KANBAN

MANUAL DEL PARTICIPANTE

Ing. Margaret Morell

INDICE

INTRODUCCION 3

1. Definición 4
2. Características del KANBAN 5
3. Pasos de KANBAN 5
4. Tipos de kanban 6
4.1. KANBAN de transporte entre procesos 6
4.2. KANBAN de proveedores 6
4.3. kanban de señalador 6
4.4. kanban de producción 7
5. Implementación de KANBAN en cuatro fases 7
6. Reglas de KANBAN 8
7. Ventajas y desventajas del KANBAN 9
7.1. Ventajas 8
7.2. Desventajas 9
8. Objetivos de KANBAN 10
8.1. Objetivos principales de kanban
8.2. WPI y cuellos de botella

CONCLUSIONES 11

RECOMENDACIONES 12

GLOSARIO 13

BIBLIOGRAFIAS 14

ANEXOS 15

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INTRODUCCION

En la actualidad, si una empresa no es lo suficientemente flexible para adaptarse a

los cambios del mercado se podría decir que esa empresa estará fuera de
competencia en muy poco tiempo. ¿Qué es ser flexible?, de acuerdo a su
definición literal es "Que se puede doblar fácilmente, que se acomoda a la
dirección de otro", esto aplicado a manufactura se traduciría, "que se acomoda a
las necesidades y demanda del cliente", tanto de diseño, calidad y entrega. Uno
de las problemáticas más comunes en lo que respecta a la planeación de la
producción es producir lo necesario en el tiempo necesario, sin sobrantes ni
faltantes, para lograr esto se necesita un plan, un plan flexible, un plan hecho para
ser modificado, un plan que se pueda modificar rápidamente. Un plan de
producción es influenciado tanto externamente como internamente. Las
condiciones del mercado cambian constantemente. Para responder a estos
cambios, se deben dar instrucciones constantemente al área de trabajo. Ya que
queremos producir en un sistema Justo a Tiempo, las instrucciones de trabajo
debe ser dadas de manera constante en intervalos de tiempo variados. La
información mas importante en el área de trabajo cuanto debemos producir de
cual producto en ese momento, las instrucciones pueden ser dadas como se van
necesitando. Ya que no es conveniente hacer ordenes de producción muy grandes
tratando de prevenir la demanda del mercado ya que nos podemos quedar cortos
o largos de producto, así como no es conveniente hacer ordenes unitarias, lo mas
conveniente es hacer ordenes de lotes pequeños, este es el concepto
fundamental. Es muy importante que los trabajadores sepan qué están
produciendo, qué características lleva, así como qué van a producir después y que
características tendrá. Muchas compañías manufactureras japonesas visualizaron
el ensamble de un producto como continua desde el Diseño-Manufactura-
Distribución de Ventas-Servicio al Cliente.

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KANBAN

1. Definición:

Kanban es un término que proviene del japonés y que puede traducirse al

español como “etiqueta de instrucción” o tarjeta. A través de estas tarjetas, el
Kanban se constituye como un sistema que permite sincronizar las etapas de
los procesos de producción, logrando así, cumplir con la entrega de los
productos en tiempos más reducidos y con una mayor calidad, así como
también, evitar los stocks intermedios y el manejo excesivo de materiales,
facilitando el control de la producción y obteniendo un sistema de producción
una gran flexibilidad según cada demanda en particular.

KANBAN se define como "Un sistema de producción altamente efectivo y

eficiente". KANBAN significa en japonés: „etiqueta de instrucción‟. Su principal
función es ser una orden de trabajo, es decir, un dispositivo de dirección
automático que nos da información acerca de que se va ha producir, en que
cantidad, mediante que medios y como transportarlo.

Kanban es un sistema que controla el flujo de recursos en procesos de

producción a través de tarjetas, las cuales son utilizadas para indicar
abastecimiento de material o producción de piezas, esta basada en la demanda
y consumo del cliente, y no en la planeación de la demanda. Puede entenderse
también, como un sistema de producción que determina el flujo de materiales a
través de señales que indican cuando debe producirse un bien o producto y
cuando debe reabastecerse de materias primas entre dos centros de trabajo
que son consecutivos.

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2. CARACTERÍSTICAS DEL
KANBAN.

 Nivelado de las variaciones de la producción.

 Tiempo de setup mínimo.
 La disposición de las máquinas debe ajustarse al flujo nivelado de producción.
 Trabajadores polivalentes que trabajen en líneas multiprocesos
 Ruta estándar de operaciones para producir una unidad de producto en un
ciclo de tiempo.
 Autocontrol: sistema de control autónomo de defectos.
3. PASOS DE KANBAN

 Mientras el cambio se realiza, las tarjetas de producción removidas de los

artículos enviados a la tienda son recolectadas en una caja (otra Kanban post).
 Los artículos tomados del almacén son llevados a las estanterías del
supermercado con tarjetas de movimiento adheridas a ellos
 Las tarjetas de producción son devueltas a la fábrica, en donde los operadores
producirán la cantidad exacta indicada en las tarjetas.
 Cuando la producción está completa, las tarjetas de producción son adheridas
a los artículos manufacturados
 Los artículos son transportados al almacén.

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4. TIPOS DE KANBAN

4.1 Kanban de transporte entre procesos:

 Especifica el tipo y la cantidad de producto a retirar por el proceso posterior.

 Esta tarjeta debe ser utilizada para retirar de la estación de trabajo anterior los
elementos necesarios para fabricar los productos en el proceso posterior.
4.2 Kanban de proveedores:
Es utilizado para realizar pedidos a un proveedor y contiene instrucciones a seguir
para entregar las piezas o materiales.
4.3 Kanban señalador:
 Este tipo de Kanban es conveniente para controlar los niveles máximos y
mínimos de partes o materiales de producción, sólo con una tarjeta.
 Es una especie de señal para especificar el lote de fabricación. Este Kanban
acompaña a la caja que contiene el lote. Cuando los pedidos retirados llegan a
la posición señalada por el Kanban (como el punto de reorden), habrá que
poner en marcha la orden de producción en el proceso anterior.
4.4 Kanban de producción:
 Indica el tipo y la cantidad a fabricar por el proceso anterior.
 Es utilizado en líneas de ensamble y otras áreas donde el tiempo de set-up es
cercano a cero. Para su aplicación en líneas de producción, la tarjeta debería
estar puesta delante de la primera pieza de trabajo.
 El Kanban de Producción puede ser usado acumulando las tarjetas en una
caja, de manera de comenzar la producción cuando se haya recolectado una
cierta cantidad de tarjetas.

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5. IMPLEMENTACIÓN DE
KANBAN EN CUATRO
FASES

Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de

usar KANBAN.

Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con mas problemas para

facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento
con el personal continua en la línea de producción.

Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser

problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN, se
deben tomar en cuanta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los
que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar
trabajando en su área.

Fase 4. Esta fase consiste de la revisión del sistema KANBAN, los puntos de reorden
y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes
recomendaciones para el funcionamiento correcto de KANBAN:

 Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.

 Si se encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente

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6. REGLAS DE KANBAN:

 “Mover un Kanban sólo cuando el lote al que corresponde es consumido”

 “No se pueden mover partes sin que estén registradas en un Kanban”
 “El número de partes emitidas al proceso siguiente debe ser igual al número
exacto especificado por el Kanban”
 “Un Kanban debería ir siempre unido a los productos físicos
 “El proceso anterior debe producir sólo la cantidad retirada por el proceso
siguiente”
 “No se deben enviar productos defectuosos a los procesos siguientes”
 “Procesar los Kanban en todos los centros de trabajo en el orden en que cada
uno llegóal centro de trabajo”
 “El número de tarjetas Kanban deberá ser reducido gradualmente con el fin de
unir procesos de mejor manera y mostrar los problemas que deben ser
mejorados”

7. VENTAJAS Y
DESVENTAJAS DE KANBAN

7.1 VENTAJAS

 Disminuir o eliminar los stock intermedios (entre procesos).

 Cumplir los tiempos de entrega demandados por el cliente.
 Mejorar la calidad del producto por una mejor detección de los defectos del mismo.
 Evitar el manejo excesivo de materiales.
 Facilitar el control de la producción.
 Obtener un sistema de producción flexible según la demanda.
 Reduce inventarios y obsolescencia de productos
 Debido a que un material no es entregado hasta que es producido, provoca que se
reduzcan las necesidades de espacio. Si el material sufre una actualización de
diseño, el producto es entregado al siguiente proceso considerando las
actualizaciones en diseño.
 Reduce desperdicios y basura

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 Al igual que en el punto anterior, debido a que los productos son entregados hasta
que son requeridos, fomenta que no haya sobre producción, lo cual hace que se
eliminen costos de almacenamiento.
 Provee flexibilidad en la producción
 La forma en la que están dispuestas las líneas de producción facilita adaptarse a
los cambios en la demanda del producto, ya sea por cambios en el diseño o por
cambios en los requerimientos del cliente.
 Reduce el costo total.

7.2 DESVENTAJAS

 Un plazo de abastecimiento demasiado grande excluye la elección del método

Kanban. Pues tendría muy desocupados a los trabajadores.
 El sistema no tiene ninguna anticipación en caso de fluctuaciones muy grandes e
imprevisibles en la demanda. Puede anticiparse a ellas pero no solucionarlas.
 Es difícil de imponerles este método a los proveedores. Las aplicaciones son
limitadas (solamente para una producción continua o repetitiva). El método KANBAN
es aplicable a producciones de tipo "masa" para las cuales el número de referencias
no es muy elevado, y la petición es regular o a reducidas variaciones.
 Reducir el número de Kanban sin aportar de mejoramientos radicales al sistema
de producción, arrastrará retrasos de entrega y de espera entre operaciones y en
consecuencia, pérdidas importantes.

8. OBJETIVOS DEL KANBAN

Los objetivos principales del uso de KANBAN:

 Limitación de la cantidad de materiales entre procesos para acortar el periodo

de producción y disminuir la cantidad de stocks.
 Lograr que el Control de producción se haga más fácil y sencillo.
 Obtener una tarjeta de indicación clara que sirvan como una indicación clara
de los contenidos.

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 Incrementar la fuerza de trabajo

 Minimizar el stock de inventario
 Recortar tiempos muertos
 Incrementar el nivel de servicio al cliente.

KANBAN: CUELLOS DE BOTELLA Y EL WPI

Las principales reglas de Kanban son las tres siguientes: (1) Visualizar el trabajo y las
fases del ciclo de producción o flujo de trabajo, (2) determinar el límite de “trabajo en
curso” (o Work In Progress) y (3) medir el tiempo en completar una tarea (lo que se
conoce como “lead time”). Veámos que significa cada uno de los anteriores.

1- Visualizar el trabajo en Kanban y las fases del ciclo de producción, o flujo de

trabajo.

Kanban se basa en el desarrollo incremental, dividiendo el trabajo en partes. Una de

las principales aportaciones es que utiliza técnicas visuales para ver la situación de
cada tarea, y que quizás habrás visto representado pizarras llenas de post-it.

El trabajo se divide en partes, normalmente cada una de esas partes se escribe en un

post-it y se pega en una pizarra. Los post-it suelen tener información variada, si bien,
aparte de la descripción, debieran tener la estimación de la duración de la tarea.

El objetivo de esta visualización es que quede claro el trabajo a realizar, en qué está
trabajando cada persona, que todo el mundo tenga algo que hacer y el tener clara la
prioridad de las tareas.

Las fases del ciclo de producción o flujo de trabajo se deben decidir según el caso, no
hay nada acotado. En la figura se han puesto un conjunto de fases de ejemplo.

2 – Determinar el límite de “trabajo en curso”.

Quizás una de las principales ideas del Kanban es que el trabajo en curso (Work In
Progress o WIP) debería estar limitado, es decir, que el número máximo de tareas que
se pueden realizar en cada fase debe ser algo conocido.

En Kanban se debe definir cuantas tareas como máximo puede realizarse en cada fase
del ciclo de trabajo (ejemplo, como máximo 4 tareas en desarrollo, como máximo 1 en
pruebas, etc.), a ese número de tareas se le llama límite del “work in progress”. A esto
se añade otra idea tan razonable como que para empezar con una nueva tarea alguna
otra tarea previa debe haber finalizado.

En la anterior figura de ejemplo el número límite del “work in progress” se ha colocado

entre parentesis debajo del nombre de cada tarea. Podéis, por ejemplo, ver que el
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límite del “work in progress” para las pruebas es 1.

La idea es: centrarse en cerrar tareas y no en comenzar tareas.

Por ello limitar el WIP impide empezar cosas hasta que se han cerrado aquellas
en las que se está ya trabajando. Lo difícil aquí es encontrar el mejor WIP de un
KANBAN.

Para iniciar un kanban ,se deben definir cuantas tareas como máximo pueden
realizarse en cada fase del ciclo de trabajo. A ese número máximo de tareas se le
llama límite “Work In Progress” (WIP). Si una columna de un tablero Kanban (es decir,
una fase del ciclo de producción) tiene, por ejemplo, un WIP 5, esto quiere decir que si
el equipo (ojo, equipo, no las personas, porque el WIP de un KANBAN afecta a una
parte del proceso, en la que participan n personas) en esa fase está trabajando en
cinco tareas no podrán trabajar en ninguna otra hasta que terminen alguna de estas
cinco.

Un recurrido ejemplo que ilustra el WIP de un KANBAN es el de la impresora. El WIP

de una impresora es 1, sólo se imprime una página a la vez. Así, si una página se
atasca, y no se puede imprimir, se da la alarma inmediatamente, y se para el proceso,
en vez de comenzar a imprimir otra hoja, lo que complicaría más el problema.

Aunque esto del WIP de un KANBAN pueda parecer algo muy simple, su ajuste tiene
un gran impacto en la productividad de un equipo (que se lo pregunten a Toyota, que
utiliza como pieza básica de su proceso de producción el Kanban y el WIP). Y saber
ajustar el mejor WIP en cada fase del proceso productivo no es una tarea fácil.

Si el WIP es muy bajo (imaginemos un WIP 1 en una de las fases para un equipo
de 4 personas), las tareas se realizarán rápido (ya que podría tener hasta 4
personas trabajando sobre una tarea) pero probablemente tendré miembros del
equipo ociosos (ya que normalmente no todas las personas podrán trabajar a la
vez sobre la misma tarea).

Además, las tareas estarán en estado de “pendientes de empezar a ser realizadas”

demasiado tiempo, en espera de que el equipo comience a trabajar sobre ellas. Y el
“lead time” (una métrica Kanban que mide desde que se hace una petición hasta que
se realiza la entrega) será mayor de lo necesario.

Un WIP ajustado, a la baja, hará que problemas que pudieran bloquear la finalización
de una tarea se resuelvan lo más pronto posible, ya que hasta que no se resuelvan no
se podrá comenzar a trabajar en otra cosa (filosofía Lean “soluciona los problemas
cuanto antes

A menor WIP mayor colaboración del equipo, más tareas se harán por más de
una persona, teniendo en cuenta que hay un límite de personas que pueden
trabajar a la vez sobre una misma tarea. Por ello, otro propósito de limitar el WIP
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es evitar el exceso de multitareas y la sobrecarga de una parte del proceso.

La esencia de los limites WIP de un KANBAN es enfocar al equipo en finalizar cosas…

más que en comenzar cosas.

Si el WIP de un KANBAN es muy alto (imaginemos un WIP 8 para un equipo de 4

personas) existe el riesgo de empezar muchas tareas y terminar pocas, de estar
trabajando en varias cosas a la vez sin cerrar muchos temas.

Frente a cualquier contratiempo en una tarea, el equipo puede optar por comenzar con
otra y demorar el terminar aquellas que presenten contratiempos.

En este sentido se observa cómo ajustar el límite WIP de un KANBAN actúa como una
señal de alerta, avisando de un problema antes de que se nos escape de las manos y
siga avanzando (esto es filosofía Lean “soluciona los problemas cuanto antes”), ya que
el equipo se centrará en resolver problemas que impiden cerrar tareas, ya que hasta
que no lo hagan no podrán comenzar a trabajar en otras.

CONCLUSIONES

 Kanban debe ser utilizado como una herramienta para lograr una ventaja
competitiva sobre las demás empresas del mismo ramo, ya que su fin último es
entregar productos a tiempo, con la calidad que requiere, y a un mejor precio.

 Hoy en día la mayoría de las empresas buscan la eficiencia de sus procesos y

ser más productivos, aquí es donde entra Kanban como una ayuda muy útil .


 Aunque Kanban es una solución para muchos problemas, su implementación no
es tan sencilla, puede ser fácil si se implementa siguiendo los procedimientos
adecuados, con mucha paciencia, compromiso y dedicación, Kanban no es una
herramienta única, implica la eficientización e implementación de muchos
sistemas y estrategias para la manufactura, de esta manera no hay duda que
sea un éxito la implementación y desarrollo de Kanban.

 Si no se implementa con los puntos ya señalados, es seguro que Kanban no va

funcionar, es importante señalar esto y no creer en Kanban como un milagro
automático para nuestras empresas.

 Kanban es un método de seguimiento de actividades y motivación si es

implantado de forma correcta.

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RECOMENDACIONES

 El rápido crecimiento y expansión de la industria Japonesa en las últimas décadas

ha sido un fenómeno de gran interés para investigadores y empresarios que han
intentado descifrar el secreto de su éxito.
 la excelencia japonesa como una consecuencia de la aplicación de una serie de
técnicas productivas conocidas como Just-in-Time (JIT).
 El fenómeno desde una perspectiva socio-técnica, según la cual el éxito no reside
solo en la aplicación de técnicas JIT, sino en la fusión de éstas con el particular estilo
japonés en la gestión de recursos humanos y de las relaciones con proveedores y
distribuidores, el cual está en muchos casos arraigado a la propia cultura e
idiosincrasia japonesa.
 Ha habido un gran interés en el mercado manufacturero sobre el enfoque Japonés
para fabricar, que va más allá de las maneras para aumentar la productividad y
disminuir los inventarios.
 Levanta expectativas en los ambientes atractivos y se comporta relativamente
pobre en ambientes desfavorables. Los únicos grupos de factor de importancia
estadística para kanban son el inventario, el proceso y la estructura del producto.

Para lograr los objetivos anteriores el sistema debe cumplir con las metas de tres
subsistemas, los cuales son:

 Control de Calidad, que diseña y desarrolla un sistema que se adapte a las

fluctuaciones de la demanda diaria o mensual en términos de la cantidad y variedad
de productos.
 Aseguramiento de la calidad, este componente asegura que cada proceso podrá
únicamente fabricar artículos buenos (de calidad) para los procesos siguientes.

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GLOSARIO

CONTROL DE MATERIAL: es el control basado en la aplicación de medios y

recompensas salariales y materiales.

CONTROL: función administrativa que seguir a la planeación, la organización y la

dirección. Sirve para garantizar que los resultados de los que se planeo, organizo y
dirigió se ajustan a los objetivos fajados.

CALIDAD TOTAL: es el proceso de involucrar a todos los miembros de la

organización para asegurar cada actividad relacionada con la producción de bienes y
servicios.

EFICIENCIA: relación entre costo y beneficios, entradas y salidas, es decir, relación

entre conseguido y lo que puede conseguirse.

KAIZEN: filosofía de mejora continua, hoy mejor ayer mañana mejor que hoy.

KANBAN: del japonés, tarjeta. Sistema simple de control de producción en el cual

las personas participan utilizando tarjetas coloridas para abastecer y reponer
materiales de producción.

METAS: objetivos que deben alcanzarse a corto plazo.

MÉTODO: plan establecido para el desempeño de una tarea específica.

REGLA: igual a norma.

OBJETIVOS: resultado que se pretende conseguir. Blancos que se pretende

alcanzar en determinado periodo.

TARJETA: Una tarjeta es una pieza rectangular que lleva algo escrito, impreso o
que simboliza alguna cuestión. Las tarjetas pueden estar hechas de cartón, plástico,
cartulina u otros materiales.
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BIBLIOGRAFIAS

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http://www.beyondlean.com/kanban_es
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htm.httpwww.utp.edu.cophprevistasScientiaEtTechnicadocsFTP101035200-
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ANEXOS

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