Guiapractican°2 Estrategiadeoperaciones Produccion Uba 2°2016
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Estrategia global
Estrategia corporativa
A B
FIGURA 1.5
AMENAZA DE
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
AMENAZA DE
NUEVOS
COMPETIDORES
Efectividad Posición
Operativa estratégica
1
Porter, Michael. Estrategia Competitiva, Ediciones Pirámide, 2009.
solucionar un problema o mejorar los resultados del funcionamiento interno
con una visión externa.
FIGURA 1.6
• Liderazgo en costos
La estrategia de liderazgo en costos consiste en la venta de productos al
precio unitario más bajo disponible en el mercado a través de una reducción
en los costos.
• Liderazgo en Diferenciación
La estrategia de diferenciación consiste en producir o vender productos
considerados únicos en el mercado y que ofrezcan algo que les permita
diferenciarse o distinguirse de los de la competencia.
2
Porter, Michael (1987). Ventaja Competitiva: creación y sostenibilidad de un rendimiento superior.
Ediciones Pirámide.
3 Porter, Michael. Estrategia Competitiva, Ediciones Pirámide, 2009.
A través de la aplicación de esta estrategia se busca principalmente la
preferencia de los consumidores, pudiendo llegar al punto de aumentar los
precios en caso de que éstos reconozcan las características diferenciadoras
del producto.
• Enfoque
Concentra la atención en un nicho de mercado que puede estar centrado en
costo o en diferenciación. Ej: la revista Wobi posee una estrategia de enfoque
en diferenciación ya que en ella escriben los más prestigiosos del
management.
LECTURA COMPLEMENTARIA:
“El secreto de una buena estrategia” Revista Wobi. Marzo/Abril 2007
< http://www.wobi.com/es/articles/el-secreto-de-una-buena-estrategia>
Estrategia de operaciones
FIGURA 1.7
4
Krajewski, Lee; Ritzman, Larry; Malhotra, Manoj (2008). Administración de Operaciones Procesos y
cadena de valor. México: [s.n]
Fuente: Administración de Operaciones10
FIGURA 1.8
5
Krajewski, Lee; Ritzman, Larry; Malhotra, Manoj (2008). Administración de Operaciones Procesos y
cadena de valor. México: [s.n]
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Krajewski, Lee; Ritzman, Larry; Malhotra, Manoj (2008). Administración de Operaciones Procesos y
cadena de valor. México: [s.n]
• Costo
• Calidad
PROBLEMA 1
Caso Cotsco: Un reto al pensamiento maduro
13
Luis Blanc, ejecutivo de la Compañía, declara: "Queremos que los
clientes entren a una tienda elegante que ofrece la última moda y un buen
servicio a precios bajos. "Pero lo más importante - añade Blanc - es intentar
que nuestros clientes entiendan que si ven algo que les gusta tienen que
comprarlo ahora, porque la semana próxima ya no estará en las tiendas. Se
trata de crear un clima de escasez y de oportunidad".
14
Los españoles llevan ya 20 años acostumbrados a este nuevo
juego de Zara de encontrar en sus tiendas algo diferente todas las semanas.
Recordemos que la empresa tiene 822 tiendas en Europa y para los clientes de
otros países el modelo vigente era el tradicional. Por lo tanto esos clientes del
resto del mundo han necesitado información, una explicación, un
entrenamiento, en la experiencia Zara.
Para Zara es vital seguir muy de cerca las modas, ya que sólo
fabrica con antelación una parte muy pequeña de sus colecciones. Como dice
el Sr. Castellano: "tenemos la capacidad de desechar totalmente una línea de
producción si no se vende. Podemos tintar las colecciones con colores nuevos
y podemos crear en días un estilo nuevo". La asistencia a ferias y exposiciones
15
es la fuente de información fundamental del sector de la moda española.
Algunos fabricantes, siguiendo el modelo Benetton (que en este sentido
también utiliza Zara), hablan con las tiendas y sus directores. No sé si llegan a
preguntar lo que los clientes demandan y no encuentran. Parece menos
probable que, como además hace nuestra Compañía, los diseñadores viajen
por todo el mundo visitanto universidades y discotecas.
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Utilizando el modelo de la cadena de valor de Porter, sostenemos
que una de las características de las empresas maduras, en sectores
calificados como maduros, es la gran coincidencia, cuando no la igualdad, de
sus cadenas de valor física, tanto en cuanto a las actividades de cada fase de
la cadena, como en lo que respecta al peso relativo de cada una de ellas, es
decir a la proporción que representan sobre la totalidad de la cadena. En este
tipo de empresas y de sectores "ya está todo descubierto". Por esta misma
razón, a medida que las empresas y los sectores se califican como maduros,
se va reduciendo la importancia relativa de las actividades de apoyo. Explotar
la "vaca lechera" consistiría en aumentar lo más posible el margen, el
excedente, para lo cual habría que reducir el tamaño de todos los demás
componentes del pentágono.
19
Dicen los autores:
Proposición 2.
21
Ésta es la razón por la que nos parece tan atractivo Zara, un
minorista de ropa español con estilo. En el sector de la confección es notoria la
existencia de inventarios en todos los escalones de la cadena que sirven de
"amortiguación" porque tienen que predecir cambios de moda varios meses
antes de que las prendas lleguen a los expositores de las tiendas. Una
estimación equivocada puede significar un desastre estratégico.
Proposición 3.
22
mantener el control analítico de la formación de relaciones; tener las
habilidades de gestionar la relación empresa - asociados.
Proposición 4.
Proposición 5.
23
también tener la flexibilidad de resolver los cambios de última hora que soliciten
los clientes, manteniendo el mismo nivel de servicio.
25
Finalmente, otra de las posibles paradojas que ha afrontado Zara
es la de la calidad versus productividad.
26
El concepto de escalinata puede utilizarse visualmente para
reforzar los logros anteriores de la empresa y señalar los retos futuros. Aunque
una sola innovación estratégica le ayuda, la empresa necesita muchas, porque
sólo con una variedad de ellas puede rivalizar con sus muchos competidores.
Esta imagen visual que proponemos enfatiza la idea de crear muchas ventajas
y seguir continuamente añadiendo otras.
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Con relación al primer peldaño, tenemos que aclarar que lo
hemos redactado así (moda para jóvenes) sobre la base de la información
publicada en medios, sobre todo extranjeros; sin embargo, nuestra percepción
es que el público objetivo es mucho más amplio, abarca casi todas las edades.
Si no fuera así, la Compañía tendría que enfrentarse más pronto que tarde a la
realidad de los datos demográficos y al envejecimiento de la población en los
mercados en los que opera. De hecho, esto nos parece otra ventaja
competitiva importante porque algunos de sus rivales más directos parecen
estar apostando mucho más por el público joven sin darse cuenta de que el
dólar de plata (así llaman en los Estados Unidos al poder de compra de
quienes han rebasado la edad de los cincuenta) es cada día más poderoso.
Alternativas tradicionales
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La alternativa ZARA
El futuro de Zara
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Tareas a realizar:
2. ¿Cuáles son los puntos débiles y fuertes de Zara con relación a los
competidores presentes y futuros?
3. ¿Cuáles son los factores clave para el éxito competitivo y las oportunidades
y amenazas de importancia en el sector industrial al que pertenece Zara?
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PROBLEMA 3
Caso Gándara
Tres años atrás Gándara decidió despegar hacia otros mercados con productos
terminados y listos para retail (comercio minoristas). Después de invertir 3
millones de dólares en incorporación de tecnologías y capacitación, logró
posicionarse en el MERCOSUR y varios países de Europa. La compañía vende
productos como muzzarela rayada, pastas, leche en polvo, yogurt, postres y
quesos untables a Estados Unidos, Rusia, Canadá, España, Holanda, Siria y
Arabia Saudita. Pero la estrella indiscutida es el “dulce de leche”.
Preparación:
Hervir la leche, agregarle el azúcar, vainilla y bicarbonato y dejar hervir a
fuego fuerte revolviendo continuamente con cuchara de madera: cuando
tome color y esté espeso se saca un poquito, se deja enfriar y se ve el punto.
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Si es que está a punto, no corre, se retira del fuego, se coloca sobre agua
fría, se revuelve un momento más y se deja enfriar.
Actualidad
La crisis que viene atravesando Argentina en los últimos meses,
obviamente influyó en Gándara como en muchas otras empresas con
participación en el mercado nacional.
Opciones
De lo antedicho surge el interrogante:
1. Hacer mayor hincapié en el mercado exterior, ya incursionado, a través
del establecimiento de un centro de distribución para abastecer el
mercado europeo.
2. Instalar tanto un centro de distribución como una planta productiva para
abasteces dicho mercado.
3. Penetrar en el mercado de Israel mediante la elaboración de dulce de
leche con características especiales.
Se pide:
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PROBLEMA 4
Caso Techint
Se unió con la japonesa NKK y se consolida como la número uno del mundo en
tubos de acero sin costura. La alianza permite a Techint ingresar en el
mercado asiático. Sus próximos pasos son China y Rusia.
La familia Rocca festejó luego en la reunión anual de directorio que todos los
años en esta fecha se realiza en Milán, la ciudad donde nació Agostino Rocca,
el ingeniero italiano que antes de finalizar la Segunda Guerra Mundial, llegó a
la Argentina por su amigo Torcuato Di Tella y que en 1945 fundó Techint.
Esta fusión con el gigante NKK se hace a través de una nueva compañía
bautizada NKKtubes, dirigida por el argentino Carlos San Martín y hasta ayer,
el gerente de marketing de Siderca. En esta empresa, Techint tendrá el control
del 51 % y NKK el otro 49 %. En esta primera etapa, la compañía de la familia
Rocca desembolsó 50 millones de dólares.
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La operación se traduce en poderío: Techint explica hoy el 27 % del mercado
mundial de tubos de acero sin costura, que son el alma máter de su negocio.
Semejante proporción la sitúa como la número uno del mundo en su rubro.
Con NKK llegará al 30 %. Los tubos de acero sin costura se utilizan en la
industria petrolera y en la construcción.
Pero las adquisiciones de Techint en América Latina son un aperitivo para las
que vienen en el colosal mercado asiático. “Los Rocca ya están pensando sus
próximos pasos: la compra de una acería en Rusia y de otra en China”, señaló
el investigador Andrés López.
Pero un empresario que simpatiza con los Rocca apuntó: “Creo que les
encantaría expandirse hacia la producción petrolera comprando grandes
compañías petroleras. Pero su principal limitación deviene por lo financiero.
Como grupo argentino, Techint paga demasiado caros los créditos.
Los tubos sin costura no son un producto de alta tecnología. Sin embargo hace
rato que dejaron de considerarse como un artículo primario. Este rubro aporta
al grupo Techint unos 2.600 millones de ventas al año.
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En Japón y con tecnología NKK, Techint producirá tubos de alta aleación. Así
se evita cualquier corrosión o colapso en los pozos petroleros que llegan a alta
profundidad. La alianza con los japoneses posiciona mejor a Techint frente a
competidores de espaldas financieras notablemente más anchas como la
alemana Manesmann, un gigante que del acero se diversificó al negocio de las
telecomunicaciones.
Se pide:
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