Propuesta de Mejora en El Proceso de Selección Proveedores y Compras en Una Empresa de Distribución Eléctrica"
Propuesta de Mejora en El Proceso de Selección Proveedores y Compras en Una Empresa de Distribución Eléctrica"
Propuesta de Mejora en El Proceso de Selección Proveedores y Compras en Una Empresa de Distribución Eléctrica"
APLICADAS
TESIS
1
Resumen
Palabras clave
2
Índice temático
3
CAPÍTULO 1
1. MARCO TEÓRICO
que el cliente repita las compras de sus productos y/o servicios. Pero lo que ve el
ser considerados de una forma holística. Se repite, y cada vez es más cierto que no
son las empresas quienes compiten sino las cadenas de suministro. Una cadena de
suministro (CS), recordemos que tiene dos funciones: crear productos y servicios y
1
Cfr. Álvarez 2011: 531-532
4
de una serie de acciones acordes a un esfuerzo constituido entre los socios de la
a dichas interrogantes y describirán los aspectos necesarios para obtener una mejor
afirma:
2
Cfr. Canella 2010: 135
5
Además, el estudio, análisis y mejoramiento de las formas de almacenaje de
empresas manejar mejores niveles de servicio al cliente. Esta situación trae como
1.2.1 Inventarios
basado en la teoría clásica del inventario que se utiliza para establecer las políticas
tiempo "t" y el tiempo "t 3" llegarán durante o después de la llegada del pedido Q1
hasta el tiempo "t 3". En este caso, es evidente que una acción de salida se produce
3
Cfr. Arrieta 2011: 84
4
Cfr. Archivaldo 2007: 948
6
antes de la llegada de la orden Q1, que podría llevar a costos potencialmente altos
Gráfico N°1: Enfoque de la teoría clásica del inventario periódico para modelar
basado en la teoría clásica del inventario que se utiliza para establecer las políticas
compañía. Una vez más, en un enfoque clásico, los pedidos se hacen utilizando sólo
inventario a la orden de puesta al nivel S y se parte del supuesto que los tiempos de
5
Cfr. Srinivasan 2007: 4-5
7
momento "t +1" es el primero en llegar a tiempo "t 3". Sin embargo, se observa que
las reservas del sistema se acaban en el tiempo "t 2" y todas las ventas que se sitúa
entre el tiempo "t 2" y el tiempo "t 3" se pierden, que podría conducir a costos
Gráfico N°2: Enfoque de la teoría clásica del inventario continuo para modelar
6
Cfr. Srinivasan 2007: 10
8
VMI es una técnica de la cadena de suministro de reposición que se ha
Gamble.
aguas abajo (el comprador) dentro de los niveles específicos previamente acordados
sin necesidad de órdenes del lado del cliente para ser colocado. Por lo tanto, el
7
Cfr. Kannan y otros 2013: 172
9
producción y la estrategia de compra deben también centrarse en la calidad. Si la
8
Cfr. Myoung y Drake 2010: 6651
9
Cfr. Zhenyuan y otros 2011: 140
10
Los proveedores son fundamentales para la gestión eficaz de la cadena de
suministro. Son los miembros de la cadena que proporcionan todos los recursos
necesarios para crear y mover productos a los clientes. El método que usa una
es fundamental.10
proveedores estos deben ser evaluados de forma distinta y con distintos criterios.
comprador con un solo proveedor; en este caso, el gerente debe decidir qué
es posible satisfacer las necesidades del comprador con un solo proveedor. En este
suministros.11
En ese sentido algunos expertos recomiendan seguir una serie de pasos necesarios
para una buena gestión de los proveedores: Paso 1-La primera etapa en el proceso
10
Cfr. McKeller 2014:
11
Cfr. Park y otros 2010: 497
11
comprador y el defecto de estos últimos, tendrán que ser cambiado los criterios.
selección y se eligen los potenciales adecuados. Paso 6-El proceso continúa con una
investigación más a fondo de los proveedores que hicieron el primer corte. Este paso
sería incluir una solicitud por correo electrónico o en línea de información (RFI), el
visita in situ para evaluar el potencial de las capacidades del proveedor y los
métodos de control de calidad. Pasos 7 y 8-Una vez los pasos del uno al seis se han
proveedor que cumpla con todos los criterios requeridos entonces se añadirá a la
correctiva que ajustarlas. Los proveedores que son seriamente no cumplen las
Otra forma de seleccionar a los proveedores es evaluando los tipos de productos que
12
Cfr. McKeller: 2014
12
a proveedores más confiables para productos estratégicos o proveedores con un
Una consideración a tomar en cuenta es que si se opta por escoger y mantener sólo
trae como consecuencia un menor costo y mejorar la calidad, también tiene varias
13
Cfr. Jara y otros 2014: 6-7
13
para cambiar y prescindir de proveedores ineficientes. En segundo lugar, desde la
utilizando la subjetividad que pueden tener los juicios de valor, cuyo resultado es
integrar todos estos juicios entrega una solución que se presenta como la mejor
cálculo u otra aplicación más elaborada, con lo cual la empresa podrá tener la
gestión de suministro. Es claro que una metodología de éstas debe ser aplicada sólo
que se evalúan.15
14
Cfr. Li y Amini 2012: 3153
15
Cfr, Osorio, Arango y Ruales 2011: 88
14
Gráfico N°6: Modelo matricial Fuzzy QFD
… B M B B A M ... M A M
Pp MA B MA M M A ... A B MA
15
Fuente: Osorio, Arango y Ruales 2011: 81
Analysis)
matriz de decisión final (MDF), la cual contiene k filas que representan a las
atributos se tienen los siguientes: Costos (CO, $), Calidad del producto (CA, %).
Atributo CO CA SE CN AO TE
w 0.1520 0.1716 0.1716 0.1520 0.1716 0.1814
Alternativa CO CA SE CN AO TE
PR1 185 6.5 7.4 12850 7.6 7.4
PR2 290 7.5 5.8 13695 6 7.4
PR3 310 7.6 7.4 12870 7 5.6
PR4 245 6.5 7 11385 7.4 6.4
PR5 325 7.55 7 11235 7.6 7.6
16
Cfr. García, Romero y Canales 2010: 98-99
16
PR6 235 6.85 6.2 12585 6.6 6.2
Min Min Max Max Max Max
Alternativa CO CA SE CN AO TE
PR1 34225 42.25 54.76 1.7E+08 57.76 54.76
PR2 84100 56.25 33.64 1.9E+08 36 54.76
3
PR 96100 57.76 54.76 1.7E+08 49 31.36
4
PR 60025 42.25 49 1.3E+08 54.76 40.96
PR5 105625 57.0025 49 1.3E+08 57.76 57.76
PR6 55225 46.9225 38.44 1.6E+08 43.56 38.44
Suma 435300 302.435 279.6 9.33E+08 298.84 278.04
Raíz o 659.773 17.3907 16.7212 30537.5 17.287 16.6745
Fuente: García, Romero y Canales 2010: 101
Norma
Alternativa CO CA SE CN AO TE
PR1 0.2804 0.37376 0.44255 0.42079 0.43964 0.44379
2
PR 0.43955 0.43127 0.34686 0.44847 0.34708 0.44379
PR3 0.46986 0.43702 0.44255 0.42145 0.40493 0.33584
PR4 0.37134 0.37376 0.41863 0.37282 0.42807 0.38382
17
PR5 0.49259 0.43414 0.41863 0.36791 0.43964 0.45578
PR6 0.35618 0.39389 0.37079 0.41212 0.38179 0.37182
La producción Just In Time (JIT) ha recibido una gran atención en todo el mundo,
desde su introducción en Japón hace unas pocas décadas. Ha sido bien documentado
18
organización17. El JIT se basa en el concepto de la entrega de las materias primas
sólo cuando sea necesario y la fabricación de productos sólo cuando sea necesario.
El punto neurálgico de los esfuerzos JIT está en minimizar los residuos en el sistema
las unidades se da sólo cuando sea necesario satisfacer la demanda real del cliente.
Algunos autores indican que existen tres concepciones diferentes sobre el JIT; el
JIT como una filosofía; el JIT como conjunto de técnicas productivas; y el JIT como
19
Cfr. Yap 2013: 88
20
Cfr. Yacuzzi 2013: 23
20
de responder de forma oportuna al cambio de la demanda del mercado. En ese
sentido, dicha capacidad se fortalece con las experiencias e interiorizan una forma
costos de producción.21
estudio afirmaron fabricación JIT. Aquellas empresas que fabrican JIT mismos eran
generalmente capaces de reducir los inventarios. Sin embargo, sólo una compañía
(WIP) y productos terminados. Las empresas que fueron capaces de fabricar JIT no
21
Cfr. Yacuzzi 2013: 25
22
Cfr. Yap 2013: 88
21
De igual manera lo manifiesta Yacuzzi con la siguiente afirmación:
stocks existe poco control en la organización y tanto las materias primas, la materia
productos terminados trae como consecuencia una presión alarmante sobre las
misma.24
Mientras tanto, los costos se reducen al mínimo a través de la obtención de los bajos
23
Cfr. García y Agudo 2011: 46
24
Cfr. Yacuzzi 2013: 35
22
menor costo total. El costo total incluye aquí la fiabilidad de entrega, precio y
calidad. Por otro lado, una forma de dependencia mutua se construye entre el
ganar.25
los costos, ya que muchos costos que antes eran indirectos se eliminan, reducen o
pasan a ser directos. El paso de indirectos a directos se genera al trabajar con centros
25
Cfr. Yap 2013: 89
23
Gestión de Contabilidad sirve de soporte, e incluso de impulsador, para filosofías
Kee-hung y Cheng mencionan de forma indirecta los dos objetivos del JIT
Otros autores prefieren indicar que son siete principios fundamentales JIT28, para
mostrarlo de manera más clara los autores plasman dicha afirmación de manera
gráfica.
26
Cfr. García y Agudo 2011: 50
27
Cfr. Kee-hung y Cheng 2009: 14
28
Cfr. Low y otros 2011: 105
24
Gráfico N°9: Siete principios fundamentales del just-in-ime
filosofía JIT incluye alta calidad, los pequeños tamaños de lote, entregas frecuentes
25
la implicación total del empleado y la mejora continua y el perfeccionamiento de
principales para eliminar las diferentes formas de residuos y alcanzar los objetivos
técnicas que mitiguen los residuos, tales como Kanban, Mantenimiento Productivo
Algunos autores proporcionan otra forma de observar el sistema JIT que deben
29
Cfr. Chen y Sarker 2010: 1654
30
Cfr. Gonzáles y Cedillo-Campos 2011: 458
26
inventario de WIP es el indicador de la fuerza con se sintoniza un sistema JIT.
Participación del proveedor: Los proveedores deben estar dispuestos a asistir a las
reuniones para acordar las entregas, la afinidad con el proveedor puede convertirse
producción: Las estaciones de trabajo donde las tareas de producción son realizado,
estos son secuenciales y en última instancia dan como resultado un producto final.
lotes.
los números de parte. Puestos/ contenedores: Mantienen el lugar para los kanbans.31
CASOS DE ÉXITO
cuya principal actividad era la producción de azúcar, para Guatemala y los mercados
31
Cfr. McGOVERN y GUPTA 2011:
27
Tabla xx
CASO BANKINTER
Bankinter se encuentra entre los seis primeros bancos del ranking bancario español.
Una de las claves del éxito de Bankinter fue establecer como objetivo principal, no
28
En pocos meses, Bankinter consiguió un aumento del ahorro acumulado del 56%.
Los ahorros obtenidos por las distintas direcciones de compras han sido de un 44,9%
compra para los insumos en los hospitales. Tengamos en cuenta que la evaluación
operación y focalizar los recursos del hospital en los ítems relevantes para su
operación.
FIGURA XXX
29
FUENTE: XXX
físico y de la posición de inventario (la cual se define como el inventario físico disponible
30
CAPÍTULO 2
2.1 Antecedentes
Después entre los años setenta y ochentas (Ley Normativa de Electricidad y Ley
cual rige hasta el día de hoy), con la cual se implementan las primeras reformas en
31
descomponiéndola en tres pilares básicos: la generación, transmisión y distribución.
2.2 Organización
todo ello con el objetivo de asegurar las condiciones para mantener la eficiencia del
de precios regulados para aquellos actores que por la naturaleza de su actividad así
lo requieran.
32
2.2.1 Instituciones Involucradas
Dentro del sector eléctrico se llevan a cabo actividades que tienen una relación
regulados.
33
Gráfico N°11: Actores del Sector Eléctrico Peruano
del abastecimiento de energía, utilizando para ello diversas fuentes, siendo las de
34
únicamente por los altos niveles de inversión requeridos para la puesta en marcha
generadoras hacia los clientes finales, haciendo uso para tales fines de las
cubrir los costos de conexión se establece una tarifa peaje la cual debe ser pagada
por las generadoras a los operadores de los sistemas de transmisión. Cabe resaltar
rigurosa.
2.3 Organización
35
Hasta el año 2003 las fuentes de generación de energía eléctrica se resumían en
a este recurso no es constante. Las fuentes térmicas por su parte (carbón y diesel) se
Sin embargo, desde agosto de 2004 con la puesta en marcha del proyecto del gas
del gas de Camisea, y por la iniciativa de inversión por parte de las empresas
36
Gráfico N°12: Producción por tipo de Combustible (2004-Jun.2013)
bajo costo del gas natural del yacimiento de Camisea, sino también por una
serie de incentivos otorgados por el gobierno para promover la utilización del gas
como fuente de generación. Ello generó que la producción en base a gas natural
37
seguridad, tal como sucedió el mes de abril de 2012 en la localidad de Kiteni a raíz
las dificultades propias de la zona selvática donde se desarrollan las obras. Así,
cubrir la demanda de energía en los últimos años, pero a su vez el marco legal, en
generación del SEIN. Sin embargo, en los años recientes el Gobierno emitió
38
Gráfico N°13: Máxima Demanda vs PBI
Luz del Sur es una empresa privada de distribución de electricidad que atiende a
más de 940 mil clientes en la zona sur-este de Lima, capital del Perú. Nuestras
ventas superan los 2,166 millones de nuevos soles anuales, convirtiéndonos en una
de las más importantes empresas del país, y en una de las principales distribuidoras
39
buscan mejorar su calidad de vida, teniendo como misión brindar apoyo y
Misión
Somos una empresa de energía sólida y rentable, con acertadas inversiones y una
Visión
Ser la empresa de energía más eficaz e innovadora, con los más altos estándares de
seguridad de Latinoamérica.
Valores
Sé transparente y justo.
40
Escucha, comunícate claramente, sé sincero.
Zona de Concesión
En Luz del Sur contamos con una zona de 3.000 km2, que incluye 30 de los más
41
habitantes. En esta zona, que se extiende a lo largo de 120 km. de costa, se concentra
materiales, equipos o herramientas solicitadas por cada área de la empresa. Una vez
42
ubicación, mantenimiento, registro de información, manipulación interna,
compra.
Durante los períodos 2012-2013 y 2013-2014 se han generado una serie de reclamos
incumplidas, etc.
Dependiendo del tipo de maniobra o carga de trabajo las solicitudes de EPP varían
cuantificados vía e-mail o vía telefónica lo que nos permite medir las repercusiones
de atención.
Todas las solicitudes de pedido de EPP son digitadas y aprobadas por cada CR y
43
despacharlos en un período inferior a cinco (05) días calendario. En los siguientes
2013 2014
DESCRIPCIÓN Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Total
CAJAS DE CARTÓN 127 173 112 64 111 31 395 292 113 30 74 90 1612
Total general 340 293 213 124 247 88 1459 1359 972 1677 732 857 8361
protección debajo son las prendas de mayor solicitud según el siguiente diagrama
de Pareto.
44
Gráfico N°13: Diagrama de Pareto prendas de mayor solicitud 2013-2014
período 2013-2014.
45
Tabla N°10: Unidades compradas 2013-2014
2013 2014
Jul Ago Set Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Total
Total general 235 42 201 871 82 2361 1946 310 855 2009 219 1522 10653
materiales que se compran por parte del área de Control de Almacenes y que llegan
son de uso general para la mayoría de los trabajadores de la empresa. Por lo tanto
46
en el gráfico comprobamos que esta característica concuerda con la cantidad de
47
VALOR UNIDADES COMPRADAS POR PRODUCTO POR MES EN NUEVOS SOLES PERIODO 2013-2014
2013 2014
Jul Ago Set Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Total
KIT PROTECCIÓN P.ARCO ELECTRICO 26,821.70 86,829.79 5,035.67 7,814.67 10,070.86 3,663.61 1,855.92 1,476.29 143,568.51
PANTALÓN JEAN / UNIFORME 1,845.56 636.40 827.32 31,629.08 890.96 2,163.76 445.48 763.68 190.92 39,393.16
CAMISA JEAN / UNIFORME 600.97 347.93 569.34 7,116.75 21,381.88 569.34 2,878.33 569.34 34,033.88
POLOS ALGODÓN REFORZADOS 765.00 289.00 136.00 7,990.00 8,551.00 1,122.00 204.00 1,190.00 20,247.00
CASCO CLASE "E" 580.18 290.64 1,498.56 1,563.07 256.80 124.89 1,108.66 498.90 660.38 117.08 1,245.14 1,041.43 8,985.73
OTROS 146.19 127.86 616.86 412.08 222.00 606.41 699.80 31.46 2,926.02 104.95 102.80 5,996.43
Total general 7,302.58 1,893.08 30,602.78 101,722.40 668.88 168,330.42 85,484.23 20,584.58 76,549.36 308,894.58 6,766.68 217,695.75 1,026,495.32
48
Gráfico N°15: Materiales de mayor valor período 2013-2014
En la Tabla N°11 y Gráfico N°15 el 80% de las prendas de mayor valor son anti
son los tipos de EPP que son comprados y requieren una mayor atención y
seguimiento con los proveedores por tratarse de elementos claves para el trabajo del
personal. Si no se entregan a tiempo, como viene ocurriendo durante los últimos dos
49
Al realizar un paralelo entre la cantidad de unidades solicitadas por los CR y la
Una vez definidas las compras, el proceso continúa y se genera un tiempo de espera
hasta su recepción. Este tiempo de espera se determina en las bases del concurso de
compra entre las partes interesadas (proveedor y Luz del Sur S.A.A.) y va desde 15
1-10 0.02% 2%
11-20 0.03% 3%
21-30 0.04% 4%
Las penalidades son de un máximo del 20% del valor de compra y sólo se cobran si
51
Gráfico N°13: Tabla de distribución de penalidades sobre órdenes de compra
período 2013-2014
Promedio % Valor
Cant. Atraso Valor Orden Penalidad
Compañía Atraso Orden
O.Compra Total (días) Compra (S/.) (S/.)
(días) Compra
En la Tabla N°13 se observan el número de órdenes de compra que cada uno de los
responsabilidad. Para una mejor apreciación se generan una tabla resumida ya que
52
Tabla N°14: Tabla resumen de distribución de penalidades sobre órdenes de
compra 2013-2014
Promedio % Valor
Cant. Atraso Valor Orden Penalidad
Compañía Atraso Orden
O.Compra Total (días) Compra (S/.) (S/.)
(días) Compra
En la Tabla N°14 se observa que la empresa ABCD Trading S.A. a pesar de ser un
entregar sus prendas con 1031 días de promedio. Industrias Manrique S.A.C,
que durante el último período demoraron en entregar lo encomendado con 665 días
de promedio.
El promedio se evalúa por cada Item en la Orden de Compra, es decir que cada
distintas tallas, pero sólo se entrega una sola talla en específico, las demás continúan
53
Gráfico N°18: Distribución de días retrasados acumulados por compañía período
2013-2014
cerca de los S/. 100,000.00 que deben ser cobradas para mitigar las pérdidas por
54
Sólo una de las compañías representa el 84% del valor de las penalidades del
periodo 2013-2014 entregando las prendas más de tres meses después de la fecha
de compromiso.
asocian las empresas con las prendas de las cuales son proveedores.
55
Tabla N°15: Distribución de prendas por compañía proveedora
Compañía Producto
En gráficos anteriores ABDC Trading S.A. e Industrias Manrique S.A.C. son las
empresas con mayor demora en la entrega; por lo tanto, las prendas antiarco y los
en cuenta las prendas de mayor retraso y de mayor solicitud por parte de los cinco
CR del Gráfico N°20. En ese sentido se tomaron los 135 días de retraso por parte
de Industrias Manrique S.A.C. al entregar los botines para valorizar el costo horas-
57
Tabla N°15: Costo por Horas-Hombre perdidas por CR periodo 2013-2014
DPTO REDES
40230 24 12.5 3 67 67 135 121,500.00
ENERGIZADAS
MANTENIMIENTO
40122 21 11.5 3 67 67 135 97,807.50
INSTALACIONES MT (ZS)
CONTROL PÉRDIDAS
23015 23 10 3 67 67 135 93,150.00
(ZONA ESTE)
CONTROL PÉRDIDAS
23011 22 10 3 67 67 135 89,100.00
(ZONA SUR)
TOTAL 634,837.50
empresa, por la no oportuna atención de las solicitudes que realizan los clientes
VALOR (S/.)
TOTAL 734,789.03
58
Finalmente, luego de verificar el estado actual del área de Control de Almacenes se
pueden observar algunas variables que comprenden el problema final: bajo nivel de
atención de pedidos.
3.1.3 INDICADORES
Efectividad de Compra:
se tiene un sobre stock de los EPP en almacén y en otros una falta de los
Efectividad de Proveedores:
En este momento se encuentra por encima del 20% , es decir que el valor de
59
deben realizar trabajos de gabinete y ejecutar en campo trabajos de riesgo
controlado.
Hipotesis
de atención durante meses de algunos de estos EPP, ya que hay otros en los cuales
eliminarlas.
Paradas de línea(proveedores)
Penalidades no cobradas
60
Prioridad de atención para pedidos pertenecientes a CR
Política de la gerencia(proveedores)
Presupuesto de exportaciones(proveedores)
Falta de motivación
61
MANO DE OBRA LUGAR DE TRABAJO
Soporte técnico
Muebles en mal estado
inadecuado
Prioridad de atención
de despacho incorrecto
Proceso de adquisición burocrático
Falta de capacitaciones
Recursos informáticos
Personal ineficiente
desactualizados
Fatiga
Inadecuada distribución
del almacén de EPP
Desmotivación de los
trabajadores
Incumplimiento de la
solicitud de pedidos
de EPP
Lotes de compra sobre dimensionados
Inexistencia de manuales
MATERIALES MÉTODOS
causas para elegir a la más relevante. Como se verificó algunas de las causas son
dependientes de los proveedores, por lo tanto lo ideal es primero atacar las causas
Se sumó para cada causa el valor total de votos positivos de los 6 votantes,
reducir esta cantidad de causas, se vuelve a aplicar el método sólo con las
62
Tabla N°18: Elección de Causas del Problema
segunda votación.
inexistente.
El siguiente paso es elaborar una Matriz de Priorización para cada una de las causas
dominantes seleccionadas, para este caso las causas que sólo dependen del área de
1. Frecuencia de aparición
63
3. Complejidad de la causa (para resolver el problema)
5. Antigüedad de la causa
6. Disponibilidad de recursos
Los puntajes para cada uno de los criterios van del 0 al 6 y se interpretan de la
siguiente manera:
Control de Almacenes.
Priorización por cada miembro del equipo y por cada causa. Consiste en colocar los
6 criterios en forma vertical en una matriz, versus las 2 causas enumeradas en forma
horizontal. Cada miembro del equipo debe llenar ese cuadro colocando los valores
causa.
Valor Escala
0 NADA
1 MUY POCO
2 POCO
3 REGULAR
4 MÁS QUE REGULAR
5 MUCHO
6 DEMASIADO
Fuente: Empresa (elaboración propia)
CRITERIOS CAUSAS
66
1 2
1. Impacto en el problema
2. Incremento de productividad
3. Complejidad para resolver
4. Disponibilidad de recursos
5. Frecuencia de aparición
6. Mejoramiento del proceso
Fuente: Empresa (elaboración propia)
Cada miembro del equipo colocó los valores de afectación, relacionando causas y
Los resultados de las cartillas llenadas son evaluados según el método. Para esto se
deben llevar a una matriz de Priorización, que se elabora por cada causa. El vaciado
de datos de la cartilla hacia la matriz se realiza contando cuantos votos hay por cada
escala (de 0 a 6) en cada criterio. Se obtuvieron 2 matrices, una por cada causa.
Tabla N°22: Matriz para la causa 1 (Falta de una Gestión de Compras Académica)
Escala de valoración
Escala Peso por
Sumatoria
ponderada escala
N° Criterio Peso 0 1 2 3 4 5 6
1 Impacto en el problema 5.3 1 0 1 1 2 1 0 18 2.57 13.63
2 Incremento de productividad 3.8 2 1 0 2 0 1 0 12 1.71 6.51
3 Complejidad para resolver 3.3 0 0 1 2 2 1 0 21 3.00 9.90
4 Disponibilidad de recursos 3 1 0 1 1 0 0 3 23 3.29 9.86
5 Frecuencia de aparición 2.8 1 1 0 1 2 0 1 18 2.57 7.20
6 Mejoramiento del proceso 2.3 1 0 1 0 1 1 2 23 3.29 7.56
Total 20.5 115 13.63 54.66
Fuente: Empresa (elaboración propia)
Escala de valoración
Escala Peso por
Sumatoria
ponderada escala
N° Criterio Peso 0 1 2 3 4 5 6
67
1 Impacto en el problema 5.3 0 0 2 1 1 1 1 22 3.14 16.66
2 Incremento de productividad 3.8 1 1 2 1 0 1 0 13 1.86 7.06
3 Complejidad para resolver 3.3 1 4 0 0 0 1 0 9 1.29 4.24
4 Disponibilidad de recursos 3 1 0 1 1 0 0 3 23 3.29 9.86
5 Frecuencia de aparición 2.8 2 2 0 0 1 0 1 12 1.71 4.80
6 Mejoramiento del proceso 2.3 2 0 3 0 0 0 1 12 1.71 3.94
Total 20.5 91 16.66 46.56
Fuente: Empresa (elaboración propia)
CAUSA
SUMA PESOS PESO POR ESCALA PORCENTAJE
N°
1 115 54.66 26.53
2 91 46.56 22.60
Fuente: Empresa (elaboración propia)
A partir de este momento nos preparamos para iniciar el diseño de las soluciones.
En ese sentido, en primer lugar se debe generar un plan de mejora para la mitigación
metodologías a desarrollar.
68
Para poder seleccionar la metodología a utilizar, se realizó un cuadro de
que tienen como causas de nuestro problema principal. Y luego son evaluados estos
factores según como son satisfechas por cada uno de los sistemas propuestos
TABLA NXXX
Puntaje Descripción
1 Muy Malo
2 Malo
3 Regular
4 Bueno
5 Muy Bueno
Fuente: Propia
Metodología
Gestión de
Aspectos Importancia Gestión de Gestión de Sistema Justo a
Cadena de
Almacenes Compras Tiempo (JIT)
Suministro
Tiempo de ejecución 0.15 3 3 4 2
Dirigido a empresas de Servicios 0.4 4 2 3 2
Tiempo en aparición de resultados 0.15 4 3 3 2
Costo de implementación 0.3 5 2 4 2
Total 4.15 2.3 3.45 2
Fuente: Propia
cada punto “5”, para tal caso demostramos que, a nuestro criterio y guiándonos de
69
herramientas y metodologías a usar deben estar ligadas a la Gestión de Almacenes
y la Gestión de Compras.
por qué escogimos estas dos herramientas y porqué obtuvieron el mejor puntaje
1. Dirigido a una empresa de servicios: evaluamos en este punto qué tan dirigida y
empresa puede buscar una herramienta que si bien presenta una inversión de tiempo
nuestro caso la empresa busca una metodología que no invierta mucho tiempo en su
ejecución e implementación.
70
Para tal caso, comparando las 4 metodologías escogidas, observamos que el Sistema
Justo a Tiempo (JIT) exige mucho tiempo de ejecución mientras que la Gestión de
3. Costo: este punto fue el más requerido por la empresa. Ellos buscan una
herramienta que solucione sus problemas internos pero que no presente un alto costo
Observamos que el Sistema Justo a Tiempo es una metodología que ofrece una
optimización duradera pero que sus resultados van apareciendo a muy largo plazo
y de a pocos (la filosofía busca mejorar poco a poco pero de manera constante en el
tiempo).
Diagnostico
71
Por las razones ya expuestas, se considera relevante el hecho de plantear una
en donde aseguremos que los EPP se entreguen con las especificaciones técnicas
necesarias y sobre todo en las fechas pactadas de entrega y es sólo se consigue con
Además, las solicitudes de las cantidades de los lotes que se compran cada año y se
las cantidades a fin de evitar tener EPP en stock que tienen muy poca rotación, pero
72
CAPÍTULO 3
permita dar una solución integral al problema planteado por las entregas en fuera de
del requerimiento del año anterior, la situación era crítica ya que estos elementos no
sólo forman parte del grupo C, sino también de los grupos A y B cuyo impacto
una mejor elección de los lotes de compra nos permitiría evitar stock sin rotación
En ese sentido se debe empezar por elegir los equipos de protección personal a ser
73
ponderaciones para obtener una mejor clasificación final de los EPP a ser
analizados.
En primer lugar, la ponderación por costo, ya que los EPP son solicitados por las
En la tabla N°25 se constata que los materiales para ser analizados son las camisas,
pantalones y capuchas anti arco eléctrico ya que representan el mayor valor de los
74
figura en donde observamos las zonas de ponderación debidamente limitadas con
En el gráfico N°22 se observan los tres EPP que se encuentran en la zona de mayor
75
En segundo lugar, la ponderación por cantidad de solicitudes, ya que es necesario
verificar cuál de todas las prendas entregadas por parte del área de Control de
Rango de
%Acumulado %Acumulado
Solicitud Pedidos Clasificación
Descripción del producto Total de % del total de
de Anuales ABC
Artículos Pedidos
Pedidos
CAMISA JEAN / UNIFORME 1 7.14% 1,481.00 21.94% 7.14%
PANTALÓN JEAN / UNIFORME 2 14.29% 1,055.00 15.63% 14.29%
POLOS ALGODÓN REFORZADOS 3 21.43% 1,048.00 15.53% 21.43%
CAMISA P.ARCO ELECTRICO 4 28.57% 815.00 12.08% 28.57% A
BOTIN USO ELECTROMECÁNICO 5 35.71% 704.00 10.43% 35.71%
PANTALÓN P.ARCO ELÉCTRICO 6 42.86% 640.00 9.48% 42.86%
OTROS 7 50.00% 287.00 4.25% 50.00%
CASACA CORDELINA / UNIFORME 8 57.14% 203.00 3.01% 57.14%
MAMELUCO P.ARCO ELÉCTRICO 9 64.29% 158.00 2.34% 64.29%
PASAMONTAÑA P.ARCO ELECTRICO 10 71.43% 133.00 1.97% 71.43% B
KIT PROTECCIÓN P.ARCO ELECTRICO 11 78.57% 81.00 1.20% 78.57%
CASCO CLASE "E" 12 85.71% 56.00 0.83% 85.71%
CAPUCHA P.ARCO ELECTRICO 13 92.86% 44.00 0.65% 92.86%
C
GUANTE PARCO ELECTRICO 14 100.00% 44.00 0.65% 100.00%
TOTAL 6,749.00
Fuente: Elaboración propia
En la tabla N°26 se constata que los materiales para ser analizados son las camisas
y pantalones jean, polos de algodón reforzados, camisa para arco eléctrico, botín de
está dejando de lado a las cajas de cartón de este análisis ya que, aunque representan
la mayor cantidad de pedidos para el almacén, como valor económico final es casi
En el gráfico N°23 se observan los tres EPP que se encuentran en la zona de mayor
En tercer lugar, una ponderación objetiva sobre la importancia de cada prenda para
realizar los trabajos en la compañía. Por ejemplo, los trabajos de riesgo eléctrico y
la tabla N°27 se detallan las ponderaciones usadas para elaborar nuestra distribución
final ABC.
77
Tabla 27: Ponderación de los EPP según carga de trabajo
En la tabla N°28 se constata que los materiales para ser analizados son las camisas,
78
de ponderación debidamente limitadas con los EPP consignados en cada
clasificación.
En el gráfico N°25 se observan los tres EPP que se encuentran en la zona de mayor
cuenta la Tabla 29, sonde estamos asignando un valor numérico a cada clasificación,
79
Tabla 29: Ponderación de resultados anteriores
Carga Carga
Suma ¿Se
Descripción del producto Demanda Costo de Demanda Costo de
total analiza?
Trabajo Trabajo
CAMISA P.ARCO ELECTRICO B A A 3 5 5 75 SI
PANTALÓN P.ARCO ELÉCTRICO B A A 3 5 5 75 SI
CAMISA JEAN / UNIFORME A B B 5 3 3 45 SI
PANTALÓN JEAN / UNIFORME A B B 5 3 3 45 SI
MAMELUCO P.ARCO ELÉCTRICO B B A 3 3 5 45 SI
PASAMONTAÑA P.ARCO
B B B 3 3 3 27 SI
ELECTRICO
KIT PROTECCIÓN P.ARCO
B B B 3 3 3 27 SI
ELECTRICO
BOTIN USO ELECTROMECÁNICO B B B 3 3 3 27 SI
CASACA CORDELI NA / UN1
B B B 3 3 3 27 SI
FORME
CAPUCHA P.ARCO ELECTRICO C A B 1 5 3 15 SI
POLOS ALGODÓN REFORZADOS B B C 3 3 1 9 NO
GUANTE P.ARCO ELECTRICO C B B 1 3 3 9 NO
CASCO CLASE "E" C C B 1 1 3 3 NO
Sin
CAJAS DE CARTÓN A C 5 1 1 5 NO
clasificación
van desde la camisa anti arco eléctrico hasta la capucha anti arco eléctrico. Estos
80
recursos serán principalmente evaluados en vista que si no se contaran con estos,
compras. En ese sentido ya que existen saldos que no tienen movimiento desde hace
más de tres años se colige que tanto la cantidad como la frecuencia de las compras
deben ser revisada, y en todo caso cambiadas. Por lo tanto, se vale de las
inventario y que luego nos servirán como base al ejecutar las fórmulas del LEC.
81
Fuente: Elaboración propia
Variable Descripción
D Demanda anual (unidades)
TC Tiempo de cobertura que se desea tener como seguridad (días)
TR Tiempo de Reposición es la demora en llegar un pedido efectuado (días)
Z Factor de seguridad
DS Desviación estándar de la demanda (consumo) en el TR (unidades)
NR Cantidad de unidades mínima para realizar compra
C Costo de comprar S/ por Orden de Compra
A Costo de almacenar una unidad por año S / unidad
Inventario de seguridad = IS = ( Z ) DS
Nivel de Reposición = NR = ( D / 365 ) TR + IS
Número de Órdenes = N = ( D / LEC )
82
Finalmente, el Factor de Seguridad (Z) para ambos modelos está directamente
relacionado con nivel de servicio que se desea obtener. Para los cálculos se eligió
% Z
99,9 3
99 2.3
95 1.7
90 1.3
Con todas las herramientas indicadas en párrafos anteriores debemos hallar los
continua.
83
Tabla N° 33: Resultados de la Administración de Inventarios Continua
84
Luego de lo observado en la Tabla N°28 podemos inferir que se deben realizar dos
órdenes de compras al año de manera general. Los lotes económicos de compra son
de alrededor del 50% del promedio de la demanda de los EPP seleccionados. En ese
sentido, mediante este método la gestión es más ordenada, se cuenta con el espacio
almacén de EPP por una cuestión financiera más que de control o gestión de
aprovechar este proceso mensual para realizar las órdenes de compra de acuerdo al
85
Tabla N° 34: Resultados de la Administración de Inventarios Periódico
86
Como podemos observar, el inventario máximo en cada uno de los EPP es
algún software o tan sólo con hojas de cálculo en Excel, si el personal no sabe qué
está haciendo ni cuál es la finalidad, es muy difícil gestionar un cambio buscar una
mejora.
87
Disminución de los costos, mediante la disminución de los niveles de stocks y
la productividad de la compañía.
Comprobar que los proveedores poseen los recursos indispensables para garantizar
califica como apto, pero no como indispensable. La empresa pude obtener sus
en una matriz de evaluación de proveedores sea para los nuevos como para los
88
En consecuencia, se asentarán las bases para una selección ideal de proveedores al
mismos una vez que tengan la relación comercial asignada con la empresa.
Los criterios a tomar en cuenta para la selección de proveedores son las siguientes:
DE PROVEEDORES
CRITERIOS DE PRE-SELECCIÓN:
CRITERIO 1:
Bases.
89
a. El criterio empleado estará fundamentado en la Calidad del producto
técnicas internacionales y nacionales, ver Gráfica N°26, que nos ayudarán a definir
90
c. Se valorará el nivel de cumplimiento por parte de los proveedores que, de
91
Trazadas las bases preliminares que respaldarán la elección de la calidad, se
92
Aclaración: La aplicación porcentual en base a la clasificación establecida, se
Clasificación Ponderación
Excelente. 60
Muy Buena. 45
Buena. 35
Regular. 25
Mala. 10
Muy Mala. 0
CRITERIO 2:
93
Bases.
94
d. Veracidad de la información. Se evaluará de mejor manera la calidad de
las ofertas, presentación de entregas y detalles que ayuden a una mejor estimaciòn
procedió a la creación de una tercera tabla de ponderación, que determine los puntos
Clasificación Ponderación
Referencias. 3
Diversidad de Productos. 3
Veracidad Informativa. 1
95
Total 10
CRITERIO 3:
en una empresa definida; así como también, los precios de un determinado producto
necesaria, el ponderar mejor al proveedor más económico, sino a aquel que tenga
escrita:
96
Precio Total Redondeo a
Proveedor Ponderación
(S/.) cero
A 500 30 30
El Proveedor A, presentó una oferta por el Ítem X, de S/. 500 y al ser el precio más
un resultado general para ésta artículo especifico y se dividirá por el precio que cada
El resultado final, será una puntuación menor (c/s decimales dependiendo del
97
Por último, se realizará un redondeo a cero, de forma general para todos los ítems
involucrados.
fueron en forma cualitativa. Estos no están presentes en una escala numérica de uso
universal; por lo que se necesitó crear una graduación particular para cada uno de
ellos.
Para la ponderación del Criterio 3, se desarrolló una Matriz que evalúe ciertas
34).
Clasificación Ponderación
Excelente. 26 a 30
Superior. 20 a 25
Muy Buena. 15 a 19
Buena. 10 a 14
Regular. 6a9
Mala. 3a5
98
Muy Mala. 1a2
Una vez ejecutada la ponderación total de los tres criterios definidos, se procederá
que nos arrojará el resultado final con un valor máximo de 100 puntos el mejor ítem
Excelente. 91 a 100
Muy Superior. 81 a 90
99
Superior. 71 a 80
Muy Buena. 61 a 70
Buena. 51 a 60
Regular. 41 a 50
Mala. 15 a 28
Muy Mala. 1 a 14
tienen actualmente una relación comercial con la compañía, según Gráfico 26. Los
criterios que se toman en cuenta en este formato de evaluación son los derivados
100
Gráfico N° 27: Criterios para la evaluación de proveedores con relación comercial
vigente
101
CRITERIOS PARA LA EVALUACIÓN DE PROVEEDORES CON RELACION COMERCIAL VIGENTE
Proveedor: RUC:
Correo electronico: Dia Mes Año
Contrato/Orden No: Fecha de la evaluación:
Los siguientes son los criterios para realizar la evaluación del proveedor una vez a finalizada la prestación del servicio y/o
entrega del producto.
INSERTAR DATOS
Puntaje
COMPRAS Y/O SUMUNISTROS Cum ple
Máxim o Asig.
Calidad del producto • Cumplió con las especificaciones técnicas y de funcionalidad requeridas FA LSO
• FA LSO
0 0.00
Es oportuna la respuesta a los requerimientos realizados
FA LSO
• Las garantías del producto fueron atendidas satisfactoriamente
100 0.00
Observaciones:
INTERPRETACIÓN
Mayor a 80 puntos • El contratista permanece por un periodo más
CALIFICACIÓN: Entre 60 y 79 puntos • El contratista queda en periodo de prueba
Menor a 60 puntos • El contratista es retirado del listado de proveedores
Nota 1: En caso de no aplicar parcial o totalmente alguno de los numerales a evaluar el valor de este se
deberá repartir proporcinalmente entre los demás.
Nota 2: Imprimir y guardar copia de este formato junto con la orden de compra/contrato
102
Tabla N° 36: Evaluación de Seguimiento a Proveedores
inversión del costo de la implementación a través del respaldo del Gerente de Área
y el cambio de cultura del trabajo que se viene realizando año tras año bajo la
desarrollar un entorno amigable y definir con los usuarios finales la mejor manera
104
3.1.3 AHORRO ESPERADO CON LA APLICACIÓN DE LAS
HERRAMIENTAS SELECCIONADAS
Efectividad de Compra:
Efectividad de Proveedores:
hasta con 10 días de retraso. Esto implica que los proveedores serán más
105
CAPÍTULO 4
el capítulo 3. No es más que definir los costos asociados hasta ahora y que se van a
Todas las solicitudes de pedido de EPP son digitadas y aprobadas por cada CR y
despacharlos en un período inferior a cinco (05) días calendario. Cabe destacar que
del trabajo que se viene realizando año tras año bajo la jefatura del Área de Control
de Almacenes.
desarrollar un entorno amigable y definir con los usuarios finales la mejor manera
106
Ahora debemos mostrar cuál es el impacto que las mejoras que se proponen, que
indicados anteriormente; por otro lado los impactos pueden ser operacionales al
otorgar mejoras y orden en los procesos actuales del área de Control de Almacenes.
producto.
En ese sentido, van a mitigarse los días y meses en los cuales tengamos sobre stock,
podemos impedir que los costos de oportunidad sean mínimos o nulos al eliminar
En la tabla xx podemos evaluar que en algunos casos se tienen sobre stock. Según
lo indicado, podemos definir que la inversión de los recursos del almacén fue sobre
almacén; esto implica que pudo evitarse la inversión de S/. 276,613.74 en recursos
año.
indicador que tenemos aquí es el monto que representa la penalidad por entregar
108
Si la metodología que se implemente en la gestión de compras se orienta según los
Finalmente, en tercer lugar lo que disminuirá radicalmente son las horas hombres
perdidas, la mayor parte de los trabajos son ejecutados bajo riesgo de inducción a
ejecutarán los trabajos y el personal debe ser asignado a ejecutar trabajos de gabinete
hasta un 90%, los Centros Responsables (CR) van a disponer de su capital humano
de manera más eficiente; de tal manera que el ahorro en pagos por mano de obra
109
Se piensa realizar una inversión en la implementación de un software para el control
implementación.
Con la tabla xx definida, podemos identificar con el flujo de caja establecido que al
positivos.
Año 0 1 2
Inversión Inicial -182,941.38
Flujo de Caja Actualizado -182,941.38 -59,029.15 510,897.29
VAN (15%) 152,040.67
TIR 51.76%
Fuente: Elaboración propia
alternativa de inversión con una tasa de interés del 15%. Con una inversión inicial
Así también, se obtiene una TIR de 51.76%, la cual nos garantiza la rentabilidad del
Esto quiere decir que aproximadamente la rentabilidad del proyecto será de 51.76%
riesgo.
CONCLUSIONES
implementar.
del año inmediato anterior al que se suma un 10% adicional, puede ayudar a
RECOMENDACIONES
113
1. Implementar en el Área de Control de Almacenes la evaluación de lotes
demanda futura y definir las cantidades a comprar de cada EPP de tal manera
que evitemos stock sin rotación en nuestro almacén que hace que el costo de
114
ANEXOS
115
Sueldos de personal involucrado en la implementación
116
Costeo del proyecto
Recurs
Entregable Actividad Unid. QTY. Unit. Total
o
.1 Realizar reunión con patrocinador del
JP Horas 8 114.1088 912.87
1.1 Project proyecto
Charter .2 Elaborar documento Project Charter JP Horas 16 114.1088 1,825.74
.3 Aprobar el Project Charter P Horas 8 304.29 2,434.32
.1 Realizar reunión con stakeholders GP Horas 24 139.4663 3,347.19
.2 Elaborar documento Definición de
1.2 Definición GP Horas 40 139.4663 5,578.65
Alcance
de Alcance
.3 Revisar Definición del Alcance GG Horas 16 190.1813 3,042.90
.4 Aprobar Definición del Alcance P Horas 4 304.29 1,217.16
.1 Realizar reunión con el equipo del
GP Horas 8 139.4663 1,115.73
proyecto
1.3 EDT .2 Elaborar EDT GP Horas 24 139.4663 3,347.19
.3 Revisar EDT GG Horas 4 190.1813 760.73
.4 Aprobar EDT P Horas 4 304.29 1,217.16
.1 Realizar reunión con equipo del
1.4 Plan de GP Horas 4 139.4663 557.87
proyecto
Trabajo
.2 Elaborar Cronograma del Proyecto GP Horas 24 139.4663 3,347.19
Seguimiento y control Fase 1 GP Horas 30 139.4663 4,183.99
2.1 Workshop .1 Realizar workshop CL Horas 4 101.43 405.72
2.2 Plan de .1 Listar tareas a realizar en la fase CL Horas 8 101.43 811.44
Trabajo de la
Fase .2 Asignar responsable a las tareas CL Horas 4 101.43 405.72
2.3 Estructura
.1 Elaborar Estructura organizativa MM CMM Horas 24 76.0725 1,825.74
Organizacional
.1 Definir los procesos principales logísticos LP Horas 16 114.1088 1,825.74
2.4 Índice de
Procesos .2 Definir los subprocesos incluido en cada
LP Horas 16 114.1088 1,825.74
proceso
CMM
.1 Elaborar BPP de Datos Maestros Horas 16 45.6435 730.30
2
.2 Elaborar BPP de Gestión de Pedidos de CMM
Horas 16 45.6435 730.30
Compra 2
.3 Elaborar BPP de Recepción de CMM
Horas 16 45.6435 730.30
Mercadería 2
.4 Elaborar BPP de Registro de Facturas de CMM
2.5 Diseño de Horas 16 45.6435 730.30
Proveedores 2
Procesos BBP
.5 Elaborar BPP de Prestaciones de CMM
Horas 16 45.6435 730.30
Servicios 2
CMM
.6 Elaborar BPP de Gestión de Stock Horas 16 45.6435 730.30
2
.7 Elaborar BPP de Control de Inventario CMM Horas 16 76.0725 1,217.16
.8 Elaborar BPP de Cotizaciones y Ofertas
CMM Horas 16 76.0725 1,217.16
de Proveedores
117
.9 Elaborar BPP de Intercambio Electrónico
CMM Horas 16 76.0725 1,217.16
de Datos
.10 Elaborar BPP de Traslado de
CMM Horas 16 76.0725 1,217.16
Mercadería entre Almacenes
.11 Elaborar BPP de Maestro de Servicios CMM Horas 16 76.0725 1,217.16
.12 Elaborar BPP de Devolución a
CMM Horas 16 76.0725 1,217.16
Proveedores
.13 Elaborar BPP de Valorización de
CMM Horas 16 76.0725 1,217.16
Servicios
.14 Elaborar BPP de Gestión de Contratos CMM Horas 16 76.0725 1,217.16
.15 Elaborar BPP de Cierre Logístico CMM Horas 16 76.0725 1,217.16
.1 Definir los escenarios de pruebas LP Horas 8 114.1088 912.87
2.6 Índice de
.2 Validar los escenarios de prueba GP Horas 16 139.4663 2,231.46
pruebas
.3 Elaborar Documento Índice de pruebas CL Horas 8 101.43 811.44
2.7 Matriz de .1 Elaborar listado con los roles usuales CB Horas 20 88.75125 1,775.03
Roles y .2 Verificar con usuarios los roles CB Horas 20 88.75125 1,775.03
Autorizaciones
.3 Actualizar el documento con los roles CBHoras 8 88.75125 710.01
.1 Realizar un listado de todos los Gaps
CMM Horas 8 76.0725 608.58
encontrados en los BBPs
2.8 Lista de .2 Definir los GAPs que deben
GAP’s CMM Horas 8 76.0725 608.58
desarrollarse para el proyecto
.3 Elaborar RICEF por cada GAP aprobado CMM Horas 48 76.0725 3,651.48
.1 Enumerar las actividades necesarias para
2.9 Plan inicial AS Horas 8 88.75125 710.01
la transferencia a productivo
de .2 Organizar las tareas de acuerdo a su
Implementació AS Horas 8 88.75125 710.01
prioridad y dependencias
n
.3 Asignar responsables a las tareas CL Horas 8 101.43 811.44
Seguimiento y control Fase 2 GP Horas 80 139.4663 11,157.30
3.1 .1 Revisar el diseño del modelo de negocio CL Horas 16 101.43 1,622.88
Configuración
del Sistema .2 Configurar modulo MM CMM Horas 16 76.0725 1,217.16
.1 Preparar y ejecutar los desarrollos CA Horas 80 50.715 4,057.20
3.2 Desarrollo .2 Preparar las interfaces CA Horas 40 50.715 2,028.60
de GAP’s .3 Probar los desarrollos e interfaces
CA Horas 24 50.715 1,217.16
entregados
3.3 Ejecución
.1 Realizar la Prueba Base AS Horas 16 88.75125 1,420.02
de Prueba Base
3.4 Ejecución .1 Capacitar a los key users CMM Horas 16 76.0725 1,217.16
de Pruebas
Unitarias .2 Ejecutar Pruebas Unitarias LP Horas 40 114.1088 4,564.35
3.5 Ejecución
de Pruebas .1 Ejecutar las Pruebas Integrales LP Horas 56 114.1088 6,390.09
Integrales
3.6
.1 Revisar Procesos Core MM CMM Horas 16 76.0725 1,217.16
Procedimientos
de Procesos
Core
.2 Aprobar Procedimientos por Proceso LP Horas 8 114.1088 912.87
118
.1 Elaborar el material de entrenamiento CMM Horas 16 76.0725 1,217.16
3.7 Preparación
de Material y .2 Elaborar el Plan de Entrenamiento CMM Horas 8 76.0725 608.58
Entrenamiento .3 Ejecutar el Plan de Entrenamiento CMM Horas 16 76.0725 1,217.16
.4 Aprobar la Ejecución del Entrenamiento LP Horas 8 114.1088 912.87
.1 Elaborar la especificación de Roles y los
CB Horas 8 88.75125 710.01
3.8 Asignación Perfiles de Usuario
de Roles y .2 Crear los Roles y los Perfiles de Usuario CB Horas 16 88.75125 1,420.02
Autorizaciones .3 Ejecutar las Pruebas de los Roles y
CB Horas 16 88.75125 1,420.02
Perfiles de Usuario
Seguimiento y control Fase 3 GP Horas 60 139.4663 8,367.98
4.1 Plan de .1 Reunión de inicio de la fase GP Horas 8 139.4663 1,115.73
Migración .2 Elaborar Plan de Migración AS Horas 16 88.75125 1,420.02
.1 Desarrollar Plan de Soporte al Sistema AS Horas 8 88.75125 710.01
4.2 Plan de .2 Presentar Plan de Soporte AS Horas 4 88.75125 355.01
Soporte .3 Definir Consultores para el Plan de
GP Horas 4 139.4663 557.87
Soporte
.1 Definir Plan de Capacitación CMM Horas 8 76.0725 608.58
4.3
.2 Preparar Material de Entrenamiento CMM Horas 8 76.0725 608.58
Capacitación
.3 Capacitar Usuarios Finales LP Horas 16 114.1088 1,825.74
.1 Revisar Ambiente PRD AS Horas 8 88.75125 710.01
4.4 Pase a
.2 Elaborar Plan de Migración a Producción CB Horas 8 88.75125 710.01
Producción
.3 Prueba de Stress ambiente productivo AS Horas 16 88.75125 1,420.02
119
Costeo por fase y entregable
Proyecto Semana Nro. Costo $ por semana Costo acumulado por semana
121
Costo por Semana de Implementación
$16,000.00
14,667 14,517
$14,000.00
12,863
$12,000.00
$10,000.00 9,794
9,357
$8,000.00 8,112
7,227 7,280 7,005
6,495 6,717
$6,000.00 6,067
4,283
$4,000.00 4,283 4,283
2,865 2,865 2,865
$2,000.00 2,231
1,243
$0.00
122
Costo por Semana Acumulado de Implementación
S/. 160,000.00
154,016
151,785
S/. 140,000.00 138,922
131,917
125,851
S/. 120,000.00
116,056
106,699
S/. 100,000.00 98,103 100,968103,834
96,861
90,144
85,861
S/. 80,000.00 81,578
77,296
70,016
S/. 60,000.00 61,904
47,388
S/. 40,000.00
28,389
S/. 20,000.00
13,722
7,227
S/. 0.00
123
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