Plan de Mejoramiento en El Proceso Productivo de La Salchicha
Plan de Mejoramiento en El Proceso Productivo de La Salchicha
Plan de Mejoramiento en El Proceso Productivo de La Salchicha
Profesor Guía
Ingeniero Ángel Villablanca Luoni
Autores
Israel E. Naranjo Jaramillo
Roberto E. Salazar González
Año
2010
II
“Declaro haber dirigido este trabajo a través de reuniones periódicas con los
estudiantes, orientando sus conocimientos para un adecuado desarrollo del
tema escogido, y dando cumplimiento a todas las disposiciones vigentes que
regulan los Trabajos de Titulación.”
___________________________
Ingeniero Ángel Villablanca Luoni
CI: 1303536039
III
“Declaro que este trabajo es original, de mi autoría, que se han citado las
fuentes correspondientes y que en su ejecución se respetaron las disposiciones
legales que protegen los derechos de autor vigentes”
________________________ _________________________
Israel E. Naranjo Jaramillo Roberto E. Salazar González
CI: 0502841984 CI: 1802315703
IV
AGRADECIMIENTO
Muchas gracias,
Israel y Roberto
V
DEDICATORIA
DEDICATORIA
RESUMEN EJECUTIVO
Executive Abstract
The present work aims to improve the efficiency and quality of the processes for
the production chain of Frankfuter sausages, within the company Carnidem Cía.
Ltda. using the tools of the Six Sigma methodology.
The introduction, Chapter 1, covers the scope of the project, the justification and
both primary and secondary objectives to be achieved at the end of this thesis.
In chapter 4, the phases of Six Sigma are developed step by step, in where a
preliminary study of the current situation of the company was made. After
developing this project, changes and guidelines for improvement in the
production process were exposed.
5 CAPITULO 5: CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES ................................................... 102
5.1 CONCLUSIONES............................................................ 102
5.2 RECOMENDACIONES ................................................... 106
1 CAPITULO 1: INTRODUCCIÓN
1.1 ANTECEDENTES
1.3 ALCANCE
1.4 JUSTIFICACIÓN
2.1 ANTECEDENTES
Hoy en día es fácil darse cuenta que la competencia cada vez es mayor en las
diferentes actividades productivas y de servicios, y se incrementa día tras día,
por ello es necesario que la empresa no se descuide y este en constante
mejoramiento. Para ello debe ser cada vez más eficiente, desarrollarse en su
rama industrial, ser eficaz y marcar diferencia respecto a sus competidores
desde el punto de vista de los consumidores.
2.3 ORGANIZACIÓN
1
Ilustración 2-2, Organigrama de la Empresa
JUNTA DE ACCIONISTA
DIRECTORIO
GERENTE GENERAL
GESTION
DE CALIDAD
MANTENIMIENTO
ADMINISTRACION PUBLICIDAD
ADMINISTRACION DISTRIBUCION DE RECURSOS
DE VENTAS HUMANOS
FINANCIERO SATISFACCION
CONTABLE
PLANTA COMPRAS SEGURIDAD
DESPACHO DISTRIBUIDORES ALIMENTARIA
ENTREGA VENDEDORES
1
Información proporcionada por la Empresa Carnidem Cia. Ltda.
8
2.4 MACROPROCESO
ADMINISTRACION
MARKETING
OPERACIONES Y VENTAS
ventas, es así que actualmente se maneja una base de datos con una gran
cantidad de clientes.
Entre los principales están:
Catering Service.
Clubes.
Hospitales.
Instituciones.
Delicatessen.
Cafés.
Bares.
Hosterías.
Hoteles.
Restaurantes.
• Embutición:
Una vez obtenida la pasta del elaborado cárnico, se prepara la máquina y
se procede a embutirlos en las diferentes tripas de acuerdo a las
especificaciones.
• Cocción y horneado:
Una vez listo el producto se pasa por una etapa de cocción y horneado en
tiempos específicos de acuerdo al tipo de elaborado.
Por otra parte también se tiene la distribución del producto terminado, el cual se
realiza por medio de transporte propio vía terrestre hacia los distintos puntos,
tales como propios de la empresa y también a los destinos de donde realizan
distintos tipo de pedido (hoteles, catering, restaurantes, bares, etc.).
Carne de res
Carne de pollo
Grasa de cerdo
Agua
Harina
Condimentos: Fosfato, conservante, antioxidante, almidones, color natural.
• Jamones.
• Salamis.
• Mortadelas.
• Chuletas.
• Tocino.
• Perniles.
• Salchichas.
• Chorizo.
• Longaniza.
• Olma.
• Morcilla.
• Enrollados.
• Pasteles.
• Hamburguesas.
3.1 INTRODUCCIÓN
3.2.2 Calidad
La palabra calidad tiene varios significados, pero dentro del área de ingeniería
es un conjunto de propiedades y características de un producto, proceso o
servicio que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades
establecidas o implícitas.2
3.2.3 Variabilidad
Las medidas de variabilidad sirven para indicar la dispersión y el
comportamiento de cómo se encuentra un grupo de datos de una variable
especifica; así como también, nos permite apreciar como se encuentran
2
Concepto de ISO: http://mgar.net/soc/isointro.htm
16
a. Rango:
Es la diferencia entre el dato mayor y el dato menor de todos los casos de la
variable.
R = X max − X min
b. Varianza:
Esta mide la dispersión de los datos alrededor de la media aritmética, el mismo
resulta del cuadrado de la desviación estándar, el cual significa el valor
esperado de las desviaciones cuadráticas.
Var[ x] = ∑ ( xi − u ) 2 P( xi ) = σ 2
i
c. Desviación estándar:
Resulta de la raíz cuadrada de la varianza, pero difiere en que esta mide la
dispersión de los datos en la misma unidad de la variable estudiada.
σ= σ2
3
Folleto (Formación de Especialistas Six Sigma – Green Belt), Eduardo C. de Moura, 2008.
17
Causas comunes
Conjunto fijo de muchas y pequeñas causas, inherentes al proceso, las
cuales determinan su “variabilidad característica”.
Están siempre presentes y afectan a cada resultado.
Es imposible aislar el efecto de todas ellas.
El efecto de algunas puede ser aislado, pero solamente por medio de
experimentos especialmente planeados.
Causas especiales
Causas ajenas al conjunto de causas comunes, las cuales surgen
ocasionalmente.
No están presentes todo el tiempo, o sólo afectan a algunos resultados.
Por lo general pueden ser fácilmente aisladas y eliminadas, desde que se
puedan distinguir de las causas comunes.
4
Folleto (Formación de Especialistas Six Sigma – Green Belt), Eduardo C. de Moura, 2008.
18
3.2.5 Estadística
La estadística se define como:
“Métodos matemáticos que permiten obtener conclusiones validas sobre
fenómenos incompletamente conocidos; el término estadística también es
usado para designar los propios datos o resultados obtenidos en un estudio”.5
5
Folleto (Formación de Especialistas Six Sigma – Green Belt), Eduardo C. de Moura, 2008.
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Folleto (Formación de Especialistas Six Sigma – Green Belt), Eduardo C. de Moura, 2008.
6
Folleto (Formación de Especialistas Six Sigma – Green Belt), Eduardo C. de Moura, 2008.
20
a. Muestra aleatoria.
Es una muestra sacada de una población de unidades, de manera que todo
elemento de la población tenga la misma probabilidad de selección y que las
unidades diferentes se seleccionen independientemente.7
b. Muestra secuencial.
Muestreo en el que el tamaño de la muestra (obviamente variable, por
oposición al muestreo fijo) depende de la información que se vaya
consiguiendo. En cada fase hay un criterio de decisión para saber si la
información es suficiente para llegar a una conclusión, o si se necesita más
información se utiliza en el control de series de producción.8
c. Muestra estratificada.
Para obtener una muestra aleatoria estratificada, primero se divide la población
en grupos, llamados estratos, que son más homogéneos que la población
como un todo.
Los elementos de la muestra son entonces seleccionados al azar o por un
método sistemático de cada estrato. Las estimaciones de la población, basadas
en la muestra estratificada, usualmente tienen mayor precisión (o menor error
muestral) que si la población entera muestreada se efectuase mediante
muestreo aleatorio simple.
7
http://www.mitecnologico.com/Main/MuestraAleatoria
8
http://www.diclib.com/cgi-bin/d1.cgi?l=es&base=alkonaeconomia&page=showid&id=4232
9
http://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.shtml#met
21
Antecedentes:
La simple conformidad con requisitos no basta:
Cualquier desviación en relación al valor ideal causa pérdidas, aun
dentro de la tolerancia.
Cuanto mayor es la desviación, mayor será la pérdida.
10
Folleto (Formación de Especialistas Six Sigma – Green Belt), Eduardo C. de Moura, 2008.
22
Por todo lo citado anteriormente, las organizaciones hoy en día se han visto
obligadas a tomar medidas, con lo cual gracias a la implementación de la
metodología Seis Sigma se logra contrarrestar los problemas mencionados, y
adicionalmente se obtienen los siguientes beneficios, lo cual da mayor nivel
competitivo a las organizaciones:
Economía de materiales.
Reducción de tiempos.
Reducción de costos.
Mejor calidad.
Mayor productividad.
Aumento de la capacidad.
Incremento del Know-how.
El DMAIC es considerado como la espina dorsal del Seis Sigma para llevar a
cabo proyectos de mejoramiento continuo de los procesos existentes en las
organizaciones. La metodología DMAIC es una estrategia de calidad basada en
estadística, teniendo como prioridad la recolección de datos e información, para
poder realizar un estudio que permita obtener las mejoras posibles dentro de
los procesos.
DMAIC viene dado por sus siglas en inglés las cuales son: Define, Measure,
Analyze, Improve, Control de los pasos de la metodología: Definir, Medir,
Analizar, Mejorar y Controlar, las mismas que serán detalladas más adelante.
23
Folleto (Formación de Especialistas Six Sigma – Green Belt), Eduardo C. de Moura, 2008.
11
http://personales.upv.es/vyepesp/05YPX01.pdf
24
La fase Definir, pretende establecer los requerimientos del cliente final, así
como de los objetivos de la organización. Estos requerimientos del cliente se
denominan CTQs (por sus siglas en inglés: Critical to Quality). En este paso
corresponde definir quién es el cliente, así como sus requerimientos y
expectativas.
Los requisitos principales del cliente CTS, no son más que los parámetros de
satisfacción de los clientes.
d. Formalizar el proyecto:
En base a la definición del objetivo y una vez culminadas las actividades
anteriores se llega a esta última etapa, en donde se elabora el plan del
proyecto de mejorías, el cual abarca la definición del problema, el alcance, la
justificación de la relevancia de este proyecto y los objetivos de todas las
actividades que se realizarán para cumplir con la meta. Una vez que se realiza
la fase Define se obtiene13:
• Una visión clara de la importancia del proyecto.
• Un entendimiento claro de las necesidades del cliente.
• Definición precisa del objetivo de mejora.
• Compromiso y soporte de la dirección de empresa.
12
Folleto (Formación de Especialistas Six Sigma – Green Belt), Eduardo C. de Moura, 2008.
13
Folleto (Formación de Especialistas Six Sigma – Green Belt), Eduardo C. de Moura, 2008.
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a. Mapear el proceso:
Para llevar a cabo el desarrollo de esta etapa se recomienda, previamente
realizar un diagrama de flujo del proceso por completo y una narración general
del mismo, con el fin de tener un panorama completo donde se presenta el
problema, seleccionar los subprocesos y realizar una primera narración de
cómo cada uno de estos contribuye a las características del producto final.
Con lo anterior se logra el entendimiento del proceso, tomando en cuenta
(metodología SIPOC):
• Suministradores
• Entradas
• Actividades
• Salidas
• Clientes
14
Folleto (Formación de Especialistas Six Sigma – Green Belt), Eduardo C. de Moura, 2008.
28
Se selecciona las causas que se crea que son las principales, se explica la
razón y se confirma mediante datos que estas causas son las que contribuyen
a reducir la variabilidad y mejorar efectivamente el desempeño de la
organización y satisfacción del cliente.
b. Validar la solución:
Aquí se revisa críticamente la solución seleccionada o generada, realizando
pruebas piloto y se evalúa la capacidad del proceso. En caso de demostrarse
que el proceso es capaz se elabora el plan de implementación de la mejora,
caso contrario se consideran nuevas soluciones.
29
Esta fase sirve para prevenir que la solución no sea temporal, para lo cual se
documenta el nuevo proceso y se genera un plan de monitoreo para asegurar
que los conocimientos obtenidos no sean olvidados.
Esta fase comprende dos etapas:
15
Folleto (Formación de Especialistas Six Sigma – Green Belt), Eduardo C. de Moura, 2008.
30
16
Ilustración 3-3, Metodología Seis Sigma y herramientas
Técnicas Estandarización
Análisis de Causa Efecto
Árbol de Contingencias
Estadística Descriptiva
Brainwriting/Afinidad
Project Charter/report
Estudio de Capacidad
Matriz Causa Efecto
SIX SIGMA PLUS DMAIC - GREEN BELT
Análisis Multi-Vari
Matriz Priorización
Diagrama de Árbol
Análisis de Pareto
CT Flowdown
● muy impactante
Isoplot
○ poco impactante
CEP
Definir foco de mejora ● ●
Identificar características criticas ●
Definir
Definir objetivo de mejora ○ ○ ○
Formalizar el proyecto de mejora ●
Mapear el proceso ○ ●
Definir y validar la medición ○ ○ ● ●
Medir
Determinar a estb./cap. Proceso ○ ●
Confirmar objetivo del proyecto ●
Identificar causas potenciales ○ ○ ○ ● ○
Analizar
Seleccionar causas primarias ○ ● ○ ○ ● ○
Generar/seleccionar solución ● ● ●
Mejorar
Validar solución ● ○ ● ● ● ● ●
Estandarizar las mejoras ● ● ●
Controlar
Finalizar el proyecto de mejora ●
Folleto (Formación de Especialistas Six Sigma – Green Belt), Eduardo C. de Moura, 2008.
16
Folleto (Formación de Especialistas Six Sigma – Green Belt), Eduardo C. de Moura, 2008.
31
muestra cuales son los problemas más importantes sobre los que se debe
trabajar de manera inmediata. Se llega a obtener un consenso sobre un asunto
específico.
17
Ilustración 3-4, Diagrama de Pareto
3.6.5 Histograma
Es un gráfico de barras verticales que permite asociar variables según
determinados criterios con el propósito de comparar sus frecuencias o número
17
http://www.programaempresa.com/empresa/empresa.nsf/paginas/F0216EF8AA41D80AC125
702800566A32?OpenDocument
33
Esta matriz a su vez sirve para identificar las operaciones críticas de los
procesos, pero con un grado de detalle mayor al de las herramientas utilizadas
anteriormente como son: la matriz CTX, el árbol CTX, y el SIPOC detallado.
Esto se debe a que en esta matriz todos los resultados obtenidos de las
herramientas antes mencionadas son las entradas con las cuales se va a
priorizar, es decir una vez realizado el proceso de valorizar a cada una de las
entradas de acuerdo a su impacto dentro del proceso y las necesidades del
cliente se facilita la identificación de las operaciones que tienen el mayor
potencial para ser mejoradas.
Se dice que si dichos valores ocurren dentro de los límites de control y sin
ninguna forma especial, el proceso se encuentra bajo control; en caso contrario
el proceso está fuera de control.
Las gráficas de control en base a la comparación gráfica de los datos de
desempeño (grupos de mediciones), son utilizadas para diagnosticar y
supervisar los procesos con el fin de identificar diversas anormalidades y
posibles inestabilidades.
18
http://www.scribd.com/doc/16623/Graficos-de-Control
36
c. Decidir la línea central que debe usarse y la base para calcular los límites.
La línea central puede ser el promedio de los datos históricos o puede ser el
promedio deseado.
d. Seleccionar el subgrupo racional. Cada punto en una gráfica de control
representa un subgrupo que consiste en varias unidades de producto.
e. Proporcionar un sistema de recolección de datos si la gráfica de control ha
de servir como una herramienta cotidiana en la planta.
f. Calcular los límites de control y proporcionar instrucciones específicas sobre
la interpretación de los resultados y las acciones que debe tomar cada
persona en producción. Últimamente graficar los datos e interpretarlos.
Valores observados
de X
Línea central
Por último se menciona los tipos de gráficas de control, las cuales se clasifican
en dos, una para valores continuos y otra para valores discretos. “Los tipos de
gráfica prescritos por JIS* se muestran en la siguientes tabla:”
37
19
Tabla 3-1, Tipos de gráficas de control
VALOR
NOMBRE
CARACTERÍSTICO
Valor promedio y rango (Gráfica ẋ - R)
Valor Continuo
Variable de medida (Gráfica x)
Número de unidades defectuosas (Gráfica pn)
Fracción de unidades defectuosas (Gráfica p)
Valor Discreto
Número de defectos (Gráfica c)
Número de defectos por unidad (Gráfica u)
20
Ilustración 3-6, Test para detectar inestabilidad
19
Hitoshi Kume, Herramientas estadísticas básicas para el mejoramiento de la calidad.
*JIS son las siglas de las Normas Industriales Japonesas o Japanese Industrial Standards.
20
Folleto (Formación de Especialistas Six Sigma – Green Belt), Eduardo C. de Moura, 2008.
38
Cuatro de cada cinco puntos seguidos en la zona B o más allá (los cuatro
puntos deben estar en el mismo lado del gráfico).
Nueve puntos seguidos en la zona C o más allá (los nueve puntos deben
estar en el mismo lado del gráfico).
Seis puntos seguidos con aumento o disminución estables (tendencia).
Catorce puntos seguidos alternando arriba y abajo (periodicidad).
Quince puntos seguidos en la zona C (arriba y debajo de la recta central;
estratificación).
Ocho puntos seguidos a ambos lados de la recta central, ninguno de ellos
en la zona C (mezcla).
Númerodepuntosespeciales
St = × 100
Númerototaldepuntos
Cabe mencionar que es útil cuando no hay suficiente conocimiento por parte
del grupo de las causas del problema ocurrente, o cuando el problema es
complejo y difícil de entender.
En otras palabras se tiene que, para alcanzar el logro buscado, se parte de una
meta general (objetivo de primer nivel), continúa con la identificación de niveles
más detallados (objetivos de segundo nivel), y luego con niveles más
específicos (objetivos de tercer nivel); los mismos que deben ser superados
para obtener como resultado un todo, el cual es el logro.
21
Ilustración 3-7, Capacidad de un proceso
ÍNDICE Cp
El índice de capacidad potencial o corto plazo (Cp) compara el ancho de las
especificaciones o la variación tolerada para el proceso con la amplitud de
variación real del proceso. Indica la capacidad potencial del mismo.
El índice Cp se define de la siguiente manera:
PROCESOS n SIGMA
Los procesos productivos dentro de las organizaciones pueden ser de n valor
de sigmas, con esto se quiere decir que la distancia entre la media y el limites
de especificación es medida en sigmas, un proceso se puede definir como 1σ,
2σ, etc. Mediante el cual aplicando la formula de Cp, la mayoría de los procesos
productivos se encuentran en el rango de 1 a 1,33. Es decir, estos procesos
comúnmente son procesos de 3σ o máximo 4σ.
21
Folleto (Formación de Especialistas Six Sigma – Green Belt), Eduardo C. de Moura, 2008.
41
Para obtener un proceso con nivel 3σ, los límites de especificación (LIE y LSE)
coinciden con los límites de control (µ-3σ y µ+3σ), por ende:
6σ
Cp = =1
6σ
22
Ilustración 3-8, Proceso tres sigma
23
Ilustración 3-9, Proceso Cuatro Sigma
8σ
Cp = = 1, 33
6σ
22
Folleto (Formación de Especialistas Six Sigma – Green Belt), Eduardo C. de Moura, 2008.
23
Folleto (Formación de Especialistas Six Sigma – Green Belt), Eduardo C. de Moura, 2008.
42
Para poder obtener un proceso con métrica seis sigma y Cp=2 es necesario
realizar un análisis beneficio-costo para cada caso de la aplicación, con lo cual
la disminución de los costos de calidad y la competitividad que se llegue a
alcanzar mediante esta implementación represente una utilidad frente a la
inversión que la organización realizó.
24
Ilustración 3-10, Proceso Seis Sigma
12 σ
Cp = = 2
6σ
24
Folleto (Formación de Especialistas Six Sigma – Green Belt), Eduardo C. de Moura, 2008.
43
25
Ilustración 3-11, Índice de capacidad real
25
Folleto (Formación de Especialistas Six Sigma – Green Belt), Eduardo C. de Moura, 2008.
44
26
Ilustración 3-12, Capacidad de un proceso a seis sigma
27
Tabla 3-2, Equivalencia nivel sigma por PPM
Damos a conocer otro indicador, el cual nos sirve para calcular el rendimiento
en base a lo visto:
PPM
R = 1 − × 100
1000000
26
Folleto (Formación de Especialistas Six Sigma – Green Belt), Eduardo C. de Moura, 2008.
27
Folleto (Formación de Especialistas Six Sigma – Green Belt), Eduardo C. de Moura, 2008.
28
http://www.sixsigmaspc.com/index.html#FreeSixSigmaCalculator
45
11% Salchichas
23%
Parrillada
11% 3%
Jamones
12% Mordadelas TG
Mortadelas TD
40%
Especialidades
1. Salchicha Frankfuter.
2. Salchicha Frankfuter Briones.
3. Salchicha Vienesa.
4. Salchicha Vienesa Hot-dog.
5. Salchicha Vienesa Económica.
6. Salchicha de Pollo.
7. Salchicha de Pollo Económica.
Volumen de producción:
Ilustración 4-2, Volumen de Producción
17% 8%
S. Frankfuter
S. Frankfuter Briones
12% 30%
S. Vienesa
S. Vienesa Hot-dog
S. Vienesa Económica
S. de Pollo
10%
8% S. de Pollo Económica
15%
Margen de ganancia:
Ilustración 4-3, Margen de ganancia
MARGEN DE GANANCIA
7% S. Frankfuter
25%
21% S. Frankfuter Briones
S. Vienesa
S. Vienesa Hot-dog
S. Vienesa Económica
4% 11% S. de Pollo
14% S. de Pollo Económica
18%
Cantidad de recortes:
Ilustración 4-4, Cantidad de recortes
13% 9%
S. Frankfuter
S. Frankfuter Briones
16% 28%
S. Vienesa
S. Vienesa Hot-dog
S. Vienesa Económica
S. de Pollo
11%
11% S. de Pollo Económica
12%
Cantidad de desperdicios:
Ilustración 4-5, Cantidad de desperdicios
7%
24% S. Frankfuter
21% S. Frankfuter Briones
S. Vienesa
S. Vienesa Hot-dog
S. Vienesa Económica
12%
10% S. de Pollo
9% S. de Pollo Económica
17%
Criterios:
A. Mayor volumen de producción.
B. Mayor margen de ganancia para la empresa.
C. Mayor cantidad de recortes.
D. Mayor cantidad de desperdicios.
E. Facilidad de implementar la metodología y en corto tiempo.
Alternativas:
a. S. Frankfuter.
b. S. Frankfuter Briones.
c. S. Vienesa.
d. S. Vienesa Hot-dog.
e. S. Vienesa Económica.
49
f. S. de Pollo.
g. S. de Pollo Económica.
Una vez definidos los criterios, atribuimos los pesos de importancia relativa a
los mismos, para lo cual se llena una matriz considerando las siguientes
puntuaciones:
Para el criterio A:
Tabla 4-2, Criterio A
Para el criterio B:
Tabla 4-3, Criterio B
Para el criterio C:
Tabla 4-4, Criterio C
Para el criterio D:
Tabla 4-5, Criterio D
Para el criterio E:
Tabla 4-6, Criterio E
Para finalizar se necesita analizar los datos hasta aquí conseguidos, y para
esto se construye una matriz síntesis, la cual abarca todos los pesos de cada
criterio y los grados de adecuación correspondientes a las alternativas, y
realizando una suma producto entre criterios y cada una de las alternativas, se
obtendrá la puntuación final que representa a la prioridad de cada una de ellas,
la misma que permite seleccionar con certeza el producto más representativo
para seguir con el estudio.
CRITERIOS
A B C D F
Mayor
Mayor Facilidad de
Mayor margen de Mayor
cantidad implementar la
volumen de ganancia cantidad de
de metodología y
producción para la desperdicios
recortes en corto tiempo
empresa
ALTERNATIVAS 0,26 0,20 0,24 0,18 0,12 PORCENTAJE
a S. Frankfuter 0,08 0,23 0,08 0,06 0,14 11,12%
b S. Frankfuter Briones 0,25 0,12 0,25 0,17 0,14 19,66%
c S. Vienesa 0,09 0,18 0,10 0,10 0,14 11,96%
d S. Vienesa Hot-dog 0,15 0,16 0,13 0,19 0,14 15,54%
e S. Vienesa Económica 0,11 0,04 0,10 0,09 0,14 9,50%
f S. de Pollo 0,13 0,20 0,18 0,15 0,14 16,27%
g S. de Pollo Económica 0,19 0,07 0,15 0,24 0,14 15,94%
Empaque adecuado
Formulación adecuada
Buenas condiciones
del producto y
Conservación Adecuado manejo de materiales y materia prima
cumplimineto en la
entrega
Mantener productos bajo temperaturas adecuadas
Disponibilidad de productos
Entrega oportuna
Cumplimiento de
Stock de materia prima
plazos
Una vez que se identifica todas las características criticas interesadas, se debe
analizarlas, para definir cuales de ellas son las de más impacto tanto para el
cliente como para la organización, para lo cual se utiliza una matriz para
priorizarlas mediante el índice de importancia del cliente (IIC) y el grado de no
conformidad (GNC).
Los valores que se considerarán para calificar tantos los de IIC y los de GNC,
se detallan a continuación:
IIC GNC
Muy importante = 9 Muy alto = 9
Importante = 7 Alto = 7
Medianamente importante = 5 Medio = 5
Poco importante = 3 Bajo = 3
Muy poco importante = 1 Muy bajo = 1
80
250
PRIORIDAD
Porcentaje
200 60
150
40
100
20
50
0 0
REQUISITOS SECUNDARIOS 9 16 20 22 1 7 19 6 1 4 10 15 23 58 13 14 r o
7
Ot
PRIORIDAD 45 45 45 35 27 27 21 9 9 9 9 9 7 5 5 5 5 12
Porcentaje 14 14 14 11 8 8 6 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 4
% acumulado 14 27 41 52 60 68 74 77 80 83 85 88 90 92 93 95 96 100
Clara diferenciación de
Entrega oportuna
Disponibilidad de
establecida
productos
productos
adecuada
conforme
Analizando los resultados de esta matriz, se obtienen los parámetros claves del
producto más adecuados para continuar con el estudio, con los cuales al
priorizarlos se tiene:
Tabla 4-10, Parámetros CTY claves
Preparación de
Clasificar materia prima cárnica
materia prima
Moler carne
Verificar pedido
Preparar maquina
Embutir
Pesar
Empacar al vacío
Etiquetar producto
Verificar temperatura
Verificar pedidos
Despachar y transportar
Estos CTX identificados de igual forma hay que analizarlos, pero esta vez
considerando la relación con los parámetros del producto, con lo que se tiene
como resultado:
Cantidad de salchichas
Peso de condimentos
Peso de paquete con
Peso de material
Peso de hielo
en paquete
salchichas
cárnico
CARACTERISTICAS CTX PRIOR. CTY PORCENTAJE
1 Pesar materias primas 0,0000 0,00%
2 Clasificar materias primas 0,0000 0,00%
3 Despiece del animal 0,0000 0,00%
4 Clasificar materia prima cárnica 1 1 0,2820 1,16%
5 Moler carne 1 1 0,2820 1,16%
6 Verificar pedido 1 1 0,2820 1,16%
7 Seleccionar y pesar la materia prima necesaria 9 9 9 9 9 5,4737 22,59%
8 Mezclar materias primas 3 3 0,8461 3,49%
9 Colocar pasta en cubeto 0,0000 0,00%
10 Seleccionar tipo de tripa 1 1 0,2820 1,16%
11 Preparar maquina 1 1 0,2820 1,16%
12 Colocar pasta en tolva 0,0000 0,00%
13 Embutir 9 9 2,5383 10,48%
14 Amarrar según especificaciones 9 9 2,5383 10,48%
15 Colocar producto en carro trasportador 0,0000 0,00%
16 Fijar temperatura de maquinaria 1 3 0,5641 2,33%
17 Cocinar y/o hornear producto 3 9 1,6922 6,98%
18 Dejar producto enfriar 1 0,1410 0,58%
19 Verificar temperatura 0,0000 0,00%
20 Seleccionar producto a empaquetar 1 1 0,2820 1,16%
21 Verificar temperatura del producto 0,0000 0,00%
22 Separar por unidades 1 0,1410 0,58%
23 Verificar especificaciones del producto 9 9 2,5383 10,48%
24 Colocar producto en funda de empaque 0,0000 0,00%
25 Pesar 9 9 2,5383 10,48%
26 Empacar al vacío 0,0000 0,00%
27 Etiquetar producto 0,0000 0,00%
28 Verificar temperatura 1 0,1410 0,58%
29 Clasificar por producto 0,0000 0,00%
30 Clasificar y ordenar por pedidos 0,0000 0,00%
31 Verificar pedidos 3 3 0,8461 3,49%
32 Pesar y confirmar producto a despachar 9 9 2,5383 10,48%
33 Despachar y transportar 0,0000 0,00%
TOTAL 24,2292 63,91%
Una vez culminadas estas tres primeras etapas de la Fase Define, se tiene una
visión más clara, lo cual permite pasar al siguiente paso que es armar un
Project Charter para formalizar el proyecto de mejora.
61
29
Folleto (Formación de Especialistas Six Sigma – Green Belt), Eduardo C. de Moura, 2008.
62
Listar las salidas del proceso: ¿Cuál es el resultado final, producto o servicio
de este proceso?
Listar los clientes de la salida del proceso: ¿Quién es el usuario final del
proceso?
Listar las entradas del proceso: ¿De dónde vienen los materiales?
Listar los proveedores del proceso: ¿Quiénes son los proveedores clave?
Como paso opcional identificar algunos requerimientos preliminares de los
clientes.
Involucrar al líder del equipo, champion, y otros grupos interesados en la
verificación del proyecto.
30
http://icicm.com/files/RESP_GU_A_DEFINICI_N.doc
64
Una vez definidas las variables criticas, las cuales servirán para continuar con
el estudio, se procede a realizar la evaluación del sistema de medición para las
mismas, con el fin de ver si actualmente de la forma que se está operando es la
correcta o no; en caso de ser esta última, identificar y definir un nuevo sistema
o procedimiento para la medición y operación.
66
l
≥ 8,5 = Criterio de aceptación
∆M
1,352
= 13,8 ≥ 8,5
0,098
No se debe olvidar que otro índice importante para poder medir el nivel sigma
del desempeño del proceso es el ppm (partes por millón), el cual no debe pasar
de 3,4 ppm para tener un nivel 6 sigma.
El proceso es capaz cuando cumple con las especificaciones de tal forma que
el nivel de disconformidades es suficientemente bajo para garantizar que no
habrá esfuerzos inmediatos para tratar de bajarlas y mejorar así su capacidad;
y un proceso tiene estabilidad si su desempeño es predecible en el futuro
inmediato, y se dice que está en control. Este último implica estudiar la
variación del proceso a través del tiempo.31
31
Control Estadístico de Calidad y Seis Sigma, Mc. Graw Hill, Humberto Gutiérrez y Román de
la Vara.
69
32
Tabla 4-16, Los cuatro estados de un proceso y la estrategia a seguir
32
Control Estadístico de Calidad y Seis Sigma, Mc. Graw Hill, Humberto Gutiérrez y Román de
la Vara.
70
Una vez visto y entendido lo anterior, debe tenerse presente que para el
proceso de producción de salchichas se realizó el estudio de capacidad de los
parámetros críticos antes definidos, como son el peso y la longitud de la
salchicha como unidad producida, ya que estos dos son los que afectan
significativamente y directamente en el peso del paquete y en la cantidad de
unidades de producto que van dentro del mismo.
6
6
_
_
65 X=64,984
6
63
LCL=62,705
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 61,5 63,0 64,5 66,0 67,5 69,0
_
4 R=3,951
0 LCL=0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 60 64 68 72
65
Cp 0,98 Pp 0,95
O v erall
C pk 0,98 P pk 0,94
C C pk 0,98 C pm 0,95
60 S pecs
5 10 15 20 25
Sample
Por otro lado se tienen las cartas de control (Xbar y R Chart) en las cuales se
observa que el gráfico de rangos se encuentra bajo control, mientras que en el
gráfico de medias se puede apreciar gracias al test de detección de
inestabilidades (ver capitulo 3), que los puntos 5, 6 y 14 siguen un patrón no
aleatorio y una vez identificado esto se puede decir que el proceso se
encuentra fuera de control (ya que existen cuatro de cada cinco puntos
seguidos en la zona B o más allá), pero para poder asegurar con mayor certeza
lo mencionado, se utiliza la fórmula para determinar que tan inestable es el
proceso, y se tiene que: St = (3/25)*100 = 12% el mismo que supera el criterio
anteriormente establecido (8%), y una vez comprobado esto, se define al
proceso como inestable. El análisis de las posibles causas que generan dichos
inconvenientes se realizará en la Fase Analyze.
72
Ilustración 4-14, Análisis de capacidad para la variable peso unitario de la Salchicha Frankfuter
Briones
Con ayuda del diagrama se puede observar que los limites de especificación
que se tiene para el peso unitario de la salchicha resultan de un valor objetivo
de 65 gr. con una tolerancia de +/- 5 gr.; se observa también que el proceso se
encuentra de forma centrada respecto a la media. Analizando el gráfico
conjuntamente con lo mencionado, se concluye que es un proceso que cumple
con las especificaciones.
_
_
X=20,908
20,8
LCL=20,4971
20,4
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 20,4 20,7 21,0 21,3 21,6 21,9
_
0,8
R=0,712
0,0 LCL=0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 20 21 22
21,0
Cp 1,09 Pp 1,07
O v erall
C pk 0,99 P pk 0,98
20,5 C C pk 1,09 C pm 1,03
S pecs
5 10 15 20 25
Sample
Ilustración 4-16, Análisis de capacidad para la variable longitud unitaria de la Salchicha Frankfuter
Briones
Con ayuda del diagrama se observa que los límites de especificación que se
tiene para la longitud de la salchicha resulta de un valor objetivo de 21 cm. con
una tolerancia de +/- 1 cm.; se observa también que el proceso se encuentra
levemente movido hacia la izquierda respecto a la media. Analizando el gráfico
conjuntamente con lo mencionado, se puede concluir que es un proceso que
cumple con las especificaciones pero se debe tratar de centrar el proceso
referente al valor objetivo.
75
1) Considerar como etapas del proceso las actividades básicas del diagrama
SIPOC detallado.
2) Definir los efectos negativos en cada una de las etapas del proceso.
3) Identificar las causas de cada efecto usando preguntas básicas como: ¿qué
puede causar el efecto?, ¿por qué sucede esto?, etc.
4) Anotar las causas de forma organizada. Volver a realizar los mismos
cuestionamientos hasta llegar a la causa raíz de cada efecto.
5) Completar el árbol hasta profundizarlo a un nivel detallado.
77
Para esto se considera conveniente definir algunos términos los cuales serán
utilizados al momento de llenar el formulario o matriz para una adecuada
calificación.
33
Folleto (Formación de Especialistas Six Sigma – Green Belt), Eduardo C. de Moura, 2008.
34
Folleto (Formación de Especialistas Six Sigma – Green Belt), Eduardo C. de Moura, 2008.
35
Folleto (Formación de Especialistas Six Sigma – Green Belt), Eduardo C. de Moura, 2008.
80
4) Con ayuda de cuestiones (los 5 por qué, etc.), identificar las causas
potenciales del problema/efecto.
36
Folleto (Formación de Especialistas Six Sigma – Green Belt), Eduardo C. de Moura, 2008.
81
100
200
80
150
Percent
Co unt
60
100
40
50 20
0 0
Causa Potencial 17 19 6 7 20 16 5 21 22 9 32 18 23 8 15 31 33 13 14 26 27 1 2 3 10 her
Ot
Count 25 25 20 20 15 12 10 10 10 8 8 5 5 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 2 2 11
Percent 11 11 9 9 7 5 5 5 5 4 4 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 5
Cum % 11 23 32 41 48 53 58 62 67 70 74 76 79 80 82 84 86 87 89 90 91 92 93 94 95 100
Una vez analizado el diagrama, se puede centrar con certeza en las fallas
potenciales más importantes, y así pasar al siguiente paso que es identificar y
tomar medidas de acción para los mismos, lo cual se tiene a continuación:
83
Problema Potencial /
Actividad Causa Potencial Acción Preventiva Responsable
Efecto
Balanzas
Ajustar y calibrar la balanza. Control de Calidad
descalibradas
Al haber determinado las diversas medidas de acción que se deben tomar, hay
que ejecutarlas y ponerlas en práctica, para lo cual hay que identificar
alternativas y seleccionar las más eficaces con el fin de alcanzar y cumplir con
lo propuesto, y para ello se pasa a la siguiente fase que trata sobre la mejora
que abarcará el proyecto.
84
En esta fase se debe buscar y determinar las mejores soluciones para los
problemas identificados en base a los datos adquiridos en las anteriores etapas
con el fin de obtener resultados eficaces.
Para esto, hay que basarse en primera instancia en la tabla 4-20 (Medidas de
acción para los fallos potenciales priorizados) e identificar qué se debe realizar
para alcanzar soluciones para cada uno de los mencionados problemas.
Estas son las acciones que se deben lograr para alcanzar las mejoras
deseadas, pero a continuación se presente el cómo cumplirlas:
Para lograr el análisis, se sacó 12 muestras de merma (Ver Anexo 5), la misma
que consta de 3 réplicas y de dos diferentes valores para cada factor de
acuerdo a un estudio previo que se realizó (Ver Anexo 6); y con los datos
obtenidos, se realizó el análisis del experimento factorial apoyándose en el
programa Minitab.
Los datos obtenidos que servirán para el experimento son los siguientes:
B
Term
AB
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Standardized Effect
90 F actor N ame
A Temperatura
80 B B Tiempo
70
Percent
60
50 A
40
30
20 AB
10
1
-2 0 2 4 6 8 10
Standardized Effect
5,0
4,5
Mean
4,0
3,5
3,0
-1 1
Tiempo
Esta información sirve para verificar que los resultados anteriores son
correctos, y con esto se comprueba que no se han cometido falsas
deducciones, ya que según la probabilidad (P) se observa que la temperatura y
el tiempo son significantes tras tener un valor bajo al 0,07 y que no existe
interacción entre los dos factores tras tener un valor de probabilidad (P)
elevado en Temperatura*Tiempo.
quinto experimento (Ver tabla 4-22 “Datos para realizar la modelación del
experimento”), y con esta se alcanzaría una merma de 2,74 Kg. por cada 100
Kg. de producto que entre al proceso de cocción y horneado.
Source DF SS MS F P
Temperatura 1 1,0325 1,0325 4,79 0,056
Tiempo 1 16,9932 16,9932 78,82 0,000
Error 9 1,9403 0,2156
Total 11 19,9661
Esta información permite una vez más confirmar que los dos factores son
importantes y significativos según el valor (P), y adicionalmente se tiene las
sumas de cuadrados, información que determina la contribución de cada
término. La proporción del total de la suma de cuadrados (SS) que contribuye
cada fuente es el valor que se tiene en R-Squared y a continuación se da a
conocer en forma más detallada y clara:
91
Fuente SS R-Squared
Temperatura 1.0325 5.17%
Tiempo 16.9932 85.11%
Error 1.9403 9.72%
Total 19.9661 100.00%
Realizado por: Israel Naranjo, Roberto Salazar
5,40000 5,81333
1
Tiempo
2,84667 3,60667
-1
-1 1
Temperatura
De este gráfico es posible concluir que en base a las medias de los datos
recolectados la mejor combinación es de temperatura a 135 °C y de 28 minutos
(-1, -1), resultado que coincide con los demás análisis hechos anteriormente, y,
observando los datos obtenidos, se tiene que la variable de salida merma sería
de 2,85 Kg. de cada 100 Kg. de producto que entre al proceso de cocción y
horneado.
Con este plan de mejora se llegará a cumplir las metas previstas, y al realizar
un adecuado manejo al momento de la implementación, se logrará mantener
las mejoras con miras al éxito, y de la mano con la satisfacción del cliente tanto
interno como externo de la empresa.
93
Esta fase evita que los procesos vuelvan a su estado original con el pasar del
tiempo, para esto se debe diseñar, documentar e implementar acciones para
que el proceso se mantenga en un nivel que satisfaga las necesidades tanto
del cliente como los de la organización.
Mediante esta etapa se logrará que las soluciones y mejoras alcanzadas sean
permanentes, para lo cual se deberá generar un plan de monitoreo para
asegurar que los conocimientos obtenidos no sean olvidados, y siempre con
miras a la mejora continua.
Encendido de alarma
Cronómetro Cronometraje Cumple / No
Horneado del cronómetro a los Tiempo 3 1 por mes
Encerado de tiempo cumple
28 minutos
Procedimiento:
• En caso de que todo esté en orden, anotar los datos obtenidos en la hoja
de control adecuada (Anexo 7).
• Realizar este proceso para los tres coches que se producen por día una
vez al mes.
95
Peso Inicial
# Muestra Peso (Kg)
1 120.96
2 118.72
3 117.76
4 118.08
5 118.40
6 118.40
7 119.04
8 112.96
Promedio 118.04
HORNEADO
MERMA GENERADA
Merma Generada
# Muestra Peso (Kg)
1 5.84
2 7.56
3 8.32
4 7.44
5 6.76
6 8.73
7 8.63
8 4.52
Promedio 7.23
Se merma 6.12%
De estas tablas se puede observar que de cada 118,04 Kg. de producto que
pasa por el proceso de horneado, se obtiene 110,82 Kg., lo cual significa que
ha mermado o se ha perdido 7,23 Kg. del total inicial, resultado que representa
que se está generando una merma del 6,12% en promedio.
De esta tabla resumen se puede observar que de cada 118,03 Kg. de producto
que pasa por el proceso de horneado, se obtiene 114,67 Kg., lo cual significa
que ha mermado 3,36 Kg. del total inicial, resultado que representa que se está
generando una merma del 2,85% en promedio.
98
SITUACIÓN INICIAL
En esta tabla de resultados, es posible hacer un análisis acerca del costo que
se puede reducir en el proceso de horneado. Normalmente se puede apreciar
que se presentaba un costo mensual de 343 dólares en lo que tiene que ver
con la merma generada de un total de 2800 Kg. de producción mensual. Los
343 dólares se obtienen de multiplicar los 171 Kg. que representan al 6,12% de
merma que se genera, esto al multiplicarlo por el costo de producción por
kilogramo producido se obtiene el mencionado resultado. Anualmente el costo
que se ha estado dando por pérdidas de producto en merma es de 4113 USD.
Con estos análisis y resultados se observa y concluye que luego del estudio y
luego de las mejoras implementadas, se ha podido ahorrar anualmente 2200
USD, logro representativo para la empresa.
SITUACIÓN INICIAL
Análisis de la eficiencia
ANÁLISIS DE LA EFICIENCIA
SITUACIÓN INICIAL
En la tabla 4-32 se puede observar que la producción mensual total en las dos
situaciones es la misma, pero lo que si varia es la producción real que se
obtiene después de que ha pasado la producción por el proceso de horneado.
En este capítulo, se presentan las conclusiones a las que se llegó una vez
finalizado el proyecto, así como también se formulan algunas
recomendaciones.
5.1 CONCLUSIONES
Las conclusiones a las que se ha llegado una vez culminado este proyecto son
las siguientes:
14. Para formalizar la elaboración del proyecto de mejora junto con la alta
gerencia, con el fin de que el equipo se mantenga enfocado en lo que se
espera conseguir y alineados a los objetivos primarios de la empresa, se
realizó un informe basado en el método del Project Charter.
15. Dentro del estudio, se evaluó la forma en que se realizan las mediciones
de producto y si eran adecuadas y precisas, para lo que se realizaron
varios muestreos de tamaño en distinto orden; lo que permitió confirmar
y validar el sistema de medición que se ocupaba para el proceso.
20. Con este plan de mejora se cumplieron las metas previstas, logrando
mantener las mejoras con miras al éxito, yendo de la mano con la
satisfacción del cliente tanto interno como externo de la empresa.
5.2 RECOMENDACIONES
5. Seguir con la metodología del Seis Sigma, que como finalidad tiene el
mejoramiento continuo, no dejar que se presenten problemas para
solucionarlos, anticiparse a éstos para poder obtener mejores beneficios.
6 BIBLIOGRAFÍA
• http://www.mitecnologico.com/Main/MuestraAleatoria
• http://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.shtml#met
• http://www.diclib.com/cgi-
bin/d1.cgi?l=es&base=alkonaeconomia&page=showid&id=4232
• http://personales.upv.es/vyepesp/05YPX01.pdf
• http://www.programaempresa.com/empresa/empresa.nsf/paginas/F0216
EF8AA41D80AC125702800566A32?OpenDocument
• http://www.scribd.com/doc/16623/Graficos-de-Control
• http://icicm.com/files/RESP_GU_A_DEFINICI_N.doc
• http://www.sixsigmaspc.com/index.html#FreeSixSigmaCalculator
6.3 MANUALES
7 ANEXOS
(min)
PO
HORNEADO
CONTROL DE CALIDAD
ESPECIFICACIONES TECNICAS DEL HORNEADO DE SALCHICHAS FRANKFUTER
BRIONES
DE MEDIDAS Y PESO
INSPECCION VISUAL
ORD. TIPO DE CONTROL ESPECIFICACIONES FRECUENCIA
CARACTERISTICAS
SALCHICHAS CUMPLE CON PROPIAS DEL POR MUESTRA
1
ESPECIFICACIONES PRODUCTO TOMADA
CUMPLIDAS
118
Termocupla tipo K:
CARACTERÍSTICAS:
- TERMOMETRO DIGITAL
- PANTALLA: LCD
- TEMPERATURA: -50ºC-750ºC
- RESOLUTION: 1ºC
- SENSOR TIPO: ?K?
- POWER SUPPLY: 9V BATTERY
119
Cronómetro TR118
CARACTERÍSTICAS:
• Reloj digital en formato 12 ó 24 horas.
• Dos cronómetros digitales para contar tiempos hacia delante o hacia atrás
desde un tiempo fijado previamente. En este caso cuando llega a cero emite
pitidos durante un minuto. Pueden funcionar los dos cronómetros
simultáneamente.