Beneficios esperados en la

implementación de la Nueva versión

Ing. Oscar Manuel López Batista

Delegado INLAC ante TC 176 ISO 9000
Delegado INLAC ante el TC207 ISO 14000
Director de ATR
 Temario
1. Introducción
2. Principales cambios
 2.1 Modelo de la norma
 2.2 Principios
 2.3 Nuevas definiciones
 2.4 Contexto de la organización
(Cuestiones internas y externas )
 2.5 Requisitos de las partes interesadas
relevantes
 2.6 Análisis de riesgo y oportunidades
 2.7 Personas
 2.8 Gestión del conocimiento
3. Conclusiones y beneficios esperados
Historia de cambios de la ISO 9001
Año Edición Enfoque
1987 1ª Enfoque a procedimientos
Enmienda se incluye acción
1994 2ª preventiva
Cambio esencial con enfoque
2000 3ª a procesos y resultados

2008 4ª Enmienda sin cambios

Cambio esencial con enfoque
2015 5ª en estrategia NO CAMBIOS EN
10 AÑOS
 Comités Técnicos de ISO

En el año 1987 nace la serie de la ISO 9000 con las

primeras normas para establecer un Sistema de
Gestión de la calidad. En esta primera versión se
tiene una gran cantidad de procedimientos y
registros obligatorios para la implementación de sus
sistemas.
 Comités Técnicos de ISO

En 1994 se revisaron las normas de la serie,

manteniendo los requisitos prácticamente sin
cambios, pero se añadieron algunos elementos
como lo es accion preventiva.
 Comités Técnicos de ISO

En 2000 se produce la segunda modificación. En este

caso se trató de un cambio profundo en cuanto al
contenido y el enfoque de las normas. Desde esta
revisión se consolidó una sola norma a efectos de
certificación: la ISO 9001. Hasta entonces, para la
certificación se utilizaban tres normas, ISO 9001, ISO 9002
o ISO 9003, en función de las características del sistema
de calidad a certificar.
 Comités Técnicos de ISO

En 2008 se realizó una revisión (enmienda) enfocada

fundamentalmente a aclarar la aplicación de
algunos requisitos, facilitar su aplicación, mejorar
su compatibilidad con otras normas y aumentar su
coherencia con normas de la familia ISO 9000,
manteniendo la estructura inicial, los apartados y los
requisitos de la versión anterior.
 Comités Técnicos de ISO

La Nueva ISO 9001-2015, está en este proceso que tendrá fin

tras su publicación, según publica con fecha del 15 de
septiembre de 2015.
Enfoque al NEGOCIO, basado en Estrategía, tomando en
cuenta Riesgos y Oportunudades
Se incluye la estructura de alto nivel (HLS) común para las
Normas de requisitos de los Sistemas de Gestión (ISO 14001
ambiental, ISO 45001 seguridad, ISO 22000 inocuidad
alimentaria, ISO 27001 seguridad en la informaciño, etc
Principios de Calidad
Principios de Calidad
QMP 1 - Enfoque al cliente

El objetivo principal de la gestión de calidad es

satisfacer las necesidades de los clientes.

El éxito sostenido se logra cuando una organización

atrae y retiene la confianza de los clientes y otras
partes interesadas sobre los cuales depende.

CAMBIO: El principal cambio en este principio es

con respecto a la inclusión de las partes
interesadas, mientras que anteriormente se hacia
referencia únicamente al cliente.
Principios de Calidad

QMP 2 – Liderazgo

Los líderes, en todos los niveles deben establecer

propósitos y dirección únicos, así como crear las
condiciones para que el personal pueda alcanzar
los objetivos de calidad de la organización. Esto
permite a una organización alinear sus estrategias,
las políticas, los procesos y los recursos para lograr
sus objetivos.

CAMBIO: En este principio no se observan cambios

relevantes.
Principios de Calidad
QMP 3 - Participación del personal

Es esencial para la organización que todas las

personas sean competentes, tengan el poder y
estén comprometidos en la entrega de valor, lo
cual. Esto mejora la capacidad de la organización
para crear valor.

CAMBIO: En este principio se hace énfasis hacia: la creación

de valor; la consecución de los objetivos de la Organización; y
el empoderamiento y mejora de habilidades y conocimientos
de los individuos. Se refuerza a los individuos y su relevancia en
la Organización.
Principios de Calidad
EMPODERAMIENTO

Poder =Responsabilidad (P=R)

Si Poder>Responsabilidad (P>R). El resultado puede

ser una conducta autocrática por parte del
superior, quien no se hace responsable por sus
acciones.

Si Responsabilidad>Poder (R>P). El resultado sería la

frustración por parte de los subordinados pues no
poseen el poder necesario para desempeñar las
actividades de las que son responsables.
Principios de Calidad

QMP 4 - Enfoque basado en procesos

El Sistema de Gestión de Calidad se compone de

procesos interrelacionados. La comprensión de
cómo los resultados son producidos a través de
este sistema, incluyendo todos sus procesos,
recursos, controles e interacciones, permite a la
organización optimizar su desempeño.

CAMBIO: En este principio no se observan cambios

relevantes.
Principios de Calidad
QMP 5 – Mejora

Las organizaciones exitosas tienen un enfoque

continuo en la mejora. La mejora es esencial para
que una organización mantenga los niveles de
desempeño, reaccionar a los cambios de las
condiciones internas y externas y crear nuevas
oportunidades.

CAMBIO: En este principio se elimina el concepto de "Mejora

continua" y se hace referencia a un enfoque continuo en la
mejora, lo cual implica el análisis de riesgo y de
oportunidades basado en el entorno y no únicamente en
problemas internos.
Principios de Calidad
QMP 6 - Toma de decisiones basada en evidencia

Las decisiones basadas en el análisis y evaluación de

datos e información son más propensos a lograr los
resultados deseados.

Los hechos, las pruebas y el análisis de datos conducen a

una mayor objetividad y confianza en las decisiones
tomadas aplicando la evaluación de esta información .

CAMBIO: En este principio se observa que hay que

aplicar el analisis de la informacion junto con una
evaluacion para decidir si hay que tomar acciones de
mejora o no, este cambio por lo que fortalece su
entendimiento.
Principios de Calidad
QMP 7 - Gestión de las relaciones

Para el éxito sostenido, las organizaciones deben

gestionar sus relaciones con las partes interesadas, tales
como los proveedores. Las partes interesadas influyen en
el desempeño de una organización. El éxito sostenido es
más probable de alcanzar cuando una organización
gestiona las relaciones con sus partes interesadas con el
fin de optimizar el impacto de las mismas en el
desempeño de la organización.

CAMBIO: En este principio propone el cambio de, no sólo

mirar hacia nuestros proveedores, si no a las partes
interesadas de las cuales los proveedores son solo una
parte. Así mismo se hace hincapié a uno de los enfoques
que busca la norma que es el éxito sostenido.
Términos y
Definiciones
nuevas
 Términos relativos a
la organización
Contexto de la Organización

Combinación de cuestiones internas y externas que

pueden tener un efecto en un enfoque de la
organización (3.2.1) para el desarrollo y logro de sus
objetivos (3.7.1).
Cuestiones externas.- el contexto cultural, social, político,
legal, reglamentario, financiero, tecnológico, económico,
natural y competitivo externo, ya sea internacional, nacional,
regional o local;
Cuestiones internas.- las características o condiciones internas
de la organización, tales como sus actividades, productos y
servicios, dirección estratégica, cultura y capacidades (es
decir debilidades y fortalezas relacionadas con las personas,
conocimiento, procesos, sistemas).
 Términos relativos a
la organización

Parte Interesada

Persona u organización (3.2.1) que puede

afectar, verse afectada o percibirse como
afectadas por una decisión o actividad

EJEMPLO: Clientes (3.2.4), propietarios,

personas de una organización (3.2.1),
proveedores (3.2.5), banca, legisladores,
sindicatos, socios o la sociedad que pueden
incluir competidores o grupos de presión
contrarios.
 Términos relativos a
la organización
Proceso
conjunto de actividades mutuamente
relacionadas que utilizan las entradas para
proporcionar un resultado previsto.

Nota 1 a la entrada: Que el “resultado previsto” de un

proceso se denomina salida (3.7.5), producto (3.7.6) o servicio
(3.7.7) depende del contexto de la referencia.

Nota 2 a la entrada: Las entradas de un proceso son

generalmente las salidas (3.7.5) de otros procesos y las salidas
de un proceso son generalmente las entradas de otros
procesos.

Nota 3 a la entrada: Dos o más procesos que interactúan e

interrelacionados en series pueden también referirse como un
proceso .
 Términos relativos al
Sistema
Visión
< organización> aspiración de aquello que una
organización (3.2.1) querría llegar a ser tal como lo
expresa la alta dirección (3.1.1)

misión
<organización> finalidad de la existencia de la
organización (3.2.1) tal como la expresa la alta
dirección (3.1.1)

estrategia
plan para lograr un objetivo (3.7.1) a largo plazo o
general 3.6 Términos relativos a los requisitos
 Términos relativos al
resultado
Objetivo
resultado a lograr
Nota 1: Un objetivo puede ser estratégico, táctico u
operativo.

Nota 2 : Los objetivos pueden referirse a diferentes

disciplinas (como financieras, de seguridad y salud y
ambientales) y se pueden aplicar en diferentes niveles
[como estratégicos, para toda la organización, para el
proyecto, el producto y el proceso].

Nota 3: Un objetivo se puede expresar de otras maneras,

por ejemplo, como un resultado previsto, un propósito, un
criterio operativo, un objetivo de la calidad, o mediante
el uso de términos con un significado similar (por ejemplo,
finalidad o meta).
Términos relativos a los datos, la información y
los documentos
Información Documentada
información que una organización tiene que controlar y
mantener, y el medio que la contiene.

Nota 1 :La información documentada puede estar en

cualquier formato y medio, y puede provenir de cualquier
fuente.

Nota 2: La información documentada puede hacer referencia

a:
a) el sistema de gestión, incluidos los procesos relacionados;
b) la información generada para que la organización opere
(documentación);
c) la evidencia de los resultados alcanzados (registros).
 Diferencias entre
2008 vs 2015

ISO 9001: 2008 ISO 9001: 2015

Productos Productos y servicios
Exclusiones No se utiliza
(Ver Anexo A.5 para aclaraciones sobre
su aplicabilidad)
Representante de la No se utiliza
dirección (son similares las responsabilidades y
autoridades que han sido asignadas,
pero no hay necesidad de un único
representante de la dirección)
 Diferencias entre 2008
vs 2015

ISO 9001: 2008 ISO 9001: 2015

Documentación, Manual de Información documentada
calidad, procedimientos
documentados, registros
Ambiente de trabajo Ambiente para la operación de los
procesos
Equipo de seguimiento y Recursos para el seguimiento y
medición medición
Producto adquirido Productos y servicios proporcionados
externamente
Proveedor Proveedor externo
 Modelo de un proceso

Punto de inicio Punto final

Fuentes de Receptores
Entradas Actividades Salidas
Entradas de Salidas

PROCESO PREDECEDOR MATERIALES, ENERGIA,

Ejemplos MATERIALES ENERGÍA, PROCESOS POSTERIORES
INFORMACIÓN, INFORMACIÓN , Ejemplo
• Proveedores (internos Ejemplos en la forma de:
y externos) Ejemplos en el • Entrega a clientes
• materiales, forma de: (internos o externos),
• Clientes • recursos,
• Otras partes • producto, • entrega a otra parte
• requisitos • servicio interesada relevante
interesadas relevantes
• decisión

Posibles controles y puntos de

verificación para medir y
monitorear el desempeño
ISO 9001
 SIPOC
Diagrama SIPOC
 El Diagrama SIPOC, es la representación gráfica de un
proceso de gestión. Esta herramienta permite visualizar
el proceso de manera sencilla, identificando a las
partes implicadas en el mismo:
 De manera resumida los pasos a realizar para elaborar
un Diagrama SIPOC pueden ser:
• Identificar los procesos de gestión
• Establecer las entradas del proceso, los recursos necesarios
• Establecer los proveedores de estas entradas al proceso
• Definir las salidas del proceso
• Establecer quién es el cliente de cada una de las salidas
obtenidas
 El Diagrama de SIPOC es una herramienta que se
emplea tanto en el ámbito de 6Sigma como en la
gestión por procesos en general.
 SIPOC
Diagrama SIPOC
Suppliers Inputs Process Outputs Customers
(proveedores) (Entradas) (Proceso) (Salidas) (Clientes)
Nombre:
Propósito:
Dueño:
Resultados de Requisitos de
Process Steps
Medición Clientes

Pasos de Proceso Paso1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Paso…

Medición del
Proceso

Problema en
Datos del Proceso
Resultados

Meta del Proceso

Meta u Objetivo

Riesgos

Efecto en el
desempeño
Enfoque a Insumos

procesos
Secuencia e
Recursos
interacción

Proceso
Responsabi-
Operativo
Partes
lidad y
interesadas
autoridad

Análisis de
Riesgos Indicadores
oportunidades
 MODELO ISO 9001:2015
Sistema de Gestión de Calidad (4)
Organización
y su
contexto
(4) Apoyo (7) y
Operación
(8)
Planificar Hacer
Satisfacción
del cliente
Requisitos
Evaluación
del cliente Planificación Liderazgo del Resultados
del
(6) (5) desempeño SGC
(9)
Productos y
servicios
Necesidades Actuar Verificar
y
expectativas
Mejora
de las partes (10)
interesadas
pertinentes
(4)
Números en paréntesis hacen referencia a los capítulos
de la norma
Contexto de la Organización
 Contexto de la Organización
4.1 Comprensión de la organización y su
contexto
La organización debe determinar las cuestiones
externas e internas que son pertinentes para su
propósito y su dirección estratégica y que afectan a
su capacidad para lograr los resultados previstos de
su sistema de gestión de la calidad.

La organización debe realizar el seguimiento y la

revisión de la información sobre estas cuestiones
externas e internas.
 Contexto de la Organización
4.2 Comprensión de las necesidades y
expectativas de las partes interesadas
Debido a su efecto o efecto potencial en la capacidad
de la organización de proporcionar regularmente
productosEjemplo: Clientes,
y servicios propietarios,
que satisfagan los requisitos del
cliente ypersonas
los legalesdey una
reglamentarios aplicables, la
organización,
organización debe determinar:
proveedores, banqueros, sindicatos,
a) las partes interesadas que son pertinentes al sistema
socios
de gestión de laocalidad;
la sociedad (que pueden
b) losincluir a los
requisitos competidores
pertinentes de estasopartes
los grupos
interesadas
para el sistema dedegestión de opuestos)
presión la calidad.

La organización debe realizar el seguimiento y la revisión

de la información sobre estas partes interesadas y sus
requisitos pertinentes.
 Contexto de la Organización
Usuarios
Clientes y partes • Alumnos
interesadas de la • Empresas

Universidad Beneficiarios
• Empleadores
• Padres de familia
• Sociedad

Otros
• Sindicatos
• Profesores
• Personal
 Contexto de la Organización
HERRAMIENTAS PARA ANALISIS DE
CONTEXTO Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
PEST
El análisis PEST FODA
identifica los factores
del entorno general El análisis FODA se utiliza PROSPECTIVA
que van a afectar a para desarrollar un plan Su finalidad es la previsión de
las empresas. Este que tome en factores futuros, su evaluación y
internos y externos para jerarquización; anticipando
análisis se realiza
así maximizar el futuros diversos, posibles,
antes de llevar a potencial de las probables, lógicos,
cabo el análisis FODA fortalezas y deseables, temidos y
en el marco de la futuribles.
oportunidades,
planificación minimizando el impacto La prospectiva se sostiene en
tres estrategias: visión de
estratégica en las debilidades y de largo plazo (teleológica);
las amenazas. cobertura holística
(omnicomprensiva) y el
consensuamiento.
 PEST
POLITICO ECONOMICO
Régimen político Actividad Económica
Leyes Mercado
Grupos políticos Recursos
Protección al consumidor Inflación

PEST
SOCIAL
TECNOLÓGICO
Demografía
Acceso a la Tecnología
Cultura ciudadana
Innovación
Costumbres / gastronomía
Infraestructura
Estrato social
Propiedad Intelectual
 FODA
Fortalezas Debilidades
Oportunidades

Buscar las Oportunidades que están

Buscar disminuir o eliminar
en el ámbito de las Fortalezas de la
Debilidades internas que están
Organización y que pueden ser
evitando poder abordar las
aprovechadas con relativa facilidad
Oportunidades
y baja inversión
Amenazas

Buscar medios para que la Definir acciones defensivas para

organización pueda usar sus prevenir que las Debilidades internas
Fortalezas para reducir su tengan un impacto muy negativo que
vulnerabilidad ante las Amenazas vienen de las Amenazas externas a la
externas organización
PROSPECTIVA
PROSPECTIVA

2025

2025

2025
PROSPECTIVA
 Medición y Mejora (9 Y 10)

Auditorías (Internas, de Procesos de

clientes y entes Transparencia y
MEJORA (10) Anticorrupción
certificadores)
• Revisión por la Dirección
• No conformidad y
Acciones Correctivas
Planificació Revisión por la Indicadores
n del SG (6) Dirección Evaluación de alumnos

Procesos de Operación (8)

Alumno y otras partes interesadas (4)
Análisis del Contexto y requisitos del

Servicios Educativos
Planes Control
Promoción
educativos Escolar

Enseñanza
Bibliotecas Titulación
Educación
Riesgos (6.1), Salidas no conformes, Procesos, Productos y servicios suministrados
externamente.

Procesos de Apoyo (7)

Ambiente para Recursos de Conocimientos
Infraestructura
Personas la operación seguimiento y de la Comunicación
y equipos
de los procesos medición organización
Pensamiento
basado en
riesgos
Pensamiento basado en riesgos
6.1 Acciones para abordar riesgos y
oportunidades
6.1.1 Al planificar el sistema de gestión de la calidad, la
organización debe considerar las cuestiones referidas en
el apartado 4.1 y los requisitos referidos en el apartado
4.2, y determinar los riesgos y oportunidades que es
necesario abordar con el fin de:

a) asegurar que el sistema de gestión de la calidad

pueda lograr sus resultados previstos;
b) aumentar los efectos deseables;
c) prevenir o reducir efectos no deseados;
d) lograr la mejora
 Pensamiento basado en riesgos
6.1 Acciones para abordar riesgos y
oportunidades
6.1.2 La organización debe planificar:

a) las1 Las
NOTA acciones
opciones paraparaabordar
abordar estos
los riesgos riesgos y
y oportunidades
pueden incluir: evitar riesgos, asumir riesgos para perseguir una
oportunidades;
oportunidad,
b) la manera eliminar
de: la fuente de riesgo, cambiar la
probabilidad
1. integraro elas consecuencias,
implementar compartir
las acciones el procesos
en sus riesgo o
mantener riesgos mediante decisiones informadas.
del sistema de gestión de la calidad;
2. evaluar la eficacia de estas acciones.
NOTA 2 Las oportunidades pueden conducir a la adopción de
nuevas prácticas, lanzando nuevos productos, abriendo
Las
nuevosacciones tomadas
mercados, tratando para abordar
nuevos clientes, los riesgos y
construyendo
oportunidades
asociaciones, deben
utilizandoser proporcionales
nuevas al
tecnologías y otras
impacto potencial
posibilidades deseablesen ylaviables
conformidad de las
de abordar los necesidades
productos y
los servicios.
de la organización o las de sus clientes.
Pensamiento
basado en
riesgos
 Pensamiento basado en riesgos
• El pensamiento basado en riesgos ha estado
implícito en ediciones previas de esta Norma.
• Esta Norma especifica requisitos para que la
organización entienda su contexto y determine los
riesgos como base para la planificación y aterrice
las acciones para abordar riesgos en los procesos
del negocio
• Analisis de riesgo como una herramienta
preventiva.
• No todas las áreas, procesos y acciones tienen el
mismo nivel de riesgo
• Acciones efectivas que se abordan para los
riesgos prioritarios y oportunidades que aporten
valor.
Pensamiento basado en riesgos
 Medición y Mejora
La medición y mejora la
dirigen los Riesgos y las
oportunidades
DIRECCION ESTRATÉGICA
 Gestión del riesgo
PLAN PARA HACER FRENTE A LOS RIESGOS Y OPORTUNIDADES

RIESGOS OPORTUNIDADES

o evitar los riesgos, o incluir la adopción de nuevas

o la toma de riesgos con el fin prácticas,
de darle seguimiento a una o el lanzamiento de nuevos
productos,
oportunidad,
o la apertura de nuevos
o la eliminación de la fuente de
mercados,
riesgo, o dirigirse a nuevos clientes,
o el cambio de la probabilidad o la creación de asociaciones,
o consecuencias, o utilizando las nuevas tecnologías
o compartiendo el riesgo, y
o retener riesgo por decisión o otras posibilidades deseables y
basada en información. viables para hacer frente a las
necesidades de organización o
del cliente.
 Capítulo 7
7.1 Recursos

7.1.2 Personas

 La organización debe determinar y proporcionar

las personas necesarias para implementación
eficaz de su sistema de gestión de la calidad y
para la operación y control de sus procesos.

ISO 9001
Capítulo 7

¡¡¿¿Cómo que no rema más??!!

¡Me extraña Fernández!

¿Estamos o no estamos todos
en la misma barca?
 Directrices ATR al 7.1.2

Es necesario revisar las cargas de trabajo para que

no se provoque el “burnout” o falta total de personal
en alguna función la cual por cualquier situación no
esta siendo ocupada.

Elaborar un estudio de tiempos y movimiento podría

ser necesario para asegurar que se cuente con la
cantidad de personal para lograr la conformidad
del producto.
 Capítulo 7
7.1.6 Conocimiento de la Organización
 La organización debe determinar los conocimientos
necesarios para la operación de sus procesos y para
lograr la conformidad de los productos y servicios.

 Estos conocimientos deben mantenerse y ponerse a

disposición en la extensión necesaria.

 Cuando se tratan las necesidades y tendencias

cambiantes, la organización debe considerar sus
conocimientos actuales y determinar cómo adquirir o
acceder a los conocimientos adicionales necesarios y
a las actualizaciones requeridas.

ISO 9001
 Capítulo 7
7.1.6 Conocimiento Organizacional
 NOTA 1 Los conocimientos de la organización son
conocimientos específicos de la organización; se adquieren
con la experiencia. Es información que se utiliza y se
comparte para lograr los objetivos de la organización.

 NOTA 2 Los conocimientos de la organización pueden

basarse en:
a) fuentes internas (por ejemplo, propiedad intelectual;
conocimientos adquiridos con la experiencia; lecciones
aprendidas de los fracasos y de proyectos de éxito;
capturar y compartir conocimientos y experiencia no
documentados; los resultados de las mejoras en los
procesos, productos y servicios);
b) fuentes externas (por ejemplo, normas; mundo académico;
conferencias; recopilación de conocimientos provenientes
de los clientes o de proveedores externos).
 PROTECCION DEL CONOCIMIENTO
ORGANIZACIONAL
 Se ha incluido el requisito de contar con la gestión del
conocimiento organizacional con el fin de que esta
INFORMACION DOCUMENTADA.- se capturen y
compartan los conocimientos y la experiencia que no
ha sido documentada y se pierda su valor con el
tiempo.
 El conocimiento generado internamente: propiedad
intelectual, experiencia, las lecciones aprendidas de los
proyectos exitosos y de los fracasos,, los resultados de las
mejoras en los procesos, productos y servicios
 El conocimiento generado por fuentes externas: normas,
instituciones académicas, conferencias, obtención de
conocimientos con clientes o proveedores.
 El uso de las AC y AP realizadas, Diseño de procesos, si
han aplicado diseño y desarrollo o proyectos de mejora.
Guía descrita en el Anexo: A.7 Conocimiento
organizacional
En el apartado 7.1.6 de esta Norma Internacional se trata la
necesidad de determinar y gestionar los conocimientos
mantenidos por la organización, para asegurarse de que
puede alcanzar la conformidad de sus productos y servicios.
Los requisitos relativos a los conocimientos de la organización
se introdujeron para el propósito de:
a) salvaguardar a la organización de la pérdida de
conocimientos, por ejemplo - mediante rotación de
personal;
- fracaso a la hora de capturar y compartir información;
b) animando a la organización a adquirir conocimientos, por
ejemplo
• aprendiendo de la experiencia;
• tutoría;
• estudios comparativos.
Conclusiones
Conclusiones

Fortaleciendo el Enfoque a Procesos…

Haciendo énfasis en determinar para cada uno de
los procesos, los insumos, los resultados, la secuencia,
interacción, los riesgos, indicadores, recursos,
responsabilidades, autoridades, acciones para la
consecución de los resultados.

Beneficios esperados .-
MEJOR OPERACIÓN DE LOS PROCESOS
MAYOR COMUNICACIÓN ENTRE DEPARTAMENTOS
Conclusiones
Enfoque basado en
riesgo.
Uno de los propósitos principales de un
SGC es la de actuar como herramienta
de prevención. En consecuencia, esta
Norma Internacional no tiene una
cláusula separada o sub clausula titulada
"Acción preventiva". El concepto de la
acción preventiva se expresa a través de
un enfoque basado en el riesgo para la
formulación de los requisitos del SGC.
BENEFICIOS ESPERADOS
ANTICIPAR POSIBLES FALLAS Y TOMAR
ACCIONES ANTE LAS OPORTUNIDADES
Conclusiones
Del cliente a las partes interesadas.
En varias ocasiones nos habla la norma ISO
9001:2015 del cliente y “las partes interesadas”. Esto
supone un enfoque a calidad total y a modelos de
Excelencia que nos obligan a incluir a accionistas,
personas, proveedores, la sociedad, etc.

BENEFICIOS ESPERADOS
• UNA VISION GLOBAL DE
LA ORGANIZACIÓN
• SE TOMA EN
CONIDERACION LA VOZ
DE LAS PARTES
INTERESADAS EN EL SGC
 Conclusiones
Enfoque a Negocio.
En esta Norma Internacional se menciona y debe interpretar el
término “negocio” en su sentido más amplio, es decir, referido
a aquellas actividades que son esenciales para los propósitos
de la existencia de la organización; si la organización es
pública, privada, con fines de lucro o sin fines de lucro.

BENEFICIOS ESPERADOS
LA ORGANIZACIÓN TRABAJE MAS CON BASE EN LA OPERACIÓN
DE PROCESOS DE NEGOCIO DE MANERA CLARA Y PREVENTIVA
Conclusiones
Reducción de requisitos y
mayor enfoque en resultados.

El enfoque basado en el riesgo en la

redacción de esta norma
internacional ha facilitado cierta
reducción en los requisitos
normativos y su sustitución por los
requisitos basados en el desempeño.

BENEFICIOS ESPERADOS
APLICACIÓN EFECTIVA DE UN SGC
Conclusiones
Análisis del entorno.

Hay dos nuevas cláusulas relacionadas con el

contexto de la organización (4.1 y 4.2). En conjunto,
estas cláusulas que requieren la organización para
determinar los problemas y los requisitos que pueden
tener impacto en la planificación del sistema de
gestión de calidad.

BENEFICIOS ESPERADOS
QUE SE TOMA EN CUENTA INFORMACION RELEVANTE
PARA EL SGC DE MANERA PREVENTIVA
RESULTADOS ESPERADOS MAS OBJETIVOS
Sesión de Preguntas
Contacto e Información
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americantrustregister.blogspot.mx

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