema
son las limitaciones introducidas en su operación que definen los límites (fronteras)
del sistema y posibilitan explicar las condiciones bajo las cuales debe operar.
El término sistema es generalmente empleado en el sentido de sistema total.
Los componentes necesarios para la operación de un sistema total son llamados
subsistemas, los que, a su vez, están formados por la reunión de nuevo subsistemas
más detallados. Así, tanto la jerarquía de los sistemas como el número de los
subsistemas dependen de la complejidad intrínseca del sistema total.
Los sistemas pueden operar simultáneamente en serie o en paralelo. No hay
sistemas fuera de un medio específico (ambiente). Los sistemas existen en un medio
y son condicionados por él.
Medio (ambiente) es el conjunto de todos los objetos que, dentro de un límite
específico pueden tener alguna influencia sobre la operación del Sistema.
Los límites (fronteras) son la condición ambiental dentro de la cual el sistema debe
operar.
Tipos de sistemas
Existe una gran variedad de sistemas y una amplia gama de tipologías para
clasificarlos, de acuerdo con ciertas características básicas.
En cuanto a su constitución, los sistemas pueden ser físicos o abstractos:
89
Los sistemas abiertos son los que presentan relaciones de intercambio con el
ambiente, a través de entradas y salidas. Los sistemas abiertos intercambian materia
y energía regularmente con el medio ambiente. Son eminentemente adaptativo, esto
es, para sobrevivir deben reajustarse constantemente a las condiciones del medio.
Mantienen un juego recíproco con las fuerzas del ambiente y la calidad de su
estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza,
aproximándose a una operación adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso
de aprendizaje y de auto-organización.
Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados-esto
es, los sistemas que están aislados de su medio ambiente, cumplen el segundo
principio de la termodinámica que dice que “una cierta cantidad, llamada entropía,
tiende a aumentar a un máximo”.
La conclusión es que existe una "tendencia general de los eventos en la
naturaleza física en dirección a un estado de máximo desorden". Sin embargo, un
sistema abierto "mantiene así mismo, un continuo flujo de entrada y salida, un
mantenimiento y sustentación de los componentes, no estando a lo largo de su vida
en un estado de equilibrio químico y termodinámico, obtenido a través de un estado
firme llamado homeostasis". Los sistemas abiertos, por lo tanto, "evitan el aumento
de la entropía y pueden desarrollarse en dirección a un estado decreciente orden y
organización" (entropía negativa).
A través de la interacción ambiental, los sistemas abiertos" restauran su propia
energía y reparan perdidas en su propia organización".
El concepto de sistema abierto puede ser aplicado a diversos niveles de
enfoque: al nivel del individuo, al nivel del grupo, al nivel de la organización y al nivel
de la sociedad, yendo desde un microsistema hasta un suprasistema en términos
más amplios, va de la célula al universo.
90
c) Subsistema administrativo: relaciona a la organización con su medio y establece
los objetivos, desarrolla planes de integración, estrategia y operación, mediante el
diseño de la estructura y el establecimiento de los procesos de control.
91
Lo que estabiliza y coordina el funcionamiento de los sistemas complejos
como los seres vivos o las sociedades y les permite hacer frente a las variaciones del
ambiente y presentar un comportamiento más o menos complejo es el control, que le
permite al sistema seleccionar los ingresos (inputs) para obtener ciertos egresos
(outputs) predefinidos. La regulación esta constituida por la cibernética es una
disciplina íntimamente vinculada con la teoría general de sistemas, al grado en que
muchos la consideran inseparable de esta, y se ocupa del estudio de: el mando, el
control, las regulaciones y el gobierno de los sistemas mecanismos que permiten al
sistema mantener su equilibrio dinámico y alcanzar o mantener un estado.
Para entender la estructura y la función de un sistema no debemos manejarlo
por separado, siempre tendremos que ver a la Teoría General de Sistemas y a la
Cibernética como una sola disciplina de estudio.
Antecedentes
92
El D.O sostiene que la organización como ente autónomo e independiente
esta basada en principios corporativos que la definen e identifican entre los cuales
encontramos:
Todo deber está fundamentado en una ventaja nuclear (es aquello que solo la
empresa puede brindar, es el conocimiento tácito de la empresa, el now how
organizacional), la ventaja nuclear la crea la organización, esto nos da el principio de
la realidad que corresponde al principio de la organización.
93
Punto de partida del desarrollo organizacional
94
Un tema con el que tiene que vérselas la organización es con el cambio, es
algo que se da a diario ¿cómo conservar el equilibrio? ¿Cómo adaptarse mientras
todo va cambiando? Aquí de nuevo adquiere pertinencia el concepto de la empresa
como una realidad darwiniana. Como nos comenta José Antonio Durán Acosta, "No
bien algo llega a ser, su tendencia a permanecer entra en conflicto con su propia
necesidad de cambiar". La organización un ente artificialmente construido para lograr
un fin, vive esta realidad.
El cambio es cualquier modificación observada que permanece con carácter
relativamente estable.
Es un proceso proactivo de transformación que opera sobre la cultura
organizacional.
El cambio organizacional tiene unas premisas que podemos enunciar de la
siguiente manera:
95
10. Aunque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie los cambios,
los resultados finales siempre dependen en gran medida de los colaboradores
y su actitud hacia dicho cambio.
96
sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo
y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la
tarea cumplida.
Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas.
Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades
4. Intimidad
sociales, no necesariamente asociada a la realización de la
tarea.
Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado
5. Alejamiento como formal e impersonal. Describe una distancia
"emocional" entre el jefe y sus colaboradores.
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado
6. Énfasis en la
por supervisión estrecha. La administración es altamente
producción
directiva, insensible a la retroalimentación.
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado
por esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para
7. Empuje
motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la
tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.
Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a
8. Consideración tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo
para ellos en términos humanos.
Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones
que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas,
9. Estructura reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el
papeleo " y el conducto regular, o hay una atmósfera
abierta e informal?
El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que
10. Responsabilidad estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un
trabajo que hacer, saber que es su trabajo.
El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer
bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más
11. Recompensa
bien que en sanciones. Se percibe equidad en las políticas
de paga y promoción.
El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la
12. Riesgo organización; ¿Se insiste en correr riesgos calculados o es
preferible no arriesgase en nada?
El sentimiento general de camaradería que prevalece en la
atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere
13. Cordialidad
cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e
informales.
La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del
14. Apoyo grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde
abajo.
15. Normas La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y
97
normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo;
el estímulo que representan las metas personales y de
grupo.
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren
oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas
16. Conflicto
salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se
disimulen.
El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un
17. Identidad miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia
que se atribuye a ese espíritu.
El grado en que las políticas, procedimientos, normas de
18. Conflicto e
ejecución, e instrucciones son contradictorias o no se
inconsecuencia
aplican uniformemente.
El grado en que se formalizan explícitamente las políticas
19. Formalización de prácticas normales y las responsabilidades de cada
posición.
20. Adecuación de la El grado en que los planes se ven como adecuados para
planeación lograr los objetivos del trabajo.
21. Selección basada El grado en que los criterios de selección se basan en la
en capacidad y capacidad y el desempeño, más bien que en política,
desempeño personalidad, o grados académicos.
El grado en que los errores se tratan en una forma de
22. Tolerancia a los
apoyo y de aprendizaje, más bien que en una forma
errores
amenazante, punitiva o inclinada a culpar.
* Walters, Halpin y Crofts, Litwin y Stringer , y otros investigadores.
98
La forma de hablar: La forma de hablar dice mucho de las personas, en
cuanto a su formación, proyección. En la forma de hablar algunas veces es posible
leer el origen de la persona, su personalidad entre otros aspectos.
La comida: El hombre es lo que come y como lo come, esto determina
costumbres.
Vestuario: Aquí se define que tan conservadora o liberal es la persona en
términos conductuales y comportamentales.
Vivienda: A partir de allí se determina cual es la construcción que hace una
cultura de su mundo.
Sociabilización que tienen las personas: Es la forma como comunican las
cosas cotidianas, en donde las comunican, en la casa, en la familia, en la calle, en
las esquinas-cuadras, en el trabajo.
La cultura organizacional puede abordarse desde dos aspectos:
99
costos, los inventarios de habilidades, la composición de la mano de obra, los
inventarios de personal, las evaluaciones de eficiencia, los sistemas integrados de
información de personal, las auditorias de recursos humanos, las comparaciones
entre el personal y las ventas, las tablas de reemplazo, los planes de retiro y los
perfiles psicológicos de los puestos.
Para el Desarrollo Organizacional, la productividad se logra principalmente a
través de la mejora tecnológica, de la mejora de los métodos de trabajo y sobre todo,
de la aplicación de las técnicas de desarrollo de los procesos de los grupos de
trabajo, como la dinámica de grupos, los ejercicios vivénciales y los grupos de
entrenamiento, entre ellos, los ejercicios de sensibilización, la dramatización, las
formas de resolución de conflictos, las juntas de confrontación, los ejercicios de toma
de decisiones, la simulación, los juegos de negocios, los métodos de casos;
mediante la aplicación de las cuales se facilita el desarrollo de las personas en
cuanto a sus estilos, sus valores y sus capacidades, para favorecer el desarrollo de
las tecnologías a fin de lograr una mayor simplicidad o una mayor complejidad; para
facilitar el desarrollo de los procesos de los grupos en cuanto a sus relaciones y para
favorecer el desarrollo de las estructuras organizacionales y mejorar la manera
formal de abordar los problemas.
En otras palabras, el Desarrollo Organizacional se vale principalmente de
técnicas psicológicas y sociológicas, sin que ello indique que excluya las técnicas
administrativas, para lograr los cambios conductuales y actitudinales necesarios para
enfocar la energía humana hacia las principales contingencias, a fin de lograra los
objetivos específicos de la empresa.
100
efectividad para funcionar y responder al cambio en curso de los acontecimientos. A
partir de ese enunciado surge la propuesta de un Ejecutivo que haga parte del
cuadro directivo de la organización encargado de direccionar el sistema de desarrollo
organizacional.
El gerente de DO es un profesional que conoce la filosofía de la empresa,
tiene visión de futuro, pasión por el aprendizaje. Este ejecutivo cuenta con: Un now
how organizacional abarcante, una capacidad extraordinaria de liderar procesos, una
gran capacidad de transferir del conocimiento, una facultad de extraordinaria de
integrar personas. Todo lo anterior buscando la el mejoramiento y la excelencia
continua que les permita responder proactivamente a los cambios del entorno y ser
competitivos.
La organización debe tener un Gerente o un Ejecutivo de Desarrollo
Organizacional que señale el derrotero, desde el mundo interno de la organización,
coordine y cree nuevos procesos, instrumente acciones para garantizar que la
empresa pueda sobrevivir, crecer y ser competitiva. El debe planear, instrumentar, e
implementar el sistema de desarrollo organizacional en la empresa.
El gerente DO, es un ejecutivo que maneja sincronización de procesos
orientados al crecimiento, avance y desarrollo de la organización.
El desarrollo organizacional no debe ser manejado por consultoría externa,
debe ser un accionar proveniente de la alta gerencia para direccionar los destinos de
la organización que pretende estar vigente en el tiempo. Debe involucrar toda la
organización envolviéndola en una cultura de aprendizaje, generación de procesos
propios a partir de su institucionalidad que les permitan crecer, generar valor
agregado al cliente interno(los empleados) y al cliente externo (usuarios y
compradores) y presentar una empresa que genera margen de valor permanente, y
que se renueve a partir de su aprendizaje, retroalimentación y continuo
mejoramiento, el mejoramiento continuo busca que la empresa cree respuesta
adelantadas a las situaciones del entorno. La pro actividad es la virtud del Desarrollo
organizacional.
101
de los casos, en el desempeño departamental, técnica que fomenta la competencia
interna que se desea eliminar.
La evolución que algunas técnicas del desarrollo organizacional han tenido en
la práctica a través del tiempo, no siempre ha sido positiva.
La dirección por objetivos, incluyendo la planeación estratégica, ha terminado
por suplantar al objetivo general de las organizaciones, fomentando la competencia
entre las personas que laboran en las empresas y estimulando el trabajar para las
metas individuales y departamentales y para el jefe, en vez de hacerlo para el
objetivo general, para cumplir sistemáticamente con los requerimientos y reducir los
errores en la organización.
El principal suplantador del cliente externo en México y a la vez el principal
cliente de todas y cada una de las personas que laboran en una organizaciones el
jefe; pues de él dependen el trabajo, los aumentos saláriales, los ascensos, los
permisos.
El ejecutivo, el empleado y el trabajador en México han aprendido que es más
retributivo y menos problemático tratar de tener contento al jefe, que tratar de
satisfacer al cliente externo.
Finalmente y como conclusión, podemos afirmar, no obstante lo anterior, que
el DO bien aplicado, sirve de gran apoyo al buen funcionamiento del engranaje de la
institución y la estrategia organizacional de avanzada a efectos de vérselas con
escenarios cotidianos o aquellos que son impredecibles; el DO crea procesos desde
la experiencia institucional para enfrentar proactivamente el panorama que se viene.
Por último, el DO es quien pone en contacto el pasado de la organización con el
futuro, sosteniendo el equilibrio de la organización mientras esta cambia. Es la mano
con la cual la empresa saluda a los escenarios futuros y les dice que cualquiera sea
la circunstancia existen procesos de aprendizaje generativo y una estructura flexible
para asimilar el cambio y capitalizar oportunidades para catapultar a la empresa
hacia el crecimiento y competitividad.
102
TENDENCIAS CONTEMPORANEAS DE LA ADMINISTRACIÓN
Calidad total
La técnica de “justo a tiempo” (JAT)
El Oursourcing (externalización)
Empowement (facultamiento)
Sistemas ISO 9000
Sistema de 5’s
Benchmarking
Balanced Scorecard (Cuadro de mando integral)
Reingeniería
CALIDAD TOTAL
Antecedentes
103
objeto de eliminar la repetición de errores. Los inspectores simplemente cortaban la
mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria.
En los vestigios de las antiguas culturas también se hace presente la calidad,
ejemplo de ello son las pirámides Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc. Sin
embargo, la Calidad Total, como concepto, tuvo su origen en Japón donde ahora es
una especie de religión que todos quieren practicar.
Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad
de los productos, se popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta práctica
se desarrolló el interés de mantener una buena reputación (las sedas de damasco, la
porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del proceso, la inspección del producto
terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano. Con el
advenimiento de la era industrial esta situación cambió, el taller cedió su lugar a la
fábrica de producción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien de piezas
que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de producción.
La era de la revolución industrial, trajo consigo el sistema de fábricas para el
trabajo en serie y la especialización del trabajo. Como consecuencia de la alta
demanda aparejada con el espíritu de mejorar la calidad de los procesos, la función
de inspección llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el
mismo operario (el objeto de la inspección simplemente señalaba los productos que
no se ajustaban a los estándares deseados.)
A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el
objetivo es producción. Con las aportaciones de Taylor la función de inspección se
separa de la producción; los productos se caracterizan por sus partes o componentes
intercambiables, el mercado se vuelve más exigente y todo converge a producir.
El cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la
organización de la empresa. Como ya no era el caso de un operario que se dedicara
a la elaboración de un artículo, fue necesario introducir en las fábricas
procedimientos específicos para atender la calidad de los productos fabricados en
forma masiva. Dichos procedimientos han ido evolucionando, sobretodo durante los
últimos tiempos.
El control de la calidad se practica desde hace muchos años en Estados
Unidos y en otros países, pero los japoneses, enfrentados a la falta de recursos
naturales y dependientes en alta grado de sus exportaciones para obtener divisas
que les permitieran comprar en el exterior lo que no podían producir internamente, se
dieron cuenta de que para sobrevivir en un mundo cada vez más agresivo
comercialmente, tenían que producir y vender mejores productos que sus
competidores internacionales como Estados Unidos, Inglaterra, Francia y Alemania.
Lo anterior los llevó a perfeccionar el concepto de calidad. Para ellos debería
haber calidad desde el diseño hasta la entrega del producto al consumidor, pasando
por todas las acciones, no sólo las que incluyen el proceso de manufactura del
producto, sino también las actividades administrativas y comerciales, en especial las
que tienen que ver con el ciclo de atención al cliente incluyendo todo servicio
posterior.
La Calidad ha evolucionado a través de seis etapas: la de la Inspección(Siglo
XIX que se caracterizó por la detección y solución de los problemas generados por la
falta de uniformidad del producto; la era del control estadístico del proceso (década
de los 30’s) enfocada al control de los procesos y la aparición de métodos
104
estadísticos para el mismo fin y la reducción de los niveles de inspección; la del
aseguramiento de la calidad (década de los 50’s) que es cuando surge la necesidad
de involucrar a todos los departamentos de la organización en el diseño, plantación y
ejecución de políticas de calidad, y la era de la administración estratégica de la
calidad total década de los 90s) donde se hace hincapié en el mercado y en las
necesidades del consumidor, reconociendo el efecto estratégico de la calidad, como
una oportunidad de competitividad, reingeniería de procesos (década de los 90s)
donde el avance tecnológico y de sistemas administrativos propone un mejoramiento
radical, empezar de nuevo, cambiar toda la organización, rearquitectura de la
empresa y rompimiento de las estructuras del mercado (a finales del siglo XX y XXI),
donde se propone que el conocimiento es la base de Los negocios actuales. A
continuación se presenta una breve semblanza de cada una de ellas.
105
A este grupo de investigadores pertenecieron entre otros: W.A. Shewhart,
Harold Dodge, Harry Roming y más tarde, G: D: Edwards y Joseph Juran, quienes
con el tiempo iban a ser figuras prominentes del movimiento hacia la calidad.
En 1931, W.A. Shewhart publicó su libro Economic Control of Quality of
Manufactured Product, que significó un avance definitivo en el movimiento hacia la
calidad, fue el primero en reconocer que en toda producción industrial se da variación
en el proceso.
Esta variación debe ser estudiada con los principios de la probabilidad y de la
estadística. Observó que no pueden producirse dos partes con las mismas
especificaciones, lo cual se debe, entre otras cosas, a las diferencias que se dan en
la materia prima, a las diferentes habilidades de los operadores y las condiciones en
que se encuentra el equipo. Más aún se da variación en las piezas producidas por un
mismo operador y con la misma maquinaria.
La administración debe tomar en cuenta este hecho relacionado íntimamente
con el problema de la calidad. No se trata de suprimir la variación, esto resulta
prácticamente imposible, sino de ver qué rango de variación es aceptable sin que se
originen problemas, El análisis expuesto tuvo su origen en el concepto de control
estadístico de Shewhart. Mientras Shewhart proseguía su trabajo con respecto al
control del proceso, otros investigadores de la misma compañía, principalmente
Harold Dodge y Harry Roming, avanzaban en la forma de llevar a cabo la práctica del
muestreo, que es el segundo elemento importante del control estadístico del proceso.
Deming (1956), quien fuera un gran impulsor de las ideas de Shewart, definía el
control de la calidad como "la aplicación de principios y técnicas estadísticas en
todas las etapas de producción para lograr una manufactura económica con máxima
utilidad del producto por parte del usuario".
Las técnicas del muestreo parten del hecho de que en una producción masiva
es imposible inspeccionar todos los productos para diferenciar los productos buenos
de los malos. De ahí la necesidad de verificar un cierto número de artículos
entresacados de un mismo lote de producción para decir sobre esta base si el lote es
aceptable o no.
La participación de Estados unidos en la Segunda Guerra Mundial y la
necesidad de producir armas en grandes cantidades, fueron la ocasión para que se
aplicaran con mayor amplitud los conceptos y las técnicas del control estadístico de
la calidad.
En diciembre de 1940, el departamento de Guerra de los Estados Unidos
forma un comité par establecer estándares de calidad, dicho departamento se
enfrentó con el problema de determinar los niveles aceptables de la calidad de las
armas e instrumentos estratégicos proporcionados por diferentes proveedores. Se
presentaron dos alternativas: o se daba un entrenamiento masivo a los contratistas
en el uso de las gráficas de control del proceso, o bien, se desarrollaba un sistema
de procedimientos de aceptación mediante un sistema de muestreo a ser aplicado
por inspectores del gobierno. Se optó por esta segunda forma de proceder y en 1942
el Departamento de Guerra estableció la sección de control de calidad, organismo en
el que ocuparon puestos relevantes algunos especialistas en estadística de la
Compañía Bell Telephone Laboratories.
Este grupo desarrolla pronto un conjunto de tablas de muestreo basada en el
concepto de niveles aceptables de calidad. En ellas se determinaba el máximo por
106
ciento de defectos que se podía tolerar para que la producción de un proveedor
pudiera ser considerada satisfactoria.
La necesidad de elaborar programas de entrenamiento en asuntos referentes
al control de calidad con la cooperación de importantes Universidades de Estados
Unidos, fue la ocasión para que los conceptos y las técnicas de control estadístico se
introdujeran en el ámbito universitario. Los estudiantes que habían tomado cursos
comenzaron a integrar sociedades locales de control de calidad. Fue así como se
originó la American Society for Quality Control y otras más.
A finales de la década de los cuarenta, el control de calidad era parte ya de la
enseñanza académica. Sin embargo se le consideraba únicamente desde el punto
de vista estadístico y se creía que el ámbito de su aplicación se reducía en la
práctica al departamento de manufactura y producción.
107
dar calidad a los productos. Su conclusión es que los costos asociados a la calidad
son de dos tipos: los evitables y los inevitables.
108
liderazgo, sistemas de compensación y reconocimiento, así como las relaciones con
los accionistas, clientes, proveedores y otros grupos externos.
Joseph M. Juran
Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania.
Fue el precursor de la calidad en Japón. Se le considera el padre de
la calidad. Lo más importante es que se le reconoce como quien
recalcó el aspecto humano en el campo de la calidad. En sus
trabajos es donde están los orígenes estadísticos de la calidad
total.
109
su primer trabajo referente a la calidad, el cual se llamó Manual de Control de
calidad. Luego de esto contribuyó con las empresas japonesas de mayor importancia
asesorándolas sobre la calidad y como lograrla dentro de los procesos de
producción. En 1979 se fundó el Instituto Juran, el cual se dedica a estudiar las
herramientas de la calidad.
Para Juran la calidad puede tener varios significados, dos de los cuales son
muy importantes para la empresa, ya que estos sirven para planificar la calidad y la
estrategia empresarial. Por calidad Juran entiende como la ausencia de deficiencias
que pueden presentarse como: retraso en las entregas, fallas durante los servicios,
facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc. Calidad, afirma Juran,
es adecuarse al uso.
Trilogía de Jurán
1. Planeación de la calidad
2. Control de la calidad
3. Mejoramiento de la calidad
Edward Deming
110
tiempo los Estados Unidos se dio cuenta de los efectos de incluir la calidad en su
producción, convirtiendo a Deming en el asesor y conferencista más buscado por
grandes empresas americanas. Fue tan grande su influencia que se creó el premio
Deming, el cual es reconocido internacionalmente como premio a la calidad
empresarial.
La vida de Deming no fue fácil. Nació el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City,
Iowa. Deming empezó a trabajar cuando tenía ocho en un pequeño hotel. A la edad
de 17, ingresó a la Universidad de Wyoming donde estudió ingeniería, carrera que el
mismo pagó. Obtuvo un doctorado en Físicas Matemáticas en la Universidad de Yale
donde fue empleado como profesor. Su primer empleo profesional fue en el
Departamento de Agricultura en Washington, D.C. Aquí conoció a Walter Shewhart,
un estadístico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se
convirtieron en la base de sus enseñanzas.
Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseñó a los técnicos e
ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales
de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los japoneses. Después de la
guerra, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. En Julio de
1950, Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores
principales de las compañías japonesas. Durante los próximos treinta años, Deming
dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los japoneses. Todo mundo
conoce la historia, Japón se levantó de sus cenizas y se convirtió en un país con
gran poder económico.
Los americanos se dieron cuenta que sus soluciones fáciles y rápidas no
funcionaban. Al contrario de esto Deming estableció que utilizando técnicas
estadísticas una compañía podía graficar como estaba funcionando un sistema para
poder identificar con facilidad los errores y encontrar maneras para mejorar dicho
proceso.
Los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales de Deming son los siguientes:
1. Hacer constante el propósito de mejorar la calidad
2. Adoptar la nueva filosofía
3. Terminar con la dependencia de la inspección masiva
4. Terminar con la práctica de decidir negocios en base al precio y no en base a
la calidad
5. Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de producción y
servicios, de manera constante y permanente.
6. Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo
7. Instituir supervisión con modernos métodos estadísticos.
8. Expulsar de la organización el miedo
9. Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de línea.
10. Eliminar metas numéricas, carteles y frases publicitarias que piden aumentar
la productividad sin proporcionar métodos.
11. Eliminar estándares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad.
12. Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo
13. Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento
14. Crear una estructura en la alta administración que impulse día a día los trece
puntos anteriores.
111
Los Siete Pecados Mortales
1. Carencia de constancia en los propósitos
2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos
3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual
4. Movilidad de la administración principal
5. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles
6. Costos médicos excesivos
7. Costos excesivos de garantía.
Philip B. Crosby
112
Kaoru Ishikawa
La mayor contribución de Ishikawa fue simplificar los métodos
estadísticos utilizados para control de calidad en la industria a
nivel general. A nivel técnico su trabajo enfatizó la buena
recolección de datos y elaborar una presentación clara y
comprensible, también utilizó los diagramas de Pareto para
priorizar las mejorías de calidad, que son conocidos también
como diagramas de Ishikawa, diagramas de pescado o diagramas
de Causa y Efecto.
Establece a los diagramas de causa y efecto como
herramienta para asistir los grupos de trabajo que se dedican a
mejorar la calidad. Cree que la comunicación abierta es
fundamental para desarrollar dichos diagramas. Estos diagramas resultan útiles para
encontrar, ordenar y documentar las causas de la variación de calidad en producción.
Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial (CWQC). Este
enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino
también en el área de ventas, calidad de administración, la compañía en sí y la vida
personal. Los resultados de este enfoque son:
1. La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los defectos.
2. Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa.
3. Se reduce el costo.
4. Se incrementa la cantidad de producción, lo cual facilita la realización y
cumplimiento de horarios y metas.
5. El trabajo de desperdicio y el retrabajar se reducen.
6. Se establece y se mejora una técnica.
7. Los gastos de inspección y pruebas se reducen.
8. Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente
9. Se amplia el mercado de operaciones.
10. Se mejoran las relaciones entre departamentos.
11. Se reducen la información y reportes falsos.
12. Las discusiones son más libres y democráticas.
13. Las juntas son más eficientes.
14. Las reparaciones e instalación de equipo son más realistas
15. Se mejoran las relaciones humanas.
113
o La alta administración no debe mostrar resentimientos cuando los
hechos son presentados por sus subordinados.
o El 95% de los problemas de la compañía pueden ser resueltos con las
7 herramientas para el control de la calidad.
o Los datos sin dispersión son falsos.
Armand V. Feigenbaum.
Para que el control de calidad sea efectivo, debe iniciarse con el diseño del
producto y terminar sólo cuando se encuentre en manos de un consumidor
satisfecho. Todos estos conceptos se incluyen en los siguientes puntos:
La calidad tiene que ser planeada completamente con base en un enfoque
orientado hacia la excelencia en lugar del enfoque tradicional orientado hacia
la falla.
Todos los miembros de la organización son responsables de la calidad.
Compromiso de la organización.
Sistema efectivo para integrar los esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y
mejoramiento de la calidad.
Definición de estándares, evaluación del cumplimiento de los estándares,
corrección cuando el estándar no se ha cumplido y plantación para mejorarlos.
Integración de actividades. Las mejoras de la calidad más importantes
provienen de ideas del personal.
Para el control de la calidad y el mejoramiento de procesos se deben utilizar
herramientas estadísticas.
La automatización no es la solución a los problemas de calidad. Las
actividades humanas son fundamentales en cualquier programa de calidad
total.
Cada integrante de la organización tiene que poder controlar su propio
proceso y ser completamente responsable de calidad.
Genichi Taguchi
114
Función de pérdida: La calidad se debe definir en forma monetaria por medio de la
función de pérdida, donde a mayor variación de una especificación con respecto al
valor nominal, mayor es la pérdida monetaria transferida al consumidor.
Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la reducción de la
variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad.
La mejora continua y la variabilidad: La mejora continua del proceso esta
íntimamente relacionada con la reducción de la variabilidad con respecto al valor
objetivo.
La variabilidad puede cuantificarse en términos monetarios.
Diseño del producto: Se genera la calidad y se determina el costo final del
producto.
Optimización del diseño del producto.
Optimización del diseño del proceso
Además, desarrollo una metodología que denomino ingeniería de la calidad
que divide en línea y fuera de línea.
Ingeniería de calidad en línea: son actividades de ingeniería de calidad en línea, el
área de manufactura, el control y la corrección de procesos, así como el
mantenimiento preventivo.
Ingeniería de calidad fuera de línea: se encarga de la optimización del diseño de
productos y procesos.
Conclusiones
115
El desarrollo de una economía que ofrece productos y servicios de baja
calidad, poco competitivos en precio y calidad en los mercados
internacionales.
La sustitución de la capacidad instalada en las organizaciones principalmente
industriales, sobre todo en lo que corresponde a la pequeña y mediana
industria, que siempre se encuentra en una posición débil para afrontar
problemas económicos como los ocurridos en 1976, 1986 y 1994.
La actividad económica se concentra principalmente en 3 regiones: Ciudad de
México, Guadalajara y Monterrey que acumulan el 70 % del valor agregado.
México no ha sido capaz de desarrollar su propia tecnología, y depende
constantemente de la importada con la consecuente baja competitividad.
El desorden con el que la economía ha crecido propició el incremento de los
niveles de contaminación observados en algunas de las ciudades más
importantes.
No hay suficiente ahorro e inversiones para renovar las instalaciones
productivas y crear o mantener la infraestructura económica.
Las empresas mexicanas crecieron acostumbradas a obtener ganancias
fáciles y rápidas al poder operar protegidas de la competencia internacional, lo
cual aunado al control de precios ejercido en los años setenta, reforzó su
desinterés y apatía por invertir en nuevas tecnologías e infraestructura. Por
otro lado, conforme la economía fue progresando, la demanda de bienes
intermedios y de capital se incrementó a grado tal que no pudo ser satisfecha
por los proveedores nacionales. Debido a la estrategia adoptada por México y
a sus consecuencias relacionadas, el país no pudo compensar con
exportaciones el incremento en importaciones, lo cual trajo como
consecuencia un desbalance cada vez peor en relación con el comercio de
bienes manufacturados.
Para mediados de los ochenta se introdujeron políticas de liberalización
comercial con el objeto de estimular las exportaciones. A partir de entonces, la
economía mexicana ha experimentado una significativa transformación en
respuesta a la amplia gama de reformas de la política comercial y de la
búsqueda de niveles de competitividad internacional.
Sin embargo, es importante reconocer que los cambios hacia una economía
abierta no pueden ser evaluados en un periodo corto, ya que necesitan de un plazo
mayor para traer los beneficios esperados en términos de bienestar, debido a que
otras variables no económicas como turbulencias políticas asociadas a la
consolidación de la democracia, el mejoramiento en la calidad de la educación y los
cambios en valores culturales (honestidad, puntualidad, disposición al trabajo y al
ahorro, etc.) requieren quizá de 20 o 30 años para madurar. Lo importante es que
este proceso se ha iniciado.
El Tratado de Libre Comercio (TLC) con Estados Unidos de América y Canadá
ha sentado las bases para mayores cambios estructurales en la economía en
general; pretende estimular nuevas inversiones y promover una mayor competitividad
con las empresas. Aquellas organizaciones que estén involucradas en programas de
calidad total y por lo tanto logrando niveles de productividad mayores al promedio,
116
podrán reconocer y estimular la mejora continua con mejores salarios y
compensaciones que las que actualmente se otorgan en las empresas mexicanas.
Una característica de la economía mexicana es el alto grado de concentración,
ya que las grandes corporaciones dominan sus respectivos mercados. La micro y
pequeña empresa, que representan el 95% del total de empresas en México, son
administradas en forma muy deficiente, operan por lo general con tecnología
obsoleta y difícilmente pueden competir en el ámbito internacional.
El gobierno mexicano no tuvo otra opción que adoptar una política comercial
menos proteccionista con una mayor competencia para los productores nacionales,
los cuales fueron obligados a incrementar su eficiencia, productividad y calidad hacia
niveles internacionales para poder permanecer en el mercado.
Las organizaciones internacionales de comercio a las que México se ha
adherido son: el GATT (OMC) en 1986, la OECD en 1993, un Acuerdo de
Cooperación de la Unión Europea en 1991, el TLC en 1993, la APEC en 1993, y
otros acuerdos bilaterales o trilaterales con diversos países de Latinoamérica. En los
últimos diez años, nuestro país se ha convertido en una nación estratégica para el
resto del mundo, al ser el único que cuenta con tratados comerciales con los
principales bloques económicos.
TLC de América del Norte
TLC México Chile
TLC México Costa Rica
TLC México Nicaragua
TLC del Grupo de los Tres (Colombia, Venezuela y México)
TLC México Unión Europea
TLC México Bolivia
TLC México Israel
Negociaciones con Uruguay, Perú, Argentina y Brasil
La Administración Estratégica de la Calidad Total (TQM, por sus siglas en
inglés), es un concepto de tipo cultural y no un conjunto de procedimientos que
pueden ser fácilmente instalados en una organización, como un programa
computacional.
Según E. Deming. (1956), la única forma de ser exitosos, crear empleo y
permanecer en el negocio es ofrecer al consumidor productos y procesos de calidad
que permitan ser competitivos en mercados de libre competencia.
Muchos de los problemas de imagen de calidad de países como México han
sido provocados por las políticas de economía cerrada y la consecuente falta de
competencia a la que se enfrentan sus organizaciones. Una vez que la economía se
abrió el país se encontró de pronto en medio de un mundo altamente competido, y se
vio forzado a mejorar rápidamente la calidad de sus productos y servicios. La
percepción de México como un país que sólo ofrece mano de obra barata cambia
paulatinamente. El día de hoy muchas de las corporaciones más importantes en el
ámbito mundial incluyendo American Express, Ford Motor Company, Chrysler y
General Motors, reportan que su fuerza laboral mexicana ofrece un nivel de calidad y
confiabiliad no encontrado en otros países.
Las empresas nacionales también obtienen mejoras significativas de su
desempeño, ofreciendo productos y servicios de mejor calidad. Aeroméxico ha
logrado resultados tangibles a través de sus esfuerzos por incrementar la calidad de
117
su servicio. Esta aerolínea reportó una puntualidad del 98.6 % en sus salidas,
comparada con el 77.3 % que en promedio muestra Estados Unidos.
Para promover la competitividad en las organizaciones mexicanas, en 1989 se
instituyó el Premio Nacional de Calidad en reconocimiento a las empresas que hayan
logrado resultados sobresalientes en calidad, atención al cliente y calidad de vida en
el trabajo. Las compañías que solicitan competir por el premio deben comparar en
forma explícita su mejoramiento de calidad con respecto a otras compañías que
participan en la misma categoría. Algunas de las empresas merecedoras al Premio
Nacional de Calidad son, por ejemplo, General Motores planta Toluca, Crysel, Xerox
México, o American Express México que ha reducido hasta 76 % su tiempo de
respuesta de facturación.
Todas las plantas automotrices de México mantienen estándares de calidad
mejores que el promedio mundial, además de que tienen niveles de productividad
cercanos al promedio internacional, a pesar de la desventaja de contar con
volúmenes de producción bajos. Un estudio de 1991 presentado por la Universidad
de San Diego sobre Administración de Recursos Humanos, encontró que debido a
las similitudes culturales entre México y Japón las maquiladoras japonesas habían
podido implantar más fácilmente sus sistemas de calidad y así incrementar su
productividad.
Para tener éxito, las organizaciones mexicanas tendrán que compensar su
atraso tecnológico con una mayor atención a la calidad de su manufactura y
servicios. Los trabajadores deberán ser partícipes del desarrollo y evolución de los
sistemas de calidad de las empresas, para que mediante los beneficios de este
cambio puedan ser compensados en forma más justa y así trabajar en un ambiente
en el que se promueva una cultura de calidad que a su vez traiga mayores
beneficios.
118
mejoramiento continuo, así como de flexibilidad a los diversos cambios, que van
desde el compromiso con los objetivos de la empresa hasta la inversión en equipo,
maquinaria, capacitaciones, etc.
Esta investigación teórica se ha basado en información que se obtuvo en
diferentes sitios de Internet y complementada con información del libro "Justo a
Tiempo" de Edward J. Hay y Quality Management (Gestión de Calidad) de Bruce
Brocka y M. Suzanne Brocka.
Antecedentes
El sistema justo a tiempo, comenzó como el sistema de producción de la
empresa Toyota. Este sistema estuvo restringido a esta empresa hasta finales de los
años 70, ya que alrededor del año 1976 los japoneses, específicamente los
dirigentes de negocios, comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de
los procesos fabriles, a causa del descenso que empezaba a sufrir la curva de
crecimiento económico e industrial, que venía en ascenso desde hacía más de 25
años; pero que fue afectada profundamente por la segunda crisis mundial del
petróleo en 1976.
Fue así como los japoneses en su búsqueda por mejorar la flexibilidad
descubrieron el sistema utilizado por la Toyota y a partir de ese momento se empezó
a difundir por las diferentes empresas manufactureras de Japón. Se considera que el
"JAT" no es algo japonés en sí mismo sino que se compone de una serie de
principios universales de fabricación que han sido bien administrados por algunos
japoneses.
Posteriormente los occidentales empezaron a analizar el éxito que estaban
teniendo las principales empresas japonesas, encontrando alrededor de 14 puntos, 7
de estos se relacionaban directamente con el respeto por las personas y los otros 7
más enfocados a la parte técnica, en la que se señalaba la "eliminación de
desperdicio". En este estudio se determinaron 7 de los 14 puntos como los más
apropiados para aplicar en el medio occidental. Estos elementos esenciales
componen lo que llamamos "justo a tiempo"
Conocido con el nombre de producción japonesa en un inicio y posteriormente
con el nombre de "JUSTO A TIEMPO" porque muchos de los principios o elementos
en los que se fundamentaba tuvieron su origen en los Estados Unidos,
Concepto
"Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo
que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y
apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio". El desperdicio se
concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de
materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto".
Algunos ejemplos de recursos mínimos absolutos son los siguientes:
• Un solo proveedor, si éste tiene capacidad suficiente.
• Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas
defectuosas.
• Nada de existencias de seguridad.
• Ningún tiempo de producción en exceso.
119
• Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.
• Por su parte, agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los ojos
del cliente. Algunos ejemplos que agregan valor se mencionan a continuación:
Ensamblar, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer, empacar. Otras cosas que
generalmente ocurren en el proceso de fabricación son contar, mover,
almacenar, programar, inspeccionar y traspasar un producto, actividades que
no agregan valor en sí mismas.
Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las
metas pedidas por el cliente, es decir producir el mínimo número de unidades en las
menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la
necesidad de almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan justo a
tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación del inventario de
producto terminado.
Se considera que el exceso de existencias:
• Absorbe capital que no es necesario y que podría invertirse de una mejor
forma.
• Genera mayores costos de almacenaje.
• Aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia.
• Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.
120
Los cinco elementos restantes se clasifican como técnicas de flujo, es decir la
manera como el proceso fabril avanza de una operación a la siguiente. Existe otro
elemento fundamental que debería estar presente en todos y cada uno de los
elementos antes mencionados: la intervención de las personas, el recurso humano.
Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervención de las personas,
de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza,
de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para
que el JAT funcione.
Es así como la técnica denominada "justo a tiempo" (JAT) es mucho más que
un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofía que rige las
operaciones de una organización. Su fin es el mejoramiento continuo, para así
obtener la máxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma
en todas y cada una de áreas de la organización, sus proveedores y clientes. El
"gasto" se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al producto o
servicio. De ahí que su aplicación requiere del compromiso total de la dirección y de
los empleados en todos los niveles, particularmente del operario de la línea de
producción
Beneficios o ventajas
121
b. Aplicar las técnicas de grupos o celdas, donde las series de
componentes se puedan producir juntas, esto permite reducir los períodos
de planificación.
c. Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un
costado de la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo
la reducción del movimiento del material.
d. Utilizar órdenes de compra generales, que autoricen a un proveedor a
suministrar una cierta cantidad de material durante un período de tiempo,
esto evita las órdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo.
Reduciendo los costos operativos.
2. Niveles de inventario reducidos. Utilizar un sistema para hacer que los
materiales fluyan de acuerdo con los requerimientos de producción / trabajo,
conocido también como sistema de afluencia antes de un sistema de
almacenado.
3. Mejoramiento del control de calidad.
a. Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes.
b. Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la
calidad de los artículos suministrados por el proveedor, poniendo énfasis
en la calidad en la línea de producción de los artículos manufacturados y
en la calidad del servicio que presta el colaborador.
4. Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad.
a. Diseñar calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar técnicas de
ingeniería del valor, diseño para la fabricación y diseño para el montaje.
b. El objetivo es eliminar el descarte y todos los defectos, para que los
clientes reciban una calidad superior con menos reparaciones de garantía.
5. Flexibilidad del producto. La menor cantidad de trabajo en proceso
permite una mayor capacidad para responder rápido a los cambios en las
demandas del consumidor para diferentes artículos.
6. Responsabilidad en la distribución. Al utilizar el sistema de afluencia y el control
de calidad total permite dar una mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una
distribución puntual de productos y de servicios de calidad.
7. Utilización de los activos. Reducir la inversión de capital. Al reducir los inventarios
y contar con un manejo más eficiente, se requieren menos activos para los
procesos actuales. Esto permite reducir los gastos operativos de las instalaciones
actuales o brinda más espacio para la expansión del negocio.
8. Utilización del personal. Promover la capacitación cruzada del personal para
trabajar en diferentes áreas de producción. Los empleados familiarizados con el
proceso contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen más sentido de
propiedad con respecto al producto o servicio.
9. Minimización de los costos a través de:
• Reducir el inventario.
• Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de
obra debido a la reducción de defectos.
• Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes
por primas.
122
• Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento
preventivo.
• Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por
empleado.
Resultados
123
¿Cuenta la empresa con bodegas para almacenar inventarios de materia
prima?
La empresa cuenta con una bodega, que es bastante grande. La materia
prima no dura más de una semana en inventario cuando pasa al proceso productivo,
además se cuenta con un sistema de inventarios totalmente automatizado de forma
tal que la gente encargada de estos inventarios solicitan material antes de que la
última materia prima salga de inventario
¿Poseen bodegas de producto en proceso y de producto terminado?
La empresa no cuenta con bodegas para almacenar el producto en proceso, ni
el producto terminado, aunque si se cuenta con los inventarios necesarios dentro del
proceso productivo.
¿Cómo se controla el desperdicio de material en el proceso productivo?
Existen tres tipos de basureros en las líneas de producción, los cuales están
clasificados de la siguiente forma:
• Color Verde: En este basurero se colocan desperdicios generales como papel,
plástico ect.
• Color Naranja: En este basurero se recoge todo aquel desperdicio o basura
que esta contaminada con sustancias químicas.
• Color Negro: En este recipiente se colocan soluciones químicas, como Epoxy,
Flux ect.
¿En su empresa cada persona revisa la función o tarea que realiza, antes de
que está continué en el proceso productivo?
Cada persona como parte de su tarea debe velar por el buen funcionamiento
de las máquinas que conforman su módulo de producción, lo que implica que el
producto sea producido dentro de los estándares de calidad especificado,
posteriormente el producto pasa a dos módulos para ser inspeccionados, estos son
el módulo de ensamble y el de testeo.
El piso de producción de Intel, se divide en dos partes ensamble y testeo. Al
finalizar la parte de ensamble, existe un módulo de inspección (donde se realiza una
inspección física del producto), antes de que ingrese a la segunda parte del proceso
productivo que es el testeo. En el testeo del producto semi terminado se prueba la
estructura del producto, osea se realiza una prueba de fondo, para luego ser
empacado y enviado al cliente.
¿Cuenta con un supervisor para que revise el producto terminado?
No, Solo para ciertos productos a los cuales se les llama NPI (New product
introduction), se les realiza una inspección visual al finalizar ciertos módulos
estratégicos a los cuales se les considera de alto riesgo. Esta inspección visual es
realizada por los MS (Manufacturing Specialist), o sea las personas que trabajan en
el piso de producción.
124
determinado producto ya se tiene el espacio disponible, dentro de la distribución de
planta existente.
¿La empresa utiliza máquinas en las que se pueden realizar varías funciones?
La empresa si utiliza máquinas en las que se pueden realizar varias funciones,
ya que éstas están en capacidad de procesar todos los productos que fabrica o
ensambla Intel y los nuevos productos se adoptan a las maquinas existentes.
¿El proceso productivo tiene forma de U?
El proceso productivo no posee forma de U, posee una forma horizontal.
¿Cuenta la empresa con Sistema de Control de Calidad Total, que empiece con
los artículos suministrados por el proveedor, enfatizando en la calidad en la
línea de producción y en la calidad del servicio que presta el empleado?
La calidad es uno de los valores de Intel, e inculca a cada empleado la
Orientación a resultados, Calidad de los productos, Orientación al cliente, entre otros.
Debido a estos valores, Intel cuenta con la absoluta colaboración de cada empleado
para que los productos ensamblados en Costa Rica y al rededor del mundo sean de
la mejor calidad.
¿La empresa fabrica sus productos contra pedido, es decir lo que los clientes
le solicitan formalmente?
La mayoría de los productos que fabrica es contra pedido.
¿Cómo definiría en dos palabras la calidad de los productos terminados?
Buenos y garantizados, porque garantiza el buen funcionamiento de estos
durante un tiempo de vida a altas condiciones para un período mínimo de tres años.
¿Los colaboradores reciben capacitaciones constantemente?
(X) si ( ) no
¿El personal es capacitado para realizar diferentes funciones que contempla
los diferentes productos, es decir capacitación cruzada ?
El personal es capacitado constantemente en las diferentes tareas a realizar
para lograr producir en forma exitosa todos y cada uno de los diferentes productos
introducidos por Intel.
Mencione los temas de las capacitaciones
• ESD (Descarga de energía electrostática).
• Control de energías peligrosas.
• Capacitación a la hora de procesar nuevos productos los cuales
implican nuevos parámetros para maquinas específicas.
• Cursos de ergonomía.
• Stock Options (Esta capacitación se refiere a la forma de hacer uso de
las acciones que la empresa provee a sus empleados).
• Cursos para ingresar a los diferentes cuartos limpios.
• En otras capacitaciones que son especificas para cada departamento o
modulo de producción.
125
¿Si entendemos por motivación es "el motivo para actuar". Cómo motivan a los
colaboradores?
A través de:
• Stock Options : Ej. Después de cada aumento anual, al empleado se le hace
entrega de un paquete de acciones corporativas, las cuales puede hacer uso en
cualquier momento.
• Aumentos anuales por encima de los aumentos nacionales, con base en el
desempeño individual de cada empleado.
• Team Building: Son actividades que la empresa costea para sus empleados, cada
cuatro meses. ( Fiestas, comidas en diferentes hoteles o complejos turísticos,
etc.).
• Bonos anuales. Estos bonos corresponden a un cierto porcentaje de las
ganancias mundiales de Intel.
¿Cómo considera, la iluminación, ventilación, limpieza, ruido y espacio para
realizar sus tareas ?
( X ) Muy Bueno ( ) Bueno( ) Regular( ) Malo
¿Está satisfecho con las funciones que realiza en su puesto?
( X ) Sí ( ) No
¿La empresa paga muchas horas extras ?
Dependiendo del departamento que lo solicita y de la necesidad que en ese
momento presente la empresa. Actualmente Intel esta en un proceso, que se le
conoce como vida efectiva, en donde el fin primordial es que sus empleados gocen
de una vida balanceada entre su trabajo y su vida personal.
En Intel se trabaja con turnos comprimidos de 12 horas por día para el
personal de producción. Este horario implica el trabajar tres o cuatro días a la
semana, por ejemplo en la semana No. 1, trabaja el día miércoles, jueves, viernes y
sábado. En la semana No. 2, no trabajaría el miércoles, porque este día se trabaja de
semana de por medio.
Cabe señalar, que el departamento administrativo cuenta con un horario de 8
horas, de 8 am. a 5 pm. de lunes a viernes.
¿Qué aspectos fomentan las políticas de la empresa?
( ) Trabajo en equipo ( ) Mayor calidad ( ) Mejor desempeño
( ) Mejoramiento continuo
( ) Calidad en cada función realizada ( X ) Todas las anteriores y otras: Seguridad,
libertad de diversidad.
¿Qué tipo de mantenimiento provee la empresa a su maquinaria ?
( ) Preventivo ( ) correctivo ( X) Ambos
¿Qué medios de comunicación utiliza la empresa para comunicarse con su
personal y con las demás fábricas alrededor del mundo?
Para comunicarse con su personal, generalmente se utilizan pizarras de
anuncios, anuncios por televisión (este es un sistema que se instalo en la cafetería,
en donde el personal puede estar disfrutando de su almuerzo, mientras se informa de
las ultimas noticias de la empresa), si son comunicados con para nuevos cambios lo
hace a través de los supervisores inmediatos del personal de producción.
Para comunicarse con el resto de las fabricas a nivel mundial, utilizan video
conferencias, RTC (Real Time colaboration), esta herramienta es muy parecida a una
126
video conferencia, la diferencia radica en que el RTC es un sistema móvil y mas
eficiente.
¿Qué significa para usted eliminar el desperdicio en el proceso productivo?
Eliminar el desperdicio en el proceso productivo significa "ahorro de costos,
ser competentes a nivel mundial (Fabrica Virtual)", ya que Intel Costa Rica se mide o
compara constantemente, en el costo por unidad terminada con el resto de fabricas
de ensamble a nivel mundial, ya que la mano de obra en Intel Costa Rica es más
cara que en otras fábricas como es el caso de Filipinas, Penang.
Actualmente en Costa Rica, una unidad terminada tiene un costo de alrededor
de $2.99 y en otras fabricas esta misma unidad puede tener un costo de $1.44, lo
cual significa que Intel tiene que reducir sus costos a la hora de producir esa misma
unidad para seguir siendo competente a nivel de la fabrica virtual (Penang, Filipinas,
etc.).
¿Ha escuchado la frase "Justo a tiempo" en su empresa?
No.
¿Qué significa para usted la frase "justo a tiempo?
La frase justo a tiempo creo que significa: "Realizar una tarea en el tiempo
previsto, para la satisfacción de nuestros clientes, al mejorar nuestro tiempo de
producción sin disminuir la calidad de nuestros productos"
¿Qué significa la puntualidad (con el cliente, proveedor, etc.) para Intel ?
La puntualidad del proveedor para con Intel representa disciplina, tiempo y
mucho dinero de por medio (porque si el proveedor no es puntual con Intel, Intel no
puede ser puntual con sus clientes, lo cual representa una baja en sus ventas y por
ende una menor rentabilidad).
La responsabilidad de Intel para con sus clientes, representa seriedad,
liderazgo en el mercado de nuevas tecnologías, disciplina.
Conclusiones
127
Las máquinas que posee pueden realizar todas las funciones de un producto,
por lo que utilizan máquinas para múltiples propósitos. De ahí que se hace un mejor
uso o un mayor aprovechamiento de la tecnología que posee.
Intel utiliza diversos instrumentos para motivar a su personal. Uno de ellos
consiste en la satisfacción en cuanto al contexto (ruido, ventilación, espacio físico,
limpieza) y el contenido laboral (funciones o tareas del puesto). Estos dos aspectos
fueron planteados por Herzberg, en su teoría sobre los dos factores de la motivación.
La organización brinda una serie de capacitaciones a su personal, algunas de
carácter general en las que puede participar todo el personal, pero la mayoría son de
carácter específico, de acuerdo a las necesidades de cada departamento. De ahí que
Intel se preocupa por que sus subordinados cuenten con la información necesaria
para realizar las labores de una manera eficiente y eficaz, al brindarles la información
necesaria al comunicarla a través de capacitaciones y así garantizarse que exista
una buena comunicación, que se deriva de la comprensión del mensaje.
Los colaboradores consideran que obtienen muchos beneficios, en
comparación con otras empresas, ya que además de brindar prestigio, por ser una
empresa que va a la cabeza de la tecnología de punta, facilita incrementos salariales
anuales, dependiendo del desempeño individual, posee horarios comprimidos, los
cuales permiten a los empleados contar con mayor tiempo para obtener su propia
motivación y así desarrollar su vida doméstica, otorga acciones y bonos cada año,
etc.
La empresa fomenta una cultura que transmite un mensaje de libertad en
cuanto a vestimenta, pensamiento, creencias. Parece que está cultura fomenta un
contexto en el cual se extienda su vida doméstica.
EL OUTSOURCING (EXTERNALIZACIÓN)
Definición
Cuatro pasos fundamentales que deben tenerse en cuenta para llegar al outsourcing:
128
• Identificación selección del proveedor: Establecer una comparación
objetiva entre todas las compañías prestadoras del servicio. Es necesario
definir lo que se requiere, así como las capacidades y las experticias que se
recibirán vía outsourcing. Además, es recomendable que el socio posea
compatibilidad cultural con la organización.
• Traspaso operativo: Mientras la nueva relación va madurando, hay que
mantener una comunicación constante tanto con el nuevo socio como con los
recursos humanos de la propia organización. Es necesario informar sobre la
decisión del outsourcing, sus implicaciones y sus propósitos.
• Manejo de la relación: Se debe dedicar tanto tiempo como sea posible a
planificar y decidir como se manejará la relación. Evaluar el rendimiento de los
servicios a través de una estructura de identificación de problemas será una
tarea que adquirirá la organización que vaya al outsourcing.
Outsourcing
129
Outsourcing es una megatendencia que se está imponiendo en la comunidad
empresarial de todo el mundo y consiste básicamente en la contratación externa de
recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón de su
negocio. El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un
medio para reducir significativamente los costos; sin embargo en los últimos años ha
demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas.
Según estudios realizados por Booz Allen en el año 1994 determinó una serie
de situaciones como las siguientes.
El costo de comprar en las empresas fluctúa él entre un 15% y un 30% del costo
total de las compras y que están compuestas por los siguientes costos.
130
2. Costos de distribución: Recepción de los requerimientos por área,
separación, empaque y distribución de los artículos, actualización de las tarjetas
de inventarios y el generado por el transporte y manejo de las transportadoras
tanto a nivel urbano como nacional.
3. Costo de almacenamiento: Valor del arriendo del área asignada, el personal
que labora en el almacén y todos los procesos que se tienen que llevar a cabo
para almacenar y despachar la mercancía.
4. Costo de contabilización y pagos: El que se genera en el Departamento de
Contabilidad al tener que revisar, archivar, generar cheques para las facturas
para cada uno de los proveedores.
5. Costo financiero: Costo de oportunidad del dinero invertido en el inventario.
Ventajas:
• R ebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos.
• U na mejora en la calidad del servicio obtenido, comparado con el que existía
antes.
• Los trabajadores de la compañía pueden dedicar su tiempo al verdadero
objeto de su negocio.
• Atención especializada, permitiendo un trabajo en equipo con el departamento
de organización y métodos para mejoramiento o eliminación de procesos.
• Suministrar al sitio que el cliente le indique.
• Un solo estado de cuenta total indicando los consumos por cada centro de
costo o puesto de trabajo esto solo se hace posible mediante la implantación
del EDI, intercambio electrónico gracias a la conexión en red que posee.
• Alianzas estratégicas.
• Reducción de espacio.
Beneficios adquiridos:
• Seguridad y confianza: Seguridad de contar con un proveedor integral que
mantendrá un inventario, para realizar suministros de más de 6000 referencias
para aseo, cafetería equipos y muebles de oficina de las marcas más
preferidas en el mercado.
• Reducción de costos: Disminuyendo de una manera significativa el costo de
comprar entre estos se tienen los siguientes: Costo de Almacenamiento, costo
de distribución, de contabilización y pagos, así como el costo financiero.
Preguntas y respuestas
131
¿COMO ES EL SISTEMA DE CONTRATACION DE OUTSOURCING? La
subcontratación tiende a usarse para proyectos o componentes de proyectos
específicos, normalmente para ser ejecutados en corto plazo. Los convenios de
outsourcing tiene mayor alcance puestos que son las delegación de la administración
de actividades que tienden a firmarse por periodos entre 3 y 10 años; no se orientan
solo a labores de bajo nivel, eventualmente entregan actividades no esenciales y
repetitivas, pero también pueden llegar a ser una asociación donde se comparte el
riego y utilidades.
¿QUE LOGRA LA COMPAÑÍA CONTRATANTE CON EL OUTSOURCING? La
compañía contratante logrará en términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la
que tenia internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud
de la economía de escala que obtienen las compañías con su contratista.
¿CUALES SON LOS ALCANCES DE OUTSOURCING?
• Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes,
operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.
• Outsourcing parcial: Solo se transfiere algunos de los elementos anteriores.
¿CUALES SON LOS SERVICIOS DE OUTSOURCING?
• Infraestructura computacional.
• Operación de telecomunicaciones.
• Diseño.
• Implantación y administración de redes.
• Administración y atención de contingencias de centros de cómputo.
• Administración de datos y bases de datos.
• Recursos humanos.
• Aplicaciones.
• Consultoría.
¿PORQUE UTILIZAR OUTSOURCING INFORMATICO?
• Actualización tecnológica: La empresa prestataria del servicio asumirá los
costos y continuos cambios tecnológicos.
• Soporte: La empresa prestataria del servicio se encargará de contar con
personal especialista y calificado en el área de sistemas.
• La empresa usuaria del servicio: Se dedicará a especializar sus actividades de
negocio.
¿QUE BENEFICIOS TIENE OUTSOURCING?
• La empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las
diferentes áreas de su organización, dejando que la empresa de Outsourcing
se ocupe de decisiones de tipo tecnológicos, manejo de proyecto,
implantación, administración y operación de la infraestructura.
• Poseer lo mejor de la tecnología sin enganchar y entrenar personal de la
organización para manejarla.
• Disponer de servicios de información en forma rápida considerando las
presiones competitivas.
• A través de soluciones de Outsourcing se logra la contratación de servicios
con idéntica funcionalidad y disminución de costos.
• Aplicar el talento y los recursos de la organización a las áreas claves.
132
• Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
¿QUE RIESGOS PRESENTA EL OUTSOURCING?
• N o negociar el contrato adecuado.
• Elección del contratista.
• Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el contratista.
• Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
• Incrementa en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.
• Inexistente control sobre el personal del contratista.
Conclusión
EMPOWERMENT (FACULTAMIENTO)
Antecedentes
Desde que los humanos habitan el planeta, desde entonces han existido
líderes. Los primeros líderes sin duda eran los que organizaban cacerías y otras
expediciones buscando comida. Otros los podemos observar en las páginas de la
historia: Moisés, Jesús, Confucio, Marco Polo, Juana de Arco, Winston Churchill y
George Washington, son algunos de los más conocidos y los que se han encargado
de darle forma a la historia.
Sin embargo la importancia que se les ha dado al estudio de los líderes es de
apenas 100 a 150 años atrás. Anteriormente el liderazgo sólo se relacionaba con
contextos políticos y religiosos, y no fue sino hasta la Revolución Industrial que el
liderazgo se relacionó con el ámbito industrial. Pero ahora en la cúspide del siglo XXI
el liderazgo industrial se ha vuelto una encrucijada. A pesar de que cada época trae
diferentes enfoques económicos, políticos y geopolíticos, el que está ocurriendo
ahora es único. Cinco fuerzas están alterando el tradicional modelo de liderazgo
industrial y las empresas que lo están aplicando han alcanzado un gran éxito. Estas
cinco fuerzas son:
133
cultura de la empresa, éstas requieren de una preparación profunda todas las
personas involucradas en la organización.
3. La explosión de la información. Gracias a las computadoras la generación de
información es ilimitada, y con la ayuda de teléfonos celulares y faxes, las
comunicaciones son cada vez más rápidas. Y si todo esto está bien organizado,
puede ser una herramienta muy importante para el crecimiento de las
organizaciones.
4. Globalización. Para el siglo XXI, los líderes de las corporaciones tendrán que
actuar globalmente, no sólo para tomar ventaja en las nuevas oportunidades de
mercado, sino para hacer frente a los nuevos tratos de mercado, porque sino lo hace
pasarán a ser parte de la historia.
5. El paso al cambio. Los líderes de las corporaciones siempre han tenido que
confrontar el cambio. La rápida aceleración de la información, globalización y otras
tendencias, requieren que los ejecutivos planeen y ganen la aceptación de las
nuevas iniciativas.
Hoy más que nunca, necesitan las técnicas de persuasión y enseñanza para
adaptarse a los cambios tan rápidos que exige el mundo actual. Como resultado de
estas cinco fuerzas, la industria del siglo XXI será reconocida por una marca
diferente de liderazgo. En esta nueva era el liderazgo está cambiando. Para que los
líderes sean exitosos tendrán que ser menos arbitrarios, y estar más envueltos en lo
que está sucediendo en el "Shop Floor", más abiertos a los empleados y más
orientados a la acción que en el pasado.
El papel de un líder moderno es crear un sistema de toma de decisiones y
enfocarse a guiarlo... y la visión debe de venir de la gente. La tarea más difícil de los
líderes con Empowerment, es la creación de equipos abiertos. La unidad básica de
una organización con Empowerment no es el individuo que logra resultados, sino un
grupo de gente coordinada. El nuevo líder debe de aprender a dar un paso atrás y
crear un ambiente de trabajo que permita a los individuos aprender, crecer,
desarrollarse, contribuir y alcanzar la excelencia.
La creciente competencia en combinación con la gran demanda y exigencias
del consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos
costos, han puesto no sólo a las organizaciones en revolución sino a las personas
implicadas en estas. Tendencias, técnicas y nuevas filosofías apuntan a un futuro en
el que las habilidades de las compañías deben responder de manera rápida y
decisiva a los cambios, ya que de eso dependerá la permanencia de las mismas en
el contexto actual.
Para contribuir a esto, se han desarrollado un sin número de técnicas,
herramientas, estrategias y filosofías para mejorar el desempeño organizacional,
como son JIT (Just in Time), TQC (Total Quality Control), MRP (Management
Requirement Production), y Círculos de Calidad, Grupos Auto dirigidos, TPM (Total
Production Management), los cuales algunas veces son implementados y forman
parte de la organización mientras que otras sólo la utilizan mientras estos están de
moda.
Otro punto importante a destacar es que las organizaciones están creciendo
de gran manera en tamaño y servicios para satisfacer al cliente y a su vez se debe
134
conservar como si fuera pequeña, flexible, alerta a las necesidades e interactiva en
todo sentido. Lo anterior sugiere otro tipo de administración: EMPOWERMENT.
Definición de empowerment
135
Los sistemas de comunicación juegan también un papel muy importante, éstos
deben ser efectivos. La gente debe y desea estar enterada de lo que sucede en la
empresa: planes, fracasos y éxitos. Cuando la gente entiende la dirección de la
empresa, es más probable que respalde las acciones de la misma.
Los sistemas de recompensa y reconocimiento que desarrollan orgullo y
autoestima son de suma importancia. La gente con Empowerment tiene un sentido
intrínseco de orgullo por sus logros y contribuciones a la empresa. Programas de
reconocimiento, tanto psicológico como concreto pueden aumentar estos
sentimientos. La compensación y otros sistemas de recompensa tienen que estar en
concordancia con los valores del Empowerment de la empresa. Frecuentemente,
estos sistemas deben estar más orientados hacia los equipos, en su reconocimiento
del desempeño del trabajo y sus logros específicos.
Sistemas de selección y promoción que permitan la identificación de
trabajadores y de los líderes de calidad en todos los niveles (agentes de cambio).
Evidentemente, algunas personas estarán más interesadas que otras en tener
Empowerment. Al localizar a personas con la motivación y las habilidades apropiadas
en un ambiente "energetizado", aumenta la probabilidad de que se alcancen los
beneficios de la energetización en una forma más efectiva en tiempo y costos.
Además, las opciones de promoción y selección de una empresa significan que ella
tiene un ambiente de Empowerment. También son importantes que se consideren los
siguientes puntos:
136
Nada energetiza más al personal que proporcionarles las habilidades de
entrenamiento para que realicen bien su trabajo.
• Un desarrollo de técnicas para resolver problemas y entrenamiento en
habilidades interpersonales. La gente con Empowerment, ya sea
individualmente o en equipo, interacciona más frecuentemente con sus
compañeros de trabajo, proveedores, clientes, gerencia. Se espera que la
gente identifique los problemas, oportunidades y que tomen las medidas
necesarias. El personal con Empowerment debe poder dirigir a otros y
resolver sus propios conflictos sin tener que apelar a una autoridad más alta.
Generalmente se necesita el entrenamiento en habilidades a medida que los
colaboradores y equipos asumen mayores responsabilidades.
• Un desarrollo de habilidades para el servicio al cliente. Las empresas con
Empowerment se concentran en las habilidades de servicio a clientes, debido
a que su personal de primera línea representa a la empresa ante el cliente.
Una empresa que tenga Empowerment proporciona el entrenamiento que el
personal de servicio de primera línea necesita para satisfacer y superar las
expectativas de sus clientes.
• Áreas de soporte técnico. Se llevan a cabo entrenamientos para grupos de
apoyo al sistema de Empowerment. Al igual que los líderes, se debe de
considerar el personal de los grupos de apoyo (ingeniería, contabilidad,
capacitación). Esto puede ayudar a la gente de primera línea a desarrollar un
sentido de responsabilidad y de posesión del puesto. Se requiere un continuo
entrenamiento y apoyo de la gerencia para ayudarlos a asumir nuevos
papeles. El personal de apoyo que realice eficazmente las actividades de
entrenar, reforzar y ofrecer ayuda sin quitar responsabilidad, desarrolla la
confianza y las habilidades de los colaboradores. La gente con Empowerment
toma gradualmente una mayor parte de las responsabilidades de los grupos
de apoyo. Finalmente, un grupo de apoyo eficaz progresa del nivel de
individuos que hacen el trabajo, al nivel de entrenadores.
• Equipos de trabajo. Cada vez más, las empresas facultan al fomentar la
formación de trabajo en equipo (equipos interfuncionales de calidad, grupos
de enfoque concentrados en los clientes y equipos integrados de desarrollo de
productos). Un equipo especial de trabajo: el equipo autodirigido, organiza a
las personas en forma tal, que sean responsables por un cierto rendimiento o
área. El equipo toma muchas de las responsabilidades asumidas
anteriormente por los supervisores, tales como asignación de trabajo con
autodirección, que es una forma excelente de energetizar a personas cuyos
puestos actuales tienen un alcance limitado.
137
parte de un currículo y no del desempeño diario de la organización. Es necesario que
las organizaciones reconozcan la necesidad de utilizar herramientas flexibles que se
puedan implementar con rapidez y que muestre resultados en el menor tiempo
posible.
138
• Cuando se trata de motivar a la gente, los resultados, cuando los hay, son de
corta duración.
Muchas compañías para intentar mejorar estas situaciones han intentado muchos
métodos, como los que citaremos:
• Pláticas Motivacionales
• Círculos de Calidad
• Sueldos más Altos
• Calidad de Vida en el Trabajo
• Organización Aplanada
• Equipos de Trabajo
• Sistemas de Sugerencias
• Más Entrenamiento
• Mejores Comunicaciones
• Relaciones más Cercanas
• Seguridad en el Trabajo
• y Muchos Otros Programas.
Pero con todo ello, lo único que ha sucedido son puros resultados inciertos, de
corta duración, desalentadores, contraproducentes, confusos o insignificantes. En
éste tipo de empresa, seguramente sucede lo siguiente, en relación con la gente y el
trabajo que desempeñan:
• El trabajo pertenece a la compañía, no a la persona.
• Uno está haciendo sólo lo que se le pide.
• El trabajo no importa realmente.
• Uno no sabe que tan bien lo está haciendo.
• Uno tiene que mantener siempre la boca cerrada.
• El trabajo es algo diferente de lo que uno es.
• Uno tiene poco o ningún control sobre su trabajo.
Lo que se requiere es una fuerza motivadora que vigorice a la gente, una guía
para la acción, a esto se le conoce como ZAPP. Con él, las personas son
responsables de su trabajo, les pertenece, saben dónde están ubicados, pueden dar
su opinión acerca de las cosas, y tienen algo de control sobre su trabajo.
Para que las personas se sientan Zappeadas es necesario que se les tenga
confianza, que tengan responsabilidades, que se les dé reconocimiento por sus
ideas, cuando es escuchada, cuando los problemas se resuelven en equipo, cuando
los controles son flexibles, cuando son elogiados, al trabajar en equipo, cuando se
les brinda conocimiento, cuando cuentan con los recursos suficientes y necesarios
para desempeñar su trabajo, y cuando las comunicaciones son hacia arriba y hacia
abajo.
139
• 3. Pedir ayuda para Resolver los Problemas
140
espera nada de ellos, evidentemente, la gente no hará nada. Generalmente si no se
espera nada de algo, no se lucha por ese algo. Pero si usted espera todo, entonces
hará muchas cosas para que la gente le dé los resultados esperados. Esto significa,
además que se debe trabajar en forma activa. Cuantas veces encontramos a
gerentes que se quejan amargamente de su gente, pero que no hacen nada por
ellos. La gente es inteligente, perceptiva y también genera grandes expectativas.
Para integrarla al Empowerment hay tres elementos importantes a fortalecer:
141
El sinergismo implica que las acciones simultáneas de entidades separadas
que tienen en su conjunto un efecto total mayor que la suma de sus efectos
individuales. Y este existe verdaderamente cuando todas las áreas del negocio se
dirigen hacia el mismo objetivo. Esto es indudablemente el reto al que los
administradores se dirigen en nuestros días. Los gerentes es muy importante que
consideren la energía que tienen los trabajadores para que puedan canalizarlas por
el mejor camino. De los cuatro tipos de energía que existen, física, mental, emocional
y de espíritu, es ésta última en la que más se deben enfocar, porque es la que
permite que las personas se animen recíprocamente. Sin embargo esto no significa
que se deben de descuidar las otras.
El desafío de crear un equipo de alta eficiencia o rendimiento y no un grupo de
individuos que rindan mucho comprende dos aspectos: empezar a pensar como
agentes de mayor nivel sin olvidar nunca como es estar en los niveles más bajos, y
empezar a pensar más en términos de gestión de conducción de equipos. Una
investigación realizada por Wilson, identificó ocho atributos normalmente presentes
en equipos con alta eficiencia:
• 1. Liderazgo participativo: crea interdependencia dando fuerza, liberando y
sirviendo a otros.
• 2. Responsabilidad compartida: establece un medio en el cual todos los
miembros del equipo se sienten tan responsables como el gerente por la
eficiencia de la unidad de trabajo.
• 3. Comunidad de propósito: se tiene un sentido de propósito común en cuanto
al porqué de la existencia del equipo y su función.
• 4. Buena comunicación: crea un clima de confianza y de comunicación abierta
y franca.
• 5. La mira en el futuro: para ver el cambio como una unidad de crecimiento
• 6. Concentración en la tarea: se mantienen reuniones centradas en los
resultados
• 7. Talentos creativos: los talentos y la creatividad individuales están al servicio
del trabajo
• 8. Respuesta rápida: en la identificación y el aprovechamiento de las
oportunidades.
142
No todos los equipos pasan por estas fases de igual manera, algunos difieren
en el tiempo que tardan en pasar de una fase a la siguiente y en otros cambian
ciertas características de cada fase.
El papel del gerente en este aspecto consiste en identificar aquellos atributos
que están ayudando a su equipo para ser más eficientes y aquellos que se lo
impiden. En un equipo de alta eficiencia, el gerente es uno más de sus miembros,
que participa con el resto de los empleados. Esto no implica que la unidad de trabajo
funcione como una democracia o que el gerente no sea el responsable de lo que
sucede. En cambio indica que se obtendrán mejores resultados liderando y no
dirigiendo en el sentido tradicional de la palabra.
Un importante mandato para los gerentes es ayudar a crecer a los empleados
y estos son los considerados con mayor influencia positiva. Son tres las etapas del
crecimiento del empleado. En la primera es considerado dependiente, buscan
bóxervan y necesitan dirección. El papel del gerente es el de decir, dar directivas
específicas; fijar objetivos pequeños; y brindar información sobre los resultados tanto
positivos como negativos. La segunda etapa, es cuando el empleado domina su
tarea, ya no depende del gerente en lo que hacen, pero necesitan de él para que
influya con respecto al uso de su energía y al nivel de rendimiento esperado. El papel
del gerente en esta etapa es el asignarles mayor responsabilidad, más libertad,
pedirles más potencia y sugerencias, fijar conjuntamente los objetivos, y hacer que la
información de los resultados fluya en dos sentidos.
Muchos gerentes cuando llegan a esta etapa creen que han terminado, sin
embargo crear un equipo de alta eficiencia exige un paso más, una tercera etapa,
lograr que la gente sea interdependiente. Y el rol del gerente pasa a ser el de un
colaborador, donde debe ayudar y aconsejar a sus empleados, solicitar que vayan
informándole resultados, establecer parámetros, recibir aportes en cuanto a la forma
de realizar las tareas inmediatas y dar más responsabilidad.
El liderazgo es esencial para lograr que los empleados superen la etapa
independiente y entren a ala interdependiente, y para lograrlo, los gerentes deben de
repensar la forma tradicional de dirigir.
Para crear y dirigir un equipo de alta eficiencia, el enfoque del liderazgo
participativo es el que mejor funciona, con una comunicación de doble sentido y una
gestión basada en la influencia para asegurar el compromiso. Los líderes eficaces
tienden a capacitar a su gente, a liberarla y a servirla. La idea de autorizar apunta a
la distribución de responsabilidades, a trasmitir la importancia de cada miembro del
equipo y permitir que cada participante sea un miembro igual del equipo. El liberar
implica la utilización de talentos, ideas, percepciones y capacidades, tanto creativas
como de resolución de problemas que tiene n las personas. Servir implica el ubicarse
en el rol de contribuir al crecimiento de los demás.
Los miembros de los equipos deben trabajar en armonía, ayudarse unos a
otros, reconocer y complementar los puntos fuertes y débiles de los demás, y
compartir la convicción de que son recíprocamente responsables. Una de las formas
más importantes de fomentar la responsabilidad compartida consiste en intercambiar
información y establecer un clima que lo fomente. Otra forma de alentar la
responsabilidad consiste en dar recompensas cuando se produce; y otra es la de
fomentar la responsabilidad compartida que consiste en informar a todos acerca de
la tarea global del grupo y como encaja cada parte en el conjunto.
143
Los equipos con un alto grado de responsabilidad compartida tienen áreas
primordiales de responsabilidad, pero los miembros asumen también otros roles.
Pueden ayudarse mutuamente a adquirir nuevas técnicas, y los integrantes se
benefician tanto por los logros del grupo como los logros individuales. Un
requerimiento clave de un equipo supereficiente es que todos los miembros
compartan el mismo propósito. El propósito es una orientación conscientemente
elegida y claramente articulada que utiliza los talentos y capacidades de su equipo,
contribuye a la organización y conduce a los miembros del equipo hacia un sentido
de realización.
144
al reunirse constituye un factor importante en la creación de un equipo súper
eficiente.
La mayoría de las reuniones bien dirigidas tienen un propósito claro, participan
todos, aunque nadie tiene derecho a irse por la tangente, y no duran más de lo
necesario, pero desgraciadamente en la mayoría de los casos la mentalidad
imperante sostiene que la reunión es del líder. Para mantener la mira en las tareas,
es importante que también los miembros del equipo se sientan responsables de lo
que pasa en las reuniones. Esto se puede lograr asegurándose que el equipo
conozca el propósito de la reunión, que sepa como se alcanzará dicho hecho y que
significado tiene para el equipo. Además es necesario:
• Crear un ambiente en el que las personas quieran participar.
• Acotar en forma efectiva a los miembros del equipo cuando se apartan de sus
tareas.
• Establecer expectativas positivas para el comportamiento de los miembros del
equipo.
• Otro aspecto a considerar es la creatividad es un factor muy importante en los
equipos. Muchas veces nos sucede que nos quedamos ciclados con una idea
y a esto se le llama fijación funcional y una buena manera de salir de ella es
pensar en lo que no puedes hacer.
Conclusión
145
Empowerment, sin duda alguna es una buena estrategia, pero que por si sola
será incapaz de lograr un efecto positivo en la empresa ya que consiste en mucho
más que el estudio de la información presentada; involucra un gran esfuerzo por
parte de todas las personas que forman parte de la empresa que se traducirá en una
nueva vida organizacional. Pero hay que subrayar que esta vida no sólo trae
esfuerzos y sacrificio, sino que un mejor ambiente para sus integrantes mayor
eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos para la
organización.
ISO-9000
1. PROCEDIMIENTOS
Una empresa que trabaje bajo las normas ISO-9000 dispone de un sistema
de fabricación que garantiza la calidad de sus productos y puede garantizar
que sus productos se han fabricado siguiendo los procedimientos descritos.
Dichos procedimientos recogen la forma que utiliza la empresa para fabricar,
inspeccionar, diseñar, etc. sus productos
146
identificar el problema y tomar las medidas para que no vuelvan a ocurrir): La
empresa "TecnoCia" es una productora de alta tecnología que emplea a 150
personas. Cinco años atrás un director ejecutivo (ahora Director General) quería
mayor ‘disciplina’ en las funciones de ingeniería. La calidad total fue elegida como el
medio para lograrlo. El gerente de control de calidad quería introducir mejoras
continuas pero necesitaba un punto de partida y sintió que la ISO 9000 le
proporcionaría las bases. La organización tiene tres departamentos principales:
producción, ingeniería y ventas. El departamento de ingeniería tenía un patrón de
constante movimiento de personal y daba la sensación de que "la rueda se estaba
reinventando constantemente". La organización no retenía "cómo se hizo la última
vez"". Otro factor influyente fue que los grandes clientes empezaban a reclamar la
necesidad de establecer un sistema de control de calidad.
Se asesoraron con un consultor. Encontraron que sus consejos eran
‘dogmáticos’. También hallaron que los desviaba de su objetivo, el consultor les dijo
que la rastreabilidad era un requisito de la Norma. Deliberaron sobre este tema
durante seis meses. Eventualmente, releyendo la Norma, descubrieron que la
rastreabilidad sólo era importante si el cliente lo solicitaba; los suyos no lo hacían.
Pronto aprendieron a trabajar con su propia interpretación de la Norma y a no
depender del consultor. Sabían, al momento de ponerla en práctica, que querían
evitar demasiada burocracia.
Instrumentación
147
Resultados
148
"temas de presupuestos". La Dirección trabaja en esta forma cuando no entiende
nada del concepto de variación. Enormes cantidades de tiempo son dedicadas a
tareas irrelevantes y agotadoras. La compañía no se beneficia, pierde. Los gerentes
que dirigieron la implementación tenían al mejoramiento continuo como su objetivo a
largo plazo. El mejoramiento continuo comienza con la comprensión de la variación
(no es una serie interminable de pequeños "arreglos") y no aparece ninguna
medición de variación en este sistema.
Métodos de trabajo
Los defensores de la ISO 9000 dirían que si y en este caso hasta nos podrían
haber persuadido de que era así. Después de todo, han ganado en claridad, han
mejorado la eficiencia (un poco) y han evitado caer en algunas trampas que ocurren
normalmente. El evitar caer en las trampas no es mérito de la ISO 9000 sino de los
dos gerentes que la implementaron. Ganar en claridad y mejorar la eficiencia no son
mas que el tipo de logros buscados por los fundadores de este movimiento en la
Segunda Guerra Mundial (ver Anexo A). El resultado, entonces como ahora, es el
control de la producción. Pero la calidad total no esta interesada en el control de la
producción, esta interesada en el mejoramiento de los productos. Lo que preocupa
es que los administradores en este sistema pueden decirle que han "hecho calidad
total", después de todo siguieron los pasos indicados y lograron inscribirse. ¿Como
respondería esta comunidad si se les dijera que aún hay un montón por hacer y
requiere un cambio fundamental en el enfoque de lo que se asume en las
operaciones actuales? Este es un sistema que desconoce qué es importante para el
cliente, por lo tanto es incapaz de convertir tal información en medidas útiles y
149
demuestra no tener ninguna comprensión de la importancia y dimensión de las
variables. Este no es un sistema de calidad total, es un sistema de "comandar y
controlar".
Esta confinado a ser suboptimizado. Las posibilidades son que racionalicen
acerca de la posición actual – después de todo ya tienen la ISO 9000 – y por lo tanto
cualquier oportunidad real para mejorar el rendimiento se perdería. Y esa es, talvez,
una tragedia asociada con la ISO 9000, la gente cree que ha "hecho calidad total" y
ni ha comenzado. Los métodos de calidad son diametralmente opuestos a los
métodos utilizados en sistemas funcionales de ‘comando y control’.
Esta es una compañía que ha evitado lo peor de la ISO 9000, y sin embargo
no ha podido evitar que la certificación ISO 9000 haya llevado a la comunidad
dirigente a un lugar desde el cual le será muy difícil tener influencia para mas
cambios fundamentales. La ISO 9000 ha reforzado algunos aspectos de "hacer
negocios como siempre", no ha sido el comienzo de un viaje hacia la calidad total.
Aún más perturbador es que este proceso demoró dos años. Una compañía de sólo
150 personas podría hacer un cambio para mejorar su desempeño económico en
meses, no años. La ISO 9000 ha disminuido la probabilidad de que el cambio será
posible en este caso. Si éste parecía un buen caso de certificación ISO 9000, sólo
nos resta la esperanza de que sus competidores sean igual de complacientes.
* Nota de FC: en este documento traducido del inglés, las descripciones no proceden de las
versiones oficiales en castellano de las normas citadas, sino del documento original de ISO
en inglés. Por ello, pueden existir mínimas diferencias en cuanto al texto normalizado de las
versiones oficiales en lengua castellana.
• Principio 1 - Enfoque en el cliente
• Principio 2 - Liderazgo
• Principio 3 - Participación del personal
• Principio 4 - Enfoque en los procesos
150
• Principio 5 - Gestión basada en los sistemas
• Principio 6 - Mejora continua
• Principio 7 - Toma de decisiones basada en hechos
• Principio 8 - Relación mutuamente beneficiosa con los suministradores
Beneficios clave:
• El aumento de la facturación y de la cuota de mercado por medio
de una capacidad de reacción rápida y flexible a las oportunidades que ofrece el
mercado.
• El incremento de la eficacia en cuanto al uso de los recursos de la
organización para satisfacer a los clientes.
• La mejora de la fidelidad del cliente, que conduce a nuevas
transacciones con éste.
Principio 2 – Liderazgo. Los líderes son los que establecen la unidad en cuento a
los fines y el rumbo de la organización. Es conveniente que éstos desarrollen y
mantengan un entorno interno que permita que las personas puedan participar de
forma plena en la consecución de los objetivos de la organización.
Beneficios clave:
• Las personas comprenderán cuáles son los objetivos y las metas
de la organización y se sentirán más motivados.
• La evaluación, los ajustes y la implantación de las actividades se
efectuarán de manera unificada.
151
• Los fallos de comunicación entre los distintos escalafones de la
organización se reducirán al mínimo.
Principio 3 - Participación del personal. Las personas que intervienen en todos los
niveles de la organización constituyen la esencia de ésta y su plena participación es lo
que permite que sus capacidades sean aprovechadas en beneficio de la organización.
Beneficios clave:
• Una plantilla motivada, comprometida e implicada con la
organización.
• La innovación y la creatividad a la hora de impulsar los objetivos
de la organización.
• El hecho de que las personas asuman la responsabilidad relativa
a su propio funcionamiento.
• El entusiasmo de las personas a la hora de participar y contribuir a
la mejora continua.
• De forma característica, la aplicación del principio de la participación del
personal conlleva:
• Que las personas entiendan la importancia que tienen sus
aportaciones y el papel que desempeñan en la organización.
• La identificación por parte de éstas de los factores que limitan su
desempeño.
• La aceptación de las dificultades como un asunto propio, así como
de la responsabilidad relativa a su resolución.
• La evaluación por parte de las personas de su propio
funcionamiento en contraste con sus objetivos y metas personales.
152
• La búsqueda activa por parte de las personas de oportunidades
para mejorar su competencia, conocimientos y experiencia.
• El que las personas compartan de forma plena sus conocimientos
y experiencia.
• El debate abierto de problemas y asuntos entre las personas.
Beneficios clave:
• Unos costes y ciclos de tiempo más reducidos gracias al
aprovechamiento más eficaz de los recursos.
• Unos resultados mejorados, constantes y previsibles.
• El enfoque y la asignación de prioridades en consonancia con las
oportunidades de mejora.
Beneficios clave:
• La integración y la armonización de los procesos más idóneos
para conseguir los resultados esperados.
• La capacidad de centrar los esfuerzos en los procesos clave.
153
• La confianza que inspira la organización a las partes interesadas
en cuanto a su constancia, eficacia y eficiencia.
Beneficios clave:
• Ventajas funcionales por medio de la mejora de las capacidades
organizativas.
• La sintonía de las actividades de mejora en todos los niveles con
las intenciones estratégicas de la organización.
• Un grado de flexibilidad que permite una rápida reacción ante
nuevas oportunidades.
154
Principio 7 - Toma de decisiones basada en hechos. Las decisiones eficaces se
basan en el análisis de los datos y la información.
Beneficios clave:
• Toma de decisiones con conocimiento de causa.
• Una mayor capacidad a la hora de demostrar la eficacia de
decisiones pasadas al remitirse a unos hechos registrados.
• Una mayor capacidad a la hora de revisar, cuestionar o modificar
tanto opiniones como decisiones.
Beneficios clave:
• El aumento de la capacidad de generar valor añadido para
ambas partes.
• La flexibilidad y la agilidad de las reacciones conjuntas ante los
cambios del mercado o las demandas y expectativas de los clientes.
• La optimización de costes y recursos.
155
SISTEMA DE LAS 5´S
Su significado
• El trabajo en proceso
• Las herramientas innecesarias
• La maquinaria no ocupada
• Los productos defectuosos
• Los papeles y documentos
Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para ser
utilizadas cuando se necesiten. Cada artículo debe tener una ubicación, un nombre y
un volumen (cantidad) designado (especificado claramente), Por ejemplo en el área
de producción debe delinearse o marcarse claramente el espacio designado para
ese tipo de producción y al alcanzar ese nivel máximo permitido debe detenerse la
producción en el proceso anterior, para lograr esto colocar objetos pesados del techo
que impidan que se apilen más de las cajas necesarias, en otras palabras no darle
opción a producir más de la cantidad asignada.
156
Las herramientas deben colocarse al alcance de la mano y deben ser fáciles
de recoger y regresar a su sitio. Un ingeniero mecánico estadounidense recuerda
que pasaba horas buscando herramientas y partes cuando trabajaba en Cincinatti.
Solo después de que sé unió a una compañía Japonesa y vio la facilidad con que los
trabajadores podían encontrar lo que necesitaban se dio cuenta del valor de "Seiton".
Mantener limpio el lugar de trabajo, incluido pisos, paredes y sobre todo cuando
un operador limpia una máquina y su área de trabajo puede descubrir muchos
defectos de funcionamiento y problemas de operación y cuando reconocemos estos
problemas pueden solucionarse con facilidad, se ha comprobado que la mayoría de
las veces las fallas o averías en la máquinas comienzan con vibraciones debidas a
tuercas y tornillos flojos, con la introducción de partículas extrañas como polvo o
rebabas de metales o con lubricación o engrases inadecuados.
157
Permite que se identifiquen visualmente y se solucionen los problemas
relacionados con escasez de materiales, líneas desbalanceadas, averías
en las maquinas y demoras en las entregas.
Hace visibles los problemas de calidad.
Reduce los accidentes de trabajo.
Mejora la eficiencia en el trabajo.
Reduce los costos de operación .
Aumenta el piso de trabajo disponible.
BENCHMARKING
Su significado
158
nuestra; cosas que en la mayoría de los casos no se pueden "copiar" y son
justamente las que logran que una empresa haga lo que hace como lo hace.
159
de los problemas duros), y para esto la comparación comienza por casa. Creo que
en nuestro ambiente de negocios lograríamos grandes avances competitivos
simplemente adoptando una actitud de servicio, tanto hacia los clientes externos (el
mercado) como hacia los clientes internos. Uno debe mirarse en el espejo de otros
no para parecerse, sino para aprender cómo diferenciarse positivamente.
En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con empresas de la
misma región, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras
empresas de otros lugares y países, lo anterior debido a la globalización que se ha
estado presentando. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o
fórmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser
competitivos. Una de estas herramientas o fórmulas es el Benchmarking.
En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo.
Benchmarking se inició primero en las operaciones industriales de Xerox para
examinar sus costos de producción unitarios. Estas primeras etapas de
benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las características
del producto. Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales hacían las
comparaciones con operaciones internas, benchmarking cambió esto, ya que se
empezó a ver la importancia de ver los procesos y productos de la competencia, así
como el considerar otras actividades diferentes a la producción como las ventas,
servicio post venta, etc. como partes o procesos capaces de ser sometidos a un
estudio de benchmarking. Existen varios autores que han estudiado el tema, y de
igual manera se han presentado varias definiciones de lo que es benchmarking, A
continuación se presentan algunas definiciones.
Definición de trabajo
160
Por lo que podemos ver existen varias definiciones sobre lo que es
Benchmarking, y aunque difieren en algunos aspectos también se puede notar que
concuerdan o presentan una serie de elementos comunes. Para empezar en la
mayoría de ellas se resalta el hecho de que Benchmarking es un proceso continuo
que está en búsqueda constante de las mejores prácticas de la industria. Otro de los
puntos importantes es el hecho de que Benchmarking no es una receta de cocina,
sino que es un proceso de descubrimiento y aprendizaje continuo que puede
aplicarse a todas la fases del negocio por lo cual es una nueva forma de administrar
ya que cambia la práctica de compararse sólo internamente a comparar nuestras
operaciones en base a estándares impuestos externamente por las empresas
reconocidas como los líderes del negocio o aquellos que tienen la excelencia dentro
de la industria.
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de
las prácticas dentro de los negocios para llegar a ser más competitivos dentro de un
mercado cada vez más difícil, sin embargo hay aspectos y categorías de
Benchmarking que es importante revisar. Dentro de los aspectos importantes en los
estudios de Benchmarking, tenemos a la calidad, la productividad y el tiempo.
Categorías de Benchamarking
161
Procedimiento por Spendolini.
1.- Determinar a qué se le va a hacer benchmarking.
2.- Formación de un equipo de benchmarking.
3.- Identificación de socios del benchmarking.
4.- Recopilar y analizar la información de benchmarking.
5.- Actuar.
Procedimiento Data Envelopment Analysis (DEA).
DEA se ha convertido en estos últimos años en un método de Benchmarking
muy utilizado por las empresas. Se utiliza para evaluar la eficiencia del número de
productores estudiados y comparados. DEA es un método matemático que compara
cada uno de los productores únicamente con el mejor productor.
Proedimuiento John Deere.
Es un proceso simple el cual requiere disciplina y a la vez buena autodisciplina.
Las partes que lo forman son las siguientes:
Parte I. Planear.
Parte II. Colección (Socios del estudio).
Parte III. Analizar.
Parte IV. Implementación.
Metodología
162
2. Entender los propios procesos de la organización ( describir los factores
culturales de la organización, entre ellos el liderazgo)
3. Descubrir y aprender de otras organizaciones porqué hacen esos procesos
mejor que la propia organización ( no dejarse llevar por las ideas y
diagnósticos fáciles, tras un desempeño excelente hay más factores de los
que aparecen a simple vista, entre ellos los intangibles)
4. Adaptar ese aprendizaje para mejorar el propio desempeño de la organización
( no solo el desempeño de los procesos operativos sino de los procesos de
soporte que hacen que procesos como la comunicación interna o externa
contribuyan radicalmente a alcanzar ese desempeño superior).
2. Crear un Equipo de trabajo: determine que factores claves medir, como medirlos
y desarrollar un indicador que permita compararse con otros.
El equipo de trabajo ha de estar formado por :
• personas válidas en diferentes áreas, capaces de comprender lo que vamos a
estudiar
• con gran capacidad para recoger información fuera de la empresa y
sintetizarla
• capaces de convertir la información en decisiones mediante la generación de
planes
• que cuenten con la confianza de la alta dirección ante la aparición de nuevas
ideas
• El equipo será responsable de elaborar
objetivos
163
calendario
presupuesto
sistema de medición comparativo
164
• los indicadores de medición de los niveles de satisfacción de dichos factores.
Estos factores de éxito no son más que todas aquellas razones necesarias y
suficientes para alcanzar los objetivos planteados por la organización y satisfacer las
necesidades de todos los clientes, empleados y accionistas. (determinar los procesos
claves que tienen el mayor impacto para alcanzar el éxito de la empresa y que son
aquellos sobre los cuales se deben enfocar los esfuerzos de mejora y los procesos
de benchmarking)
Características que pueden cumplir los factores críticos de éxito :
• Críticos para alcanzar la satisfacción de los colectivos clave: clientes (clientes,
no-clientes y ex-clientes) ,empleados, accionistas, líderes de opinión del
mercado, etc..
• Número razonable: de 4 a 8. ( puede emplearse análisis factorial para reducir
el nº de factores, no olvidemos la posibilidad de caer en la "parálisis por el
análisis")
• Verdaderos indicadores de la capacidad de la organización para sobrevivir y
desarrollarse. ( presentan correlación con los factores clave de satisfacción de
cada uno de los colectivos estratégicos de la empresa: satisfacción, fidelidad,
recomendación, intención de recompra, etc. de clientes, accionistas ..)
• Cuantificables y la información esté disponible. (recomendable escalar todos
los factores en función de su posición con respecto a nuestros valores - x%
más rápido, x% más barato, x% de recursos para el proceso, etc...)
• Comparables con indicadores usados en otras organizaciones. (
Notas:
* Recuerde que la empresa benchmark puede no es una única empresa, sino la
empresa "ideal que presenta todas las mejores prácticas. En la realidad esa empresa no
existe lo que le da una oportunidad a Ud. de crearla.
165
**Los factores críticos del éxito son: Conocerse a si mismo (fortalezas y debilidades),
Identificar las organizaciones líderes en excelencia, utilizar los mejores procesos existentes,
construir sobre estos procesos para innovar creando otros todavia mejores, ejecutar los
resultados para que no queden en "..un estudio más" es decir orientar el proyecto a la
acción.
Antecedentes
166
En segundo lugar, los CEO´s no se contentaban con incrementar las
ganancias sólo recortando gastos, y eliminando unidades de negocio no rentables.
Deseaban mejorar la rentabilidad, así como también, a través de la expansión de las
ganancias, generar una estrategia de crecimiento. No es sorprendente que estas
empresas hayan encontrado el BSC útil para facilitar una estrategia de crecimiento.
Aquellas empresas cuya estrategia es el liderazgo en los costos, o que desean
recuperar competitividad mediante la reducción de costos y el aumento de la
productividad, puede que no encuentren tan útil el Tablero de Comando. Las
mediciones financieras tradicionales cumplen bien la función de motivar la reducción
de costos y mejorar la productividad. Las mediciones financieras también proveen
buena información de cómo los costos fueron realmente reducidos y de cómo se
mejoró la productividad. Las mediciones financieras por sí mismas, sin embargo,
pueden no ser adecuadas para comunicar cómo se van a incrementar las ganancias.
El tablero de comando ayudó a las empresas a especificar los elementos críticos de
una estrategia de crecimiento:
Definición
167
hipótesis estratégicas (a través de la secuencia sí /entonces.) Permitiendo anticipar a
futuro, como el negocio creará valor para los clientes.
Ejemplo del análisis causa efecto: Si mi personal se encuentra capacitado y
motivado (perspectiva aprendizaje y crecimiento) entonces estará en condiciones de
elaborar productos y servicios de calidad, (perspectiva de los procesos internos). Si
diseñan productos de calidad entonces mis clientes estarán más que satisfechos. Si
mis clientes están mas que satisfechos entonces comprarán y es probable que
vuelvan a comprar una y otra vez (perspectiva del cliente). Si mis clientes compran
una y otra vez entonces la rentabilidad de mi empresa estará
aumentando(perspectiva financiera). Si la rentabilidad de mi empresa aumenta
entonces los accionistas o titulares de la empresa van a estar conformes. Si los
accionistas o titulares están conformes entonces aceptarán continuar invirtiendo en
programas de capacitación y motivando de su personal. (Modelo causa y efecto del
Balanced Scorecard).
168
• Despliegue de bases de datos en Information Technology para el personal, los
procesos y los clientes.
169
La rapidez con la cual las nuevas estrategias generaron resultados indica que
su éxito no fue debido al lanzamiento de un gran producto o servicio, ni a grandes y
nuevas inversiones de capital, ni siquiera al desarrollo de nuevos capitales
intangibles o "intelectuales". Estas empresas estaban desarrollando nuevos
productos y servicios, y estaban invirtiendo en capital "duro", tangible, como también
en capital "blando", intangible. Pero no se podrían haber beneficiado mucho en dos
años de tales nuevos activos.
Estas empresas se estaban capitalizando con estos nuevos activos, recursos
y capacidades que deben haber existido de antemano en sus organizaciones. Las
nuevas estrategias de estas empresas y la importancia de su implementarlas
rápidamente (mediante el Tablero de Comando), destrabaron estos activos y
capacidades previamente ocultos (o enterrados) dentro de la organización. Una de
tales capacidades era el nivel de conocimiento y motivación del personal, ya
existente en la organización. Otra la capacidad de forjar fuertes relaciones con los
clientes de su target.
La claridad del Tablero de Comando concentró a todos los empleados en la
transferencia de propuestas de valor atractivas a los clientes, lo cual generó
retención de estos clientes, y expansión del negocio con los mismos. Las empresas
fueron capaces de lograr esta expansión de sus negocios, a pesar de que muchas de
ellas estaban expuestas a una significante presión por la reducción de costos.
Los ahorros en los costos se cristalizaron, sin embargo, sin comprometer las
ganancias y sin sacrificar la capacidad de generar ingresos marginales por la mejora
en las relaciones con los clientes. Los gerentes senior, cuando hablan acerca de
cómo lograron sus excelentes resultados, repiten en forma constante dos palabras:
"alineamiento" y "focus". El Tablero de Comando posibilitó a estas compañías el
alineamiento de los siguientes recursos con la estrategia de la organización:
Un ejecutivo informó:
"La estructura del tablero nos ayudó a clarificar nuestra estrategia y a
mantener la organización concentrada llevar nuestra visión a la realidad". En otra
comunicación, el mencionó lo difícil que fue inicialmente mantener la organización
concentrada en la nueva visión y estrategia:
Cuando introduces algo como el Tablero de Comando dentro de una empresa
que nunca tuvo nada similar estás realmente ante un cambio en los paradigmas. Es
un gran ajuste cultural. Es como querer clavar un clavo al granito: tienes que estar
continuamente golpeando el clavo"
170
Otra metáfora: la diferencia de intensidad de luminosidad existente entre la
difusa luz producida por un cuarto bien iluminado por miles de watts de luz
incandescente o fluorescente en comparación con el brillante punto de luz producido
por la pequeña batería de un puntero láser manual. A pesar de sus recursos
limitados (una fuente de poder extremadamente pequeña), el puntero láser produce
una luz enceguecedora y brillante, producto de una coherente y sincrónica emisión
de ondas de energía y fotones.
En forma similar una estrategia bien hecha y bien entendida puede alinear y
dar coherencia a los recursos limitados de cualquier organización para producir
resultados altamente efectivos. Nuestra investigación reveló un fuerte patrón en
común a todas las compañías que adoptaron el Tablero de Comando e forma exitosa
y que crearon efectivos cambios en la estrategia.
Estas empresas emplearon los siguientes pasos:
1. Movilizar a los líderes senior para que generen un clima de cambio que racionalice
y alinee la organización.
2. Hacer que la estrategia sea el trabajo de cada individuo a través programas
altamente efectivos de comunicación interna y alineamiento de los objetivos
individuales e incentivos.
3. Alinear los recursos financieros con las iniciativas estratégicas de la organización.
4. Destrabar y focalizar los activos intelectuales (y previamente ocultos) de la
empresa mediante un proceso de reingeniería de los trabajos y un despliegue de
redes de conocimiento
5. Hacer de la estrategia un proceso continuo a través de la respuesta interna y el
aprendizaje.
171
Según un informe de la Revista Fortune nueve (9) de cada diez (10)
estrategias aprobadas por la Dirección de una empresa nunca llegan a
implementarse operativamente.
¿Por qué?
1) Porque la misma no se comunica a todo el personal.
2) Porque no están alineadas con los objetivos personales de quienes las tienen
que aplicar.
3) Porque no se vincula la estrategia con los objetivos a largo plazo de la
empresa.
4) Porque no se identifican indicadores de desvíos o aciertos (falta control de
gestión).
5) Porque no se definen los factores claves del éxito.
6) Porque no se evalúan a priori las competencias del personal responsable de la
ejecución del plan.
Las empresas cuando tienen que definir sus estrategias se encuentran frente
a dos necesidades: por un lado definir la estrategia, y por el otro, implementarla.
Definir la misma puede resultar complicado, pero en la implementación es donde la
mayoría encuentran la mayor dificultad.
Desde la época de la Revolución Industrial, siglo XIX, el control financiero de
las empresas vigilaba el uso productivo del capital, a través del rendimiento del
capital empleado (ROCE) el ROI, el EVA (valor añadido económico) y el Cash - flow.
Todo el énfasis en la implementación de sus estrategias se encontraba en cumplir
con el presupuesto, y privilegiaban el seguimiento de los factores e indicadores
financieros de su empresa, los que traducen parcialmente estrategia en metas
operativas.
Algunas empresas se quedaron ancladas en el pasado y aún hoy siguen
utilizando y priorizando estos indicadores. Los indicadores financieros están anclados
en un modelo de contabilidad que ya tiene varios siglos y fueron pensados para
sociedades que valoraban los activos físicos, no los intangibles.
Perspectivas del
Balanced Scorecard
172
preferencias. Traduce la estrategia y visión en objetivos sobre clientes y segmentos y
son estos los que definen los procesos de marketing, operaciones, logística,
productos y servicios.
C) La perspectiva procesos. Define la cadena de valor de los procesos necesarios
para entregar a los clientes soluciones a sus necesidades (innovación, operación,
servicio pos venta). Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de
estrategias explícitas para satisfacer las expectativas de los clientes.
D) La perspectiva aprendizaje y crecimiento. e obtienen los inductores necesarios
para lograr resultados en las anteriores perspectivas. La actuación del personal se lo
refuerza con agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la empresa. Se
miden, las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de
información, y el clima organizacional para medir la motivación y las iniciativas del
personal.
Sin duda alguna, una de las claves más importantes consiste en lograr
involucrar a los recursos humanos. Desde el Presidente hasta el último empleado,
tienen que estar comprometidos y alineados con la misma, y para ello se tendrá que
dotar al personal de los recursos (tiempo) y herramientas (capacitación) para lograr
la implementación deseada. Lo vital es transmitir a todos la visión, los valores y la
estrategia de su empresa para que cada empleado sea capaz de comprender, para
qué está ocupando su puesto en la empresa y qué resultados se espera que aporte
para el logro de la estrategia, de este modo actuarán en forma proactiva y no
reactiva.
Su misión como Gerente será medir la efectividad de la aplicación de la
estrategia utilizando tanto indicadores financieros (outcome measures o indicadores
de resultados) como indicadores de actuación futura (perfomance drivers) y tomar
decisiones en tiempo real.
El Tablero de Comando es la herramienta que le ayudará a lograrlo, y
permitirá que su empresa aumente su rentabilidad, mejorando sus procesos internos
en el corto y en el largo plazo. Seguramente cuando lo implemente, su empresa será
una de las que estará disfrutando mientras otras nueve seguirán indiferentes a un
clima laboral pesado en el que se desenvuelve su personal, impidiéndole de esta
forma alcanzar los objetivos estratégicos que quiere lograr.
La solución esta en sus manos, se llama Balanced Scorecard, El Tablero de
Comando para los Gerentes del año 2.000.
173
Perspectiva desde un soft tablero de comando
REINGENIERÍA
Antecedentes
174
se dirigen las empresas. Por lo tanto, en el mundo cambiante de los negocios de hoy
día nadie se puede dar el lujo de operar de igual forma a lo largo la vida útil de su
establecimiento. Sería erróneo hacerlo, ya que los demás negocios pertenecientes a
su competencia podrían tomar ventaja de esta gran oportunidad. Los administradores
de hoy día deben conocer la salud de su empresa, esto se refiere a tener en cuenta
cómo marchan sus negocios para tratar de evitar problemas operacionales que
afecten a sus empresas en el futuro. Si un negocio tiene fallas internas, a pesar que
estas no son notadas por los clientes, afecta la operacionalidad del establecimiento,
provocando disfuncionalidades que podrían causar una gran crisis organizacional
dentro de la empresa.
Las empresas deben plantearse la necesidad de cambio constante para así
atraer a la mayor cantidad de público posible y maximizar el beneficio.
175
Definición
176
Las 3 R´s de la Reingeniería
177
Los ejecutivos necesitan entender que la reingeniería puede generar
aumentos extraordinarios en los resultados, pero sólo cuando todo el proceso es
considerado, y cuando la gerencia haga la reingeniería con la metodología correcta y
con la mente abierta.
¿Cuáles son los errores más comunes que se cometen cuando se inicia la
reingeniería?
Uno de los errores más comunes es la sobre dependencia: en muchos casos,
las compañías simplemente autorizan procesos que ya de por si son muy
ineficientes.
Las organizaciones deben de considerar todos los aspectos de sus
operaciones, incluyendo personas, productos, procesos y materiales.
Otro error es asumir que la reingeniería va a ser un arreglo de la
competitividad en la manufactura. El éxito en la competitividad va a resultar de hacer
las cosas bien hechas.
Las compañías deben reiniciar con un paso de autoevaluación y planeación,
que resulte en un plan de acción diseñado en alcanzar grandes mejoras en su ciclo
productivo, en calidad, costos, y satisfacción del cliente.
¿Cómo puede usted saber cuando la reingeniería está resultando?
a. La reingeniería deberá mejorar los resultados en todas las áreas de la
compañía.
b. La gerencia debe definir una base para medir los resultados de la
compañía en la condición inicial, y desarrollar las medidas apropiadas de los
resultados que se esperan en la compañía en su condición final.
c. La comparación de ambas medidas hablará por sí sola.
1.-Es necesario identificar el proceso y/o área a rediseñar y a la vez esta actividad
obedezca a los lineamientos y estrategias de la empresa.
2.-Definir el horizonte, hacia donde queremos que el negocio apunte, indicando la
misión, visión, objetivos, factores críticos de éxito, cliente, productos, valores y
paradigmas. Esta actividad nos permite visualizar el negocio como lo queremos y a
donde pensamos deberá ir.
3.-Construcción del modelo operacional del negocio, se define el modelo del negocio,
los procesos y subprocesos, se identifican las responsabilidades y roles asociados a
los procesos, se definen los requerimientos (perfiles) de las personas que deberán
asumir las responsabilidades, se valoran bajo un sistema de compensación de
salarios y estrategias de desarrollo de las personas, se evaluará la situación actual
de las personas y se definirán estrategias para cerrar la brecha. También en esta
178
fase se modela la infraestructura tecnológica y física que se necesitan para que los
procesos sean operativos y evolucionen en el marco de la eficiencia y productividad.
Con lo anterior definimos el mañana.
4.-Se levantan las condiciones actuales identificando procesos, gente, tecnología e
infraestructura. También se realiza un DOFA para identificar lo positivo, negativo, lo
que afecta o influye del entorno, también se mide la satisfacción de los clientes,
internos y externos. Con lo anterior se conoce lo de hoy.
5.-Identificar las estrategias que nos permiten llegar al mañana y acercarnos cada
vez más al horizonte, y/o al sueño ideal. Se realiza un ejercicio al identificar las
estrategias teniendo en cuenta la misión, visión, objetivos y factores críticos de éxito,
mediante un DOFA estratégico permite concretar las estrategias apuntando a los
siguientes aspectos:
a. Utilización al máximo de los elementos existentes que agreguen
valor al nuevo diseño.
b. Garantizar la transición del modelo actual al nuevo modelo.
c. Garantizar el compromiso, aceptación e involucramiento de la
gente en el desarrollo del nuevo modelo.
d. Concretar y normalizar los procesos del nuevo modelo.
e. Garantizar excelentes relaciones con los proveedores y clientes.
f. Posicionamiento y crecimiento de productos y servicios.
6.-Paralelo a lo anterior se define las estrategias para administrar el cambio, teniendo
en cuenta que en los procesos de transformación la gente juega el papel de titular y
es fundamental lograr al máximo la aceptación, participación e involucramiento de
talento humano en todas las actividades mediante procesos participativos, trabajo en
equipo y sobre todo es necesario ser siempre transparente en todo evento que afecte
de una u otra manera a las personas ya sea para cambios radicales o desarrollo
progresivo.
7.-Implantación y concreción del modelo mediante acciones de seguimiento y control,
que permiten retroalimentar permanentemente el proceso del cambio. Se debe
garantizar que se disponga de todos los recursos necesarios que permiten que los
proyectos evolucionen de la mejor forma. Medir con hechos y datos con un alto
grado.
a. Establecer una meta agresiva de desempeño esa meta debe abarcar toda la
dependencia para asegurar suficiente ánimo.
b. Comprender del veinte al cincuenta por ciento del tiempo del titular para el
proyecto. El tiempo dedicado debe empezar en un veinte por ciento y crecer en
un cincuenta por ciento durante la etapa de implementación. Por ejemplo
agendando reuniones semanales para que el titular verifique el avance.
c. Realizar un análisis detallado de las necesidades de los usuarios, de las
características económicas y de las expectativas del ambiente. Por ejemplo:
entrevistas con usuarios, análisis de competitividad y revisión de mejores
esquemas funcionales en otras entidades similares.
d. Asignar un ejecutivo de alto nivel adicional, especialmente durante la etapa de
implantación.
179
e. Realizar una prueba piloto del nuevo diseño propuesto.
f. Esta prueba debe probar el impacto general del diseño, así como proceso de
implantación.
Las cuatro formas de fracasar
Beneficios
180
En el mundo actual de los negocios, los cambios radicales son sumamente
esenciales para atraer al público consumidor y así maximizar el beneficio de la
empresa en cuestión. Esto significa que las empresas hoy día dependen de estos
cambios y no se pueden quedar estancadas en viejas formas de venta, ni mucho
menos, viejos equipos de funcionamiento. Las empresas deben confiar en procesos
como la reingeniería para ajustarse al mundo real , de otra manera la vida útil de un
negocio que tiene paradigmas en contra de cambios radicales va a ser muy corta.
La reingeniería debe usarse siempre desde un enfoque sistemático para
rediseñar los procesos de negocios. Además, esta metodología siempre debe
comenzar con la elaboración de diagramas detallados del actual proceso de
negocios.
La reingeniería es al mismo tiempo la herramienta fundamental y la última de
cambio, ella dirige el proceso de negocios, instrumento de realización del trabajo con
la gente o empleados. En su estado presente ayuda a ajustar los negocios a partir
del antiguo paradigma industrial hacia uno nuevo de servicio e información. En el
futuro, continuará moviendo el negocio, de un paradigma hacia el siguiente. Cuando
se utiliza, la reingeniería realiza por si misma varios cambios paradigmáticos.
Las oportunidades de los negocios continuarán creciendo si se tiene en cuenta
que de uno u otro modo, la relación entre gobierno e industria mejorará en todas
partes; pero los negocios que ganarán al máximo serán aquellos que puedan asimilar
la tecnología más reciente y tomar ventaja de las oportunidades con el mínimo
retraso. Serán los negocios que se preparen a sí mismos para cambiar.
EJE TEMÁTICO I
EJE TEMÁTICO II
EJE TEMÁTICO IV
181
1.Se formarán equipos en el grupo, los cuales investigarán si en su ciudad existen empresas
que instrumenten cualquiera de las herramientas que se citan esta unidad. De ser así,
elaborarán y aplicarán un cuestionario para conocer los resultados que ha tenido en la
empresa.
182
Manuel Aburto Jiménez.
Harold Koontz-Heinz Weihrich. Administración por calidad.
Administración, una perspectiva global. Edit. CECSA .1998.
Ed. McGraw-Hill Sexta edición 1998
Luis Castañeda.
La calidad la hacemos todos
México, Editorial Prentice Hall. 1997
John S. Oakland.
Administración por calidad total.
Edit. CECSA
Karou Ishikawa.
¿Qué es el control total de calidad?
Edit. Norma
J.M. Juran.
Juran y la planificación para la calidad.
Edit. Díaz de Santos
Cárdenas, Agustín J.
Administración con el método Japonés
Edit. Continental México
Robbins Stephen P.
Administración en el mundo de hoy, la
Editorial Prentice Hall México.
Páginas de Internet:
http//www.búscamelo.com
http//unamosapuntes.com
http.www.secofi.gob.mx
http://www.philipcrosby.com.mx/biografía.htm
http://www.monografias.com
183