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Curso Fundamentos de Administración ‐ 2019 16/05/2019
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN
Instructor
Ing. Javier Andrés Martínez P.
1
3. ORGANIZACIÓN
CURSO FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN

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ESTRUCTURA DE LA
ORGANIZACIÓN

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ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
La limitación de la cantidad de subordinados que es posible
supervisar directamente restringiría el tamaño de las empresas
de no ser por la departamentalización. Agrupar actividades y
personas en departamentos permite que la organización se
extienda, al menos en teoría, a un grado indefinido.
En primer lugar, debe quedar claro que no existe una única y

mejor forma de crear departamentos, lo cual es aplicable a
todas las organizaciones o situaciones; el modelo utilizado
dependerá de cada situación y de lo que, en su caso, los
gerentes consideren que les dará los mejores resultados.
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DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES DE LA
EMPRESA
Agrupar las actividades según las funciones de una

empresa (departamentalización por funciones de la
empresa o funcional) refleja lo que ésta hace
típicamente. Dado que todas las compañías crean algo útil
y deseado por otros, sus funciones básicas son:

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Producir • Crear utilidad o agregar utilidad a un producto o

servicio
Vender
• Encontrar usuarios, pacientes, clientes,
estudiantes o miembros que estén de acuerdo en
aceptar el producto o servicio a un precio o costo.
Financiar • Reunir y cobrar, ahorrar y gastar eficazmente los

fondos

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Por tanto, resulta lógico agrupar sus actividades en
departamentos como el de ingeniería, producción, ventas
(o marketing) y finanzas.
A menudo estas áreas funcionales no aparecen en el

organigrama.

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Primero, porque no existe una terminología generalmente

aceptada: una empresa manufacturera puede utilizar los
términos producción, ventas y finanzas; mientras que un
mayorista se interesa por las actividades de compra, venta
y finanzas; una ferrocarrilera, por operaciones, tráfico y
finanzas.

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Una segunda razón por la que los términos varían es que a

menudo las actividades básicas difieren en importancia: los
hospitales no tienen departamentos de ventas y las iglesias
no tienen los de producción.
Un tercer motivo para que los departamentos de ventas,

producción o finanzas no aparezcan en muchos
organigramas es que intencionalmente se hayan elegido
otros métodos de departamentalización.

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Ventajas Desventajas
• Es un reflejo lógico de las funciones. • Se resta importancia a los objetivos

• Se conserva tanto la autoridad como la generales de la empresa.
responsabilidad de las funciones • El punto de vista del personal clave se
principales. especializa en exceso y se limita.
• Se sigue el principio de la • Se reduce la coordinación entre
especialización profesional. funciones.
• Se simplifica la capacitación. • La responsabilidad de las utilidades se
• Se cuenta con medios para un riguroso concentra exclusivamente en la cima.
control desde la cima. • Hay lenta adaptación a los cambios.
• Se limita el desarrollo de gerentes
generales.

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DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA
La departamentalización por territorio o geográfica es

común en empresas que operan en áreas geográficas
amplias, en cuyo caso puede ser importante que las
actividades de un área o territorio determinado se agrupen
y asignen a un gerente.

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• Coloca la responsabilidad en un nivel • Requiere de más personas capacitadas

inferior. en la gerencia general.
• Da importancia a mercados y problemas • Tiende a hacer difícil la conservación de
locales. los principales servicios financieros y
• Mejora la coordinación de una región. puede requerir de otros servicios, como
• Aprovecha las economías de las personal o compras, en la región.
operaciones locales. • Dificulta el control a la alta gerencia.
• Mejora la comunicación directa con los
interesados en la localidad.
• Proporciona una capacitación firme y
perceptible para los gerentes generales.

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DEPARTAMENTALIZACIÓN POR GRUPO DE CLIENTES
Muchas empresas suelen agrupar sus actividades para que reflejen un

interés primordial en los clientes, que son la clave de la estructura
cuando cada grupo de clientes es administrado por un gerente de
departamento: un buen ejemplo de ello es el departamento de ventas
industriales de un mayorista que también vende a detallistas.
Los propietarios de empresas y sus gerentes a menudo conforman sus

actividades de esta manera a fin de atender los requisitos de grupos
de clientes bien definidos.
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• Alienta el enfoque en las necesidades • Puede ser difícil coordinar las

de los clientes. operaciones entre las demandas de
• Da a los clientes la sensación de que competitividad de los clientes.
tienen un proveedor comprensivo (el • Requiere de gerentes y personal
• banquero). especializados en los problemas de
• Desarrolla experiencias en las áreas los clientes.
de clientes. • Es posible que los grupos de clientes
no siempre estén bien definidos (p.
ej., grandes empresas corporativas
frente a otras empresas
corporativas).

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ORGANIZACIÓN MATRICIAL
Otro tipo de departamentalización es la organización matricial,

o de cuadrícula, o de administración de proyecto o producto.
La esencia de la organización matricial casi siempre es la

combinación de modelos de departamentalización funcionales y
de proyecto o producto en la misma estructura organizacional.

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El objetivo de esta combinación es obtener mejoras al
realizar una sola actividad y dar resultados más adecuados
a la empresa y al cliente.
Aquí, todos los gerentes se involucran con las reglas del

juego, sus decisiones no son únicas y los subordinados
trabajan con más de un jefe.

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Este tipo de organización es típica en la construcción (p.
ej., de un puente), en la industria aeroespacial (diseño y
lanzamiento de un satélite meteorológico), en marketing
(campaña publicitaria para un producto nuevo), o en
empresas de consultoría administrativa donde los expertos
en el tema trabajan juntos un proyecto.

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• Orientada a resultados • Hay conflicto en la autoridad

finales. organizacional.
• Se conserva la especialidad • Posibilidad de desunión
profesional. entre quienes están al
• Indica la responsabilidad mando.
producto-utilidad. • Requiere de un gerente
eficaz en relaciones
interpersonales.

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DIRECTRICES PARA HACER EFECTIVA LA
ADMINISTRACIÓN MATRICIAL
La administración matricial puede ser más efectiva si se

aplican las siguientes directrices:
• Definir los objetivos del proyecto o la actividad.

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• Aclarar las funciones, las autoridades y responsabilidades
de los gerentes y miembros de los equipos.
• Asegurar que la participación se base en los
conocimientos y la información, y no en el rango.
• Equilibrar el poder y autoridad de los gerentes
funcionales y de proyectos.
• Seleccionar un gerente experimentado que actúe como
líder del proyecto.

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• Resaltar el compromiso con la organización y el desarrollo
de equipos.
• Definir los controles de costos, tiempo y calidad
apropiados que reporten las desviaciones de los
estándares de manera oportuna.
• Recompensar equitativamente a los gerentes de proyecto
y miembros del equipo.

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ORGANIZACIÓN EFECTIVA Y
CULTURA ORGANIZACIONAL

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ORGANIZACIÓN EFECTIVA Y CULTURA

ORGANIZACIONAL
Organizar supone el desarrollo de una estructura
intencional de funciones para lograr un desempeño
efectivo; requiere de una red de centros de decisión y
comunicación que coordinen los esfuerzos para alcanzar las
metas del grupo y la empresa.
Para hacerla funcionar, se debe comprender la estructura

organizacional y poner en práctica sus principios.

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ORGANIZACIONAL
PLANIFICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN IDEAL
La base de la planeación es encontrar una organización ideal

que refleje las metas de la empresa en determinadas
circunstancias, lo que supone trazar las líneas principales de la
organización, considerar la filosofía organizacional en relación
con los gerentes de la empresa (es decir, si la autoridad debe
estar tan centralizada como sea posible, o si las operaciones de
la empresa deben separarse en divisiones de productos semi-
independientes o territoriales) y las relaciones de autoridad
derivadas.

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ORGANIZACIONAL
La forma final establecida, como todos los demás planes,
casi nunca será estática y por lo regular se necesitará
remodelar el plan ideal.
Sin embargo, una planeación de la organización ideal

constituye un estándar: al compararlo con la estructura
real, los líderes de la empresa sabrán qué cambios hacer
cuando sea posible.

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ORGANIZACIONAL
MODIFICACIÓN DE ACUERDO CON EL FACTOR
HUMANO
Si el personal disponible no se ajusta a la estructura ideal y

no se le puede hacer a un lado, la única opción es modificar
la estructura para ajustarla a las capacidades, las actitudes
o las limitaciones individuales de éste.

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ORGANIZACIONAL
Aunque esta modificación pudiera parecer que se organiza
en torno a las personas, en este caso se hace primero
alrededor de las metas a cumplir y las actividades a
emprender, y sólo entonces se harán modificaciones para el
factor humano.
Así, la planeación reducirá el riesgo de comprometer la

necesidad de capital cuando haya cambios en el personal.

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ORGANIZACIONAL
VENTAJAS DE LA PLANIFICACIÓN ORGANIZACIONAL
Planificar la estructura de la organización ayuda a determinar

las necesidades futuras de personal y los programas de
capacitación requeridos:
Si una empresa no sabe qué tipo de personal administrativo

necesitará y qué experiencia le exigirá, no lo podrá reclutar ni
capacitar con éxito.
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ORGANIZACIONAL
Además, planear la organización puede revelar debilidades:
la duplicación de esfuerzos, las líneas de autoridad poco
claras, las líneas de comunicación demasiado largas, el
excesivo papeleo burocrático y las prácticas obsoletas se
observan mejor cuando se comparan las estructuras
deseables con las reales.

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ORGANIZACIONAL
LA NECESIDAD DE REAJUSTE Y CAMBIO
Además de motivos apremiantes para una reorganización, hay cierta

necesidad de reajustes moderados y continuos para evitar que la
estructura se estanque. La construcción de imperios no es tan
atractiva cuando los involucrados saben que sus cargos están sujetos a
cambios.
Al comprender que la estructura de una organización debe ser una

entidad viva, algunos gerentes realizan cambios estructurales sólo para
acostumbrar a los subordinados al cambio.
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ORGANIZACIONAL
EVITAR CONFLICTOS MEDIANTE LA ACLARACIÓN
Una causa importante de los conflictos en las

organizaciones es que las personas no comprenden sus
funciones y las de sus compañeros de trabajo, sin importar
lo bien concebida que pueda estar una estructura
organizacional, todos deben comprenderla para que
funcione.

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ORGANIZACIONAL
La comprensión se asiste materialmente del uso apropiado
de organigramas (descripciones precisas de los puestos),
de especificar las relaciones de autoridad y de información,
y de establecer metas específicas para puestos concretos.
Organigramas. Toda estructura organizacional, por simple

que sea, puede diagramarse, aunque el esquema sólo
indique cómo se vinculan los departamentos a lo largo de
las principales líneas de autoridad.
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ORGANIZACIONAL
Descripciones del puesto. Todos los puestos gerenciales deben
definirse; una descripción del puesto informa a todos sobre las
responsabilidades de quien lo ocupa.
La descripción del puesto establece la función básica del puesto, las

principales áreas de resultados finales de las que el individuo es
responsable y las relaciones de reporte que supone.
La descripción también aclara la autoridad del puesto y establece la

serie de objetivos verificables para las áreas de resultados finales.

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ORGANIZACIONAL
CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura es el “patrón único de suposiciones, valores y

normas compartidos que moldean la socialización,
símbolos, lenguaje, narrativas y prácticas de un grupo de
personas”.

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ORGANIZACIONAL
Respecto de las organizaciones, la cultura organizacional es
el modelo general de comportamiento, es decir, las creencias y
los valores compartidos que los miembros tienen en común. De
esta forma, la cultura es una propiedad que la organización
adquiere a partir de una historia común significativa.
Representa la parte no escrita de los sentimientos de la

organización y proporciona a los empleados un sentido de
identidad.

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ORGANIZACIONAL
Incluye el aprendizaje y la transmisión de conocimientos,
creencias y modelos de comportamiento a lo largo de un
periodo, lo que significa que la cultura de una organización
es bastante estable y no cambia tan rápido.
A menudo establece el tono de la compañía y fija reglas

implícitas para la forma en que las personas deben
comportarse. Muchos lemas de compañías dan una idea
general de lo que representan.

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ORGANIZACIONAL
La cultura puede inferirse a partir de lo que las personas
dicen, hacen y piensan dentro de un ambiente
organizacional.
Las organizaciones tienen que enfrentarse al poder de la

cultura organizacional únicamente cuando tratan de
implantar nuevas estrategias o programas contrarios a las
normas básicas de la cultura y sus valores.

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ORGANIZACIONAL
TIPOS DE CULTURA
CULTURA EMPRENDEDORA: Los gerentes inculcan valores

que apoyan la capacidad de detectar, interpretar y traducir
cuanto antes las señales del entorno en respuestas.
Empleados con autoridad y libertad para actuar. Se premian la

creatividad, la experimentación y la aceptación de riesgos.

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ORGANIZACIONAL
CULTURA DE MERCADO: Idónea para proporcionar un
servicio eficiente a sus clientes, sin necesidad urgente de
introducir cambios.
Cultura orientada a resultados de tipo financiero (ventas

cuota de mercado, rentabilidad) cuantificables y exigentes.
Se aprecia la competitividad, la iniciativa personal y el
trabajar duro. Empleados medidos por desempeño. Ni la
organización promete seguridad, ni el empleado lealtad.

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ORGANIZACIONAL
CULTURA DE CLAN: Participación de los empleados para
enfrentar los cambios del entorno. Utiliza normas, valores y
creencias que rigen la organización.
Busca ante todo satisfacer las necesidades de los

empleados. Atmósfera familiar y afectuosa. Los gerentes
dan prioridad a valores como la cooperación y la
consideración al personal. Tratan de evitar diferencias de
status.

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CULTURA BUROCRÁTICA: Entorno estable. Preocupaciones a largo
plazo son la estabilidad y la eficiencia. Se definen con compartidas por
los miembros para asegurar que se persiguen objetivos comunes.
Relación estable entre empleados y empresa.
El control sobre el comportamiento es sutil. Existen pocas reglas y

procedimientos formales. La tradición, lealtad, compromiso personal,
socialización y autogestión son las claridad las tareas,
responsabilidades y autoridad de todos los empleados. Se elaboran
reglas y procedimientos estándar. La coordinación se da mediante
jerarquía. Formalidad y estandarización son claves.

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ORGANIZACIONAL
PROMOVER UNA CULTURA ORGANIZACIONAL
APROPIADA
La cultura de una organización también influye en su

efectividad, y en la forma en que se desempeñan las
funciones gerenciales de planeación, organización,
integración de personal, dirección y control.

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ORGANIZACIONAL

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ORGANIZACIONAL
Si se les diera la oportunidad de elegir, probablemente la
mayoría de las personas preferiría trabajar en una
organización con un ambiente como el B, donde se puede
participar en el proceso de toma de decisiones, se evalúa al
personal con base en criterios de desempeño y no de
amistad, existen canales de comunicación abiertos en todas
las direcciones y la oportunidad de ejercer un alto grado de
autocontrol.

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CURSO FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN

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En primer lugar, debe quedar claro que no existe una única y

Agrupar las actividades según las funciones de una

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Producir • Crear utilidad o agregar utilidad a un producto o

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ORGANIZACIÓN EFECTIVA Y CULTURA

Para hacerla funcionar, se debe comprender la estructura

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