INTRODUCCIÓN

“Inca Tops S.A. es la empresa que dio inicio a la actividad industrial del Grupo
Inca en 1968, actualmente viene procesando con gran éxito fibras animales,
vegetales y sintéticas, alcanzando los exigentes estándares requeridos por la
industria textil en la fabricación de Tops e hilados, es por ello que nuestros
productos son considerados como los más finos, hechos en el Perú, para el
mundo.”
El presente trabajo tiene como finalidad la presentación de los resultados del
proceso de interacción con la organización para el aprendizaje mutuo. Los
conocimientos adquiridos estarán enfocados al área de producción para él
mejoramiento continuo de la misma.

El trabajo se realiza utilizando los enfoques adquiridos en las enseñanzas

teóricas con el fin de Intercambiar información con la organización con datos
verídicos para un análisis real cualitativo y cuantitativo de excelencia, al término
del periodo de elaboración del estudio se presentará un informe detallado del
resultado por proponer a la organización.
 CAPITULO I

SISTEMA ORGANIZACIONAL

1.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA.

Inca Tops S.A. es una empresa Textil, miembro del GRUPO INCA, dedicada a la
transformación industrial del pelo de alpaca, lana de oveja y otras fibras;
obteniendo productos naturales y teñidos destinados al mercado nacional y de
exportación. Es considerada en el ámbito textil mundial como especialista en el
procesamiento industrial del pelo de alpaca, conservando durante los últimos
años su condición de líder en el ramo.

La empresa radica en la ciudad de Arequipa, donde cuenta con dos locales

fabriles ubicados en el Parque Industrial de Arequipa y otro de recepción y
clasificación de materia prima en la Av. Parra. En el local principal, sito en la Av.
Miguel Forga 348, se encuentran ubicadas las Oficinas Administrativas y las
plantas de Lavado, Peinado, Acabados Hilandería y Tintorería; mientras que en
el segundo local se encuentra instalada la planta principal de Hilandería.

1.2. RESEÑA HISTÓRICA.

Fueron Don Francis 0. Pathey y don Hugo Corzo Morales, quienes con visión de
futuro y creyendo en la calidad de la mano de obra nacional y las posibilidades
del país constituyeron la sociedad el 12 de Mayo de 1965. El inicio de las
operaciones se dio en Diciembre de 1968, en nuestro local principal, con un tren
de lavado y un total de 25 trabajadores (18 obreros y 7 empleados).

Las operaciones iniciales de la empresa estuvieron orientadas a trabajos de

comisión para terceras empresas. Con un mayor aporte de capital se fue
ampliando en forma progresiva la capacidad instalada con maquinaria de
tecnología moderna Hoy contamos con una planta de lavado, una de peinaduría,
dos de hilatura peinada y, una de tintorería.

A partir de 1976 logra imponer su nombre como fabricantes de hilado de alpaca

de la más alta calidad. La aceptación de nuestros productos permitió su
introducción en los mercados internacionales más exigentes como son los de
Europa, Japón. y Estados Unidos. Todo esto permitió crear mayores puestos de
trabajo, que a la fecha gira alrededor de 493 personas en forma directa.

Es importante esta empresa para la economía del país porque su capital es

íntegramente nacional y su producción en su mayoría está destinada a la
exportación, lo que significa una entrada de divisas al país.

La empresa esta inmersa dentro de una comunidad a la que se proyecta a través

de visitas guiadas de estudio a la planta de producción, por parte de
delegaciones estudiantiles; concursos de fomento a la preservación de Arequipa
monumental y; su participación en fundaciones que brindan apoyo y asistencia
técnica a los pequeños criadores de auquénidos y, a aquellas que buscan
preservar el medio ambiente,

En mérito a su constante búsqueda por mejorar la calidad, Inca Tops S.A. ha

obtenido los siguientes premios y reconocimientos:

• Segundo Puesto en el Concurso Motivacional Trabajos de Mejoramiento de la

Calidad" otorgado por la Sociedad Nacional de Industrias (Nov. 1991).

• Medalla de Oro al Mérito Industrial "Día de la Industria Nacional", otorgado por

la Dirección Regional de Industrias (Nov. 1992).
• Premio al Exportador 1993 - Textiles, otorgado por la Asociación de
Exportadores - ADEX (1993).

• Primer Puesto en Concurso Motivacional con el trabajo "Proyecto de Mejora en

la Hilandería", en la categoría Proyectos de Mejora de la Calidad, otorgado por la
Sociedad Nacional de Industrias (Nov. 1994).

• Medalla de Oro al Mérito Industrial, por su contribución a la modernidad y

eficiencia de la Industria Manufacturera Regional y Nacional, otorgado por la
Dirección Regional de Industria y Turismo (1994).

• Medalla de Oro al Mejor Empleador de la Región durante 1994, otorgado por la

Dirección Regional de Trabajo y Promoción Social Región Arequipa (1994).

Primer Puesto en el "Concurso a la Creatividad Empresarial", organizado por la

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (1997).

1.3. ORGANIZACIÓN.

Organización General.

La organización de la empresa es de tipo formal, estando registrada legalmente

como Sociedad Anónima y regida por la Ley General de Industrias.

El máximo organismo de la empresa en el aspecto organizativo es el Directorio,

luego se encuentra la Gerencia General que delega funciones a las tres
gerencias de área: Gerencia Administrativa - Financiera, Gerencia Central y
Gerencia Comercial, desde las cuales se dirige y administra toda la fábrica. Las
distintas gerencias coordinan y establecen planes de trabajo con sus organismos
de apoyo y de línea, asignándoles los recursos necesarios que permitan
garantizar el buen funcionamiento y cumplimiento de todos sus objetivos.
Las principales funciones, Comercialización y Producción, están delineadas de la
siguiente Manera:

 Producción.

Debido a que los productos que la empresa fabrica dependen exclusivamente de

la estacionalidad o moda, en Inca Tops se desarrolla un proceso de fabricación
intermitente por partidas o lotes; de acuerdo a requerimientos de los clientes.

El proceso productivo esta orientado principalmente al procesamiento de pelo de

alpaca, pero también procesa lana de oveja y otras fibras naturales o sintéticas.
Una breve descripción de todo el proceso productivo se encuentra desarrollado
en puntos mas adelante. Los principales productos que la empresa fabrica son
floca, web, sliver, tops e hilados.

 Comercialización.

Como se ha manifestado en el punto anterior, Inca Tops trabaja mediante el

sistema de producción a pedido, pudiendo el cliente solicitar un producto ya
trabajado anteriormente o un nuevo producto que desea se le reproduzca.
El principal mercado para sus productos está en Europa y en menor escala en
Asia, Norteamérica y Sudamérica, quedando aun posibilidades de abrir nuevos
mercados sin explorar. El porcentaje de producción para el mercado nacional es
mínimo y destinado en su gran mayoría para Incalpaca TPX S.A., empresa del
Grupo Inca.

El producto con el cual más se identifica la empresa es el hilado "Alpaquita", que

es considerado en los más distinguidos establecimientos de Europa como el
mejor de los hilados de alpaca pura para tejer a mano, por su extraordinaria
calidad, suavidad y textura. La presentación normal para el hilado de tejer a
mano es en ovillos de 50 gr. y, el hilado industrial es presentado en conos y
madejas de acuerdo a los requerimientos del cliente.
Dentro de las principales características de los hilados de alpaca, podemos citar
las siguientes: abrigadores, confortables, suaves, livianos, anti-polilla,
inarrugables y duraderos; pudiendo ser utilizados en tejido plano, tejido de punto
o tejido a mano.

Organización del Departamento de Sistemas y Métodos.

El Departamento de Sistemas y Métodos no es una función de línea. Depende

directamente de la Gerencia General y está conformado por dos áreas
claramente definidas: Sistemas y Organización y Métodos (OyM), que brindan el
apoyo y asesoramiento a las diferentes áreas de la empresa, buscando la
optimización e integración de los procesos sistematizados de información y la
mejora de métodos administrativos de trabajo.

Como se puede ver en el Organigrama, el Departamento de Sistemas y Métodos

asume como función la Gerencia de Aseguramiento de la Calidad a través de su
Jefe de Departamento.
 D IR E C T O R IO
GERENTE GENERAL

G E R E N C IA - G e re n te a d m in is t r a t iv o f in a n c ie r o
GENERAL - G e re n te c e n t r a l.
- G e re n te c o m e r c ia l.
- G e re n te d e A s e g u r a m ie n t o d e la
c a lid a d .

G E R E N C I A A S E G U R A M IE N T O D E
L A C A L ID A D

S IS T E M A S Y M E T O D O S

- J e fe de p r o g r a m a c io n d e p r o y e c t o s .
G E R E N C IA A D M . G E R E N C IA - J e fe de c o n t r o l d e c a lid a d . G E R E N C IA
F IN A N C IE R A - J e f e d e r e la c io n e s I n d u s t r ia le s . CENTRAL - J e fe de c la s if ic a c io n d e la n a s . C O M E R C IA L
- J e f e d e C o n t a b ilid a d . - J e f e d e L o g is t ic a . - J e fe de la v a d o - T o p s . - J e fe d e V e n ta s
- J e f e d e T e s o r e r ia . - J e f e d e A lm a c e n G e n e r a l. - J e fe de h ila n d e r ia . h ia d o - e x p o r t a c io n .
- J e f e d e M a n t e n im ie n t o . - J e fe de t in t o r e r ia . - J e f e d e V e n t a s n a c io n a le s .
- J e fe de a lm a c e n M . P . - T o p s . - J e f e d e Im p o r t a c io n e s y
- J e fe de a lm a c e n h ila d o s . E x p o r t a c io n e s .

P R O G R A M A C IO N D E P R O D U C C IO N

C O N T R O L D E C A L ID A D

M A N T E N IM IE N T O

ALM AC EN
R E L A C IO N E S ALM AC EN ALM AC EN E S C O JO VENTAS- E X P O R T A C IO N E VENTAS
C O N T A B I L ID A D T E S O R E R IA L O G IS T IC A M A T E R IA S H IL A T U R A
IN D U S T R IA L E S GENERAL H IL A D O S C L A S I F IC A C I O N E X P O R T A C IO N IM P O R T A C I O N N A C IO N A L E S
P R IM A S - T O P S .
 1.4. PROCESO PRODUCTIVO DE LA EMPRESA.

Los productos a obtener varían principalmente de acuerdo a la complejidad del

proceso, que va desde obtener fibra simplemente lavada hasta llegar al hilado,
producto al cual se le ha dado el mayor valor agregado. En la descripción del
proceso podremos ver:

 La Compra de Fibra de Alpaca.

En el Perú se producen más de 5,000 toneladas de fibra de alpaca (grasienta), la

producción está concentrada en la sierra sur del Perú, y en manos de
aproximadamente 50,000 familias. Es importante resaltar que el tamaño medio
de un rebaño de alpacas es de no más de 150 animales, esta situación conlleva
a una gestión de compra difícil y complicada, considerando especialmente la
infraestructura de carreteras en la sierra peruana.

 El Escojo de Fibra de Alpaca.

El escojo de fibra de alpaca es un proceso muy complejo y artesanal,

considerando la distribución de fibra en un vellón de alpaca, del cual se puede
obtener una amplia gama de calidades y colores de fibra. Este trabajo es
realizado en forma manual por mujeres que han aprendido este trabajo a través
de generaciones. Podemos considerar única la habilidad de estas mujeres para
clasificar los vellones.

 Proceso de Lavado y Peinado.

Los procesos de lavado y peinado de la fibra de alpaca es muy similar al de la

lana, utilizando la misma maquinaria. La capacidad instalada en INCA TOPS, es
de 300 Tons/mes en lavados (base grasiento) y 160 Tons/mes en peinado (base
tops).
  El Proceso de Teñido.

Cuentan con una Tintorería que puede producir hasta 80 Tons/mes. Disponen de
máquinas de diversas capacidades, pudiendo teñir lotes desde 20 Kg. hasta 300
Kg., en diferentes formatos: tops, conos, madejas y floca. Asimismo, han
desarrollado procesos que les permiten procesar mezclas íntimas de alpaca
(fibra proteica) con algodones (fibra celulósica)

 El Proceso de Hilatura.

Hilatura de Fibra Larga: Cuentan con una planta que les permite procesar hasta
100 Tons/mes en títulos que van desde NM 2 hasta NM 60. Hilandería de Fibra
Corta: Cuentan con una pequeña hilandería de fibra corta (algodón) que les
permite procesar hasta 15 Tons. de hilado por mes, en títulos que varían desde
Ne 6/1 hasta Ne 30/

El proceso gráficamente seria:

COMPRA DE LA FIBRA

Reescojo

Mezcla
 LAVADO

Apertura

Lavado

Secado

PREPARACIÓN ALMACÉN
 CARDAS

CARDADO Y PEINADO

Cardado

Prepeina
do
Peinado

Post
peinado

ALMACEN

Enfardelado
 Almacenamiento

HILATURA

Baja
Preparaci
ón

Alta
Preparaci
ón
Hilado

Vaporizad
o

Enconado

Doblado

Retorcido
 Enmadeja
do

TINTORERÍA

Teñido

Ovillado

ALMACEN

Encajonado
Almacenamie
nto

Producto
Final

1.5. PRODUCTOS

INCA TOPS , utilizando lo mejor de la naturaleza como componentes básicos, de

acuerdo al grado de transformación industrial, presenta las siguientes líneas de
productos:

Tops :
 Colección de Tops.

Hilados :

 Colección Fall & Winter 2003-2004

 Colección Spring & Summer 2004

Colección Tops
Calidades:

Calidades: Micronaje: Longitud de la fibra:

Royal Alpaca 19 – 20 56 – 60 mm
Baby Alpaca 22 – 23 ≥ 64 mm
Suri Alpaca 26 – 27 ≥ 68 mm
Superfine Alpaca 25 – 26.5 ≥ 65 mm
Adult Alpaca 33 – 34 ≥ 70mm
Huarizo Alpaca 30 – 31 ≥ 65 mm
Mixed Pieces Alpaca + 31 55 – 60 mm
Peruvian Highland Wool 24 – 27 ≥ 53 mm

Colores:
La colección consta de 26 colores naturales, pudiendo desarrollarse a pedido
variantes naturales y/o teñidos.

1.6. DISTRIBUCIÓN

La empresa distribuye sus productos alrededor del mundo, estando sus

principales clientes en Estados Unidos, Europa y Asia.
CONTACTOS
INCA TOPS S.A.

MIGUEL FORGA 348, PARQUE INDUSTRIAL

AREQUIPA - PERU
P.O. BOX 94

TEL. 51-54 22 99 98
FAX. 51-54 28 88 61

Email:

 [email protected]

 [email protected]
 CAPITULO II

VISIÓN ESTRATÉGICA DE LA CALIDAD EN LA ORGANIZACIÓN

2.1 Definición de Gestión de la Calidad para la empresa

“Gestión de la Calidad en nuestro proceso es la orientación que se da a todas

las actividades realizadas durante este, desde el acopio de la materia prima
hasta la distribución de nuestros productos finales, con el fin de lograr la total
satisfacción del cliente.”

2.2 Definición de Calidad para la empresa

“Calidad es un proceso dinámico y flexible, cuyo principal objetivo es lograr la

satisfacción total del cliente y que además implica la participación de todos
los miembros de nuestra organización, desde el gerente hasta los operarios.”
 CAPITULO III

VISIÓN OPERACIONAL DE LA CALIDAD EN LA ORGANIZACIÓN

Este capítulo implica manejar la administración de operaciones, inicialmente en

el área de producción. La empresa INCATOPS, realiza un control total de la
calidad en todo el proceso, puesto que su mercado es externo. La inspección, es
decir la actividades que establecen para cuidar que se cumplan las normas y
estándares de la calidad es en base a muestras.

3.1 La Calidad en cuanto a Acción de Análisis

La hemos centrado los hilados, ya que son éstos el producto principal de la

empresa. Este análisis se obtendrá haciendo primeramente un Análisis FODA
de estos.

Análisis FODA.

Fortalezas:
 El principal mercado de la empresa es el exterior.
 Las fuentes de materia prima se encuentran cerca.
 El control de calidad es en cada etapa del proceso.
 La Alpaca es un animal doméstico, por lo que la obtención de la
materia prima para los hilados es más fácil.

Oportunidades:
 Productos nuevos.
 Hilados de acuerdo a la moda.
 Innovación en hilados (mezclas).
 Globalización que permite al producto acceder a nuevos mercados.
 Hilados de colores naturales (ecológicos).
 Debilidades:
 No cuenta con tecnología moderna.
 Para el mercado interno, el precio de los hilados es alto.
 No hay una buena distribución de planta, lo que provoca retrasos en la
elaboración del producto.

Amenazas:
 Criadores de Alpaca en otros países con tecnología genética.
 Comunidad Europea con nuevas tasas de importación.

Una vez realizado este análisis, procedemos a ver el tipo de inspección que
realiza la empresa. En el caso de INCA TOPS la inspección es realizada
durante todo el proceso, desde la recepción de la materia prima hasta la
distribución de los hilados, buscando altos estándares de calidad para
obtener la satisfacción del cliente. Es una inspección a base de muestras, el
tamaño de la muestra es obtenido de una tabla que contiene estándares para
la industria textil.

3.2 La Calidad en cuanto a Acción de Control (focalizada en los hilados)

Se da a través del departamento de Control de Calidad. Este departamento

cuenta con personal calificado, equipos de última generación e información
interna, lo que le permite verificar que los hilados cumplan con los requisitos
que exige el mercado para satisfacer plenamente al cliente.
La empresa es miembro del GRUPO INCA, el cual también ejerce un control
sobre todo el proceso de esta, a través de auditorias internas y externas.

3.3 La Calidad en cuanto a Acción de Garantía (focalizada en los hilados)

Se traduce en el esfuerzo y empeño de la gente de la empresa dedicado
ahora a conseguir la implementación de las Normas ISO 9000.
Además la empresa a destacado en varios concursos como:

AÑO MERITO
1994 1er Puesto en el Concurso de Motivación
Organizado por la Sociedad Nacional de Industrias
Categoría: Proyectos de Mejora de la Calidad.
1994 Medalla de Oro al Mérito Industrial
Otorgado por la Dirección Regional de la Industria y Turismo
1994 Medalla de Oro al Mejor Empleador de la Región
Otorgado por la Dirección Regional del Trabajo.
1997 1er Puesto en el Concurso de Creatividad Empresarial
Rama: Vestidos Cuero y Cuidado Personal.
Otorgado por la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
2000 - 2002 2do Puesto en el Concurso “El Mejor Vellón Huacayo Blanco”

Ambos, el producto (hilados) y el proceso, cumplen con los requisitos del

control de la calidad, puesto que este aspecto es muy importante para la
empresa, ya que su principal mercado es el extranjero.
 CAPITULO IV

VISIÓN GERENCIAL DE LA CALIDAD EN LA ORGANIZACIÓN

4.1 Las Políticas de Calidad que aplica la Empresa son:

Primeramente se aplican según la situación que se presente, y son a Nivel

Global.
Existe la Política de decidir en la hora, si la decisión a tomar se presentó de
manera imprevista; además está la Política de Flexibilidad, ya que la
empresa es una empresa dinámica, que trata de adaptarse al cambio.
Dado que es una empresa que trabaja a pedido, su razón de ser es la
satisfacción del cliente, por lo que cuenta con dos políticas de ventas al
exterior principalmente:

 Si se trata de un cliente reconocido, se realiza una venta a contra

entrega, es decir, el cliente cancela una vez despachado el producto
pedido.
 Si se trata de un cliente nuevo, se realiza una venta con carta
crédito, es decir, el cliente abre una carta de crédito en un banco en
el exterior interconectado con un banco en el país, lo que le asegura
a la empresa el pago del producto vendido.

4.2 Departamento de Control de la Calidad

Este departamento está a cargo de la Sra. Lupe Márquez Muñoz, la cual a

su vez cuenta con un personal especializado para realizar las pruebas
correspondientes a cada muestra tomada, y así garantizar la calidad de
todos los productos. Además cuenta con equipos de última generación, los
que dan mayor garantía del trabajo de este departamento.
4.3 Departamento de Recursos Humanos

Este departamento está a cargo del Gerente Central. La preocupación de

este es concienciar a todos los miembros de la organización, para que
juntos logren los estándares de Calidad propuestos, es decir, todos deben
saber qué hacer y cómo hacer su trabajo, pero además deben querer
hacerlo.

Ahora la relación que se tiene tanto con los Proveedores como con los
Clientes es un relación de confianza, en la que ambos conocen los objetivos
planteados por la empresa y colaboran para su logro.
 CAPITULO V

VISIÓN ECONÓMICA DE LA CALIDAD EN LA ORGANIZACIÓN

5.1 Economía de la Calidad

La empresa ha comprendido que con un buen sistema de Calidad se

obtienen beneficios como una mayor aceptación por parte de los clientes, lo
que a su vez van a influir en la reputación de la empresa y del producto a
nivel internacional, dándole mayor competitividad a ésta. Esto representa un
crecimiento en el volumen de producción de la empresa, lo que es a su vez
una mayor ganancia.
Con el sistema de Calidad la empresa busca reducir sus costos
ocasionados por paralizaciones, reproceso, demoras, etc.
Los estados financieros de la empresa son los siguientes:

Estados Financieros Trimestrales

Estado de Ganancias y Pérdidas - Del 1 de Enero al 31 de Marzo de 2003 (en miles de Soles)

Específico Específico
Acumulado Acumulado
del 01 de del 01 de
del 01 de del 01 de
Enero Al 31 Enero Al 31
Cuenta Notas Enero Al 31 Enero Al 31
de Marzo de Marzo
de Marzo del de Marzo del
del del del del
del 2003 del 2002
2003 2002
Ingresos
Operacionales
Ventas Netas (ingresos
12,237 12,688 12,237 12,688
operacionales)
Otros Ingresos
Operacionales
Total de Ingresos
12,237 12,688 12,237 12,688
Brutos
Costo de Ventas
19 (9,298) (10,723) (9,298) (10,723)
(Operacionales)
Otros costos
operacionales
Total Costos
(9,298) (10,723) (9,298) (10,723)
Operacionales
Utilidad Bruta 2,939 1,965 2,939 1,965
Gastos
Operacionales
Gastos de Ventas 21 (1,120) (1,004) (1,120) (1,004)
Gastos de
20 (892) (746) (892) (746)
Administración
Provisión por pérdidas
por desvalorización de
activos
Utilidad Operativa 927 215 927 215
Otros Ingresos
(gastos)
Ingresos Financieros 7 2 7 2
Gastos Financieros (464) (575) (464) (575)
Participación en los
resultados de
subsidiarias y afiliadas
bajo el método de
participación patrimonial
Ganancia o pérdida por
instrumentos financieros
derivados
Otros Ingresos 760 725 760 725
Otros Gastos
Efecto acumulado por
cambios en las políticas
contables
Resultado por
777 (182) 777 (182)
Exposición a la Inflación
Resultado antes de
Gastos
Extraordinarios,
2,007 185 2,007 185
Participaciones y
del Impuesto a la
Renta
Participación de los
trabajadores corrientes 22 (195) (195)
y diferidos
Impuesto a la Renta
22 (473) (473)
corriente y diferido
Resultado antes de
Gastos 1,339 185 1,339 185
Extraordinarios
Gastos Extraordinarios
(neto de participaciones (208) (56) (208) (56)
e impuesto a la renta)
Resultado antes de
1,131 129 1,131 129
Interes Minoritario
Interés Minoritario
Utilidad (Perdida)
1,131 129 1,131 129
Neta del Ejercicio
Dividendos de acciones
Preferentes
Utilidad (Pérdida)
Neta atribuible a
1,131 129 1,131 129
los accionistas no
preferentes
Utilidad (pérdida) básica
0 0 0 0
por acción común
Utilidad (pérdida) básica
0 0 0 0
por acción de inversión
Utilidad (pérdida) diluida
0 0 0 0
por acción común
Utilidad (pérdida) diluida
0 0 0 0
por acción de inversión

Balance General - Al 31 de Diciembre de 2003 y 2002 (en miles de nuevos soles)

Cuenta 2003 2002

ACTIVO
Caja y Bancos 546 265
Valores Negociables 0 0
Cuentas por Cobrar Comerciales 11,263 8,050
Cuentas por Cobrar a Vinculadas 0 0
Otras Cuentas por Cobrar 412 277
Existencias 31,816 31,037
Gastos Pagados por Anticipado 1,186 962
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 45,223 40,591
Cuentas por Cobrar a Largo Plazo 0 0
Cuentas por Cobrar a Vinculadas a Largo Plazo 0 0
Otras Cuentas por Cobrar a Largo Plazo 0 0
Inversiones Permanentes 0 0
Inmuebles, Maquinaria y Equipo (Neto de Depreciación
27,635 25,693
acumulada)
Activo Intangible (Neto de depreciación acumulada) 353 445
Impuesto a la Renta y Participaciones Diferidos Activo 0 123
Otros Activos 0 0
TOTAL ACTIVO 73,211 66,852
PASIVO Y PATRIMONIO
Sobregiros y Préstamos Bancarios 0 60
Cuentas por Pagar Comerciales 4,348 3,213
Cuentas por Pagar a Vinculadas 0 0
Otras Cuentas por Pagar 31,672 26,682
Parte Corriente de las Deudas a Largo Plazo 3,775 1,811
TOTAL PASIVO CORRIENTE 39,795 31,766
Deudas a Largo Plazo 6,742 9,407
Cuentas por Pagar a Vinculadas 0 0
Ingresos Diferidos 0 0
Impuesto a la Renta y Participaciones Diferidos Pasivo 20 0
TOTAL PASIVO 46,557 41,173
Contingencias 0 0
Interés Minoritario 0 0
PATRIMONIO NETO
Capital 21,184 18,321
Capital Adicional 0 0
Acciones de Inversión 3,829 3,745
Excedente de Revaluación 0 0
Reservas Legales 468 418
Otras Reservas 0 0
Resultados Acumulados 1,173 3,195
TOTAL PATRIMONIO NETO 26,654 25,679
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO NETO 73,211 66,852

5.2 Análisis de valor

La empresa tratando de progresar, ha mejorado la Calidad de sus productos

a lo largo de los años, lo que ha implicado a su vez una reducción de costos
dada largo plazo. La mayoría de estos costos reducidos son los llamados
costos innecesarios.
Todo esto a permitido mejorar la imagen de la empresa en el exterior,
logrando establecerse estratégicamente en el mercado, debido además a
sus costos competitivos.
IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD.

En los últimos años se ha incrementado la tendencia mundial de los clientes

hacia requisitos más exigentes respecto a la calidad; lo cual ha obligado a las
empresas a poner un mayor énfasis en satisfacer, de manera consistente, las
necesidades y expectativas de los usuarios de sus productos o servicios. Estas
necesidades y expectativas generalmente se traducen en especificaciones
técnicas que por sí solas no pueden garantizar que los requisitos exigidos por los
usuarios se cumplan sistemática mente, debido a las deficiencias que puedan
presentarse en los productos o servicios respecto a tales especificaciones o en
el sistema establecido para la fabricación del producto o prestación del servicio.
La situación antes descrita ha conducido al desarrollo de normas y lineamientos
de sistemas de aseguramiento de la calidad, que complementan los requisitos
establecidos en las especificaciones técnicas del producto o servicio. Dentro de
estas normas tenemos los Estándares Internacionales de la Serie ISO 9000, de
amplia aceptación a nivel mundial debido principalmente a tres poderosas
razones: mejoramiento interno de la calidad, la posición en el mercado y los
requerimientos del cliente o reglamentarios, particularmente los concernientes a
la Comunidad Europea que ha dividido todos los productos en dos categorías:
los regulados y los no regulados.

Los productos regulados son aquellos que tienen un efecto sobre la salud,
seguridad o medio ambiente. Las "Directivas" de la Comunidad Europea
establecen las exigencias precisas o requerimientos que deben cumplir los
productos regulados para que puedan ingresar a dicho mercado.

Aunque los productos no regulados no tengan requerimientos legales, la presión

del mercado y la ejercida por los clientes conscientes de la calidad están
convirtiendo el registro de los sistemas de calidad en algo más que necesario
para hacer negocios. Para la gran mayoría de los fabricantes cuyos productos o
servicios caen en el sector no regulado, teóricamente el acceso al mercado es
completamente abierto. No hay "Directivas" ni requerimientos esenciales o
exigencias de evaluación de no conformidad que sean exigidos por ley. Esto deja
abierta la necesidad de certificar el sistema de calidad sólo como una
consecuencia de la presión del mercado o de los clientes.

La Gerencia General de Inca Tops S.A., teniendo en consideración que el

principal mercado para nuestros productos es Europa y conscientes de las
exigencias del mercado, decidió hace tres años implementar un Sistema de
Aseguramiento de la Calidad que cumpla con los requisitos especificados por los
estándares internacionales de la Serie ISO 9000. Este nuevo proyecto estaría
enmarcado dentro del Programa de Mejoramiento de la Calidad iniciado en 1994.
OBJETIVOS.

El Sistema de Aseguramiento de la Calidad es la integración de

responsabilidades, estructura organizacional, procedimientos, procesos y
recursos que se establecen para llevar a cabo la gestión de calidad de una
empresa.

Los objetivos fundamentales para implementar el Sistema de Aseguramiento de

la Calidad en Inca Tops S.A. fueron:

Establecer y mantener la mejora continua de un proceso sistemático cuyo

soporte es el aseguramiento de la calidad.

Obtener una ventaja competitiva respecto a la competencia al cambiar ciertos

paradigmas y orientar la organización hacia el cliente.

Estar adecuadamente preparados para solicitar la certificación ISO 9000, cuando

las condiciones del mercado de nuestros productos así lo exijan.

Para Inca Tops S.A. la implementación de este sistema no tuvo como meta la
obtención de la certificación ISO 9000, ya que los productos que
comercializamos no se encuentran definidos como productos regulados que
afecten a la salud, seguridad y medio ambiente y, es más, aún no se tiene la
presión por parte de los clientes para contar con este registro.

APLICACIÓN.

El Sistema de Gestión de Calidad es un sistema integral que comprende a toda

la organización, incluyendo proveedores y clientes. Por tal motivo para el
desarrollo del presente trabajo se aplicaron, en diferentes grados, una gran
variedad de técnicas o metodologías propias de la Ingeniería Industrial. Entre
estas podemos mencionar las siguientes:

Gestión de la Calidad.

 Grupos de Mejoramiento.
 Técnicas de Solución de Problemas.
 Herramientas Estadísticas: Diagrama de Pareto, Diagrama
Causa Efecto, Brainstorming, Histogramas, Cartas de Control,
etc.
 Evaluación por Deméritos.
 Auditorías de la Calidad.
 Acciones Correctivas y Preventivas.
 Estandarización de procedimientos y especificaciones.
 Evaluación de Proveedores.
 Elaboración de Documentación de la Calidad y Control
Documentario.
 Control Metrológico.

Planeamiento Estratégico.

• Definición de Misión, Política de la Calidad y Objetivos de la Calidad.

• Estrategias de Integración hacia adelante e Integración hacia atrás.
• Análisis de Fortalezas y Debilidades.
o Benchmarking.

Diseño del Trabajo (Organización y Métodos).

• Mejora de Métodos.
• Diagramas de Flujo.
• Técnicas de Codificación.
• Sistema de Archivo manual.

Administración de Recursos Humanos.

• Evaluación de Personal.
• Selección de Personal
* Capacitación de Personal.
* Empowerment.
• Motivación.
• Descripción de Puestos.

111 RESULTADOS.

Con la implementación del Sistema de Aseguramiento de la Calidad se ha

notado en la organización:
Mayor uniformidad de método para hacer las cosas: la gente se acostumbra a
respetar los procedimientos.

• Mejor organización de la documentación.

• Participación de los trabajadores en las decisiones.

Se cuenta con la herramienta que impulsa el mejoramiento de los métodos de

trabajo, a través del sistema de acciones correctivas y preventivas.
Se trabaja pensando en el cliente (interno y externo).
Se cuenta con proveedores mejor evaluados y la decisión de compras no se
basa necesariamente en el menor precio.
Durante la implementación encontramos dificultades como:

• Resistencia a respetar procedimientos.

• La gente cree que documentar es burocracia y pone resistencia a la
implementación.
Falta de compromiso de los niveles intermedios de la organización.
Nivel de los trabajadores de planta.
Rotación de personal.
Poca asignación de Recursos a la tarea del Desarrollo de Sistemas.

RECOMENDACIONES.

• No implementar un sistema de aseguramiento de la calidad, teniendo

únicamente como meta la certificación. Los resultados pueden ser catastróficos
ya que la gente puede no estar totalmente comprometida con el sistema. La
calidad debe ser una filosofía de trabajo y no una imposición.

• No implementar un sistema de calidad cuando existen muchos cambios

en la empresa. Es preferible esperar a que la situación se estabilice.

• Iniciar la implementación cuando exista evidencia real del compromiso de

la alta gerencia. Esta debe dar el ejemplo y ser el líder del proceso.

Mantener vivo al sistema, efectuando el seguimiento y evaluación del mismo

para cobrar resultados.
Nota: En el Anexo A, se describe a grandes rasgos los pasos seguidos para la
implementación de nuestros Sistema de Aseguramiento de la Calidad, desde la
etapa de la toma de decisión hasta la de las Auditorias Internas de
Implementación y Acciones Correctivas.

DESARROLLO: IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE

LA CALIDAD

El desarrollo e implementación del Sistema de Aseguramiento de la Calidad en

Inca Tops fue estructurado de la siguiente manera:
• Capacitación del personal para ISO 9000.
* Selección del Modelo a adoptar.
* Selección de la alternativa de implementación.
* Desarrollo e Implementación del Sistema.

CAPACITACIÓN DEL PERSONAL PARA ISO 9000.

Capacitación a todo nivel y en especial a los que realizan funciones que influyen
en la calidad del producto y servicio ofertado. Para esto se realizó una
evaluación de la situación inicial de la empresa, la cual dio como resultado las
necesidades de capacitación que se requerían satisfacer para iniciar el proyecto
de implementar el Sistema de Aseguramiento de la Calidad.
En base a la evaluación efectuada, se seleccionó al personal calificado para ser
capacitado en la interpretación de las Normas ISO 9000 e implementación de un
Sistema de Aseguramiento de la Calidad bajo estos estándares.
Para la capacitación se coordinó con el Centro de Desarrollo Industrial de la
Sociedad Nacional de Industrias el desarrollo de los siguientes eventos,
Interpretación de las normas ISO 9000.
Sistemas de la Calidad ISO 9000.
Elaboración de Documentación y Manual de Calidad.
Formación de Auditores Internos ISO 9000.
Se tomaron otros cursos conforme estos se venían dando en el mercado local,
organizados por las diferentes entidades educativas del medio.

SELECCIÓN DEL MODELO A ADOPTAR.

El sistema de calidad de Inca Tops S.A., al igual que los de cualquier empresa,
se encuentra muy influenciado por la organización misma, los requisitos de la
industria textil, los reglamentos a cumplir; así como también por las prácticas
internas de la organización
Si bien estaba claro que para Inca Tops S.A. la implementación del Sistema de
Aseguramiento de la Calidad no tenía como meta la obtención de la certificación
lSO 9000; estaba también definido que deberíamos estar adecuadamente
preparados para solicitar dicha certificación, cuando las condiciones del mercado
de nuestros productos así lo exijan. Por esta razón, deberíamos implementar un
sistema bajo un modelo que nos permita garantizar el aseguramiento interno de
la calidad y, satisfacer los requerimientos del cliente en una situación contractual.

La selección del modelo a implementar se realizó teniendo en consideración los

requerimientos de cada uno de los modelos contractuales mostrados en la Fig. 3
y, las características particulares de Inca Tops para el desarrollo o fabricación de
sus productos.

Luego de analizar detenidamente la aplicabilidad de las Normas de la Serie lSO

9000 se optó por seleccionar la ISO 9002 que especifica una sede de requisitos
para que, a través de acciones gerenciales, la empresa pueda asegurar la
calidad de sus productos y servicios durante la producción, instalación y servicio
post venta. Esta selección inicial fue confirmada con la aplicación de un
esquema de evaluación que toma en cuenta los siguientes factores más
importantes del producto.

Complejidad del proceso de diseño. Tiene que ver con las dificultades que se
tendrán si un producto o servicio no ha sido diseñado.

• Madurez del diseño. Se refiere al grado al cual el diseño es conocido y ha

sido evaluado por pruebas de comportamiento o por experiencia de campo.
• Complejidad del proceso de producción. Este factor toma en cuenta
elementos como:
• La disponibilidad de procesos comprobados de producción.
• La necesidad de desarrollar nuevos procesos.
• El número y variedad de procesos.
* El impacto del proceso en el comportamiento del producto o servicio.
• Características del producto o servicio. Trata de la complejidad de]
producto o servicio, el numero de características interrelacionadas y lo critico de
cada una de ellas para el buen funcionamiento del producto o servicio.
• Seguridad M producto o servicio. Se refiere a los riesgos y consecuencias
en caso de falla.
• Económico. Trata sobre el costo para proveedores y clientes de los
factores anteriormente enunciados, evaluados contra el costo de las no
conformidades.

Cada uno de estos factores se encuentra dividido en cinco niveles, a los cuales
se les tiene asignados una puntuación que va del 0 al 4 (Ver Fig. 4). A partir de
estos seis factores se tiene establecido un sistema de calificación, que ayuda a
seleccionar el estándar ISO 9000 a utilizar, basado en la siguiente tabla de
puntuaciones.

Suma de calificaciones Nivel de programa de aseguramiento

de la calidad
18 a 24 ISO 9001
13 a 17 ISO 9002
6 a 12 ISO 9003
4a7 Menor estricto que ISO 9003
0a3 No se requiere

La puntuación obtenida luego de la evaluación efectuada por cada miembro del

Comité de Calidad confirmó la decisión inicial de adoptar el modelo ISO 9002
para la implementación de nuestro Sistema de Aseguramiento de la Calidad. La
Fig. 4 muestra las puntuaciones obtenidas en cada factor.

SELECCIÓN DE LA ALTERNATIVA DE IMPLEMENTACIÓN

Una vez decidido el modelo a adoptar para la implementación del Sistema de
Aseguramiento de la Calidad, había que seleccionar la alternativa de
implementación. Para esto se presentaron tres opciones:

• Servicios externos exclusivamente.

• Asesoría externa junto a recursos internos.
 Recursos internos con apoyo externo controlado.

Esquema de Evaluación
Selección del Modelo de Sistema de Aseguramiento de Calidad

Nivel Puntuación
A) Complejidad del proceso de diseño.
 El trabajo de diseño es mínimo y simple. 0
 El trabajo de diseño es significativo pero simple. (1)
 El trabajo de diseño es significativo pero con alguna complejidad. 2
 El trabajo de diseño es extenso o complejo. 3
 El trabajo de diseño es extenso y complejo. 4
B) Madurez del diseño.
 El diseño esta aprobado y disponible. 0
 Se requiere de una combinación de elementos para una misma aplicación. 1
 Se requiere aprobación del diseño para una aplicación distinta. (2)
 Se requiere diseño del producto o servicio para una aplicación distinta. 3
 Se requiere un diseño nuevo a partir de datos básicos de un producto o servicio complejo. 4
C) Complejidad del proceso de producción.
 Se requiere pocos procesos y sencillos. 0
 Se requiere un número significativo de procesos sencillos, los procesos son conocidos, 1
probados y están disponibles.
 Se requieren pocos procesos complejos, se requiere desarrollar nuevos procesos. 2
 Se requiere un número significativo de procesos complejos. Se requiere gran cantidad y (3)
variedad de procesos,
 Se requiere gran número de procesos complejos. El impacto del proceso en el 4
comportamiento de los productos y servicios es muy alto.
D) Características del producto o servicio.

 Producto o servicio sin características interrelacionadas o críticas. 0

 Producto o servicios con pocas características interrelacionadas o críticas. 1
 Producto o servicios con pocas características interrelacionadas y críticas 2
 Producto o servicios con un numero significativo de características interrelacionadas o 3
críticas.
 Producto o servicios con un gran numero de características interrelacionadas y críticas. (4)
E) Seguridad del producto o servicio.
 El producto no crea ningún riesgo de salud y de seguridad en el personal de de operación. 0
 El producto crea un riesgo limitado de de salud y de seguridad del personal de operación. 1
 El producto crea un riesgo significativo para la salud y de seguridad del personal de (2)
operación.
 El producto crea un riesgo significativo para la salud y de seguridad del personal de 3
operación.
El producto crea un riesgo excesivo para la salud y seguridad del personal de operación o un 4
riesgo limitado al público.
F) Económico.
 La falla crearía costos e inconvenientes despreciables. 0
 La falla crearía una degradación en la operación de las instalaciones de un modo limitado y (1)
resultaría un costo bajo.
 La falla crearía una degradación significativa en la operación de las instalaciones y 2
resultaría un costo bajo.
 La falla crearía una degradación muy seria en la operación de las instalaciones y resultaría 3
un costo alto.
 La falla crearía una perdida total de la operación de las instalaciones y el costo seria 4
extremado.
Nota: los números que figuran entre paréntesis son las puntuaciones dadas a cada factor
por los miembros de calidad de Inca Tops.

Dadas estas tres alternativas se procedió a:

• Solicitar propuestas técnicos comerciales de prestación de servicios de
consultoría, según modelo que se presenta en el Anexo 1.
• Iniciar un proceso de Benchmarking, comprobando directamente las
experiencias adquiridas de las empresas peruanas que habían obtenido la
certificación y de aquellas que se encontraban bastante avanzadas en el proceso
de implementación de su Sistema de Aseguramiento de la Calidad bajo los
estándares lSO 9000.
Las cotizaciones de asesoramiento recibidas fueron evaluadas por el Gerente
General, quien decidió no aprobarlas hasta que se presentara un análisis de las
fortalezas y debilidades de cada una de las alternativas a fin de elegir la
alternativa de implementación que mejor se adecue a nuestros objetivos
planteados.
Ejemplo de una cotización se presenta en el Anexo 2, la que por motivos obvios
no se especifica el nombre de la Empresa Consultora.
El análisis de fortalezas y debilidades, las cotizaciones de asesoramiento y los
resultados del benchmarking le brindaron a la Gerencia la información básica
para decidirse por la tercera alternativa de implementación: Recursos internos
con apoyo externo controlado.
ANÁLISIS DE DEBILIDADES Y FORTALEZAS
ALTERNATIVAS DE IMPLANTACIÓN

Opc. Fortalezas Debilidades

Alto costo.
1 Plazos cortos Poca estabilidad.
Ningún sentido de propiedad.
2 Plazo mediano. Regular estabilidad.
Poco sentido de propiedad.
Gran estabilidad. Plazo largo
3 Mucho sentido de propiedad.
Proceso educativo de gran valor.
Donde: Opción 1= Servicios externos exclusivamente.
Opción 2= Accesoria externa junto a recursos internos.
Opción 2= Recursos internos con apoyo externo controlado.

Aseguramiento de Calidad sería desarrollado con recursos propios y contando

con la participación mínima de consultoría externa.
Las actividades programadas para el desarrollo e implementación del sistema,
incluidas en el proyecto fueron:

01) Formación del Comité de Aseguramiento de la Calidad (CAC).

02) Capacitación en ISO a los miembros del Comité de Aseguramiento de
la Calidad.
03) Evaluación de la situación actual, respecto al cumplimiento de
los requerimientos exigidos por el estándar.
04) Definición de la Política de Calidad.
05) Aprobación y Divulgación de la Política de Calidad.
06) Elaboración del Manual de Calidad.
07) Revisión del Manual de Calidad.
08) Capacitación Masiva en ISO.
09) Entrenamiento en Elaboración de Manuales Operativos.
10) Recopilación de documentación.
11) Análisis de la Documentación recopilada.
12) Elaboración de Diagramas de Bloques.
13) Redacción de los procedimientos de Calidad.
14) Revisión de los procedimientos de calidad.
15) Redacción de las Instrucciones de Trabajo.
16) Revisión de las Instrucciones de Trabajo.
17) Redacción de Procedimientos Operativos.
18) Revisión de los procedimientos operativos.
19) Aprobación de la documentación de Calidad.
20) Divulgación y entrenamiento en procedimientos.
21) Implementación del sistema de Calidad.
22) Realización de Auditorias Internas de la Calidad.
23) Toma y seguimiento de Acciones Correctivas.
24) Evaluación del Sistema de Calidad.
25) Seguimiento del sistema implementado.

El Flujograma que se muestra indica la precedencia de cada una de las

actividades consideradas en el proyecto, la misma que sirvió de base para la
elaboración del Diagrama GANTT mostrado en la Figura.
A continuación pasamos a explicar de una manera breve la forma en que fueron
realizadas cada una de las actividades consideradas para la implementación del
Sistema.

Formación del Comité de Aseguramiento de la Calidad (CAC).

Se definió la estructura organizativa que permita asegurar la organización,

desarrollo, Implementación y mantenimiento adecuado del Sistema de Calidad,
en estricto cumplimiento con los requisitos de la Norma ISO-9002. El Comité,
nombrado por el Gerente General, estuvo conformado por los Gerentes de Area,
el Gerente de Aseguramiento de la Calidad (Jefe del Departamento de Sistemas
y Métodos) y los Jefes de Area quienes asumieron la tarea de coordinar los
esfuerzos del personal, haciendo seguimientos, asesorando y controlando los
avances del proceso.

Los integrantes del Comité nos obligamos a reunirnos quincenalmente para

evaluar los avances del proyecto y analizar los inconvenientes presentados. Para
la solución de problemas (oportunidades de mejora) se empleaban como
herramientas el Diagrama Causa-Efecto o la técnica del Por qué Por qué, según
sea la naturaleza del asunto a tratar. Reuniones extraordinarias podrían
realizarse a solicitud de algún miembro del Comité. Constancia de los acuerdos
de reunión quedaban en el acta respectiva, según formato que se muestra en el
Anexo 3.

02) Capacitación en ISO a los miembros del Comité de Aseguramiento de la

Calidad.

La gran mayoría de los integrantes del Comité de Aseguramiento de la calidad ya

había recibido capacitación en lSO 9000, por lo que solo fue necesario
programar charlas con presentación de transparencias en las que se les explicó
en líneas generales los objetivos del proyecto y la interpretación de la Norma a la
realidad de Inca Tops; así como su repercusión en el entorno. A cada integrante
del Comité se le hizo entrega de un ejemplar de la versión vigente de la Norma
ISO 9002.

03) Evaluación de la situación actual, respecto al cumplimiento de los

requerimientos exigidos por el estándar.

Una vez formado el Comité se planificó la realización de un Diagnóstico de

Calidad para comparar el "sistema" vigente en la empresa contra los
requerimientos que debe cumplir un Sistema de Aseguramiento de la Calidad
bajo el modelo ISO 9002.

En la evaluación se aplicó el Sistema de Deméritos, sistema de calificación

numérica que permite mostrar resultados tangibles. Se tiene establecido para
cada norma lSO un sistema de calificación que fundamentalmente toma los
temas de cada una de las normas. A cada uno de estos temas le asignamos un
puntaje de acuerdo a la incidencia que ese tema tenía dentro de nuestro sistema
de calidad y que para facilitar los cálculos la sumatoria de los mismos debía ser
igual a 1000.
Un informe con los resultados de esta evaluación fue presentado a la Gerencia.
Este informe constaba del perfil general de la empresa, el perfil por capítulos
(temas) de la norma aplicada y adicionalmente las recomendaciones y
sugerencias de lo que se debería hacer en cada una de las áreas para cumplir
los requerimientos del Sistema de Aseguramiento de la Calidad a implementar.
La Fig. 7 muestra el perfil general, o "radiografía" de la situación actual, en que
se visualizan los puntajes obtenidos en cada tema evaluado.

Para manejar la calificación obtenida se establecieron cuatro niveles de

aseguramiento que van desde la ausencia de control (Nivel 1) hasta el
aseguramiento total (Nivel IV).
Niveles de Aseguramiento

Nivel I Ausencia de control por una nota menor al 50%.

Nivel II Control de calidad o inspección, para una nota mayor e
igual 50% pero menor que el 75 %.
Nivel III Gestión de la calidad para una nota mayor o igual al 75 %
pero menor que el 90%.
Nivel IV Calidad asegurada para una mayor o igual al 90 %.

Comparando la calificación obtenida con los niveles mostrados en el cuadro

anterior se llegó a concluir que en la empresa ya existía una gestión de calidad
pero que faltaba reforzar algunos puntos para alcanzar el Nivel IV de un
Aseguramiento Total de la Calidad.

Luego de conocer los resultados se organizaron Grupos de Mejoramiento para

dar solución a los puntos en los que se había obtenido una calificación menor al
75%.

04) Definición de la Política de Calidad.

La Política de Calidad son los propósitos y objetivos generales de la
organización, relativos a la calidad, expresados formalmente por la alta dirección
(NTP - ISO 8402). El estándar requiere que la dirección defina y documente su
política y objetivos de calidad, así como su grado de compromiso.

Se desarrolló un modelo de Política de Calidad congruente con la planificación

estratégica de la empresa, en la que se incluía objetivos cuantificables durante la
vida del sistema, y se lo presentó a la Gerencia para su revisión y aprobación.

05) Aprobación y Divulgación de la Política de Calidad.

El modelo de Política de Calidad presentado a la Gerencia fue distribuido a los

Gerentes de Área y luego analizado en el Comité de Gerencia.

Como resultado de este análisis se hicieron ciertas modificaciones al modelo

presentado, tanto de forma como de fondo, quedando la redacción como se
muestra .

Una vez redactada la política con las modificaciones efectuadas por el Comité de
Gerencia, está fue firmada por el Gerente General y divulgada por él mismo a
través de charlas que se dio a los trabajadores. Adicionalmente se la publicó en
las vitrinas de información colocadas en lugares estratégicos de la empresa.
Constancia de esto queda en los registros de capacitación.

06) Elaboración del Manual de Calidad.

"Si lo hace, escríbalo. Si lo escribe, hágalo" es el mensaje que debe satisfacer

cualquier sistema formal de Aseguramiento de la Calidad. En el Perfil General
mostrado en la Fig. 7 podemos observar que el puntaje obtenido en el tema
"Documentación" no supera el 75%, lo cual significaba que teníamos que dar
bastante énfasis a la tarea de documentación. En las organizaciones de nuestro
medio la falta de documentación parece ser una condición típica e Inca Tops no
era la excepción.

Como parte de la función de Organización y Métodos (OyM), antes de iniciar el

proceso de documentar, definimos la estructura que debería obedecer la
documentación de nuestro Sistema de Aseguramiento de la Calidad. La Fig. 9
muestra, a través de una estructura piramidal, los diferentes niveles de
documentación que la empresa debió desarrollar a partir de la fecha para llevar a
cabo la Gestión de la Calidad.
muestra las referencias cruzadas que se pueden hacer en la Documentación del
Sistema de Aseguramiento de la Calidad.
Para la redacción de toda la documentación del Sistema de Aseguramiento de la
Calidad, se adoptó un formato con las siguientes características:

 Tamaño de papel
y gramaje: A4 de 80 g.
 Tipo de letra: arial
 Tamaños de letra:
 Título y código del documento: 12 Negrita
 Título del tema: 10 Normal
 Títulos del cuerpo: 10 Negrita,
 Texto del cuerpo: 10 Normal
 Interlineado: Sencillo
 Márgenes (cm):
 Superior 2.5
 Inferior 1.5
 Izquierdo 2.5
 Derecho 2.5
  Encabezado 1.25
 Pie de página 1.50

Modelo del formato utilizado para toda la documentación, se presenta en el

Anexo 4.
El Manual de Calidad es un documento único y como tal se le asignó un número
único de identificación (MC-001). Este Manual hace referencia a los
procedimientos del Sistema de Calidad y está estructurado alrededor de los
requerimientos descritos en la norma, adecuados a la realidad de Inca Tops.
Para facilitar su actualización, los compromisos asumidos respecto a cada
requisito de la norma se inician en una nueva página; pero manteniendo una
única numeración secuencial de las páginas para todo el manual.
Nuestro Manual consta de 50 páginas y está estructurado de la siguiente
manera:

Indice.

1. Política de Calidad.
2. Control de Distribución.
3. Distribución de Copias Controladas.
4. Distribución de Copias No Controladas.
5. Registro de la Versión (de cada página del manual).
6. Presentación.
7. Introducción.
8. Organigrama.
9. Representante de la Dirección.
10. Responsables de la Calidad.
11. Responsabilidad de la dirección.
12. Sistema de Calidad.
13. Revisión del Contrato.
y así sucesivamente hasta completar los 20 requisitos de la Norma, así éstos no
sean aplicables al modelo seleccionado.

El Manual puede ponerse a disposición de un cliente, razón por la cual no

incluye procedimientos descriptivos que puedan divulgar el "Know How' de la
empresa. Sólo se hace referencia a ellos. Para su elaboración se utilizó como
referencia la Norma ISO 10013 "Guía para el Desarrollo de Manuales de Calidad

La Figura muestra una de las páginas de nuestro Manual de Calidad,

relacionada con el elemento 11 de la norma Equipos de Inspección, Medición y
Ensayo".

07) Revisión del Manual de Calidad.

Siendo el Manual de Calidad un documento destinado al nivel estratégico de la

organización, su revisión fue realizada junto con los integrantes del Comité de
Gerencia. Está revisión tuvo por finalidad verificar que se hayan tratado en
contenido y profundidad todos los requisitos aplicables de la Norma lSO-9002.

La revisión fue efectuada en varias sesiones de trabajo, de las que se conserva

Acta de Reunión con los puntos acordados. Como resultado de la revisión se
hicieron ciertas modificaciones, tanto de forma como de fondo, al borrador del
Manual presentado.
En base a las modificaciones requeridas se redactó la Versión 001 del Manual de
la Calidad (MC-001), cuyas páginas fueron distribuidas a las personas
autorizadas para su aprobación. Copia controlada de esta versión aprobada fue
distribuida a los gerentes de la empresa y, es la que nos sirvió de guía para la
redacción de la documentación complementaria requerida para el Sistema de
Aseguramiento de la Calidad.
08) Capacitación Masiva en lSO.

Los trabajadores de la empresa ya habían participado de la charla de divulgación

de la Política de Calidad y tenían conocimiento de la decisión de la gerencia por
implementar un Sistema de Aseguramiento de la Calidad; pero no conocían lo
que son las Normas de la serie lSO 9000.
Para satisfacer esta necesidad se elaboró un programa interno de charlas de
divulgación e interpretación de la Norma ISO 9002, consistente de tres
presentaciones por grupo de trabajadores. Estas charlas fueron estructuradas de
la siguiente forma:
Charla 1: »Conociendo las Normas ISO 9000".
Charla II Interpretación de la Norma lSO 9002 y su aplicación en Inca Tops".
Charla III: "Proyecto de Implementación del Sistema de Aseguramiento de la
Calidad».

Dada la diversidad de horarios de trabajo se tuvieron que programar las charlas

para seis grupos de trabajadores (una semana por grupo), a fin de no interferir el
normal desarrollo de los procesos. Estos grupos fueron:

• Administración: Dirigida al personal empleado y funcionario que trabaja en

las oficinas administrativas de la Organización (Grupos A y B).
• Personal Operativo: Dirigida al personal que trabaja en turnos rotativos
(Grupos C, D y E) o cuyo horario de trabajo es de 08:00 a 16:00 horas (Grupo F).

Adicionalmente a las charlas, se implementó un medio escrito de difusión

consistente en la publicación de afiches en los que se daba a conocer de una
forma entretenida y amena los requerimientos de la norma. Estos afiches fueron
colocados en las diferentes plantas, en las vitrinas de información y, en los
lugares de concurrencia masiva de los trabajadores.
Se aprovechó también el Boletín "La Alpaquita" publicado por el Departamento
de Relaciones Industriales para difundir en él algunos temas relacionados con el
Sistema de Aseguramiento de la Calidad.

09) Entrenamiento en Elaboración de Manuales Operativos.

Una forma en que los trabajadores se involucren en este proceso de

documentación era asignarles la responsabilidad de preparar los borradores de
los manuales de operación de las máquinas que tenían a su cargo. Para esto fue
necesario solicitar los servicios de instructores del SENATI, quienes capacitaron
al personal en la técnica de elaboración de manuales operativos:

Descomposición de la ocupación (tareas y operaciones). Pasos importantes y

puntos claves. Cuadro de fallas (FACERAP). Validación del manual en planta.
Se formaron 10 grupos de trabajo, integrados por los jefes de turno y sus
coordinadores. Las reuniones de capacitación tuvieron una semana de duración.
La conformación de los grupos y los manuales asignados a cada uno de ellos se
encuentra especificada en el Anexo 5.

10) Recopilación de documentación.

Para iniciar la etapa de redacción de los procedimientos referenciados en el

Manual de la Calidad era necesario efectuar un estudio de levantamiento de
información para verificar si éstos se encontraban o no documentados. La tarea
se inició en casa, es decir en el área de Organización y Métodos.

En relación a aquellos procedimientos que no se encontraban documentados se

conversó con los responsables del área respectiva, a quienes se solicito nos
hicieran llegar un borrador del procedimiento; según estructura establecida.
Adicionalmente a la recopilación de procedimientos se recolectó instrucciones de
trabajo, métodos de ensayo, tablas, estándares, planes y cualquier otra
documentación que estuviera relacionada con los requerimientos del Sistema de
Aseguramiento de la Calidad.

Otro punto importante en esta etapa fue la recopilación de todos los formatos
utilizados en la empresa, los cuales fueron compendiados en un Manual de
Formas.

11) Análisis de la Documentación recopilada.

Una vez recopilada la información se procedió a analizarla con la finalidad de

estructurarla y establecer los nexos a través de tablas relacionales. Para esto fue
necesario definir la forma de codificación de los diferentes documentos del
sistema. El Anexo 6 muestra la estructura de codificación de la documentación
del sistema.

A todo documento en análisis se le asignaba el código correspondiente, de

acuerdo a la estructura definida, y se lo registraba en una columna de la tabla
relacional. Si en el documento se hacía referencia a otro documento; el código y
descripción de éste era registrado en una fila de la tabla relación, previa
verificación de su inexistencia. Para establecer la relación entre ambos
documentos se registraba una 'X' en la intersección de la columna y fila
correspondientes. El Anexo 7 muestra parte de la Tabla Relacional
confeccionada en la etapa de análisis y que es utilizada actualmente para
establecer los documentos que pueden verse involucrados al efectuar cambios
en la redacción.

El análisis de los procedimientos se realizó a través de la Técnica de

Organización y Métodos denominada "Diagrama de Análisis Administrativo", por
medio de la cual se pudieron comprobar ciertas deficiencias en los métodos
actuales de trabajo.
Los formatos recopilados fueron verificados in situ para determinar la vigencia de
los mismos; así como la efectividad del diseño y número de copias establecido.

12) Elaboración de Diagramas de Bloque.

Para tener una idea clara de la forma como se tenían que integran los
procedimientos de la calidad a los otros tipos de documentos se establecieron
dichas relaciones utilizando la técnica del Diagrama de Bloques.
13) Redacción de los procedimientos de Calidad.

En la etapa de recopilación y de análisis de documentación se obtuvo la "materia

prima" necesaria para la redacción y formalización de los procedimientos del
sistema referenciados en el Manual de Calidad (MC-001); así como de todos
aquellos cuya ausencia atenta contra la calidad de los productos.

Con esta cantidad de información y con el análisis realizado se procedió a

documentar los procedimientos del sistema en el formato previamente
establecido (Ver Anexo 4).

Se aplicaron las Técnicas de Descripción de Puestos (Formulario, Entrevista y

Observación) para la elaboración de aquellos procedimientos que aún no se
encontraban documentados.

En los casos específicos de los elementos 05, 11, 14 y 17 se tuvo que presentar
proyectos de procedimientos ya que éstas actividades no se encontraban
implementadas en el sistema de calidad de ese entonces. Para esto se tomo
como referencia normas internacionales como la ISO 9004-1 "Gestión de la
Calidad y Elementos del Sistema de la Calidad - Parte 1: Guía", ISO 10011-1
"Guía para la Auditoría de Sistemas de la Calidad - Parte 1: Auditoría", lSO
10012-1 "Requerimientos de Aseguramiento de la Calidad para equipos de
Medición. Parte 1: Sistema de Confirmación Metrológica para Equipos de
Medición"

En esta etapa se desarrollaron también los planes de la calidad, a los que se

hace referencia en los procedimientos de Inspección y Ensayo (Requisito 10 de
la Norma).

Nuestro Sistema de Aseguramiento de la Calidad consta de 41 procedimientos y

8 Planes de Inspección. Cada procedimiento o plan es un documento único y
como tal se le asignó un número único de identificación, de acuerdo a la
estructura establecida (Ver Anexo 6). En los procedimientos se hace referencia a
Planes de Calidad, Instrucciones de Trabajo, Métodos de Ensayo, Tablas y
Registros de la Calidad.

Tanto los procedimientos como los planes de calidad desarrollados en Inca Tops
tienen los siguientes elementos:

1.- Objetivo y Alcance.

2.- Responsabilidades.
3.- Definiciones.
4.- Descripción.
5.- Documentos referenciados.
6.- Diagrama de Flujo.

14) Revisión de los procedimientos de calidad.

Los procedimientos redactados se entregaron a los responsables de las áreas

involucradas a fin de que den su conformidad con lo especificado en ellos. La
distribución de los documentos para su revisión fue efectuada a través de
memorándum de la Gerencia General y Gerencia de Aseguramiento de la
Calidad. El Anexo 8 muestra el modelo de memorándum utilizado.

Luego del plazo fijado los procedimientos fueron devueltos al área de Sistema y
Métodos debidamente firmados en señal de conformidad. En caso de existir
diferencia entre lo que se dice y lo que se hace o no cumplir con lo que la norma
exige, los procedimientos venían acompañados de los comentarios respectivos
para hacer las modificaciones.

0) Redacción de las Instrucciones de Trabajo.

Las instrucciones de trabajo son documentos que están destinados más al nivel
operativo de la organización; motivo por el cual fueron desarrolladas con la
participación de un practicante, a cargo de Aseguramiento de la Calidad, en
coordinación con la persona que las llevaba a cabo (generalmente un operario).

Los borradores de estas instrucciones o métodos de ensayo fueron presentados

a Organización y Métodos para su verificación inicial y su posterior redacción en
el formato establecido (Ver Anexo 4).

Se redactaron todas las instrucciones a que se hacía referencia en los

Procedimientos de la Calidad o Planes de la Calidad.

Se aplicaron las mismas técnicas empleadas para la redacción de

procedimientos. Al igual que éstos también son documentos con identificación
única de acuerdo a la estructura establecida (Ver Anexo 6). En las instrucciones
se hacen referencia sólo a formatos. En el caso específico de los métodos de
ensayo se puede hacer referencia también a normas nacionales o
internacionales.
Los elementos conformantes de una instrucción son los mismos que para un
procedimiento. Un ejemplo de una instrucción de trabajo se muestra en la Fig.
14.

16) Revisión de las Instrucciones de Trabajo.

Las instrucciones redactadas se entregaron a los responsables de las áreas

involucradas a fin de que den su conformidad con lo especificado en ellas. Esto
también fue realizado a través de un Memorándum firmado por la Gerencia
General y la Gerencia de Aseguramiento de la Calidad (Ver Anexo 8)

Luego del plazo fijado las instrucciones y los métodos de ensayo fueron
devueltos al área de Sistema y Métodos debidamente firmados en señal de
conformidad. En caso de existir diferencia entre lo que se dice y lo que se hace o
no cumplir con lo que la norma exige, los documentos venían acompañados de
los comentarios respectivos para hacer las modificaciones.

17) Redacción de Procedimientos Operativos.

Entendemos por procedimientos operativos a los referentes a la operación de

máquinas o manuales de operación.
Como se vio en el punto 09) el personal operativo de planta (jefe de turno y
coordinador) fue capacitado para la elaboración de este tipo de documentos.
Para la elaboración de los borradores de estos manuales se formaron 10 grupos
de trabajo (Ver Anexo 5) a los cuales se les asigno el tiempo necesario para la
culminación de los mismos.
El Anexo 9 muestra el Cronograma para la Elaboración de Manuales Operativos.
Una vez terminada la redacción y validación en la práctica, los borradores fueron
redactados en el formato estándar. Para esto se contrató los servicios de
digítadores.
18) Revisión de los procedimientos operativos.

Los Manuales de Operación que ya habían sido validados previamente, se

entregaron a los Jefes de Planta a fin de que den su conformidad con lo
especificado en ellos. Al igual que los procedimientos e instrucciones, estos
documentos también fueron entregados para su revisión a través de un
Memorándum firmado por la Gerencia de Aseguramiento de la Calidad.

Luego del plazo fijado las instrucciones y los métodos de ensayo fueron
devueltos al área de Sistema y Métodos debidamente firmados en -señal de
conformidad. En caso de existir diferencia entre lo que se dice y lo que se hace,
los documentos venían acompañados de los comentarios respectivos para hacer
las modificaciones.

19) Aprobación de la documentación de Calidad.

Los documentos revisados por los responsables de las áreas involucradas se

constituyeron en el "gatillo" para redactar la primera versión (001). Esta versión
fue entregada a las personas autorizadas para su aprobación, después de lo
cual sería distribuido a los jefes de área que se ven involucradas.
Los documentos sólo pueden ser autorizados por los responsables de la función
especificada en el pie de página de cada hoja.

20) Divulgación y entrenamiento en procedimientos.

Luego de ser aprobados los documentos del sistema de calidad (procedimientos,

instrucciones de trabajo, planes de calidad, tablas, diagramas, etc.), estos fueron
distribuidos a través de copias controladas que tenían estampado un sello rojo
"COPIA CONTROLADA" en el que adicionalmente se especificaba el número de
copia de dicho documento.
La documentación era distribuida por medio de la hoja Forma de Control de
Documentos» firmada por el Gerente de Aseguramiento de la Calidad. Una vez
recepcionado los documentos, el responsable de área debe firmar la
conformidad con los mismos y disponer su ubicación en los lugares de uso.
El Anexo 10 muestra un ejemplo de la forma como se distribuyen los
documentos del sistema de la calidad.
La copia cero de cada documento queda en el área de Organización y Métodos
responsable de llevar la Copia Matriz de la Documentación del Sistema de la
Calidad en la que deben encontrarse todas las versiones publicadas.
Una vez entregados estos documentos se planificó un programa de reuniones de
interpretación de los mismos con la finalidad de asegurar su comprensión y
entendimientos por parte del personal responsable de su ejecución y del
personal responsable de su cumplimiento.

Las reuniones fueron programadas para todas las áreas involucradas con el
Sistema de Aseguramiento de la calidad. Dado que en planta se trabaja en la
modalidad de turnos se tuvo que programar reuniones de una semana para cada
uno de los turnos.
A todos los participantes se les entregó copia de la documentación, la cual debía
ser devuelta después de la evaluación a la que serían sometidos una vez
terminado el ciclo de reuniones. Las evaluaciones tuvieron como objetivo
principal medir en los trabajadores su nivel de comprensión y entendimiento de
la documentación del sistema de la calidad, de manera tal que estuvieran
preparados para una auditoría interna.
El Anexo 11 muestra el memo por intermedio del cual se citaba a los
trabajadores a estas reuniones; mientras que el Anexo 12 se aprecia el tipo de
preguntas formuladas a los participantes del área de tintorería.
Los resultados de las evaluaciones fueron entregados al área de recursos
humanos para que sean registrados en la ficha personal de cada uno de los
trabajadores. Un ejemplo se muestra en el Anexo 13.
21) Implementación del Sistema de la Calidad.

La implementación oficial del sistema se da en forma escalonada a medida que

la documentación aprobada va siendo distribuida a los diferentes responsables
de área.
La implementación del sistema tiene un inicio pero no un fin, es decir que a partir
de este momento el sistema entra en un periodo dinámico de validación de
procedimientos, verificación de resultados, conservación de registros, detección
de problemas, redacción de nueva documentación, formulación de estándares y
todo aquello que permita darle vida al sistema.

Para la implementación del sistema se formaron 5 Grupos de Trabajo

Multidisciplinarios encargados de solucionar los problemas que se presentaran
en la implementación de los elementos de la norma que se les había asignado.
El Anexo 14 muestra la distribución de los elementos de la Norma por Grupo.

Cualquier No Conformidad reportada por un incumplimiento a los compromisos

asumidos en la documentación del Sistema o por la detección de un Producto no
Conforme debía ser comunicada al Líder del Grupo luego de haber tomado la
acción remediadora correspondiente y determinado la causa principal del
problema. Todos los informes de No conformidad eran tratados en las reuniones
de Grupo (los jueves de cada semana) para tomar las acciones correctivas
requeridas para evitar la su re-ocurrencia.

El Anexo 15 muestra el formato a través del cual se reportan las no

conformidades encontradas.
Los días lunes por la tarde se realizaban las sesiones de verificación de avance
con la participaban el Gerente de Aseguramiento de la Calidad y los jefes de los
grupos de implementación quienes presentaban su Informe Semanal y exponían
sus inquietudes relacionadas con dicho proceso a fin de tomar las acciones
necesarias que nos permitan cumplir con los plazos previamente fijados. Estas
reuniones eran para cobrar resultados.
La Gerencia de Aseguramiento de la Calidad mantenía informado al Comité de
Gerencia, realizado todos los martes por la tarde, los avances logrados en el
proceso de implementación; así como el incumplimiento de las tareas asignadas
a cada Grupo de Trabajo.

22) Realización de Auditorías Internas de la Calidad.

Esta etapa tiene por finalidad verificar si los la documentación del Sistema de
Aseguramiento de la Calidad son prácticos como medio de controlar las
actividades para los cuales fueron escritos, y si están siendo implementados
consciente y correctamente.

Esta actividad sirve de entrenamiento para las personas que han recibido cursos
de capacitación sobre Auditorias Internas de Calidad, y que a futuro serían los
auditores internos de Inca Tops.

Las auditorias internas de implementación se programaron normalmente a los

dos meses de haber distribuido oficialmente la documentación.

La primera auditoría tenía un carácter «académico" (se participaba como auditor

y como asesor); mientras que las siguientes auditorías tenían como finalidad
detectar las debilidades del sistema.

A las auditorías se les daba la formalidad de una auditoría externa y eran

conducidas de acuerdo a procedimientos previamente establecidos basados en
la Norma Internacional ISO 10011-1. La realización de las Auditorías era
comunicada oficialmente por la Gerencia de Aseguramiento de la Calidad.
El Anexo 16 muestra la forma como es comunicada la realización de una
Auditoría Interna.

Los resultados de la auditoria son informados a la gerencia del área auditada,

indicando las no conformidades encontradas. A las acciones correctivas que se
tomen debe también auditarlas para verificar la efectividad de las mismas. El
Anexo 17 muestra la forma como son informados los resultados de la auditoría.

23) Toma y seguimiento de Acciones Correctivas.

En base a los Informes de Auditoría y a las No Conformidades reportadas se

toma las acciones correctivas que permitan evitar su ocurrencia en el futuro.
Para la toma de las acciones correctivas y su implementación se establecen
plazos, después de los cuales se tiene que auditar la acción tomada para
verificar su efectividad.

24) Evaluación del Sistema de la Calidad.

Lo que no se mide no se puede mejorar. Bajo este principio el Sistema de

Aseguramiento de la Calidad debe también ser medido o evaluado por la
Gerencia con la finalidad de verificar si se están logrando los objetivos
planteados en la Política de Calidad.

Esta evaluación en la etapa de implementación es efectuada semanalmente en

cada Comité de Gerencia en base a los informes proporcionados por el Gerente
de aseguramiento de la calidad., en los que se especifica información
relacionada a los indicadores de gestión del sistema.

Una vez que el sistema se estabilice, se requiere que cada elemento de la norma
sea evaluado al menos una vez al año.
25) Seguimiento del sistema implementado.

Esta es una etapa sin fin, en la que se tiene que efectuar el seguimiento y
mantenimiento del sistema para que cumpla con los objetivos propuestos.

Se debe estar atento a las nuevas versiones de la norma para adaptar los
cambios a nuestro sistema, se debe implementar cambios por mejoras
tecnológicas o reingeniería de procesos, etc. Se le debe dar vida al sistema.