Proyecto

UNIVERSIDAD GALILEO
FACULTAD DE INGENIERÍA DE SISTEMAS, INFORMÁTICA

Y CIENCIAS DE LA COMPUTACIÓN
INSTITUTO DE EDUCACION ABIERTA
FISICC-IDEA
SEMINARIO EMPRESARIAL
“Unidades de transporte pesado en TRANSDAC GUATEMALA”
PRESENTADO POR:
Kristel Mayer Estrada
Carné IDE1111049
Previo a optar el grado académico de:

LICENCIATURA EN TECNOLOGÍA Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Guatemala, 01 de febrero de 2018

TABLA DECONTENIDO
INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 5
TRANSDAC GUATEMALA S.A. ......................................................................... 6
Misión:............................................................................................................. 6
Visión: ............................................................................................................. 7
Objetivos: ........................................................................................................ 7
Clientes: .......................................................................................................... 7
Recurso Humano: ........................................................................................... 7
ORGANIGRAMA ................................................................................................ 9
Ventas anuales: ............................................................................................ 10
Servicio: ........................................................................................................ 10
Mercado: ....................................................................................................... 10
Competencia: ................................................................................................ 10
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL ...................................................................... 11
Factores internos: ......................................................................................... 11
Factores externos: ........................................................................................ 12
Procesos: ...................................................................................................... 14
ANÁLISIS DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y
AMENAZAS...................................................................................................... 17
PRINCIPAL PROBLEMA EMPRESARIAL ....................................................... 19
PRINCIPAL OPORTUNIDAD DE NEGOCIO ................................................... 20
ANALISIS DEL PROBLEMA EMPRESARIAL .................................................. 21
Hallazgos: ..................................................................................................... 22
Evidencias: .................................................................................................... 22
Causas del problema: ................................................................................... 23
Desventajas: ................................................................................................. 23
PROBLEMA EMPRESARIAL ........................................................................... 24
ANALISIS DE LA SOLUCIÓN PROPUESTA ................................................... 24
Requerimientos técnicos: .............................................................................. 24
Requerimientos legales:................................................................................ 25
Ventajas: ....................................................................................................... 25
PROPUESTA DE SOLUCION.......................................................................... 26
ESTUDIO DE MERCADO ................................................................................ 27
Análisis de la demanda: ................................................................................ 27
2
Análisis de la oferta: ...................................................................................... 32
Estrategia de precio: ..................................................................................... 39
Estrategia canales de distribución: ............................................................... 47
Conclusiones: ............................................................................................... 51
PLAN DE MERCADEO .................................................................................... 53
Producto:....................................................................................................... 53
Precio: ........................................................................................................... 53
Plaza o distribución: ...................................................................................... 53
Promoción: .................................................................................................... 53
Estrategia de venta: ...................................................................................... 54
Estrategia Promocional: ................................................................................ 56
Planes de Contingencia: ............................................................................... 58
Presupuesto: ................................................................................................. 58
Conclusiones: ............................................................................................... 60
FACTIBILIDAD TÉCNICA ................................................................................ 60
Definición de requerimientos a los proveedores: .......................................... 60
Instalaciones físicas y eléctricas: .................................................................. 61
Comparación ventajas y desventajas de proveedores: ................................. 65
Conclusiones: ............................................................................................... 65
FACTIBILIDAD LEGAL .................................................................................... 66
Aspectos legales: .......................................................................................... 66
Aspectos laborales: ....................................................................................... 67
Licencias, convenios, contratos, garantías, fianzas: ..................................... 67
Comparación ventajas y desventajas de proveedores: ................................. 68
FACTIBILIDAD ADMINISTRATIVA .................................................................. 69
Aspectos legales en la creación de la empresa: ........................................... 69
Diseño de la organización: ............................................................................ 69
Salarios y prestaciones: ................................................................................ 71
Normas, políticas, contratos de trabajo: ........................................................ 73
FACTIBILIDAD OPERATIVA............................................................................ 74
Necesidades operativas: ............................................................................... 74
Conocimientos, experiencia y estudios para los puestos operativos: ........... 74
Manuales de operación: ................................................................................ 74
3
Plan de continuidad del negocio: .................................................................. 77
ESTUDIO FINANCIERO .................................................................................. 78
ANALISIS DE DECISIÓN DEL PROVEEDOR ................................................. 78
INVERSIÓN INICIAL ........................................................................................ 79
CAPITAL DE TRABAJO ................................................................................... 80
FUENTES DE FINANCIAMIENTO ................................................................... 80
PROYECCIÓN DE VENTAS ............................................................................ 83
COSTOS DE OPERACIÓN .............................................................................. 84
PUNTO DE EQUILIBRIO ................................................................................. 86
PERÍODO DE RECUPERACIÓN ..................................................................... 88
ANÁLISIS FINANCIERO BALANCE GENERAL .............................................. 89
ANÁLISIS FINANCIERO ESTADO DE RESULTADOS ................................... 91
ANÁLISIS FINANCIERO FLUJO DE CAJA ...................................................... 92
RAZONES FINANCIERAS ............................................................................... 95
ANÁLISIS DE COSTO BENEFICIO ................................................................. 98
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD.......................................................................... 99
ANÁLISIS DE RIESGOS ................................................................................ 100
ANÁLISIS DUPONT ....................................................................................... 103
EVALUACIÓN INTEGRAL DEL PROYECTO ................................................ 104
CONCLUSIONES ESTUDIO FINANCIERO ................................................... 105
RESUMEN ESTUDIO FINANCIERO ............................................................. 106
CONCLUSIONES........................................................................................... 108
RECOMENDACIONES .................................................................................. 111
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................. 113
ANEXOS ........................................................................................................ 114
Estadísticas y graficas del estudio de mercado: ......................................... 114
Estadísticas causas del problema: .............................................................. 116
Información técnica o general de las soluciones de los proveedores: ........ 120
Comparación de ventajas proveedores:...................................................... 123
4
INTRODUCCIÓN
Transdac Guatemala es una empresa reconocida con 47 años de experiencia

en el mercado de Guatemala. Se dedica al servicio de transporte internacional
de carga para todo tipo de industria.
La experiencia que tiene la empresa dentro del mercado le ha permitido ganar

buen posicionamiento y tener una amplia cartera de clientes. Se ha logrado
ganar una buena imagen ante el mercado al mantener una alta calidad en los
servicios que se presta. Sin embargo, se ha observado en los últimos años que
las unidades con las que cuenta la empresa no se dan abasto con todas las
solicitudes de servicio de los clientes. Es evidente el descontento de algunos
clientes lo que conlleva a que acudan a los competidores.
Los análisis demostraron que la empresa estaba recurriendo a subcontratar

para poder prestar los servicios a los clientes, sin embargo, esta no estaba
siendo una buena solución. Al brindar los servicios con terceros, se pierde la
calidad y el control que la compañía ofrece y afecta la imagen que se tiene
frente al cliente. Se pudo observar que se estaba teniendo una pérdida en
ventas anuales mayor al 4% debido a este motivo.
Es importante que Transdac tenga una diferenciación ante los competidores y

pueda ofrecer una alta calidad, siempre velando por la satisfacción de sus
clientes y llegar a crear buenas relaciones con ellos para que consideren a
Transdac como un socio estratégico, más que solamente un proveedor.
Luego de identificar este problema, la empresa ha decidido tomar acciones

invirtiendo en incrementar sus activos, realizando la compra de dos nuevos
equipos de carga para ofrecer una mejor calidad en sus servicios y lograr una
mayor satisfacción de sus clientes.
Con la implementación de este proyecto, Transdac busca brindar el servicio

con unidades propias como los competidores, y además tendrá la oportunidad
de implementar las buenas prácticas provenientes de casa matriz junto a la
capacidad para ser innovadores debido a la amplia experiencia y tecnología
disponible, permitiendo diferenciarse de los competidores.
Se propuso realizar una inversión de Q. 1.976.082,74. para adquirir las nuevas

unidades. Luego del análisis financiero, se pudo concluir que esta adquisición
tendrá un incremento positivo en ventas, lo cual generará una utilidad de Q.
772.045,83. El retorno de la inversión es de 3 años, por lo tanto, el proyecto es
factible y se recomiendo llevarlo a cabo. En la siguiente investigación, se podrá
observar a detalle cada uno de los estudios realizados que respaldan esta
decisión.
5
TRANSDAC GUATEMALA S.A.
Transdac inició operaciones en 1969 cuando un empresario visionario adquirió

la representación de esta organización alemana fundada en 1967 con casa
matriz en Alemania, con oficinas propias y agentes alrededor del mundo.
Esta empresa se dedica al transporte internacional de carga a nivel mundial.

Son así mismo, consultores, asesores, contractores, embarcadores,
consolidadores y desconsolidadores de carga marítima, aérea y terrestre.
Es junto a su empresa hermana Transprojects, especialistas en el manejo de

carga sobredimensionada y sobre-pesada. Para ello cuentan con los equipos
especiales y necesarios para una logística integral, así como con el personal
especializado y calificado para este tipo de trabajos.
Durante esta trayectoria y experiencia de más de 47 años Transdac ofrece

transporte de carga internacional desde y hasta cualquier parte del mundo,
desde lo más sencillo hasta el transporte de carga especial. También ofrece
consultoría y trámites aduanales, seguro de mercaderías, fletes locales,
servicio de almacenaje y una logística integrada. Esto significa estudios,
consultoría, pago de impuestos, permisos con entidades gubernamentales,
logística de importación y/o exportación, cargas y descargas, levantamiento de
cables en rutas, aparejo, grúas, montacargas, etc.
Transprojects, parte del grupo Transdac ha participado con mucho éxito en los
proyectos más grandes que existen en el país y en Centroamérica. Desde los
insumos de combustible y agrícolas, hasta la construcción de puentes y
caminos, tales como proyectos en el ramo hidroeléctrico, de geotermia, plantas
destiladoras, calderas para los ingenios azucareros, turbinas, plantas textiles
completas, tanques de enfriamiento sobre-dimensionados, transformadores,
torres eólicas y motores para las plantas eléctricas con sobre pesos, entre
otros.
La actividad principal de Transdac es ser la empresa líder en Centro América

para soluciones en transporte excepcional. Se provee un servicio de alta
calidad y el objetivo es cumplir con todos los requerimientos de los clientes
para crear una buena relación comercial y que nos vean como sus socios
estratégicos.
Misión:
Nuestra filosofía es impulsada por el deseo de atraer y satisfacer la demanda

de nuestros clientes a través de un servicio seguro y profesional que
comprende tarifas competitivas, tiempos cortos de tránsito y soluciones en
6
logística, así como ser un socio estratégico para ello. Todo lo anterior, basado
en el respeto y desarrollo integral de nuestros colaboradores y sus familias.
Visión:
El enfoque hacia el cumplimiento de esta misión sólo se compara con la pasión

por alcanzar nuestros objetivos estratégicos. Se busca satisfacer con
excelencia al cliente y mantenerse dentro de las 5 mejores Agencias de Carga
del país. La visión es establecer alianzas estratégicas, comprometidos con las
necesidades del cliente y en la búsqueda de un servicio cada vez más integral
que nos permita alcanzar un reconocido prestigio nacional e internacional.
Objetivos:
1. Proveer soluciones de transporte a nuestros clientes.

2. Expandir nuestro alcance en el sector de transporte excepcional a través
de la incorporación de varios pasos en dicha cadena; tales como la
gestión de carga y servicios de grúas, entre otros.
3. Ofrecer transporte personalizado sin averías a través de la mejora
continua de nuestros procesos de transporte.
4. Estandarizar nuestro proceso de venta, creando un proceso de
evaluación más eficiente y sencillo.
Clientes:
La empresa posee una amplia cartera de clientes que podría catalogarse en

dos tipos: individuales y empresariales. Siendo la mayoría empresarial, tanto
del comercio como de la industria y están conformados por ingenios,
cementeras, farmacéuticas, librerías, generadoras de energía, etc. Mientras la
clientela individual la conforman personas particulares que llaman o llegan
directamente a la sala de ventas.
El año pasado se atendieron alrededor de 50 clientes nuevos. De estos,

algunos son ocasionales, así como hay otros frecuentes.
Conforme los años han transcurrido la empresa ha ganado prestigio y su

cartera de clientes se ha incrementado sin embargo siempre existen quejas por
incumplimiento de los tiempos de tránsito.
Recurso Humano:
La empresa cuenta con 50 empleados. Se tienen 5 gerentes para las áreas de

Administración, Contabilidad, Operaciones, Ventas y Gerencia General
7
respectivamente. En el organigrama se puede observar que también se
cuentan con personal adicional para la empresa hermana Transprojects.
8
ORGANIGRAMA
Elaborado por Karina López, Abril 2016

Ventas anuales:
El total de ventas anules de Transdac para el 2015 fue por un monto de Q.

5.267.725,55. Se pudo observar un 5% de incremento en relación con el año
anterior que tuvo un total deQ. 5.004.339,27. Las ventas han mantenido un
incremento aproximadamente entre 3.5% a 5% en los últimos 5 años. Esto
indica que es una empresa con un crecimiento constante y abarcando cada vez
más un mayor nivel en el mercado.
Servicio:
Transdac Guatemala ofrece transporte de carga internacional desde cualquier

parte del mundo, desde lo más sencillo hasta el transporte de carga especial.
Se tiene una trayectoria y experiencia de más de 45 años.
1. Traslados de Contenedores Completos y Carga Consolidada
2. Almacenaje y Trámite de Aduana (CustomsClearance)
Mercado:
Transdac es una empresa con 47 años de experiencia en Guatemala.

Actualmente se tiene el 22% de parte del mercado nacional. Esto se debe a
que existe gran competencia en este sector por la alta demanda de servicio de
transporte internacional. Debido a los años de experiencia, se ha logrado un
buen posicionamiento de la empresa y obtener una buena reputación por los
servicios de calidad que se brindan a los clientes.
Competencia:
La competencia en el sector de transportes internacionales en Guatemala es

alta, ya que varias empresas grandes ofrecen el servicio completo de Puerta a
Puerta. En consecuencia, los ofertantes tienen una constante lucha para ganar
a los clientes. Existen compañías que ofrecen sus servicios a un costo muy
bajo, aun cuando esto representa no tener ganancia del servicio prestado. Esto
con tal de ganar nuevos clientes o mantenerlos en la cartera.
10
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
Factores internos:
1. Accionistas:
Transdac Guatemala cuenta con 3 accionistas, uno de ellos siendo la casa

matriz y los otros dos, personas particulares.
2. Empleados:
La empresa cuenta con un total de nueve empleados en el área administrativa,

ocho en el departamento contable, cinco en Gerencia, seis en el área de ventas
y diecisiete en el área operativa. Actualmente se cuenta con dos oficinas. La
central donde se encuentra la mayor parte del personal y la del aeropuerto
donde trabajan solamente dos personas.
Todos los empleados son contratados por tiempo indefinido y el sistema

salarial es con sueldos fijos. Además, se les paga sus prestaciones laborales
exigidas por ley incluyendo indemnización por el tiempo laborado en la
empresa.
Existe una estructura de organización simple por departamentos cada uno de

ellos con tareas definidas, pero no descritas en ningún manual. Los líderes de
cada área o departamento son los encargados de evaluar el desempeño de
cada colaborador y de eso dependerán sus aumentos anuales.
3. Clientes:
Los clientes son divididos en dos categorías: individuales y empresariales. La

mayoríade ellos pertenecen al sector empresarial, tanto del comercio como de
la industria y están conformados por ingenios, cementeras, farmacéuticas,
librerías, generadoras de energía, etc. Los clientes individuales están
conformados por personas particulares que llaman o llegan directamente a la
sala de ventas.
El año pasado se atendieron alrededor de 50 clientes nuevos. De estos

algunos son ocasionales, así como hay otros frecuentes. Conforme los años
han transcurrido, la empresa ha ganado prestigio y su cartera de clientes se ha
incrementado sin embargo siempre existen quejas por incumplimiento de los
tiempos de tránsito.
4. Proveedores:
11
La empresa posee proveedores locales e internacionales. Se consideran como
proveedor a los agentes de carga en el exterior que son más bien un aliado
estratégico para el negocio. Con ellos existe el beneficio del crédito tal y como
a la mayoría de nuestros abastecedores en el país.
Transdac ha mantenido relaciones comerciales con algunos de sus

proveedores desde hace muchos años y es bien conocido en el mercado, esta
razónha ayudado para tener un crédito de aproximadamente 30-60 días.
Además, se importan herramientas y repuestos de USA, México y Europa

debido al equipo especializado proveniente de Europa.
La comunicación con los proveedores extranjeros es por vía electrónica, lo cual

permite a la empresa una comunicación bilateral eficiente. La gama de negocio
ha permitido aprovechar buenas tarifas y convenientes tiempos de tránsito para
cualquier importación.
Factores externos:
1. Gobierno:
A partir del 01 de enero de 2016 se estableció, según el Acuerdo Gubernativo

No. 303-2015, el nuevo salario mínimo.
Para el sector agrícola y no agrícola se determinó un monto de ochenta y un

quetzales con ochenta y siete centavos (Q. 81.87), lo que equivale a un salario
mensual de dos mil cuatrocientos noventa y siete con cuatro centavos (Q.
2,497.04), más una bonificación de Q.250.00 mensual. Esto representa un
4,11% de incremento al salario mínimo establecido el año 2015.
En el sector de exportadores y maquila se fijó un setenta y cuatro quetzales

con ochenta y nueve centavos (Q. 74,89) de salario diario. Esto corresponde a
dos mil doscientos ochenta y cuatro quetzales con quince centavos (Q.
2,284.15).
En promedio de los últimos años, podemos observar un incremento salarial del

5% anual.
Transdac cumple con el Acuerdo Gubernativo No. 303-2015, aplicando el

nuevo salario mínimo vigente. A partir de que se establece, se revisa la planilla
para realizar el cambio que aplique y estar en cumplimiento a la fecha.
2. Economía:
Efectivamente el transporte se encuentra relacionado con la economía, a tal

punto que se puede afirmar que el transporte, como cualquier otra actividad
productiva, es parte de ella: sin la función del sistema de transporte, no se
12
puede dar el bien económico, puesto que la infraestructura se constituye en un
factor de producción, y la movilidad en un determinante del costo y del
mercado.
La revolución industrial no hubiera podido prosperar sin el concurso y el

desarrollo de los transportes; ni la tecnología del transporte habría logrado
desarrollarse sin los productos industriales que le proporcionó la revolución
industrial.
Existe una necesidad creciente de políticas públicas de movilidad y de

transporte que contemplen medidas de planificación territorial y urbana para
satisfacer las diferentes necesidades de movilidad de personas y mercancías,
no sólo en el ámbito urbano sino también en el regional e interregional, dado
que la movilidad se relaciona con la forma y la distribución de las zonas y
funciones urbanas, del equipamiento disponible y modos del transporte, de las
necesidades y actividades humanas, y sobre todo de las decisiones de los
individuos a partir de la oferta de opciones de tiempos y movimientos para el
transporte.
Índice de Precios de Consumo (IPC)
(Instituto Nacional de Estadística de Guatemala, 2017)
Podemos observar hasta el mes de marzo que la tasa de variación mensual del
IPC general es de 0.6%.
3. Industria:
Hoy en día, la industria se está moviendo hacia la integración de todos los

servicios por parte de varias empresas internacionales de Transporte de Carga.
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Ahora, las grandes compañías ofrecen el servicio "Puerta a Puerta", que
comprende el retiro de importantes volúmenes de carga desde la bodega del
cliente, trasladándolos a un área de "Preloading" para la correcta clasificación y
reembalaje de los distintos productos; la posterior presentación de los
documentos de exportación ante un agente de Aduanas y la realización de los
trámites correspondientes ante la Aduana, para luego transportar los productos
(vía marítima, aérea y terrestre) hacia su destino final, donde efectuará todos
los trámites para su posterior liberación y entrega al consignatario final.
En este sentido, la carga internacional ya no es sólo "Puerto a Puerto", y la

industria ha evolucionado de manera significativa: los courier no sólo
transportan documentos urgentes, y la carga terrestre internacional, no es tan
sólo de volúmenes, sino también de paquetes. A diferencia de lo que pasaba
30 años atrás, ya no existe un único servicio de correos nacional o
internacional, sino que existen varias empresas dedicadas a este rubro. Las
líneas aéreas también ofrecen servicios de courier internacional y los
FreightForwarders cuentan con su aérea de "SpecialServices" para envíos de
urgencia y/o requerimientos especiales de transporte, como reembalaje,
temperatura controlada y entrega en un lugar específico.
Hoy en día, el cliente puede contratar una sola empresa que le provea sus
servicios de muestra, documentación, transporte internacional y entrega. Ya no
es necesario acudir a varias empresas diferentes para cumplir sus
requerimientos de servicio integral.
Procesos:
1. Planificación:
La empresa cuenta con un área de planificación de acuerdo con los

requerimientos de los clientes. Se realiza una planificación de la operación
según la experiencia que se tiene de los movimientos de cliente, como también
las solicitudes en firme que ingresan. Se les solicita a los clientes que informen
con al menos 3 días de anticipación.
2. Organización:
La empresa está compuesta por 5 áreas: gerencia general, administración,

contabilidad, operaciones y ventas. El trabajo se divide entre dichas áreas y se
alinea de acuerdo con los objetivos determinados por junta directiva y gerencia.
Los procesos de toma de decisiones se descentralizan a cada gerente

dependiendo del impacto que tenga la misma, para decisiones de alto impacto
deben ser consultadas con un nivel jerárquico superior.
14
3. Dirección:
El tipo de liderazgo demostrado en la empresaTransdac es democrático ya que

en la toma de decisiones siempre se involucra a los miembros de los equipos,
de esta forma el gerente general delega la mayoría de las decisiones rutinarias
en sus subordinados.
Esto presenta beneficios a la compañía ya que los empleados se sienten parte

de la organización y el trabajo se sigue desarrollando con normalidad, aunque
no esté presente el gerente. Sin embargo, en decisiones de alto impacto o para
resolver conflictos los equipos consultan al gerente general para que tome la
decisión.
4. Control:
Los controles que se tienen en el área administrativa son:
a. Preventivos
b. Defectivos
c. Correctivos
5. Ventas:
El total de ventas anules de Transdac para el 2015 fue por un monto de Q.

5.267.725,55. Se pudo observar un 5% de incremento en relación al año
anterior por 5.004.339,27. Este porcentaje fue mayor a la meta de ventas que
se tenía estimado para ese año, el cual era de 3.5%. Por lo tanto, en 2015 se
logró alcanzar y superar el objetivo de ventas.
6. Finanzas:
La empresa demuestra estabilidad dentro del mercado ya que ha mantenido su

posición y ha crecido desde que se fundó. Tal como se ha mencionado
anteriormente, se ha mantenido un incremento entre el 3,5% a 5% en los
últimos años, lo cual nos indica que es una empresa rentable y reconocida en
Guatemala.
El total de ventas en 2015 fue de Q. 5.267.725,55 solamente para el servicio

terrestre que ofrece la empresa, lo cual es una buena cifra para la compañía.
7. Producción:
Debido a que la empresa no se dedica a la fabricación de bienes se consideró

como producto a los servicios provistos, de esta cuenta el nivel de producción
se referirá a la cantidad de servicios prestados.
15
Para el año 2015 se tuvo un nivel de producción de 486 servicios, teniendo un
crecimiento comparado al año 2014 de aproximadamenteun 5%, el cual ha sido
sostenido durante los últimos años.
16
ANÁLISIS DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES
Y AMENAZAS
Fortalezas:
1. Transdac cuenta con personal altamente calificado y experimentado,

ya que la empresa fue fundad en 1,969 contando con 47 años de
experiencia.
2. Transdac cuenta con capacidad de endeudamiento, ya que según
balance general se cuenta con activos por un total de Q.
14.339.545,33 para respaldar préstamos bancarios.
3. Transdac posee cobertura nacional e internacional con envíos a 13
países distintos por vía aérea, terrestre y marítima:
Tabla 1
Lista de países con cobertura
País Puerto
Alemania Bremen
Bélgica Amberes
Holanda Rotterdam
España Bilbao y Barcelona
Italia Livorno y Vado Ligure
Inglaterra Felixstowe
Francia Vía Alemania o Bélgica
Estados Unidos Miami, Houston y New York
Venezuela Puerto Cabello, La Guaira y Gurdian
Colombia Cartagena
Chile San Antonio
México Veracruz, Altamira, Tampico y Manzanillo
Perú Callao
Fuente: Karina López – Gerente Administrativa. Realizado 7 de julio de 2016.
4. Transdac cuenta con una amplia cartera de clientes y en constante

crecimiento con 50 clientes nuevos durante el último año y un total de
90 clientes fijos utilizando servicios de transporte terrestre.
Debilidades:
17
1. Equipo insuficiente para cubrir la demanda actual, la cual ha crecido de
forma sostenida entre 3,5% - 5% anual (Total ventas 2014
Q.5.004.339,27 – Total ventas 2015 Q. 5.267.725,55), debido a que las
5 unidades propias se utilizan mensualmente 432 horas (jornada de 16
horas ocupación 27 días del mes) en proyectos. Luego de un análisis se
pudo observar que de un total de 486 solicites al año, 25 no son
atendidas (5%), lo cual da un estimado de pérdida de ventas de un 4,8%
anual, lo cual representa Q. 265.599,61.
2. Desmotivación de personal evidenciado mediante encuestas de
satisfacción laboral, en la que se muestra un porcentaje del 40%
inconforme con el ambiente de trabajo, es decir 20 de 50 personas
laborando para la compañía.
Amenazas:
1. Aumento de la inseguridad en las carreteras puede causar pérdidas

altas al negocio por robos.
(The World Bank, 2014)
2. Mal ranking del país en indicadores de percepción de corrupción que

pueden afectar a mediano plazo las inversiones en temas de transporte
de carga terrestre internacional al país.
18
Oportunidades:
1. Crecimiento anual del mercado global de transportes y logística de

un 7%, según datos del banco mundial y del reporte
“LogisticsIndustryAnalysis” de la empresa Evotech Capital.
2. Oportunidades de ampliar las ventas en el área de transporte de
carga local (interno) con menor explotación que el mercado de
cargas internacionales, según encuesta de camioneros de CA
(Central AmericaTruckingSurvey).
3. Agexport anunció en mayo del 2016 que estará ofreciendo
capacitación para pilotos transportistas de carga pesada para
profesionalizar a los conductores (página web Agexport).
Cantidad de empresas de servicio en transporte internacional vs transporte nacional.
PRINCIPAL PROBLEMA EMPRESARIAL
Equipo insuficiente para cubrir la demanda actual:
El departamento de operaciones de Transdac Guatemala, S.A. no cuenta con

el equipo suficiente para cubrir la demanda actual, lo cual conlleva a
subcontratar otras empresas. Esto afecta en la calidad de servicio y disminuye
el margen de ganancia. A inicios de 2015 se evidenció el problema a partir de
una serie de quejas mayores de clientes importantes, las cuales llegaron al
19
conocimiento de la Gerencia General. Los clientes estaban insatisfechos, ya
que no se estaba cumpliendo con todos sus requerimientos. Esto se debió a
que las unidades con las que cuenta la empresa no se dan abasto con todas
las solicitudes de los clientes y al momento de recurrir con la opción de
subcontratar estos servicios, queda fuera de las manos la calidad con la que se
atiende al cliente. La Gerencia General solicitó un estudio profundo sobre este
problema, donde se pudo encontrar que el 4.8% de las ventas totales se
pierden debido a que no se cuenta con suficientes unidades, esto representa
un total de Q. 265.599,61.
PRINCIPAL OPORTUNIDAD DE NEGOCIO
Oportunidad de ampliar las ventas en eltransporte de carga local:
Al haber evidenciado este grave problema, la compañía debe iniciar un

proyecto para estudiar y encontrar la solución. La propuesta del departamento
de Ventas es ampliar las ventas en el área de transporte de carga local
(interno) con menor explotación que el mercado de cargas internacionales, es
decir, enfocarse en esta unidad de negocio, lo cual podrá mejorar la imagen de
la empresa.
La demanda de transporte de carga dentro de Guatemala está en aumento en

esta área según encuesta de camioneros de CA (Central
AmericaTruckingSurvey). Al enfocarse en esta área, se puede alcanzar un
incremento en ventas de 20%, logrando un total estimado de Q. 5,500,000.00
luego de haber incrementado la satisfacción de los clientes y mejorado la
imagen de la empresa. Se propone realizar el proyecto en el 2017.
20
ANALISIS DEL PROBLEMA EMPRESARIAL
Proceso actual solicitud de servicio:
1. Solicitud del cliente ingresa a la sala de ventas y 2. Agente de ventas verifica con departamento de
es atendida por los agentes de ventas operaciones la disponibilidad de equipo
4. En caso no haya disponibilidad, se debe cotizar 3. En caso haya disponibilidad, se prepara y revisa la
con las empresas de subcontratación cotización para luego enviarla al cliente
5. Se espera la respuesta y cotización del 6. Cliente recibe cotización y confirma la contratación

Outsourcing y luego se revisar para enviar al cliente de servicios
8. Se realiza el servicio de transporte terrestre 7.El agente de venta correspondiente debe coordinar
con el cliente para proceder con la prestación de
servicios
9. Al haber entregado la mercancia donde se

coordinó con el cliente, se procede a facturar y
entregar en oficinas del cliente.
21
Hallazgos:
1. Equipo insuficiente para cubrir la demanda actual. Las unidades

disponibles se mantienen en uso un 90% del tiempo laborable.
Comparando la cantidad de plataformas propias (5 unidades) con el
tiempo que cada equipo se utiliza mensualmente dedicado a proyectos
que es de 432 horas (jornada de 16 horas ocupación 27 días del mes).
2. Luego de un análisis se pudo observar que un promedio de 5% de las
solicitudes no son atendidas lo cual da un estimado de pérdida de
ventas de un 4,8% anual, Q. 265.599,61.
Tabla 2
Cantidad de solicitudes no atendidas
Mes (año 2015) Total ventas Solicitudes no atendidas Porcentaje
Enero 41 2 5%
Febrero 41 2 5%
Marzo 41 3 7%
Abril 44 2 5%
Mayo 41 2 5%
Junio 43 1 2%
Julio 41 2 5%
Agosto 42 3 7%
Septiembre 41 2 5%
Octubre 39 2 5%
Noviembre 36 2 5%
Diciembre 36 2 5%
Fuente: Karina López – Gerente Administrativa. Realizado 7 de julio de 2016.
Evidencias:
1. La empresa cuenta con 5 unidades de carga propias para cumplir con la

demanda de los 90 clientes que utilizan servicios de transporte terrestre,
además las unidades no trabajan todo el tiempo debido a paros por
mantenimiento y/o reparaciones.Derivado de la tabla superior de
22
incidencias se cuantificó el costo de no contar con más unidades propias
para satisfacer la demanda actual de la siguiente forma:
2. Costo estimado (pérdida) por venta no realizada = Q. 10.514,35
3. Total de ventas no realizadas anuales = 25
4. Total de pérdida anual = Q. 265.599,61
5. Este costo representa aproximadamente el 4.8% de los ingresos anuales
de la empresa.
Causas del problema:
1. Al analizar el problema de negocio se pudo hallar que la principal causa

que genera incumplimiento en los tiempos ofrecidos a clientes y pérdida
de oportunidades de negocio por no tener capacidad suficiente es un
número bajo de unidades de transporte de carga pesada propios de la
empresa.
2. Este número reducido de unidades no solamente impacta en no poder
aceptar algunas solicitudes de transporte sino en la pérdida de ventas
contra competidores debido a que, para abastecer a la mayor cantidad
de clientes posible con las unidades disponibles, se sub contrata el
servicio de unidades de transporte lo que disminuye la capacidad de
negociación en cada trato dada la necesidad de ajustarse a los precios
que ofrece el proveedor contratado.
Desventajas:
1. El monto total de pérdida de ventas es de Q. 265.599,61 lo cual

representa un 4,8% del ingreso anual, siendo casi el mismo porcentaje
de incremento en ventas anual (5%). Es importante tomar medidas para
solucionar este problema a corto plazo.
2. Por otra parte,existe el riesgo que los competidores bajen los precios de
sus servicios por tener unidades propias a un punto en el que no se
pueda obtener ganancia en los servicios con terceros; aunado a esto se
estima que por el impacto en la imagen hacia los clientes a mediano
plazo podría registrarse una baja de Q. 125.475,52 en las ventas
anuales y a largo plazo un total de Q. 432.989,01 que representa un
estimado del 6%. Esta pérdida en ventas representa un gran problema
para la empresa ya que impide que pueda seguir creciendo.
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PROBLEMA EMPRESARIAL
El departamento de operaciones de Transdac no cuenta con suficientes

equipos de transporte de carga para poder atender todas las solicitudes de los
clientes. Esto conlleva a la necesidad de subcontratar a otras empresas para
poder prestar el servicio y en otros casos simplemente se rechazan las
solicitudes. Esto conlleva a disminuir el margen de ganancia.
Durante el 2015 se evidenció ese problema, ya que existen clientes

insatisfechos por no poder cumplirse con todos sus requerimientos. Cuando se
subcontrata no dan la misma calidad de servicio.
Las unidades con las cuales cuenta la empresa se dan abasto con todas las
solicitudes de los clientes debido a la alta demanda.
Luego de un análisis se evidenció que el 4.8% de las ventas totales se pierden

debido a que no se cuenta con suficientes unidades, esto representa un total
de Q. 265.599,61.
ANALISIS DE LA SOLUCIÓN PROPUESTA
Requerimientos técnicos:
Para poder llevar a cabo esta inversión de transportes de carga pesada, es

necesario considerar varios requerimientos técnicos.
Se requiere una unidad de marca Mercedez-Benz, debido a la buena

experiencia que se tiene con la misma, sin embargo, se evalúan los siguientes
criterios a cada uno de los proveedores:
1. Calidad del producto

2. Calidad de servicio pre y post-venta
3. Tiempo de entrega
4. Asesoría técnica
5. Garantía
Entre los proveedores calificados están los siguientes:

1. Grupo Q
2. Stefan Ebert GmBH
3. StürzerGmBH
24
Requerimientos legales:
Para la compra de nuevas unidades de transporte pesado, los requisitos

obligatorios son los siguientes:
1. Compras en el país:
a. Copia DPI representante legal
b. Copia de representación legal
c. Copia de acta de constitución
d. Copia de patente de comercio y sociedad
e. Copia de RTU actualizado de la empresa
2. Compras internacionales:
Los requerimientos son nulos, ya que se tiene un historial de compras con los
proveedores calificados, donde la empresa se encuentra registrada como
cliente. El único requerimiento es una copia de la transferencia realizada para
iniciar la exportación.
Ventajas:
1. A corto plazo se podrá reducir la cantidad de solicitudes no atendidas

casi a cero, lo cual mejoraría la imagen de la compañía al poder atender
todas las solicitudes de los clientes y prestando un servicio de alta
calidad.
2. A mediano plazo, se estima un incremento en ventas de 15% lo cual
equivale a un monto aproximado de Q. 1.000.000,00. Con esta mejora
se realizarían aproximadamente 45 servicios al mes. Aquí ya se puede
observar la recuperación de la pérdida que se estaba ocasionando y una
ganancia extra. Esto se debe a haber restablecido la confianza con los
clientes, cerrando contratos con duración de dos años para tener
asegurada la venta.
3. A largo plazo se contará con una alta reputación de la empresa. En
consecuencia, se podrá tener un incremento adicional, del cual se
planteó anteriormente, de Q. 2.000.000,00 aproximado, lo cual
representaría un 25% en las ventas.
Ventajas estratégicas:
1. Ofrecer un mejor servicio al contar con unidades propias para que sea
de alta calidad y tener un mejor margen de ganancia. De esta manera se
podrá recobrar confianza en los clientes insatisfechos con el servicio.
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2. La calidad del servicio mejorará ya que, con las nuevas unidades de
transporte de carga, no será necesario subcontratar, será posible ofrecer
mejores tiempos y precios.
3. De esta manera se podrá ir teniendo mayor incremento en las ventas, ya
que mantendremos una imagen alta hacia el mercado, con buena
reputación en el servicio.
Costo estimado del proyecto:
Se considera que la inversión se compone por la compra de 2 unidades de

transporte de carga pesada. También se toma en cuenta 2 pilotos adicionales
para las 2 unidades, considerando que los turnos de 12 horas. Adicional se
estiman costos por mantenimiento, reparaciones, llantas y combustible.
Se estima un costo total de Q. 850.000,00 por unidad, incluyendo todos los
gastos anteriormente mencionados.
PROPUESTA DE SOLUCION
Se propone aumentar la cantidad de equipo de carga para poder cumplir con la

demanda de los clientes. De esta manera se estaría solucionando el problema
existente de la cantidad alta de solicitudes no atendidas, tanto así como
abarcar una mayor parte del mercado.
También se plantea que el decidir realizar una compra de equipos es

determinante para alcanzar el éxito en los planes estratégicos de cualquier
compañía que utiliza maquinaria y equipo.
Deberá buscarse la cantidad óptima de unidades de transporte a adquirir para

recuperar esta pérdida (o el porcentaje más alto) de Q. 265.599,61 para lo que
deberá delimitarse el período de evaluación de la compra a 5 años para poder
verificar que la compra de las mismas sea rentable a mediano plazo, además
considerar que la inversión inicial (costo de las unidades y costo de habilitación
de la unidad) se realizará este año por lo que la cantidad de unidades a adquirir
será limitada también por el presupuesto de inversión disponible y capacidad
de endeudamiento.
Todos los equipos por comprar deben estar aprobados por los lineamientos de
casa matriz y, debido a equipos previamente adquiridos y la calidad de los
mismos, se recomienda altamente revisar las unidades de marca Mercedes
Benz.
26
ESTUDIO DE MERCADO
Análisis de la demanda:
1. El mercado
El mercado de transporte internacional ha crecido exponencialmente en los

últimos años. Veamos la importancia que se le da hoy en día al comercio
internacional en Guatemala como una parte relevante para el crecimiento de la
economía del país.
Por lo tanto, vemos un número grande de ofertantes como demandantes de

este servicio, lo cual indica una competencia perfecta.
En este sector hay grandes posibilidades de crecimiento. Como se mencionaba

anteriormente, el comercio internacional ha cobrado gran importancia
actualmente y por ende el transporte internacional se beneficia.
Hoy en día, el sector se está ampliando por medio de la integración de varios

servicios que ofrecen las compañías de servicio de transporte internacional. Al
igual que Transdac, existen varias empresas grandes que tienen la capacidad
de ofrecer un servicio de Puerta a Puerta (Door to Door).
Cada vez los clientes se inclinan más a este servicio completo. La ventaja es
que se ahorran tiempo ya que una sola compañía se encarga de dar el servicio
de transporte, asegurar la carga y nacionalizarla para que la reciban en su
bodega.
El mayor valor para el cliente es: el ahorro en tiempo y costos al tratarse de una
empresa que brinda el servicio Puerta a Puerta y el alcance global que se tiene
para realizar exportaciones o importaciones.
2. Tamaño del mercado en Guatemala
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Podemos observar que en Guatemala el total de exportaciones vía terrestre es
de US$ 3.175.071,00. Para importaciones se tiene un total de US$
3.738.996,00. Estas cifras nos demuestran la alta cantidad de movimientos que
se tienen solamente para embarques terrestres. Se tiene una demanda alta
para los servicios de transporte.
3. Mercado objetivo:
Nivel de ventas totales anuales US$ 700.000,00
Total de participación del mercado:
Mercado transporte = [nivel de ventas actual/(Valor transporte exportaciones +

Valor transporte importaciones)]*1,20 (20% de incremento)
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Mercado objetivo = [US$ 700.000,00/(US$ 3.175.071,00 + US$
3.738.996,00)]*1.20
Mercado objetivo = (US$ 700.000,00/US$ 6.914.067,00) *1.20

Mercado objetivo = 0,101242*1.20 = 0,121491 = 12,15%
4. Demanda potencial:
a. Clientes Empresariales
 Ingenios
 Cementeras
 Farmacéuticas
 Librerías
 Generadoras de energía
b. Clientes individuales
Los clientes potenciales tienen la opción de comunicarse por medio del teléfono
a la central de vendedores o llegar directamente a la sala de ventas.
Como se mencionó anteriormente en la segmentación de clientes, la mayoría

son empresariales, pertenecientes a grandes industrias las cuales tienen
plantas de manufactura, bodegas grandes, etc. Es por eso que se localizan en
las orillas de la ciudad de Guatemala.
Nuestra cartera de clientes inclina su decisión de compra por precio. La

mayoría de solicitudes son por el servicio completo y tienen un límite de
presupuesto, por lo tanto, el precio es su criterio de compra. Es posible que
decidan ir con la competencia debido a que ellos le ofrecen un menor precio,
con tal de ganarlos como clientes.
En segundo lugar, se encuentra la calidad del servicio, ya que los clientes

quieren la entrega de sus productos con puntualidad y sin ningún deterioro.
Estos clientes se siguen interesando por nuestro servicio ya que ofrecemos

buenos precios y un buen servicio al cliente.
5. Demanda insatisfecha:
Existe el riesgo que algunos clientes puedan cambiarse a la competencia

cuando es necesario que subcontratemos las unidades debido a que no
tenemos disponibilidad y tienen requerimientos fuertes sobre el estado del
equipo que se utilice para realizar el servicio. En otros casos prefieren a la
competencia cuando ofrecen precios sumamente bajos, en este caso puede
29
ser que no obtengan ganancia, pero de esa manera logran quedarse con el
cliente.
Para evitar falta de interés se pretende mejorar la calidad de servicio a los

clientes por medio de la compra de las unidades de carga pesada, de esta
manera se podrán atender todas las solicitudes de los clientes y cumplir con
todos los requerimientos. También se espera ganar clientes nuevos al tener
mayor disponibilidad y capacidad.
6. Encuesta:
Se realizó una encuesta a los clientes fijos y clientes eventuales, un total de 85

clientes, de los cuales se obtuvieron 67 respuestas. El objetivo de esta
encuesta es descubrir los puntos de mejora y conocer cómo nos ven nuestros
clientes. La encuesta fue realizada el 27 de octubre de 2015.
Con la encuesta se pretende también acercarse a los clientes al conocer sus

comentarios y demostrarles que estamos interesados en esta opinión. Luego
de analizar los resultados y tomar la decisión de las acciones que se tomarán
para mejorar los puntos en los que aún nos hace falta, se les comunicará por
medio de los vendedores, pagina web, Facebook y trifoliares.
Analizando los resultados de la encuesta podemos ver una calificación

promedio de 3,9 lo cual es satisfactorio. Los clientes están a gusto con nuestro
servicio. Aun así, se pretende subir esa calificación, prestando un servicio de
más alta calidad.
Se observa que debemos mejorar el estado de las unidades según los

requerimientos de nuestros clientes, lo cual puede lograrse por medio de la
inversión de nuevas unidades para una mejor atención y calidad de servicio.
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Encuesta elaborada por: Silvia González, Asistente de Gerencia.
Realizado el29 de septiembre 2015.
Un punto de mejora puede observarse al ver cómo nos comparan con otros
proveedores de este servicio. Obtuvimos un resultado de 3,75 lo cual resulta
muy bajo para la empresa. Nuestra meta es ser la opción número uno para
todos nuestros clientes preferenciales y la mayoría de clientes eventuales.
7. Resultados:
El mercado del ámbito de transporte internacional ha ido en aumento año con

año. Se evidencia que existe una alta demanda para este tipo de servicios.
Entre el mercado principal se encuentra las grandes industrias que requieren
de exportar o importar materia prima, producto terminado, maquinaria,
repuestos, etc.
Este mercado ofrece una gran oportunidad, ya que se tiene una alta demanda
del servicio y por lo tanto una alta oferta, lo cual da una competencia perfecta.
En estadísticas, puede observarse que en Guatemala hay un monto estimado

de US$ 3.175.071,00 exportaciones vía terrestre y US$ 3.738.996,00 de
importaciones, lo cual ofrece una gran oportunidad de negocio.
El nivel de ventas anual es un estimado de $ 700.000,00. El mercado objetivo

se calculó en base al 20% de incremento en ventas que se estima con la
compra de las unidades para mejorar el servicio en los embarques de los
clientes. Luego de este análisis se observar que el mercado objetivo es de
12,15%.
Actualmente se cuenta con una demanda insatisfecha debido a que no se

cuenta con las suficientes unidades para cumplir con todas las solicitudes, es
por esto que la empresa debe recurrir frecuentemente a subcontratar las
unidades para poder prestar el servicio a los clientes. Por ser un tercero, ya no
es posible ofrecer el mismo servicio que se da cuando se realiza con el equipo
y personal propio. Esta es una debilidad que tiene la empresa y afecta ya que
en ocasiones estos clientes pueden preferir contratar a la competencia.
Para conocer la opinión directa de los clientes y poder encontrar puntos de

mejora de la prestación de servicios de Transdac, se realizó una encuesta de
satisfacción a los clientes. Los resultados evidenciaron que existe insatisfacción
en el servicio en general. También puede observarse que existen varios
clientes que prefieren la calidad de servicio de la competencia.
Luego de estos resultados se confirma la necesidad de adquirir las nuevas

unidades para poder brindar un mejor servicio a los clientes.
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8. Interpretaciones:
Luego de ver los resultados de la encuesta se concluyó que Transdac tiene

varios puntos de mejora. La percepción del cliente sobre nuestros servicios es
regular, lo que quiere decir que debemos reforzar la calidad de los servicios.
El punto más preocupante para la compañía es estar bajos en comparación

con la competencia. Debido a la calificación que se tuvo se enfocarán muchos
esfuerzos en subir esta percepción de los clientes.
El incremento en ventas esperado es optimista y un reto para la compañía, sin

embargo, se tiene la certeza que podrá lograrse con la adquisición de nuevos
equipos para abastecer la demanda y proveedor un servicio de alta calidad.
Se considera que Transdac contará con una buena posición en el mercado, ya

que se logrará un buen incremento y se llegará a un buen nivel en comparación
a la gran oferta que se tiene en la industria.
Resumen:
La encuesta de satisfacción realizada a los clientes indica muchos puntos de

mejora para la empresa. Es necesario tomar acciones para corregir la
percepción de los clientes hacia Transdac.
Con la compra de las nuevas unidades se espera satisfacer la demanda y
brindar un servicio de alta calidad para incrementar la imagen de la empresa.
Se espera un incremento en las ventas luego de la adquisición de las nuevas

unidades, por lo que la empresa logrará posicionarse mejor dentro del mercado
de servicios de transporte internacional y ser más competente.
Análisis de la oferta:
1. Oferta propia:
La oferta actual de la compañía consta de servicios de importación y

exportación de productos, materias primas y cargas súper pesadas, hacia
Guatemala y algunos países de Centro América, cubriendo desde los servicios
de transporte aéreo y/o marítimo hasta el trámite de aduanas, el cual se realiza
dependiendo de la ruta de entrada al país por agentes de la empresa y que se
encargan de realizar todas estas gestiones por los clientes.
Además de los servicios de importación a los diferentes puertos del país se

incluye el servicio de transporte de las cargas hacia diferentes puntos del país,
ya sea de la capital o de los departamentos según el cliente necesite, por lo
que el servicio es completo de puerta a puerta.
32
Adicionalmente del transporte de cargas de importación y exportación, también
se cuenta con el servicio de traslado de materiales y productos en el interior del
país. Todos los servicios de transporte terrestre pueden dividirse en dos
categorías: transporte de cargas súper pesadas, que necesita de camiones de
18 ejes y equipo especializado como grúas para ubicaciones de difícil acceso; y
transporte de cargas pesadas para los cuales se utilizan camiones de 6 ejes sin
equipo adicional, siendo este último el servicio objetivo de este proyecto.
Específicamente hablando de los servicios de transporte de cargas pesadas

con camiones de 6 ejes, la empresa presta de forma anual 560 servicios en
Guatemala, para los cuales se crea un contrato con el cliente ya sea por
proyecto que incluya diferentes traslados o por un traslado único, y
posteriormente se asigna la unidad (o unidades) que se encargará de realizar
el servicio, dependiendo de la disponibilidad la empresa puede utilizar las
unidades propias (camiones y plataformas) o sub contratar a otra empresa de
transportes que pueda realizar el servicio, esto con la intención de no dejar sin
atender las solicitudes.
Sin embargo, al depender de unidades de terceros y, como sucede en este

mercado, el hecho que los clientes tienen muchas opciones y que en algunos
casos ellos mismos llevan contratos pre definidos con el precio que desean
pagar, el margen de ganancia se disminuye e incluso en algunos casos se
tiene pérdidas que se aceptan para no dejar desatendido al cliente y evitar que
este trabaje con la competencia, la intención es generar confianza en los
clientes para crear relaciones de largo plazo.
Al implementar la solución planteada en este proyecto, esperamos aumentar

nuestra oferta de servicios anuales en transporte carga pesada por la vía
terrestre en Guatemala, permitiéndonos mayor flexibilidad en las negociaciones
de precio, ya que se harán mayor cantidad de servicios con unidades propias, y
no dejar solicitudes de servicio sin atención, que se identificó como otro
problema que existe actualmente y que afecta la imagen de la empresa.
2. Competidores:
Debido a la naturaleza de la empresa existen dos tipos de competidores: 1) los

competidores en servicio de puerta a puerta, es decir, empresas que se
dedican a manejar importaciones y exportaciones desde el trámite de aduanas
hasta la entre al cliente final en sus instalaciones o localidad que necesiten y 2)
los competidores exclusivamente para el servicio de transporte terrestre de
cargas pesadas sobre el que se enfoca este proyecto.
Como información adicional para el servicio de transporte de cargas súper

pesadas no existe en Guatemala un competidor directo, en este caso la
diferenciación es el equipo especializado utilizado para este tipo de
33
proyectos,aunque en los últimos 6 meses transportes Repetto ha comenzado a
realizar trabajos con la empresa hondureña Transportes Hispanos, la cual sí
cuenta con equipo de tipo especializado, pero debe adherirse a la restricción de
circulación entre países de Centro América.
A continuación, se presentará el listado de competidores para la empresa y se

explicará la oferta de valor ofrecida por cada una, sin embargo, para la
compañía es complejo definir claramente una relación de competencia con
estas empresas ya que en muchos casos son estos mismos competidores los
que juegan el papel de proveedores cuando con equipo propio no se puede
satisfacer la demanda actual. El desarrollo de este proyecto espera brindar
como beneficio adicional la posibilidad de aminorar la dependencia de estos
proveedores de servicios pudiendo establecer una relación clara de
competencia y poder así definir precios competitivos en todos los servicios
prestados.
a. Competidores Directos:
Se considera competidores directos a las empresas que brindan

específicamente el servicio de transporte de cargas pesadas, ya que aunque la
empresa brinda los servicios de puerta a puerta este estudio está enfocado
directamente en la sección de transporte de cargas, sea o no que este incluya
trámites de aduanas o provenga de una importación o exportación.
 Transportes CyT
 CV Transport
 Repetto
 CLT
 Caniz
 Transportes Franco
 Transportes Canales
b. Competidores Indirectos:
Los competidores indirectos son todas las empresas que como parte de sus
servicios también incluyen el transporte terrestre de cargas pesadas sin ser ese
el giro de su negocio, en este caso todas las compañías listadas brindan el
servicio de puerta a puerta.
Este tipo de competidor no se analizará a detalle ya que no se está buscando

con la implementación de este proyecto mejorar la oferta del servicio puerta a
puerta; aunque existe la posibilidad de que el aumentar la cantidad de equipo
de transporte propio impacte positivamente en tiempos y disponibilidad y que
esto a su vez mejore en general la prestación de este servicio esto no se
34
plantea como un objetivo ni está dentro del alcance del estudio, corresponderá
a la empresa validar el impacto, si este existe, como parte de sus actividades
operativas.
 CropaPanalpina
 Consolidados 807
 CPS
c. Análisis de competidores directos
Entre el listado de competidores directos no se incluyeron todas las empresas

de transporte de cargas pesadas, ya que existen muchas, pero no todas tienen
la capacidad como para ser considerados competidores, sin embargo, del
listado presentado anteriormente se escogieron únicamente los principales
competidores por capacidad, experiencia y calidad de servicio en general para
un análisis más profundo. Estos son:
 Transportes CyT
 CV Transport
 CLT
 Transportes Franco
 Transportes Canales
Transportes CyT es una empresa que trabaja únicamente con subcontratistas,

es decir, que ellos no brindan el servicio de transporte directamente a los
clientes sino que empresas grandes (como por ejemplo Transdac) que brindan
el servicio completo de logística los contratan para la parte específica del
traslado de mercaderías, CV Transport y Transportes Canales también trabajan
de esta forma, las 3 empresas trabajan con precios ajustados al promedio de la
industria, pero debido a que trabajan con subcontratistas, generalmente bajan
sus precios pero no lo llevan a un nivel tan bajo lo que limita a la Transdac en
la capacidad de negociación.
Por otro lado, CLT trabaja directamente con clientes, estos no trabajan con
subcontratistas, su oferta de valor se basa directamente en tener una cartera
de clientes y brindarles el servicio de transporte sin necesidad de un
intermediario. Sus clientes son empresas que solicitan únicamente el traslado
de mercadería o equipo sin necesariamente necesitar todo el trámite de
logística de importaciones o exportaciones en aduanas. Los precios que ofrece
CLT igualmente son promedio de la industria, pero por la ventaja de tener
equipo propio tiene un alto poder de negociación con clientes, además de no
tener limitación ofreciendo servicios más que su propia capacidad instalada.
Transportes Franco es el único competidor que trabaja con ambos modelos de

negocio, ellos brindan el servicio de transporte de cargas a subcontratistas,
pero también pueden trabajar con clientes directos, esto se debe a la cantidad
35
de equipo con el que cuentan, de este modo abarcan a clientes que necesitan
únicamente transporte y a clientes que necesitan el servicio completo de
logística a través de las empresas más grandes que les contratan.
3. Fortalezas de la competencia:
La principal fortaleza que tienen los competidores es la disponibilidad de

equipos de transporte propios, esto les da la posibilidad de evitar en gran
medida atrasos en atender las solicitudes de parte de sus clientes. Además de
esto, contar con equipos propios les permite negociar sus precios y mantener
un margen de ganancia, ya sea que trabajen con clientes directamente o que
trabajen con subcontratistas.
4. Debilidades de la competencia:
La principal debilidad de estas empresas es que muchas veces se estancan y

no se encargan de diferenciar su servicio lo que hace que no capten más
clientes de los que ya tienen, para los casos de las empresas que trabajan
exclusivamente con subcontratistas aparte de no diferenciar su servicio,
simplemente se enfocan en trabajar con grandes empresas sin tratar de buscar
los clientes de forma independiente.
Además, los competidores del sector de transporte de cargas pesadas en

general no se preocupan por innovar, no sólo en equipos sino tampoco en el
servicio, limitándose muchas veces a hacer lo que saben y no buscar dar una
mejor oferta a sus clientes.
5. Factores que afectan la oferta:
a. Costos de producción:
Debido a que nuestra oferta es un servicio no existen costos de producción.
b. Costos de Insumos:
El costo unitario de un servicio se tiene estimado en Q. 7.782,84 el cual

incluye todos los recursos asociados a las unidades, como combustible,
lubricantes y llantas que sirven de insumo para prestar el servicio.
c. Costos de mano de obra:
En este rubro se incluyen todos los costos asociados al sueldo de los pilotos
que realizan los viajes tomando en cuenta bonificaciones y aguinaldo,
siendo este de aproximadamente Q. 2,25 por kilómetro de recorrido.
36
6. Tecnología empleada:
En este momento el factor tecnológico no es uno que afecte la oferta ya que se

utilizan unidades similares entre el resto de competidores, sin embargo debido
a la situación actual en el país existen múltiples trabajos para la creación o
ampliación de carreteras así como para reparaciones y bacheos que están
detenidos, lo cual se prevé a un mediano plazo afectará las unidades que se
utilizan actualmente necesitando unidades más nuevas y mejores que puedan
circular por carreteras en malas condiciones.
7. Resultados:
Esta amplia cantidad de oferentes combinado con el amplio número de

demandantes crea un mercado apto para la libre competencia en la que los
precios se fijan de acuerdo con cada servicio no determinándose por el poder
de un mayor oferente sino en base a las demandas de los clientes.
Debido a esto la relación de precio y oferta no se ve afectada por bienes

sustitutos sino por los competidores, ya que no existe un sustituto al servicio de
transporte.
Analizando la competencia se encontró que existen dos grandes modelos de

negocio en el mercado de transporte de cargas pesadas: trabajar con clientes
directos y trabajar con subcontratistas y también se encontró que la mayoría de
nuestros competidores directos trabajan con subcontratistas siendo estos:
transportes CLT, CV Transport y Transportes Canales y parcialmente
Transportes Franco, ya que este último trabaja con clientes directos. Siendo un
total del 80% de los competidores.
En cuanto a los factores que afectan la oferta se detectaron los costos de

insumos, mano de obra y tecnología utilizada, afectando de forma directa y
equitativamente a todas las empresas del sector. Representando para
Transdac costos unitarios por un total de Q. 7.782,84.
8. Interpretación:
De momento existe una libre competencia generada por la cantidad de

oferentes y de demandantes lo que permite que el consumidor influya
directamente en el precio, de esta forma los precios son variables a pesar que
se tiene un precio promedio (Q. 10.517,00), sin embargo factores relacionados
a carreteras pueden generar un aumento en costos para prestar el servicio en:
a) mantenimientos más continuos y mayor costo en reparaciones y llantas y b)
mejores y más nuevas unidades lo cual sí impactará en el precio de cada
servicio (de momento no se ha determinado un valor monetario o porcentual
37
derivado de estos factores); esto afectará a todos los oferentes por igual ya que
todos transitan por las mismas carreteras.
El aumento de precio del servicio teóricamente no afectará la oferta para el

mercado de transporte de carga ya que no existen servicios sustitutos para
transportar cargas internamente y los clientes mantendrán la movilizar sus
equipos, materias primas, etc. En base a esto se puede decir que la oferta de
este servicio es inelástica en relación al precio.
Analizando los competidores se encontró que la mayoría trabaja con

subcontratistas, por lo que de momento todas las empresas clasificadas como
competidores son proveedores de servicios potenciales para Transdac e
incluso algunos de ellos trabajan de forma regular con la empresa, pero al
momento de comenzar a atender a los clientes con unidades propias se estará
entrando en competencia con ellos porque estos son servicios que podrían
estar prestando con sus unidades pero que ahora ya no lo harán.
La oferta de valor de los competidores es muy similar a la de la empresa

Transdac, los precios se calculan en base a los mismos parámetros y los
factores que afectan la oferta son los mismos y les afectan por igual, sin
embargo las debilidades que presentan son una oportunidad para Transdac
que, además de brindar el servicio con unidades propias como los
competidores, también tiene la oportunidad de implementar las buenas
prácticas provenientes de casa matriz junto a la capacidad para ser
innovadores debido a la amplia experiencia y tecnología disponible,
permitiendo diferenciarse de los competidores, cosa que a futuro podría servir
para comenzar a utilizar las nuevas unidades para prestar servicio a clientes
que no necesiten todo el proceso de logística que ya se ofrece sino también
para atender a clientes que únicamente necesitan trasladar mercaderías.
Resumen:
La oferta de Transdac consiste en brindar servicios completos de logística

puerta a puerta, lo que incluye trámite de aduanas para importaciones y
exportaciones además de traslado de todo tipo de cargas pesadas como
mercadería, equipo y productos. Además de esto se brinda también el servicio
de transporte de cargas súper pesadas y equipo especializado, como grúas,
generalmente para grandes proyectos de construcción.
Los competidores se determinaron tomando en cuenta únicamente el servicio

de traslado de cargas pesadas, ya que el proyecto únicamente busca mejorar
una debilidad que presenta Transdac en este servicio y no en la cadena
completa del servicio de logística, de este análisis se determinaron que los
competidores directos son:
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1. Transportes CyT
2. CV Transport
3. Repetto
4. CLT
5. Caniz
6. Transportes Franco
7. Transportes Canales
De este listado de competidores se determinaron únicamente los que por

tamaño y experiencia en el mercado son verdaderamente competidores que
valga la pena analizar a detalle, los cuales son:
a. Transportes CyT
b. CV Transport
c. CLT
d. Transportes Franco
e. Transportes Canales
Los competidores, que actualmente fungen como proveedores de servicio de

transporte de cargas pesadas para Transdac, trabajan con dos modelos
diferentes, ya sea prestar servicio a subcontratistas (que generalmente son
empresas que brindan servicios puerta a puerta) o prestar servicio
directamente a clientes.
De la competencia se determinó que Transportes CyT, CV Transport y

Transportes Canales trabajan con subcontratistas, CLT trabaja únicamente con
clientes directos y Transportes Franco fue el único que se determinó trabaja en
ambas modalidades, tanto con clientes como con subcontratistas.
Los factores que afectan la oferta son: los costos de insumos, que representa
un alto porcentaje del costo total, siendo los insumos: combustible, lubricantes,
llantas y servicios a unidades; los costos de mano de obra que constituye los
salarios y bonificaciones a empleados y la tecnología utilizada, que debido a
factores como carreteras más difíciles de transitar y mayor desgaste en los
caminos en malas condiciones llevarán en un futuro a requerir mejores
unidades y más modernas lo que aumentará los precios.
Estrategia de precio:
1. Políticas de precio de la competencia:
La competencia fija sus precios conforme a sus costos de operación, la

demanda y comparación entre los oferentes. Sin embargo, en el sector de
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transporte internacional, debido a la alta demanda, existen muchos cambios en
lo que se refiere a la negociación con sus clientes. La competencia puede
ofrecer un precio muy bajo cuando los clientes lo requieren o simplemente para
obtener un contrato en una pugna directa con otro proveedor de servicios.
En muchas ocasiones pueden no obtener ganancias e incluso en algunos

casos, pérdidas. La razón para hacer esto se debe al hecho que la
competencia en base a precios es muy agresiva en la industria, esto debido a
la gran cantidad de oferentes y al alto poder de negociación del cliente, lo que
provoca que la estrategia más común para captar clientes sea ofrecer servicios
muy bajos para iniciar una relación de negocios nueva y luego trabajar en la
fidelización del nuevo cliente, es decir, que algunos competidores ofrecen los
precios más bajos para iniciar y de este modo lograr que el cliente trabaje con
ellos y luego en los siguientes servicios cobran un precio estándar, pero el
cliente ya trabaja con ellos. En otras palabras, un competidor puede sacrificar
su margen de ganancia con tal de ganar un cliente a los demás oferentes.
Esta capacidad de negociación de la competencia reside en que los mismos

poseen sus propias unidades y pueden marginar a un precio menor, una
ventaja respecto de Transdac que para ganar un contrato debe bajar sus
precios y al mismo tiempo ajustarse a los precios de los proveedores. Aunque
cabe resaltar que en promedio los precios base de la competencia son
similares a los ofrecidos por la empresa.
2. Precio previsto y razón de ser:
El precio por flete terrestre se mantendrá sin cambio en un promedio de Q.

11.779,43 por servicio prestado, este, como se indica anteriormente, es un
promedio ya que el precio varía para cada viaje dependiendo de la distancia y
las condiciones asociadas al mismo, por ejemplo, tipo de camino, peso de la
carga por mencionar solamente algunos. Además, en este precio de servicio ya
se incluye IVA y costo de carga y descarga.
La empresa toma en consideración las recomendaciones de la Cámara de

Transporte Centroamericana (CATRANSCA) la cual provee un listado de
precios de referencia con datos estándar de la industria y que permita cubrir
como mínimo los costos de operación, sin embargo, estos precios son
aplicables para condiciones específicas de caminos y distancias por lo que no
se ajustan a la perfección con estos valores.
40
(Cámara de Transportistas Centroamericanos, 2015)
3. Margen de utilidad unitario:
Q 2.000.000,00 (inversión estimada) / 5 (años) = Q. 400.000,00 / 600 unidades

= Q 666,67
Se debe marginar como mínimo Q. 666,67 por cada viaje para recuperar la
inversión en un plazo de 5 años.
Posibilidad de que el precio previsto le brinde al producto una entrada rápida en

el mercado
41
El precio de los servicios no va a disminuirse, va a mantenerse igual por lo que
una entrada rápida al mercado no es lo que se busca más aun considerando
que la empresa ya tiene una reputación en el mercado.
Sin embargo y a pesar que la compañía no tiene planeada una estrategia de

precios bajos en servicios, sí espera tener ventaja en procesos que requieran
negociación, en donde entonces sí se considera que el mínimo precio por
servicio al que se pueda llegar en una negociación será menor al que se puede
alcanzar de momento lo que dará una ventaja respecto de la condición actual.
Esto es porque en la cadena de prestación del servicio habrá un eslabón

menos que es el proveedor el cual margina al prestarnos el servicio; al no
existir esta ganancia para un externo puede bajarse el precio en cada servicio y
aun así seguir ganando.
4. Potencial de expansión del mercado previsto:
La estrategia de Transdac es mantener el precio y mantener su posición en la

parte del mercado con la que ya cuenta actualmente. Esto tendrá un beneficio
para Transdac, ya que se tendrá un mayor margen de ganancia debido a que
no será necesario subcontratar los servicios de los que no se tiene
disponibilidad. También se espera tener un incremento de 20% en las ventas
anuales, lo que nos da un incremento en el porcentaje dentro del mercado.
5. Justificación para un precio diferente del de la competencia
Los precios con los que se trabaja son muy similares a los de la competencia,
sin embargo, en el caso que un cliente desee negociar las tarifas establecidas,
que es lo habitual en el mercado, es posible ofrecer precios diferentes a los de
la competencia buscando un menor margen de ganancia, aunque siempre
teniendo claro el mínimo margen esperado, esto justificado con el beneficio
indirecto de comenzar o mantener una buena relación con un cliente.
6. Posibles niveles de variación de precios para resistir una guerra de

precios
En caso de que una guerra de precios se lleve a cabo, que a pesar de que el
mercado actual es de libre competencia y generalmente los precios se
disminuyen en función de los competidores, lo mínimo que la empresa puede
cobrar es aproximadamente Q. 7.782,84 que corresponde al costo unitario
promedio estimado para un servicio de traslado de cargas pesadas (con equipo
propio). Este precio es un parámetro y debe entenderse que su significado va
más allá de la cifra como tal sino se refiere a que el mínimo precio que se
puede cobrar será el que cubra los costos de prestar el servicio
42
(mantenimiento, combustible, lubricante, honorarios, etc.) es decir, una
ganancia de Q. 0,00.
En caso de que su precio sea mejor que el de la competencia explique cuáles

son las ventajas comparativas
En este momento no se tiene un mejor precio que la competencia, esto es

porque las plataformas que posee la empresa las ocupa un 90% del tiempo en
proyectos específicos que necesitan de casi todo el equipo y entonces se
recurre a subcontratar servicios de terceros lo que hace que el precio se eleve,
en algunas ocasiones dependiendo del cliente se ha llegado al punto de no
lograr generar ganancias, pero esto se evita al máximo.
Las ventajas de la empresa son su imagen, el respaldo que brinda ser parte de
una empresa transnacional y el contar con 49 años de experiencia en el
mercado, esto ha provocado que muchas relaciones con clientes sean de largo
plazo.
7. Relación precio-volumen-utilidad
Precio de venta sin IVA = Q. 10.517,35
Costos Fijos Q. 50.942,68 Q. 611.312,16
Costos de Venta Q. 389.141,95 Q. 4.669.703,40
Ventas Q. 588.971,60 Q. 7,067,659.20
Margen de utilidad Q. 199.829,65 Q. 2.397.955,80
Mensual Anual
Punto de Equilibrio Unidades 19 224
Punto de Equilibrio Valores Q. 195.933,38 Q. 2.351.200,61
8. Descuentos
La empresa ofrece actualmente un descuento de 10% sobre el precio acordado

con los clientes preferenciales y esta política se seguirá manteniendo vigente,
luego de implementar este proyecto se podrá generar mayor ganancia y
mantener este mismo porcentaje de descuento.
Los clientes preferenciales se definen entre otros factores por el volumen de

servicios que demandan durante el año.
43
9. Precios estacionales:
El negocio de traslados de cargas pesadas tiene un punto alto durante los

meses de fin de año en los que ingresa mayor mercadería para abastecer las
tiendas, en estas fechas los precios sí pueden aumentar debido a que la
demanda del servicio es mayor, sin embargo, no se tiene una política que
especifique que los precios en cierta época del año deben cambiarse.
La empresa no enfoca el establecimiento de precios basada en un período del

año sino a las condiciones del mercado, además durante la época de invierno
también los precios aumentan debido a las condiciones de las carreteras, la
cual se deteriora, provocando mantenimientos más constantes y mayor gasto
en llantas y lubricantes.
10. Tasas de crecimiento de los precios:
La empresa determinó que los precios crecerán a medida que aumenta la

inflación en el país, en este caso se aumentan en un 5% y esta la tasa
estimada para los siguientes años, existen aumentos de precios entre años por
ejemplo relacionados al precio de los combustibles para la cual no existe una
tasa definida, en este caso se es reactivo en base a este insumo.
11. Política de cartera:
La empresa Transdac tiene y mantendrá después de la implementación de este

proyecto un 70% de las ventas al crédito y el 30% restante como ventas de
contado, la empresa ofrece crédito de 30 días, sin embargo, el tiempo
promedio de cobro es de 162 días.
12. Resultados:
1. Se encontró que los precios de la competencia son similares a los de

Transdac, pero que al momento de una guerra de precios las empresas
competidoras tienen mayor capacidad de negociación y en casos
específicos las mismas pueden establecer precios que no les resultan
favorables en el corto plazo al no generar ganancias, pero con el
objetivo de captar nuevos clientes.
2. Además, se detectó que los factores para determinar el costo promedio
de los servicios de transporte de la competencia son los mismos que los
utilizados por la empresa, los cuales incluyen precio del combustible,
distancias recorridas, gasto en lubricantes y en servicios, salario de los
pilotos y tipos de camino, este último factor afecta el precio generando
incrementos debido a las malas condiciones de las carreteras en el país
en general.
44
3. Al analizar el margen de utilidad necesario para recuperar se estableció
que se necesita generar Q. 666,67, este valor corresponde a la utilidad
de cada servicio ofrecido que se debe obtener para poder recuperar la
inversión del proyecto Q. 2.000.000,00 (estimado) en un horizonte de
tiempo de 5 años, el determinado por la empresa para evaluar este
proyecto.
4. Se encontró que para la empresa no será necesario bajar los precios
para generar una ventaja de entrada al mercado, ya que actualmente se
cuenta con una buena posición en el mismo, pero sí se espera que la
implementación del proyecto permita tener un mejor margen de
negociación para que, en los casos que sea necesario, el precio sí de
una ventaja para obtener un contrato, esto unido a los factores que
diferencian a la empresa como la experiencia y calidad del servicio en
general.
5. En el mercado actual no se vislumbra una guerra de precios como tal, ya
que el establecimiento de los mismos de por sí ya es libre debido a las
características de los oferentes y los clientes, sin embargo en caso que
sea necesario bajar los precios de forma agresiva, la compañía puede
ofrecer un precio mínimo de Q. 7.782,84 (promedio) el cual permite
cubrir los costos de prestar el servicio, aunque este costo es para el
promedio dependiendo de casos puntuales es posible que se logre llegar
a un precio menor si las condiciones del servicio lo permiten.
6. El punto de equilibrio actualmente se encuentra en 224 unidades
anuales, es decir 19 servicios mensuales lo que se traduce en ingresos
por Q. 2.351.200,61 y Q. 195.933,38 respectivamente, actualmente la
empresa está proveyendo servicios por encima del punto de equilibrio
generando ganancias.
7. Finalmente, el período promedio de cobro se determinó en 162 días,
pese a que el período de crédito para cada servicio es de 30 días luego
de emitir la factura.
13. Interpretación:
De los resultados obtenidos en el análisis de precios tanto propios como de la

competencia se detectó que los precios promedio son similares entre todas las
empresas, a pesar que Transdac paga un costo adicional a sus proveedores, y
también se encontró que los factores que afectan los precios de los servicios
son los mismos para todos los oferentes, es decir, los costos de combustibles,
lubricantes, mantenimientos, mano de obra y llantas, lo que refuerza el hecho
que el establecimiento de precios sea muy competitivo en el mercado.
El desarrollo del proyecto busca compensar una debilidad de la empresa: falta

de unidades propias, siendo esto así la estrategia de precios está también
alineada con este objetivo y busca sacar el máximo beneficio posible de la
45
compra de unidades, por lo que será una ventaja poder negociar los mejores
precios posibles (y atender también mayor cantidad de solicitudes) pero no
deben bajarse los precios en general, solamente en casos específicos donde
se requiera, esto va a permitir a la empresa generar mayores utilidades en
servicios estándar al absorber el margen de utilidad que actualmente tienen los
proveedores (se habla del margen, ya que también se adquieren los costos de
mantenimiento de unidades que se tienen en menor cantidad actualmente).
Respecto a la estacionalidad de los precios, se recomienda hacer un caso de

estudio enfocado directamente en este fenómeno y planear así una estrategia
acorde, ya que actualmente se modifican los precios en base a oferta y
demanda de servicios o al aumento de costos de insumos, mano de obre o
mantenimientos, y todos estos factores van de la mano con épocas del año
específicas por lo que se reactivos a estos cambios puede no ser la mejor
opción ya que si se es preventivo y se planea anticipándose a estos factores es
posible generar mayor utilidad (por ejemplo, si se sabe que los caminos están
en mal estado se pueden planificar mejor los mantenimientos a equipos).
En cuanto a la política de cartera, los criterios establecidos por concepto de

descuento no cambiarán, se seguirá definiendo por volumen sin embargo se
tiene definido un plazo de crédito de 30 días y al hacer el análisis del período
promedio de pago se observó que este es de 162 días, por encima del plazo
establecido, por lo que es necesario revisar la estrategia de cobranza y
considerar si se necesita implementar una más agresiva.
Resumen:
Las políticas de precio de los competidores son similares a las de la empresa

Transdac, se basan en determinar los costos unitarios y definir el precio que
permita generar utilidad en relación a estos, en ocasiones especiales han
logrado tratos en los que no perciben ganancias para poder captar nuevos
clientes, cosa que logran debido a que sus unidades son propias y no
dependen de un tercero para atender a los clientes.
El precio para servicios de transporte de cargas pesadas en promedio será de

Q. 11.779,43, el cual incluye IVA y gastos de carga y descarga del cargamento.
Para establecer estos precios se toman como referencia los valores de
CATRANSCA, sin embargo, esto sirve más como un indicador de los precios
promedio, ya que cada servicio tiene características específicas que afectan el
precio final a ofrecer.
En cuanto a los precios más bajos que se puedan ofrecer si se diera una
guerra de precios se definió que el costo unitario de Q. 7.782,84 es lo mínimo
que se espera cobrar por un servicio, ya que este es el costo (promedio) de
46
insumos, mano de obra y mantenimientos y que representaría una ganancia de
Q. 0,00.
Actualmente no se tienen precios que varíen de acuerdo a la época del año

(estacionales) sin embargo el comportamiento pareciera indicar un grado de
estacionalidad en los meses finales del año y en época de invierno donde:
aumenta la demanda de servicios por cargamentos de mercadería que llenarán
la tienda para fiestas navideñas, y los costos de brindar el servicio se elevan
por las condiciones de los caminos y carreteras respectivamente.
Estrategia canales de distribución:
El canal de distribución es por medio de agentes de ventas, de los cuales

contamos con 6 personas con este cargo. Los vendedores se encargan de
participar en ferias, cámaras y visitar clientes. Estos agentes tienen entre sus
funciones la atención de llamadas de clientes fijos o clientes potenciales.
Cuentan con una presentación de la empresa y sus servicios para enviar a los
interesados. De las 6 personas en ventas, 2 de ellas con ejecutivos de cuentas
grandes y que representan el mayor valor en ventas.
También por se cuenta con canal de distribución por medio de redes sociales.
La empresa cuenta con una página en Facebook, lastimosamente no se hacen
publicaciones tan frecuentes y no se ha explotado este canal.
Otro medio es la página de internet con información de la empresa y servicios,

como también la opción de contactar a un agente de venta, sin embargo, se
encuentra desactualizada y no es de llamativa para los visitadores.
1. Puntos de venta:
No se cuenta con puntos de venta debido a que es un servicio el que se presta,

sin embargo, en oficinas centrales se reciben a clientes para cerrar contratos y
a cualquier persona o empresa que esté interesada de visitar. El horario de
atención es de 8 am a 5 pm.
2. Equipos y personal de distribución:
Tal como se mencionó anteriormente, se cuenta con 6 agentes de ventas para

atender en oficinas, visitar a clientes y participar en ferias.
47
3. Costos de transporte y seguro:
Por ser un servicio de transporte internacional, en esto se basa nuestro precio.

Los costos que conlleva el flete en general son los que se cargan al cliente. El
seguro de transporte también está incluido en nuestro precio.
4. Políticas de servicios:
a. Términos de las garantías:
Al momento de cerrar el contrato con un cliente, se da el compromiso de

cumplir con el servicio que requiere. Se finaliza el servicio hasta que el cliente
esté satisfecho. En caso que la mercancía tenga un accidente durante el
tránsito del servicio prestado, la empresa se responsabiliza por este costo. Se
busca ser socios estratégicos de los clientes, por lo tanto, es importante
entregar el producto tal y como fue solicitado.
b. Tipo de servicios a clientes:
Los agentes de ventas dan el servicio al cliente. Se brinda el servicio pre y post
venta. Lo primero es escuchar el requerimiento del cliente, solicitando
información de origen de la mercadería, peso, valor, descripción y lugar de
entrega. Esta información es importante para poder cotizar. Se pide a los
clientes que envíen la solicitud de servicio con al menos 3 días de anticipado
para poder verificar la disponibilidad de las unidades. La cancelación del
servicio debe realizarse previo a 1 día. Post venta se brinda la asesoría de
cualquier consulta que el cliente requiera.
c. Mecanismos de atención a clientes:
La atención al cliente se brinda por medio de llamadas, visita a oficinas y correo

electrónico. Los clientes pueden comunicarse las 24 horas por teléfono o
correo en caso que tengan cualquier emergencia. Adicional los agentes de
ventas y principalmente los 2 ejecutivos de ventas tienen como meta visitar a
los clientes principales al menos cada 2 semanas para revisar el status de sus
solicitudes, brindarles asesoría y revisar el volumen estimado para las próximas
semanas.
Para los clientes menos frecuentes también se les brinda la misma atención, a
diferencia que se realizan las visitas 1 vez al mes.
48
d. Políticas de cobro de servicios:
A clientes tipo A, los cuales representan la mayor cantidad en ventas, se les da

crédito de 30 días. El requisito para autorizar el crédito es completar un
formulario con referencias bancarias y de otros proveedores.
Los clientes menos frecuentes se les solicita el pago de contado al haber

terminado el servicio y entregado la mercadería.
e. Comparación con políticas de servicio de la competencia:
Debido al gran número de competencia con el que cuenta este mercado,

existen diversas políticas de servicio entre los competidores.
La diferencia a comparación con otros proveedores del servicio es el interés

que se da a los clientes a sus requerimientos. Transdac considera que es
importante trabajar en conjunto con el cliente para conocer qué les gusta y lo
que necesitan. Es por esto que se realizan las visitas para revisar temas
importantes sobre sus solicitudes y pedidos.
5. Resultados:
1. Transdac cuenta con 3 canales de distribución. El primer canal son los

agentes de ventas, 4 vendedores y 2 ejecutivos de cuentas. Estos tienen
sala en las oficinas centrales para recibir a los clientes. Estos agentes
atienden llamadas de clientes potenciales y de clientes fijos. También
realizan visitas a estos y participan en ferias para tener un acercamiento
a empresas interesadas en estos servicios. Se utiliza una presentación
empresarial para mostrar a clientes potenciales información sobre la
compañía y que conozcan otros clientes de renombre con los que se
trabaja.
2. El segundo canal es por medio de Facebook, donde se publican
imágenes, sin embargo, hasta el momento no tiene mucho movimiento.
Al igual que el tercer canal de distribución el cual es por medio de la
página web, la cual también debe actualizarse y hacerla más llamativa.
3. El único punto de venta es la oficina central, donde se cuenta con salas
de ventas para que los agentes puedan recibir a clientes interesados o
clientes que ya están cerrando contratos.
4. Debido al tipo de servicio que se brinda, los costos de transporte son la
base para construir el precio que se ofrece. El costo de seguro también
se incluye en este precio.
5. Transdac ofrece garantía del estado de la mercadería que transporta. La
empresa se compromete a realizar el servicio justo como el cliente lo
requiere y se responsabiliza por cualquier accidente que la mercadería
sufra mientras se está prestando el servicio que el cliente solicitó.
49
6. El equipo y personal de distribución se conforma por los 6 agentes de
ventas. El servicio que los agentes de ventas brindan es de recibir el
requerimiento del cliente donde incluya toda la información necesaria
sobre el servicio. Luego puede confirmarse la tarifa del servicio al cliente
para que ellos lo autoricen. Se solicita a los clientes el aviso con 3 días
de anticipación y en caso de cancelación debe ser 24 horas antes.
7. El servicio post venta ofrece asesoría a los clientes para nuevos
requerimientos y cualquier consulta adicional.
8. Se ofrece atención a los clientes las 24 horas por teléfono o correo
electrónico. Adicional se realizan visitas cada 2 semanas a clientes
preferenciales y 1 vez al menos para clientes menos recurrentes.
9. Se cuenta con 10 clientes preferenciales, tipo A, a los cuales se les
otorga crédito de 30 días luego de ser autorizado el formulario requerido.
A los demás clientes se les solicita el precio al contado, al haber
terminado la prestación de servicios.
6. Interpretación:
Los canales de distribución actuales se siguen ajustando a nuestras

necesidades, y pese a que vamos realizar un ejercicio de recuperación de
cartera, lo haremos comunicándonos a través de los mismos (telemercadeo y
ejecutivos de venta).
Se ofrece un buen servicio a los clientes, interesándose por sus requerimientos

específicos para apoyarlos a cumplir el objetivo de su empresa. Es importante
que los clientes puedan ver a Transdac como sus socios estratégicos y que sea
su primera opción para estos servicios. Se da un servicio completo y
personalizado para que no ocurran inconvenientes.
En paralelo y de forma no relacionada con este proyecto, se está trabajando en

mejorar la política de servicio y la atención a nuestros clientes en general, esto
mediante encuestas de satisfacción que nos permitan encontrar los puntos de
mejora.
Resumen:
Se cuenta con 3 canales de distribución, los cuales son agentes de venta que
pueden atender en oficinas centrales, visitar clientes o participar en ferias,
página web de la compañía y página de Facebook. En cada uno de estos
canales se pretende informar a los clientes potenciales y fijos sobre los
servicios de la compañía, la referencia de otros clientes para que conozcan la
calidad de servicio.
Debido al servicio que ofrece la empresa, las oficinas centrales conforman el

punto de venta. La oficina está abierta para cualquier persona o empresa
50
interesada en conocer los servicios, adicional también se utiliza para recibir a
clientes fijos para cerrar contratos.
Los agentes de ventas son el único personal de distribución para este servicio.
El costo de transporte y de seguro está incluido dentro del precio que se ofrece
a los clientes, ya que básicamente es el servicio que se presta.
El término de garantía cubre cualquier daño que pueda tener la mercancía

durante el tránsito del servicio de transporte. La empresa se compromete a dar
el servicio tal como el cliente lo requiere, entregando la mercadería solicitada
en el lugar indicado sin ningún inconveniente. Esta garantía busca demostrar a
los clientes el servicio de alta calidad que se ofrece.
El servicio de los agentes de venta se brinda a partir de recibir la solicitud y

revisando que toda la información requerida esté incluida para cotizar, asesorar
al cliente y poder realizar el servicio luego de recibir el pedido en firme, dentro
de los tiempos requeridos de confirmación.
Se ofrece a los clientes cualquier aclaración de dudas o asesoría luego de

haber finalizado el servicio, como atención post venta. Los agentes siempre
están a disposición de ayudar al cliente. Por lo tanto, para lograr el servicio de
alta calidad, se da buenos horarios de atención por diferentes vías, lo que se
haga más fácil para el cliente.
Adicional existen visitas frecuentes a los clientes para tener mayor información
de requerimientos y apoyarlos en lo que se pueda.
La política de cobros es de 30 días crédito para clientes preferenciales y al

contado para clientes menos frecuentes.
Conclusiones:
1. Transdac cuenta con una amplia cartera de clientes, la cual ha ido

ganando con su dedicación y experiencia luego de llevar 47 años en el
mercado de Guatemala. Es por eso que se tiene un mercado objetivo de
12.15%. Sin embargo, la encuesta de satisfacción a los clientes
evidenció que Transdac tiene varios puntos de mejora. La percepción
del cliente sobre nuestros servicios es regular, lo que quiere decir que
debemos reforzar la calidad de los servicios.
2. El punto más preocupante para la compañía es estar bajos en
comparación con la competencia. Debido a la calificación que se tuvo se
enfocarán muchos esfuerzos en subir esta percepción de los clientes.
3. Luego de analizar la oferta de valor de los competidores es muy similar a
la de la empresa Transdac, sin embargo, las debilidades que presentan
son una oportunidad para Transdac que, además de brindar el servicio
51
con unidades propias como los competidores, también tiene la
oportunidad de implementar las buenas prácticas provenientes de casa
matriz junto a la capacidad para ser innovadores debido a la amplia
experiencia y tecnología disponible. Esto permitirá que la empresa
pueda diferenciarse de los competidores.
4. En el análisis de precios tanto propios como de la competencia se pudo
observar que los precios promedio son similares entre todas las
empresas, a pesar que Transdac paga un costo adicional a sus
proveedores cuando decide subcontratar, y también se encontró que los
factores que afectan los precios de los servicios son los mismos para
todos los oferentes.
5. El proyecto propuesto busca eliminar una debilidad de la empresa, falta
de unidades propias, siendo esto así la estrategia de precios está
también alineada con este objetivo y busca sacar el máximo beneficio
posible de la compra de unidades, por lo que será una ventaja poder
negociar los mejores precios posibles, esto va a permitir a la empresa
generar mayores utilidades en servicios estándar al absorber el margen
de utilidad que actualmente tienen los proveedores.
6. El incremento en ventas esperado es optimista y un reto para la
compañía, sin embargo, se tiene la certeza que podrá lograrse con la
adquisición de nuevos equipos para abastecer la demanda y proveedor
un servicio de alta calidad.
7. Se considera que Transdac contará con una buena posición en el
mercado, ya que se logrará un buen incremento y se llegará a un buen
nivel en comparación a la gran oferta que se tiene en la industria.
52
PLAN DE MERCADEO
Producto:
La empresa únicamente brinda productos de servicio, no se fabrica ni se

manufacturan bienes materiales, a pesar que se cuenta con una amplia
variedad de servicios como el almacenaje y trámite de Aduana para este
estudio se entenderá como producto al servicio de traslado de cargas pesadas.
En este caso este producto de servicio consiste en satisfacer la necesidad de
nuestros clientes para transportar cargas en el interior del país hacia el destino
requerido, pudiendo provenir de ubicaciones en el interior del país o
proveniente del extranjero vía puertos y aduanas, además de transportes a
toda Centroamérica, esto utilizando camiones y plataformas de 6 ejes y
aprovechando la presencia de la empresa en la región.
Precio:
El precio se mantendrá igual al que actualmente se maneja en los servicios de

transporte de carga, para la determinación del precio se consideran factores
como distancia, condiciones del camino y la ubicación a donde se tiene que ir
(en terrenos menos accesibles el precio aumenta) además se toma en
consideración el gasto de llantas y lubricantes así como los honorarios del
personal, todo esto para equipo propio, en servicios prestados con equipo
subcontratado (que corresponde a la mayoría de los casos) estos se ven
afectados por la negociación con el proveedor del servicio, ya que a ese precio
se le debe aumentar una ganancia para la empresa.
Plaza o distribución:
Debido a que este es un producto de servicio se utilizan como canales de

distribución el telemercadeo y la fuerza de venta que realiza las citas y cierra
los tratos en las instalaciones de la empresa.
Promoción:
La publicidad continuará realizándose de la forma actual, mediante

telemercadeo, citas directas y página de internet, la cual se encuentra en un
proceso de modificación para brindar mejor información y con un diseño
renovado y actual. Además de contar presencia en redes sociales mediante
Facebook.
53
En cuanto a la comunicación sobre el aumento de capacidad de atención,
serán los propios ejecutivos de venta quienes compartan esta información a los
clientes actuales y a clientes que salieron de nuestra cartera mediante
llamadas telefónicas y entrega de trifoliares promocionando el aumento en
capacidad de atención.
Estrategia de venta:
1. Clientes iniciales:
Los clientes iniciales serán los que actualmente trabajan con nosotros de modo
que no se les deje de atender y así evitar poner en riesgo su fidelidad.
Posteriormente se trabajará con clientes que anteriormente trabajaron con la
empresa y que actualmente ya no lo hacen. A continuación, el listado de
clientes.
a. Grupo Progreso
b. DukeEnergy
c. Bell 1
d. Intcomex
e. Vogel
f. Ingenio Santa Ana
g. Ingenio Pantaleon
h. Ingenio Magdalena
i. Thyessenkrupp
2. Clientes que se les dedicará mayor esfuerzo en ventas:
Los clientes que recibirán mayor esfuerzo para la venta se escogieron

considerando los factores a) tener un alto poder adquisitivo, b) una alta
demanda de servicios y c) necesidad de mejora de imagen, ya que se detectó
que en el pasado hubo ocasiones en que a estos clientes no se les brindó el
servicio por problemas de disponibilidad de equipos.
Además, como factor de menor importancia, se contempló que brindar un mejor

servicio en transporte de cargas a estos clientes es conveniente ya que los
mismos demandan también otros servicios de la empresa principalmente el
transporte de carga súper pesada y equipo especializado como por ejemplo
grúas, los cuales son:
a. Grupo Progreso
b. DukeEnergy
c. Thyessenkrupp
54
3. Mecanismos de identificación de clientes potenciales:
Para la identificación de clientes potenciales un método que puede utilizarse es

realizar un análisis de las importaciones y exportaciones en el país e identificar
qué empresas son las que las realizan ya que es altamente probable que luego
de la importación requieran servicios de traslados y la empresa pueda
satisfacer esta necesidad, además es posible que como resultado de dicho
análisis se detecte que estas empresas no sean clientes potenciales sólo del
servicio de traslado de cargas pesadas sino del servicio completo de puerta a
puerta. Otra forma de contactar clientes potenciales es mediante visitas del
grupo de ventas a ferias y cámaras de comercio, además de seguir utilizando el
telemercadeo y solicitud de reuniones directamente.
4. Características del servicio:
a. Alta calidad del servicio, ya que al contar con 49 años de experiencia ya

se tiene conocimiento de los riesgos existentes en cada traslado y se
planea con anticipación para que las cargas lleguen en perfectas
condiciones.
b. Se trabaja con precios que son competitivos respecto de la competencia
existente en el mercado.
c. Entrega rápida y cumplida que se estima en un cumplimiento de los
tiempos comprometidos en un 70% de los servicios.
5. Conceptos especiales que se utilizarán para motivar la venta:
Los conceptos especiales para motivar la venta y que los ejecutivos deberán
resaltar son:
a. La experiencia de la empresa brindando servicios desde al año 1,969.

b. El tipo de clientes con el que se trabaja, empresas muy importantes del
país.
c. El respaldo de ser parte de una cadena trasnacional con origen en
Alemania.
6. Cubrimiento geográfico inicial:

Inicialmente se implementará este proyecto en Guatemala en donde se realizó
el análisis de la situación actual de la empresa, abarcando todos los
departamentos del país en los cuales se realizan los traslados.
7. Plan de ampliación geográfica:
Debido al impacto estimado de este proyecto se planea expandir a Costa Rica

y Panamá, y ya que se cuenta con cobertura en todo Centroamérica, se
estimará si es rentable aumentar la cantidad de equipo en cada país.
55
Además, se tiene un plan de expansión hacia Caribe y norte de Sudamérica.
Se estima que este plan se llevará a cabo en el segundo semestre de 2017, por
lo tanto, aún no se han tomado decisiones sin embargo se recomendó realizar
un análisis de la demanda desde el inicio para adquirir la cantidad óptima del
equipo propio.
8. Personal de Ventas:
En la actualidad se cuenta con 6 vendedores que trabajan directamente en la

empresa y los cuales se encargan también de hacer tareas de promoción
mediante su participación en diferentes eventos donde además de exponer los
servicios que brinda la empresa también realizan contacto con posibles
clientes.
Estrategia Promocional:
1. Mecanismos y/o medios para llevar el producto a la atención de los

posibles compradores:
Los medios de promocionar el nombre de Transdac se realizan por redes

sociales. En Facebook se muestra los servicios que la empresa ofrece. Otro
medio es la página de internet de la compañía, la cual cuenta con información
general e histórica de la empresa, los servicios y forma de contactar.
Otro mecanismo es por visitas a clientes potenciales, de los cuales se solicita

llamando a las empresas y solicitando citas.
2. Ideas básicas para presentar en la promoción:
Debido que la principal promoción se hará mediante trifoliares en estos se

quiere incluir información que detalle el impacto del aumento de capacidad de
equipos, no se pretende informar que el equipo es propio porque se considera
que no será de interés para los clientes la procedencia del equipo sino la
mejora en la atención que se les brindará.
Se listan a continuación ideas sobre el contenido:
a. Resaltar “para nosotros su satisfacción es lo más importante”

b. Comunicar que se está “en constante mejora de nuestra calidad y
disponibilidad” en servicios
c. Incluir imágenes con el equipo y el personal trabajando para demostrar
el profesionalismo y compromiso de la empresa
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3. Mecanismos de ayuda a la venta:
Los representantes de ventas tendrán a su disposición trifoliares con la

información de la empresa, los cuales se entregan en la visita a clientes
potenciales, y que también se reparten en los eventos en que participan.
Además, se crearán trifoliares que se entregarán específicamente a los clientes
actuales y a clientes que se quieren recuperar resaltando el aumento de equipo
propio para atender la demanda de servicios.
4. Programa de medios:
Actualmente no se cuenta con un programa de medios y tanto la cuenta de

Facebook como la página de internet no se actualizan de forma constante y
debido a la naturaleza de este proyecto de inversión tampoco se recomienda
crear uno. Se sigue resaltando la importancia de explotar la visita directa a
clientes como se hace actualmente.
5. Tácticas de ventas:
Dado que actualmente ya se cuenta con equipo de ventas se utilizará el mismo,

no se considera necesario contratar más representantes, sub contratar o
cambiar en alguna manera el esquema actual de ventas ya que no se espera
un aumento en el volumen de venta sino concretar las oportunidades
desatendidas.
El equipo de venta conformado por 6 personas y este actualmente se da a

vasto para cumplir con el total de ventas anuales deseadas.
Los descuentos no se manejan a nivel de mayoristas en tema de cantidad de

servicios sino depende del contrato firmado para cada nueva venta por lo que
estos son variables y dependen de condiciones como:
a. Tipo de plataforma
b. Lugar de origen y destino
c. Ejes del camión
d. Maquinaria/equipo especial
e. Tonelaje
Actualmente no existen métricas de venta para los vendedores ni se tienen

metas establecidas, se trabaja con un promedio histórico de las comisiones
obtenidas de forma anual y cotizaciones aprobadas por cada vendedor. Existe
en desarrollo un proyecto interno para la implementación de un sistema de
información con el fin de establecer metas, monitorear y decidir sobre ventas y
las acciones de los vendedores.
57
Planes de Contingencia:
1. Estrategia de Venta:
a. Una alternativa a la estrategia actual es añadir garantías o acuerdos de
nivel de servicio para darle un valor agregado y un mayor nivel de
confianza al cliente.
b. Evaluar la actual cartera de clientes para realizar una depuración y
brindar mejor servicio, de la siguiente manera:
 Conservar y enfocarse en los clientes con mayor volumen de
ventas (aprox. 30%)
 Mantener al 60% que constituye clientes de nivel de ventas
constante y de cantidad media.
 Dejar de atender al 10% de clientes que generan el menor
volumen de ventas para facilitar la administración
2. Estrategia Promocional:
a. Si la estrategia promocional actual no es efectiva, deberá contratarse
soporte especializado de una agencia de publicidad para apoyo en la
ampliación de los medios actuales de información y administración de
las redes sociales.
b. Evaluar re diseñar la página web de la empresa para que tenga
información actualizada y que sea una cara al cliente potencial que
demuestre el profesionalismo y valores corporativos.
c. Introducir publicidad en medios de comunicación para reforzar la
marca.
3. Estrategia de Distribución:
a. Dado que únicamente se cuenta con agentes de venta como canal
de distribución o entrega de servicio dado el giro de la empresa no
existe un plan de contingencia.
Presupuesto:
Se destinará un presupuesto para la modificación de la página web actual por

parte de una agencia especializada, así como el pago en Facebook para
colocar anuncios y que se despliegue a los usuarios, el cual corresponde a
publicidad en medios y otro presupuesto para publicidad directa enfocada
totalmente en recuperación de cartera. A continuación el detalle.
1. Publicidad en medios electrónicos
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1.1 Publicidad en redes sociales
Presupuesto máximo en Facebook: Q. 3.000,00
Monto máximo (puja): Q. 0,40 por cada me gusta en la página.
1.2 Página web
Desarrollo: Q. 8.000,00
Hosting:
3 Yr. Total Cost of Ownership

AWS
Server $ 805
Storage $ 993
Network $-
IT-Labor $-
Total $ 1,798
Tasa de cambio = Q. 7,59058
Total (3 años) = $ 1,798.00*7.59058 = Q. 13.647,86
Total anual = Q. 4.550,00
Concepto Monto
Publicidad en Facebook Q. 3.000,00
Desarrollo página web Q. 8.000,00
Hosting Amazon web services Q. 4.550,00
Total Q. 15.550,00
2. Comunicación a clientes (directa)
Creación de trifoliares comunicando el aumento en la capacidad de atención.
Concepto Cantidad Monto (por unidad)

Trifoliar 5,000 Q. 1,12
Total Q. 5.600,00
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Conclusiones:
Las decisiones tomadas en este plan de marketing obedecen al objetivo de

mejorar la atención y precios a nuestros clientes actuales y a la recuperación
de cartera de clientes, por lo que no se está preparando un cambio agresivo de
las estrategias de venta y distribución establecidas actualmente sino un
reenfoque en la estrategia de promoción para no solamente comunicar
nuestros servicios sino hacer llegar a nuestros clientes objetivos información de
mejora en la atención y calidad del servicio.
La inversión principal se enfoca en el aumento del equipo disponible para

aumentar la capacidad de atención y en la comunicación del impacto de dicho
aumento a los clientes, debido a esto, luego de realizar el presupuesto de
promoción, el equipo gerencial optó por no realizar la inversión en publicidad en
medios, y decidió realizar los cambios de la página web con recursos internos y
no se pagará publicidad de Facebook sino se seguirán realizando
publicaciones en la página de Facebook de forma semanal como hasta ahora.
A pesar que no se realizará la inversión descrita en la sección PRESUPUESTO

para publicidad en medios,estos datos servirán de referencia ya que a mediano
plazo se buscará una expansión de la cartera de clientes utilizando, entre otras
estrategias, la publicidad en redes sociales.
Finalmente, este plan de mercadeo se reflejará en el estado de resultados

mediante el aumento en ventas por recuperación de cartera y por un aumento
de la demanda de nuestros clientes la cual se estaba dirigiendo a nuestra
competencia, siendo directamente generado por la comunicación de nuestra
ampliación en el equipo para prestación de servicios.
FACTIBILIDAD TÉCNICA
Definición de requerimientos a los proveedores:
Con el fin de contar con una adecuada gestión de compras es muy importante
el proceso de evaluación de proveedores. A través de estas evaluaciones, se
pueden ir obteniendo los siguientes beneficios:
1. Reducción de costos
2. Contar con una base de proveedores calificados para respaldar
sólidamente las compras o contrataciones
3. Evitar que proveedores no calificados participen suministrando
4. Asegurar que los proveedores cuentan con los recursos necesarios para
garantizar entregas de acuerdo a los requerimientos establecidos
5. Fidelización de clientes en base a la permanente calidad
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6. Evitar riesgos de deterioro de la marca por fallas evitables de los
proveedores
Los aspectos que se toman en cuenta para las evaluaciones, se puede

mencionar:
1. Experiencia pertinente
2. Desempeño de los proveedores en relación con los competidores
3. Requisitos de calidad del producto, precio, entrega y repuesta a los
problemas
4. Capacidad potencial para proporcionar los productos/servicios
requeridos, en las condiciones acordadas
5. Evaluación financiera para asegurar la viabilidad del proveedor durante
todo el período de suministro
6. Respuesta del proveedor a consultas, solicitudes de presupuestos y de
ofertas
7. Cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios pertinentes
En la compra de las nuevas unidades de transporte de carga, se tomaron en

cuenta todos los puntos anteriormente indicados. Para este análisis se
estudiaron 3 proveedores con especificaciones similares y dentro de los
requerimientos de compra. Debido al tipo de unidad que se requiere los
requisitos son de suma importancia que se cumplan.
Los datos de las unidades son variables ya que cada proveedor ofrece según
modelos y especificaciones con los que cuentan. Las especificaciones
solicitadas son:
Descripción de vehículo:
1. Modelo: Mercedes-Benz Actros

2. Fórmula de tracción: 8X4
3. Subcategoría: 09C)
4. Genero de vehículo: Tractor semi-remolque
5. Cabina del conductor:Cabina S
6. Potencia motor: 395 kW(537 CV)
7. Batalla: 3300 mm
8. Peso total admissible:33000 kg
Instalaciones físicas y eléctricas:
La empresa se encuentra ubicada en la zona 12, Atanasio Tzul, municipalidad

de Guatemala, departamento de Guatemala. Se eligió esta área territorial, ya
61
que es un área bastante industrial, donde actualmente se concentra el 70% de
la industria. A pesar de ser de las áreas más transitadas del país, tenemos la
ventaja de tener las instalaciones en el interior de una almacenadora fiscal.
Estos nos facilita y agiliza muchos trámites, ahí mismo contamos con nuestro
predio y taller de equipos.
Con la adquisición de nuevos equipos, la empresa necesitará un área adicional
de aproximadamente 600 metros cuadrados en el área de predio.
Se cuenta con dos acometidas eléctricas para poder suministrar energía tanto
al área administrativa como para el área de predio y taller.
62
Condiciones de operación:
63
Elaborado por: Karina López, Gerente Administrativa. Realizado 14 de
noviembre de 2016.
64
Comparación ventajas y desventajas de proveedores:
1. Luego de la comparación de las propuestas por los 3 proveedores se

pudo evidenciar que el proveedor Grupo Q cuenta con una ventaja ante
los dos proveedores, esto se debe a precio ofertado en relación al buen
equipo que está cotizando.
2. Es un modelo más reciente y con más resistencia, además de incluir
también un equipamiento completo, lo que cumple con los requisitos de
Transdac.
3. Las desventajas de las otras dos ofertas son la ubicación del proveedor.
Cada uno está ubicado en Alemania y el tiempo de entrega del equipo
es mayor.
4. Otra desventaja es que estos proveedores ofrecen solamente 1 año de
garantía, a comparación de Grupo Q quien ofrece 1 años para el motor,
caja y transmisión. Se puede observar otra debilidad al comparar la
capacidad que estas unidades tienen en comparación del modelo 2015.
5. Por último, se observar el equipamiento ofrecido por Grupo Q, el cual se
encuentra completo y da ventaja a estas unidades a comparación de los
modelos 2008 de los proveedores alemanes.
Conclusiones:
1. Se tomó la decisión de realizar la compra al proveedor GrupoQ, debido a

que es una empresa reconocida y coincide con los requerimientos que la
empresa tiene para la compra de los dos cabezales. En la matriz de
ponderación podemos observar que tiene ventaja sobre los demás
proveedores en calidad, el cual es el criterio más importante y en
capacidad técnica y operativa.
2. Ofrece un descuento significativo y aunque el precio no es el mejor, ya
que el competidor Stefan Ebert ofrecía unidades más baratas, la
evaluación de todos los factores le dio como mejor opción, debido a que
se considera un buen precio a comparación de que las unidades son de
modelos recientes y tienen una mayor capacidad.
3. Adicional se tomó en cuenta que la empresa cuenta con presencia en
Guatemala y la entrega del equipo sería directamente en las
instalaciones de Transdac y de esa manera no es necesario realizar
todo el trámite de importación del equipo por lo que es una reducción de
costos administrativos en el tiempo que esto conllevaría y también los
gastos que implica una importación.
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FACTIBILIDAD LEGAL
Aspectos legales:
Transdac es una compañía establecida en Guatemala desde 1967. Desde ese

año la empresa fue creada bajo los requerimientos de la ley, los cuales se
detallan.
Para ser una Sociedad Anónima, la empresa debe tener el capital dividido y
representado por acciones y la responsabilidad de cada accionista está limitada
al pago de las acciones que hubiera suscrito. La empresa cuenta con 3 socios
capitalistas, las utilidades serán divididas directamente proporcionales a la
participación de cada uno de ellos. La distribución de capital se describe a
detalle en el Análisis Financiero. Se tiene un abogado debidamente colegiado
quien deberá haber realizado los siguientes trámites:
1. Elaborar la escritura de la sociedad y posteriormente llevarla al Registro

Mercantil para iniciar los trámites respectivos.
2. Elegir al Representante Legal y Gerente General.
3. Elaborar el acta de nombramiento de Represente Legal y Gerente
General y llevarla al Registro Mercantil.
4. Tramitar la Patente de Comercio de Sociedad en el Registro Mercantil
5. Tramitar la Patente de Comercio de Empresa en el Registro Mercantil.
6. Al concluir los trámites en el Registro Mercantil, se realizarán las
gestiones en la Superintendencia de Administración Tributaria (SAT).
7. Registrar a los propietarios y representantes legales ante la SAT.
8. Solicitud de Habilitación de Libros, formulario SAT-0052.
9. Solicitud para autorización de Impresión y uso de documentos y
formularios.
10. Para continuar el trámite de la inscripción, se va nuevamente al Registro
Mercantil para que autoricen los libros contables.
11. Al concluir este proceso se inscriben los empleados que trabajarán en la
empresa al Instituto Guatemalteco de Seguridad Social –IGSS-,
presentando la documentación completa que es solicitada en el
formulario. Cuando una empresa se afilia al IGSS debe pagar la
contribución al Instituto de Recreación de los Trabajadores (IRTRA). El
impuesto a pagar es el 1% sobre el total de salarios ordinarios y
extraordinarios mensuales.
66
Aspectos fiscales:
La empresa se guía según los siguientes regímenes tributarios.

a. Ley del Impuesto al Valor Agregado (IVA): En el Decreto 142-96 de la
Ley del Impuesto al Valor Agregado IVA y su reglamento, en el título I,
normas generales, Capítulo I, generalidades, artículo 1, indica la
normativa en lo relativo al cobro administrativo del Impuesto y los
procedimientos de recaudación y control para el establecimiento de
empresas.
b. Ley del Impuesto Sobre la Renta (ISR): Para poder inscribir el aprisco
como contribuyente, según el Decreto No. 18-04 Ley del Impuesto Sobre
la Renta, en los artículos 1 y 2 indica que, se establece un impuesto
sobre la renta que obtenga toda persona individual o jurídica, nacional o
extranjera, domiciliada o no en el país, así como cualquier ente,
patrimonio o bien que especifique la misma Ley, que provenga de la
inversión de capital, del trabajo o de la combinación de ambos,
quedando afectas al impuesto todas las rentas y ganancias de capital
obtenidas en el territorio nacional.
Aspectos laborales:
Los aspectos que la compañía considera para todo personal que se encuentre
dentro de planilla son:
1. Leyes que regulan la contratación de personal
2. Pago de utilidades al final del ejercicio
3. Prestaciones sociales a los trabajadores. (vacaciones, incentivos,
seguridad social, etc.)
4. Leyes sobre seguridad industrial mínima y obligaciones patronales en
caso de accidentes de trabajo.
Licencias, convenios, contratos, garantías, fianzas:
1. Permisos de Transporte
Se cuenta con 2 tipos de permisos hasta el momento:
1. CAMINOS/Transporte en Guatemala carga sobre dimensionada y

pesada, este permiso se debe solicitar al DEPTO. DE INGENIERIA
previo a salir al proyecto, cuando se finalice el proyecto deben de
retornarlo a COORDINACION para archivarlo en el expediente.
2. VMT/Transporte en El Salvador para equipos especiales, este
permiso se debe solicitar al DEPTO. INGENIERIA previo a salir del
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país, cuando se finalice el proyecto deben de retornarlo a DEPTO.
INGENIERIA para archivarlo en el expediente.
En el caso que estos sean extraviados se les multará según el valor del costo
administrativo para recuperarlo.
1. CATRANSCA:
Deben solicitar carta en Recepción para poder renovar los carnés y el
dinero para pagar dicho documento deben solicitarlo a
COORDINACION.
Se debe enviar la actualización de datos agregando el nuevo vehículo a incluir

en la flotilla de la empresa y los dos pilotos adicionales que se estarán
integrando al equipo.
Comparación ventajas y desventajas de proveedores:
En cuanto a aspectos legales de las propuestas por los proveedores, se puso

observar que las 3 compañías cumplen con los requisitos de Transdac. Todas
cuentan con registro mercantil en orden y se puede comprobar el cumplimiento
con obligaciones tributarias.
Adicional se solicitó que la compra debía realizarse bajo un contrato legal para
asegurar que cumplan con todo lo ofrecido como la garantía de las unidades, el
plazo de entrega y la calidad ofrecida en general (estado de las unidades).
Comparación proveedores
Proveedor Grupo Q Stürzer GmBH Stefan Ebert GmBH
Aspectos legales
Venta bajo contrato Sí Sí Sí
Cumplimiento con obligaciones Sí Sí Sí
Registro mercantil en orden Sí Sí Sí
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FACTIBILIDAD ADMINISTRATIVA
Aspectos legales en la creación de la empresa:
Para que la empresa cumpla con los objetivos y genere un servicio eficiente, se
necesita una organización con la siguiente estructura:
Junta Directiva: estará conformada por los tres socios capitalistas de la
empresa. Por ser una Sociedad Anónima, toda decisión que se tome dentro de
la empresa deberá ajustarse a la estructura que se establece en la escritura
constitutiva de la misma que contiene los estatutos. Se registrarán en actas
numeradas y fechadas de cada una de las reuniones, debiendo ser firmadas
por los asistentes. Las funciones de la Junta Directiva serán:
1. Tomar decisiones estratégicas y financieras.

2. Nombrar un gerente general que administre la organización.
3. Realizar reuniones semestrales para analizar la información que
el gerente general les entregará.
Perfil:
El gerente general será uno de los tres socios capitalistas. Debe tener amplios
conocimientos de Administración, de preferencia con maestría
Diseño de la organización:
1. Miembros del grupo empresarial:
El grupo empresarial cuenta con cuatro miembros: el presidente, el cual

también ocupa el puesto de representante legal, vicepresidente y secretaria.
2. Experiencias y competencias de cada uno que son útiles para la

empresa:
El presidente y vicepresidente de la compañía son de nacionalidad alemana.
Su carrera profesional despegó en ese país, donde pudieron iniciar
desarrollándose con una buena base académica y luego formar parte de
grandes compañías.
3. Nivel de participación en la gestión:

El presidente, por ser también el representante legal de la empresa, por lo
tanto, su nivel de participación es mayoritaria en la gestión, el resto lo tiene el
vicepresidente.
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4. Nivel de participación en la junta directiva:
El nivel de participación mayor en la junta directiva también lo tiene el

presidente y representante legal, ya que tiene el mayor número de acciones en
la empresa.
Requerimientos de personal:
Todos los empleados son responsables para su desempeño y su involucración

en lograr los objetivos y metas de la empresa. Acatarse a nuestro Sistema de
Calidad es un requerimiento para todos.
Las descripciones de los puestos de trabajo indican claramente la función de

cada quien dentro de nuestra empresa. Estas se evalúan de forma periódica
(cada año) y también antes de reclutamiento. La empresa espera de sus
empleados que cumplan con sus responsabilidades, pero que no se limiten a
ellas, sino que buscan activamente a cómo ayudar a los demás y lograr los
objetivos de la empresa en conjunto, siempre buscando la excelencia y la
mejora continua.
La empresa depende de gente capacitada, ya que el rubro de trabajo es

sumamente especializado y se requiere estar en la vanguardia. Por lo tanto,
incentivamos a todo el personal a desarrollarse, tanto de forma profesional
como personal; así como ayudar a la empresa mejorar e innovar donde sea
posible.
Nuevos ingresados tendrán un período de probación (1 mes), en el cual

aprenderán nuestro sistema y métodos de trabajo. Su desempeño se evalúa de
forma periódica (primero al fin del periodo de probación y después
anualmente).
Puestos y funciones:
Se analizó que, en caso de la compra del nuevo vehículo de carga, se estaría

requiriendo 2 personas adicionales, para poder manejar el equipo. Los dos
colaboradores tendrían la misma función de pilotos del vehículo, ya que para
poder utilizar al máximo este nuevo equipo, se deberán se turnar las rutas.
El salario de los nuevos pilotos estará dependiendo de la experiencia y de las

referencias que estos obtengan de sus anteriores trabajos.
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Nombre de puesto PILOTO VEHÍCULO DE CARGA
Área/Departamento Pilotos
Superior Directo Josue Iván López
Personas a su cargo N/A
Requisitos del cargo

Posea licencia tipo "A"
Responsable, honesto, con iniciativa propia
Disponibilidad para viajar constantemente al interior y extranjero
Horario flexible y variable
Mayor de 28 años
Licencia Tipo "A" Vigente
Experiencia comprobable (mínimo 5 años) en manejo de transporte de carga
Titulo nivel medio
Síntesis del puesto
Debe ocuparse del buen funcionamiento del vehículo a su cargo y cumplir con las
funciones encomendadas por su jefe directo. Responsable de realizar la ruta en el
tiempo y con las normas establecidas.
Responsabilidades del puesto
Revisar que el camión este operativo (revisar luces, nivel de agua, nivel de aceite,
neumáticos, lubricantes, líquido de frenos, sistema de frenos, etc.).
Informar con anticipación tanto las mantenciones programadas, como las revisiones
técnicas para no entorpecer la prestación del servicio del camión. Periódica
Mantener limpio y en buenas condiciones el vehículo puesto a su disposición.
Informar oportunamente a su jefe directo para mantener vigente la documentación
legal personal y del camión (licencia de conducir, revisión técnica y análisis de
gases).
Durante el flete es responsable de la carga que transporta, debe preocuparse de
cubrir y fijar correctamente la carga para evitar accidentes, y si ellos se produjeren,
serán de exclusiva responsabilidad del trabajador.
Revisar que el material que se esté entregando cumpla con las condiciones de
calidad requeridas.
Ingresar en los sistemas la información de las actividades diarias.
Condiciones de trabajo
Jornada laboral Completa
Lugar de trabajo Predio, en ruta
Equipo a utilizar Zapato de seguridad, casco, uniforme de la empresa,
chaleco reflectante
Riesgos Los inherentes a una faena de construcción y/o
accidentes de tránsito
Salarios y prestaciones:
Son los beneficios complementarios al sueldo que las dependencias del sector
otorgan a sus trabajadores, pudiendo ser éstas de carácter económico y
71
sociocultural, derivadas de las relaciones laborales y contractuales. La
provisión mensual de prestaciones laborales de acuerdo al Código de Trabajo
2011 se detalla en la siguiente tabla:
Rubro Porcentaje
Indemnización 8.33%
Aguinaldo 8.33%
Bono 14 8.33%
Vacaciones 4.17%
INTECAP 1.00%
IRTRA 1.00%
IGSS 10.67%
TOTAL 41.83%
1. Indemnización, es igual a un salario base por año. Y es obligación del

empleador de indemnizar con un mes de salario por cada año de servicios
continuos, cuando despida injustificadamente o en forma indirecta a un
trabajador, en tanto la ley no establezca un sistema más conveniente que le
otorgue mejores prestaciones.
2. Aguinaldo, es un pago que forma parte del salario que el patrono está
obligado a darle a su trabajador, y que se hace efectivo a finales de cada
año y es equivalente al salario de un mes. El ciclo del aguinaldo es anual y
es igual para todos los trabajadores y se empieza a computar el primero de
diciembre y concluye el treinta de noviembre del siguiente año.
3. Bono 14, al igual que el aguinaldo es un pago que forma parte del salario
que el patrono está obligado a darle a su trabajador, es igual a un salario
base por año y se calcula del período del 01 de julio al 30 de junio del
siguiente año.
4. Vacaciones, son los salarios que corresponden al período anual, obligatorio,
de descanso del trabajador. Todo trabajador sin excepción tiene derecho a
un periodo de quince días, como mínimo, de vacaciones después de un año
continuo de trabajo, bajo el mando de un mismo patrono.
El salario de los nuevos pilotos estará dependiendo de la experiencia y de las

referencias que estos obtengan de sus anteriores trabajos.
Se calcula que cada colaborador estará devengando Q 4,500.00 a Q 6,000.00

+ viáticos.
72
Los gastos adicionales que no estén contemplados, sin embargo, que se
ocasionen en sus rutas, se les estarán reintegrando por medio de una
liquidación.
Normas, políticas, contratos de trabajo:
Tal y como el Código de Trabajo lo define, un contrato individual de trabajo es

el vínculo económico-jurídico mediante el que una persona (trabajador), queda
obligada a prestar a otra (patrono), sus servicios personales o a ejecutarle una
obra, personalmente, bajo la dependencia continuada y dirección inmediata o
delegada de esta última, a cambio de una retribución de cualquier clase o
forma.
Es por eso que cuando el colaborador entra en planilla, luego de sus dos
meses de prueba, se realiza un contrato de trabajo dónde deben ir colocados
los siguientes datos importantes.
1. Datos Generales (sexo, edad, dirección de domicilio y DPI) del

Representante Legal
2. Nombre, NIT y dirección completa de la empresa empleadora
3. Datos Generales (sexo, edad, dirección de domicilio y DPI) del
colaborador
4. Fecha de inicio de relación laboral
5. Nombre exacto del puesto con sus respectivas atribuciones
6. Lugar de trabajo
7. Vigencia del contrato
8. Horario en el que se trabajará la jornada
9. Monto salarial
10. Aclaración prestaciones laborales
11. Aclaración de horas extras
12. Horario de almuerzo
13. Cláusula de confidencialidad
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FACTIBILIDAD OPERATIVA
Necesidades operativas:
Parte de las necesidades operativas para este proyecto son:

1) 2 pilotos para el manejo de las dos unidades adquiridas
2) 1 técnico para el mantenimiento y reparación de las unidades
Tal como se vio en el estudio administrativo, se estarán contratando a estos 2

pilotos al momento que se ponga en marcha el proyecto.
En cuanto al técnico no es necesario contratar a nuevo personal, ya que

actualmente se cuenta con estos técnicos para atender a las unidades.
Conocimientos, experiencia y estudios para los puestos operativos:
Los requisitos para la posición de pilotos de las nuevas unidades que se

desean adquirir, se solicita que la persona posea licencia tipo "A" vigente, lo
cual comprueba que tiene habilidad en el manejo de transporte pesado. Esta
persona debe ser responsable, honesta, con iniciativa propia para que pueda
desarrollar bien sus funciones.
El personal debe contar con experiencia comprobable de 5 años como mínimo
en manejo de transporte de carga. Debe indicar 3 referencias laborales con
datos completos para verificar los datos y demostrar que trabajo en dicha
compañía con un buen desempeño.
Los estudios requeridos para el puesto es un título nivel medio, ya que es

obligatorio que la persona pueda leer y escribir y tener disciplina para el
cumplimiento tareas y metas.
Manuales de operación:
Además de las determinadas obligaciones por el código de trabajo y

disposiciones legales en vigor, tenemos las siguientes:
1. Recurso Humano:
a. Mantener estrictamente el RESPETO hacia el patrono y los
compañeros de trabajo, quedando terminantemente prohibido
gritarse mutuamente.
b. Guardar discreción aún después de haber cesado el ejercicio de su
cargo, en aquellos asuntos que por su naturaleza o en virtud de
leyes, reglamentos o instrucciones especiales se requiera discreción.
c. Observar dignidad y respeto en el desempeño de su puesto hacia el
CLIENTE, PUBLICO, JEFES, COMPAÑEROS Y SUBALTERNOS,
74
cuidar de su apariencia personal quedando prohibido vestirse en
forma deshonesta.
d. Evitar dentro y fuera del servicio, la comisión de actos reñidos con la
ley, la moral y las buenas costumbres, que afecten el prestigio de la
empresa.
e. Actuar con LEALTAD en el desempeño de sus funciones.
f. Observar en la realización de trabajo la mayor HIGIENE, CLARIDAD,
PUNTUALIDAD, debiendo rehacerlo cuando no reúna estos
requisitos, si así le fuere ordenado.
g. Cuidar y conservar el buen estado de las máquinas, equipo,
instrumentos, muebles, vehículos y enseres confiados a su cargo,
evitando así mismo el desperdicio de papelería, útiles y otros, firmado
para tal efecto su tarjeta de responsabilidad, salvo caso fortuito o
fuerza mayor, mala calidad o defectuosa construcción.
h. Se prohíbe fumar cualquier tipo de narcótico cerca de los tanques de
combustible o sitio donde estén equipos con combustible ò productos
inflamables.
i. Se prohíbe utilizar el mobiliario, equipo, útiles y enseres, propiedad
de la empresa, para uso diferente al designado, así también sacar
papel membretado e blanco fuera de la empresa.
2. Vehículos de la empresa:
a. Los vehículos son de uso exclusivo de la empresa, en casos de
emergencia se puede solicitar al encargado en predio y/o Jefe
inmediato superior.
b. La responsabilidad directa sobre el uso de cualquier vehículo
propiedad de la empresa, es exclusiva del trabajador que tenga
asignada la unidad.
3. Herramienta y equipo:
Que sea entregado por la empresa el empleado debe tener responsabilidad de

no extraviarlo y de mantenerlos en buen estado.
4. Política de uso de alcohol y drogas:

Se establecen normas y criterios de ALCOHOL Y DROGA “0”; que
todo su personal deberá ineludiblemente seguir, su estricto
cumplimiento es condición de empleo para todo su personal.
75
5. Pilotos:
a. Los pilotos NO pueden tomar riesgos de:
o Su vida o la de otros
o La carga
o El equipo de transporte
b. En cualquier sitio que salga el piloto, debe realizar inspección PREVIA y
detallada del equipo que utilizará. (frenos, llantas, etc.), sí nota algo raro
deberá comunicarse con el Depto. De Mantenimiento para consultarle al
respecto.
c. Queda prohibido manejar con carga de noche en terrenos/carreteras
peligrosas o en cualquier trayecto peligroso. También aplica con
vehículos livianos.
d. Los pilotos que van en rutas complicadas irán con un vehículo de apoyo,
el cual debe ir adelante del transporte, para avisarles de cualquier
situación complicada o peligrosa por medio del RADIO. Y así evitar que
los camiones se encuentren en situaciones difíciles (Por ejemplo:
retroceder, etc.). Trataremos que los equipos siempre salgan en convoy.
e. A la hora de cargar el piloto deberá hacer una lista del total de piezas
que cargará y ésta lista deberá llevarla a la oficina para que se les emita
una carta de porte. Esto aplica en el predio, en el puerto o dónde esté la
carga. Esto debido a que debemos saber siempre qué carga está en
cada vehículo/equipo.
f. A la hora de realizar el inventario del contenido que hay en cada camión,
se debe anotar si hay algo dañado a la carga.
g. Toda carga suelta se debe transportar cubierta por lonas de igual
manera debe estar en el predio.
h. En cuanto el piloto ingrese a predio se procederá con lo siguiente:
o Se recibe el vehículo/Cabezal
o PREDIO/Bodeguero debe recibir el reporte de fallas Mecánicas
(este debe presentar reporte firmado por la persona que entrega
el equipo) por medio de DEPTO. DE MANTENIMIENTO y entrega
una copia a ASISTENCIA TRANSPROJECTS. Obligatoriamente
cada piloto debe llenar una hoja donde especifiquen las fallas
mecánicas
o Obligatoriamente deben de transcribir estos problemas
MECANICOS a la BITACORA también.
o REGLA: TODO VEHICULO QUE INGRESA DEBE DE PASAR LA
INSPECCION DE MANTENIMIENTO.
o Cada piloto debe de llenar HOJA DE ACTIVIDADES cuando
salga a proyecto o cualquier movimiento de la empresa.
76
Plan de continuidad del negocio:
Para mitigar cualquier amenaza o riesgo para la empresa se considerará el

siguiente plan de acción.
1. Brindar capacitaciones constantes a los pilotos cuando los equipos

utilicen nuevas tecnologías
2. Brindar capacitaciones constantes a los mecánicos para dar
mantenimiento a equipos que utilicen nuevas tecnologías
3. Cuando la maquinaria/vehículos cumplen con su ciclo de vida útil es
necesario realizar una revisión del estado de los mismos para
mantenerlos en circulación
4. Se contratarán seguros para la carga y para los vehículos para prevenir
pérdidas por accidentes
5. Mantener un inventario adecuado de repuestos en caso sea necesario
hacer reparaciones a equipo en períodos de alta demanda
77
ESTUDIO FINANCIERO
ANALISIS DE DECISIÓN DEL PROVEEDOR
En la matriz de ponderación podemos observar que tiene ventaja sobre los

demás proveedores en calidad, el cual es el criterio más importante y en
capacidad técnica y operativa. Ofrece un descuento significativo y aunque el
precio no es el mejor, ya que el competidor Stefan Ebert ofrecía unidades más
baratas, la evaluación de todos los factores le dio como mejor opción.
Se tomó la decisión de realizar la compra al proveedor GrupoQ, debido a que

es una empresa reconocida y coincide con los requerimientos que la empresa
tiene para la compra de los dos cabezales.
No. de propuesta Proveedor Calificación Ponderación

P1 Grupo Q 1 Capacidad técnica 0.20
P2 Stefan Ebert GmBH 2 Capacidad operativa 0.20
P3 Stürzer GmBH 3 Calidad 0.10
4 Aspectos legales 0.15
5 Costo 0.30
Valor agregado 0.05
1
Matriz de ponderación de factores

Capacidad Capacidad Aspectos Valor Resultado
Propuesta técnica operativa Calidad legales Costo agregado propuesta
P1 4 5 5 5 4 5 4.50
P2 4 4 4 5 5 3 4.40
P3 4 4 3 5 3 2 3.65
P1 P2 P3
Capacidad técnica 4 4 4
Equipo con especificaciones requeridas 2 2 2
Asesoría técnica 1 1 1
Flexibilidad 1 1 1
Capacidad operativa 5 4 4
Inventario de unidades 4 3 3
1 1 1
Calidad 5 4 3
Cumplimiento en tiempo de entrega 2 1 1
Garantía 2 2 1
Solidez de empresa 1 1 1
Aspectos legales 5 5 5
Venta bajo contrato 3 3 3
Cumplimiento de obligaciones tributarias 1 1 1
Registro mercantil en orden 1 1 1
Costo 5 4 3
Descuento 3 2 1
Financiamiento 1 1 1
Precio total 1 1 1
Valor agregado 5 3 2
Servicios post-venta 5 3 2
78
INVERSIÓN INICIAL
Máquinas y equipos:
El foco de inversión de Transdac es de dos equipos de transporte pesado. Se
cotizó con 3 proveedores para evaluar el mejor precio según las
especificaciones requeridas. Debido a la compra de las dos unidades, se logró
negociar la mejor oferta por Q. 726.474,50 cada uno (US$ 95.000,00 con una
tasa promedio de 7.64710 para el año 2016 según Banguat), este monto
incluye IVA y placas. El total de inversión en equipo es de Q. 1.900.301,98.
Arranque:
Los costos de arranque del proyecto incluyen todos los insumos necesarios
para comenzar a utilizar las 2 nuevas unidades; esto comprende: combustible,
llantas, los mantenimientos de rutina y el seguro contra accidentes, este monto
asciende a un total de Q. 523.133,74.
Resumen:
La suma total de la inversión inicial es de Q. 1.974.082,74. Considerando los

ingresos de la empresa derivados específicamente de los servicios de traslado
de cargas este es un monto alto, sin embargo, dará ventajas que a largo plazo
se verán reflejadas en un aumento de ingresos y disminución de costos (debido
a menor dependencia de proveedores).
Inversión inicial
Máquinas y equipos Q1.452.949,00
Edificios e instalaciones complementarias
Terrenos
Vehículos y medios de transporte
Investigación, desarrollo y prueba de productos
Licencias y franquicias
Honorarios profesionales
Construcciones y montajes
Derechos minerales
Derechos comerciales
Adecuación del local
Marcas y patentes
Arranque Q523.133,74
Publicidad
Constitución de la sociedad
Bienes muebles
Equipos de oficina y de comunicaciones
Efectos de devaluación y de escalamiento de precios
Inversión inicial Q1.976.082,74
79
CAPITAL DE TRABAJO
El capital de trabajo de la empresa se compone de la siguiente manera:
Activo Circulante
Caja y bancos Q 9.380,70
Cuentas por cobrar Q 13.507.315,39
Anticipos a empleados Q 59.191,87
I.S.O Q 238.305,39
IVA crédito fiscal Q 141.198,40
Total Q 13.955.391,75
Pasivo Circulante
Cuentas por pagar Q 5.571.627,66
IVA débito fiscal Q 316.912,70
Proveedores Q 7.189.519,71
Total Q 13.078.060,07
Capital de trabajo neto Q 877.331,68
El capital de trabajo neto es de Q. 877.331,68 lo cual indica que la empresa

cuenta con ese monto para poder disponer a realizar una inversión menor y
pagar deudas a largo plazo, esto considerando que ya se cubren los pasivos
circulantes.
FUENTES DE FINANCIAMIENTO
Internas:
Debido a las políticas de la empresa y al monto de inversión necesario, no se

contempló utilizar fuentes externas de financiamiento, por el contrario, los dos
accionistas que ocupan las posiciones de gerente general y representante legal
estarán financiando este proyecto con una tasa de interés de 4,7% anual. Esto
es una ventaja para llevar a cabo la inversión ya que es una tasa de interés
muy bajo por lo que el monto total a pagar de intereses será menor a si se
trabajara con una entidad bancaria, además debido a los procesos internos
únicamente se necesita aprobación de casa matriz para disponer del préstamo.
80
Las condiciones del préstamo serán:
Tasa de
Plazo en meses Tasa de interés capitalización
60 4.7% anual
El monto total de interés derivado del préstamo será de Q. 245.236,62, lo que

de un valor de Q. 2.222.218,64 de egresos para la empresa por concepto de
este proyecto.
81
Detalle de pagos incluyendo abonos a capital e interés en cada cuota
Número de Pago Interés Capital Interés Acumulado Capital Acumulado

1 7,743.18 29,293.80 7,743.18 29,293.80
2 7,628.45 29,408.53 15,371.63 58,702.33
3 7,513.26 29,523.71 22,884.89 88,226.05
4 7,397.63 29,639.35 30,282.51 117,865.40
5 7,281.54 29,755.44 37,564.05 147,620.80
6 7,165.00 29,871.98 44,729.05 177,492.80
7 7,048.00 29,988.98 51,777.05 207,481.80
8 6,930.54 30,106.43 58,707.59 237,588.30
9 6,812.63 30,224.35 65,520.22 267,812.60
10 6,694.25 30,342.73 72,214.47 298,155.30
11 6,575.40 30,461.57 78,789.88 328,616.90
12 6,456.10 30,580.88 85,245.97 359,197.80
13 6,336.32 30,700.66 91,582.29 389,898.40
14 6,216.08 30,820.90 97,798.37 420,719.30
15 6,095.36 30,941.62 103,893.70 451,660.90
16 5,974.17 31,062.80 109,867.90 482,723.80
17 5,852.51 31,184.46 115,720.40 513,908.20
18 5,730.37 31,306.61 121,450.80 545,214.80
19 5,607.76 31,429.22 127,058.50 576,644.10
20 5,484.66 31,552.32 132,543.20 608,196.40
21 5,361.08 31,675.90 137,904.30 639,872.30
22 5,237.01 31,799.96 143,141.30 671,672.20
23 5,112.46 31,924.51 148,253.80 703,596.70
24 4,987.43 32,049.55 153,241.20 735,646.30
25 4,861.90 32,175.08 158,103.10 767,821.30
26 4,735.88 32,301.10 162,839.00 800,122.40
27 4,609.37 32,427.61 167,448.30 832,550.10
28 4,482.36 32,554.62 171,930.70 865,104.70
29 4,354.85 32,682.13 176,285.50 897,786.80
30 4,226.85 32,810.13 180,512.40 930,596.90
31 4,098.34 32,938.64 184,610.70 963,535.60
32 3,969.33 33,067.64 188,580.00 996,603.20
33 3,839.82 33,197.16 192,419.90 1,029,800.00
34 3,709.79 33,327.18 196,129.70 1,063,128.00
35 3,579.26 33,457.71 199,708.90 1,096,585.00
36 3,448.22 33,588.76 203,157.10 1,130,174.00
37 3,316.66 33,720.31 206,473.80 1,163,894.00
38 3,184.59 33,852.38 209,658.40 1,197,747.00
39 3,052.00 33,984.97 212,710.40 1,231,732.00
40 2,918.90 34,118.08 215,629.30 1,265,850.00
41 2,785.27 34,251.71 218,414.60 1,300,102.00
42 2,651.12 34,385.86 221,065.70 1,334,487.00
43 2,516.44 34,520.54 223,582.10 1,369,008.00
44 2,381.23 34,655.75 225,963.30 1,403,664.00
45 2,245.50 34,791.48 228,208.80 1,438,455.00
82
Detalle de pagos incluyendo abonos a capital e interés en cada cuota.
Número de Pago Interés Capital Interés Acumulado Capital Acumulado

1 7,743.18 29,293.80 7,743.18 29,293.80
46 2,109.23 34,927.75 230,318.10 1,473,383.00
2 7,628.45 29,408.53 15,371.63 58,702.33
47 1,972.43 35,064.55 232,290.50 1,508,447.00
3 7,513.26 29,523.71 22,884.89 88,226.05
48 1,835.09 35,201.88 234,125.60 1,543,649.00
4 7,397.63 29,639.35 30,282.51 117,865.40
49 1,697.22 35,339.76 235,822.80 1,578,989.00
5 7,281.54 29,755.44 37,564.05 147,620.80
50 1,558.81 35,478.17 237,381.60 1,614,467.00
6 7,165.00 29,871.98 44,729.05 177,492.80
51 1,419.85 35,617.13 238,801.50 1,650,084.00
7 7,048.00 29,988.98 51,777.05 207,481.80
52 1,280.35 35,756.63 240,081.80 1,685,841.00
8 6,930.54 30,106.43 58,707.59 237,588.30
53 1,140.30 35,896.68 241,222.10 1,721,738.00
9 6,812.63 30,224.35 65,520.22 267,812.60
54 999.71 36,037.27 242,221.80 1,757,775.00
10 6,694.25 30,342.73 72,214.47 298,155.30
55 858.56 36,178.41 243,080.40 1,793,953.00
11 6,575.40 30,461.57 78,789.88 328,616.90
56 716.86 36,320.11 243,797.20 1,830,273.00
12 6,456.10 30,580.88 85,245.97 359,197.80
57 574.61 36,462.37 244,371.80 1,866,736.00
13 6,336.32 30,700.66 91,582.29 389,898.40
58 431.80 36,605.18 244,803.60 1,903,341.00
14 6,216.08 30,820.90 97,798.37 420,719.30
59 288.43 36,748.55 245,092.10 1,940,089.00
15 6,095.36 30,941.62 103,893.70 451,660.90
60 144.50 36,892.48 245,236.60 1,976,982.00
16 5,974.17 31,062.80 109,867.90 482,723.80
17 5,852.51 31,184.46 115,720.40 513,908.20
18 5,730.37 PROYECCIÓN
31,306.61 DE121,450.80
VENTAS 545,214.80
19 5,607.76 31,429.22 127,058.50 576,644.10
20 5,484.66 31,552.32 132,543.20 608,196.40
Para la proyección de ventas se consideraron los siguientes factores:
21 5,361.08 31,675.90 137,904.30 639,872.30
22 5,237.01 31,799.96 143,141.30 671,672.20
1. Recuperación de
23 5,112.46 cartera
31,924.51 148,253.80 703,596.70
2. Aumento24 de ventas 32,049.55
4,987.43 153,241.20 735,646.30
25 4,861.90 32,175.08 158,103.10 767,821.30
26 4,735.88 32,301.10 162,839.00 800,122.40
La recuperación de cartera corresponde a un 4.8% de las ventas anuales que
27 4,609.37 32,427.61 167,448.30 832,550.10
es el porcentaje
28 de servicios32,554.62
4,482.36 no atendidos por no tener disponibilidad
171,930.70 865,104.70de equipo
para atención.29 4,354.85 32,682.13 176,285.50 897,786.80
30 4,226.85 32,810.13 180,512.40 930,596.90
31 4,098.34 32,938.64 184,610.70
El aumento de ventas se compone de dos rubros: 1) el valor 963,535.60
estimado de
32 3,969.33 33,067.64 188,580.00 996,603.20
aumento de ventas interanual para la empresa Transdac de 5%, el cual se ha
33 3,839.82 33,197.16 192,419.90 1,029,800.00
mantenido de34forma sostenida
3,709.79
y con variaciones
33,327.18
muy pequeñas
196,129.70
durante los
1,063,128.00
últimos 4 años y 2) el monto
35 3,579.26 correspondiente
33,457.71 al aumento
199,708.90 de ventas por
1,096,585.00
incremento de 36capacidad
3,448.22 de33,588.76
atención de servicios que se estima
203,157.10 en un 10.2%.
1,130,174.00
37 3,316.66 33,720.31 206,473.80 1,163,894.00
El razonamiento detrás de este incremento es que con la implementación de
38 3,184.59
las nuevas unidades 33,852.38
se prestará 209,658.40
un servicio 1,197,747.00
de mejor calidad y habrá una
39 3,052.00 33,984.97 212,710.40 1,231,732.00
mayor satisfacción de los clientes lo que nos permitirá realizar más ventas de
40 2,918.90 34,118.08 215,629.30 1,265,850.00
las actuales. 41 2,785.27 34,251.71 218,414.60 1,300,102.00
42 2,651.12 34,385.86 221,065.70 1,334,487.00
Al unificar ambos factores se determinó que el porcentaje1,369,008.00
43 2,516.44 34,520.54 223,582.10 de incremento de
44 2,381.23 34,655.75 225,963.30 1,403,664.00
ventas será de un total del 20% respecto del año anterior a la formulación de
45 2,245.50 34,791.48 228,208.80 1,438,455.00
este proyecto (2,015). Para los siguientes años, luego de implementar el
proyecto, se determinó que el crecimiento de ventas será de un 10% en
relación al año anterior.
83
A continuación, se encuentran los totales en el análisis de ventas proyectadas:
Precio de venta sin IVA Q. 10.517,35

Costo de venta Q. 8.338,76
Unidades anuales 560
Ventas totales proyectadas a 5 años (10% de incremento interanual)

Ventas de Cobranza de cuentas
Año contado por cobrar Ventas totales
1 Q 824.560,24 Q 6.243.098,96 7.067.659,20
2 Q 907.016,26 Q 6.867.408,86 7.774.425,12
3 Q 997.717,89 Q 7.554.149,74 8.551.867,63
4 Q 1.097.489,68 Q 8.309.564,72 9.407.054,40
5 Q 1.207.238,65 Q 9.140.521,19 10.347.759,83
Resumen de ventas:
A continuación, se detallan el desglose de las ventas indicadas anteriormente.

Como puede observarse, el rubro de recuperación de cartera va en disminución
a lo largo del tiempo, esto debido a que inicialmente recuperaremos cartera al
atender clientes que se habían perdido en el pasado, sin embargo, se espera
que la mayor parte de ventas sea lograda a través de nuevas ventas.
El total de cuentas por cobrar es un rubro de aproximadamente la mitad de las

ventas reportadas por lo que será importante la revisión y mejora de la política
de cobro de manera que esto se vuelvan ingresos para la empresa según el
plazo definido de 31 días.
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Venta a plazos sin IVA Q 5.574.195,50 Q 6.131.615,05 Q 6.744.776,56 Q 7.419.254,21 Q 8.161.179,63
Ventas de contado sin IVA Q 736.214,50 Q 809.835,95 Q 890.819,55 Q 979.901,50 Q 1.077.891,65
Total de ventas netas sin IVA Q 6.310.410,00 Q 6.941.451,00 Q 7.635.596,10 Q 8.399.155,71 Q 9.239.071,28
Total de IVA Q 757.249,20 Q 832.974,12 Q 916.271,53 Q 1.007.898,69 Q 1.108.688,55
Total de ventas netas con IVA Q 7.067.659,20 Q 7.774.425,12 Q 8.551.867,63 Q 9.407.054,40 Q 10.347.759,83
Ingresos de ventas de contado
con IVA Q 279.761,51 Q 307.737,66 Q 338.511,43 Q 372.362,57 Q 409.598,83
Total de ingresos recuperación de
cartera con IVA Q 191.836,46 Q 163.060,99 Q 127.187,58 Q 76.312,55 Q 34.340,65
Total de ingresos netos Q 2.074.231,77 Q 2.281.654,94 Q 2.509.820,44 Q 2.760.802,48 Q 3.036.882,73
Total de cuentas por cobrar Q 954.133,99 Q 1.049.547,39 Q 1.154.502,13 Q 1.269.952,34 Q 1.396.947,58
COSTOS DE OPERACIÓN
Costos fijos:
Los costos fijos para la operación de la empresa se desglosan de la siguiente

manera:
84
Costo fijo Mensual Anual
Sueldos Q 14.878,65 Q 178.543,80
Pasivo Laboral (30%) Q 4.463,60 Q 53.563,14
Cuota Patronal (12.67%) Q 1.885,12 Q 22.621,50
Agua Q 1.089,25 Q 13.071,00
Alquileres Q 4.588,00 Q 55.056,00
Reparación y Mantenimiento de edificios Q 2.301,04 Q 27.612,48
Reparación y mantenimiento de equipo Q 4.950,11 Q 59.401,32
Reparación y mantenimiento de vehículos Q 5.604,97 Q 67.259,64
Seguridad Q 5.733,55 Q 68.802,60
Útiles y enseres Q 4.448,39 Q 53.380,68
Útiles de limpieza Q 1.000,00 Q 12.000,00
Costos fijos totales Q 50.942,68 Q 611.312,16
El total de costos fijos mensuales es de Q. 50.942,68 y un total de Q.

611.312,16 anual.
Costos variables:
Los costos variables representan el 74% del precio de venta. Dentro de estos
se encuentran: las comisiones sobre ventas, publicidad y promoción, energía
eléctrica, teléfono, viáticos de los empleados, combustible y repuestos. El total
de costos variables es de Q. 389.141,95 mensual y un monto de Q.
4.669.703,40 anual.
Cabe resaltar que anteriormente se tenía un costo variable del 84% del precio
de venta para todos los servicios de transporte de cargas pesadas, sin
embargo, dada la ventaja que brindará utilizar equipo propio, se ha
determinado que el costo disminuirá un 10% en promedio, en otras palabras se
disminuirán costos en una proporción igual a la ganancia que obtienen
actualmente los proveedores de equipo de Transdac.
Costo total:
Se proyectan un total de 600 servicios anuales prestados, con un costo variable

por unidad de Q. 7.782,84.
- El precio promedio por unidad sin IVA es de Q. 10.517,35.

- El margen unidad promedio es de Q 2.734,51.
Se tiene un costo total anual de Q. 5.281.015,56.
85
PUNTO DE EQUILIBRIO
A continuación, se encuentra el cálculo de punto de equilibrio.
Mensual Anual
Punto de Equilibrio Unidades 19 224
Punto de Equilibrio Valores Q 195.933,38 Q 2.351.200,61
El período para alcanzar el PE es de 4 meses.
Interpretación:
El punto de equilibrio se alcanza con una venta de 19 servicios prestados

mensuales lo que equivale a Q. 195.933,38. El margen de utilidad es de
199.829,65 mensuales. Este calculó se realizó en base al total de ventas
mensual contra el total de costo de venta mensual. El costo de venta unitario es
de Q. 7.782,84 contra un precio unitario sin IVA de Q. 10,517.35. Se estima
que el punto de equilibrio puede ser alcanzado a los 4 meses de haber
implementado el proyecto. Esto significa que es necesario llevar a cabo un gran
esfuerzo ya que podrá lograrse a finales del primer año y es un riesgo mayor.
86
Conclusión:
El punto de equilibrio puede lograrse a 4 meses de ventas luego de la compra

de las nuevas unidades. Los agentes de ventas deberán esforzarse por lograr
esta meta de venta en el tiempo planeado. Es importante hacer revisiones
mensuales para no perder de vista los objetivos.
Estrategia para alcanzar el punto de equilibrio en el tiempo planeado:
La estrategia para alcanzar el punto de equilibrio será de informar al cliente y

demostrarle que se está trabajando para ofrecerles el servicio de más alta
calidad. Desde el momento que se implemente el proyecto se debe informar a
los clientes por medio de página de internet, redes sociales (página de
Facebook) y trifoliares sobre el constante esfuerzo de parte de la compañía
para que el cliente esté 100% satisfecho. Los agentes de ventas deberán visitar
a clientes para trasladar esta información y solicitar pruebas piloto para que los
usuarios utilicen el servicio y puedan darse cuenta por sí mismos sobre la
mejora en la calidad de este servicio.
Acciones si no se alcanza el PE en el tiempo planeado:
En caso que el punto de equilibrio no se alcance en los 4 meses tal como está
planeado, se deberá realizar una reunión con todo el equipo de ventas para
tener retroalimentación de los clientes de cada uno. Debido a que cada agente
de venta tiene un acercamiento con el cliente que tiene asignado, pueden
conocer sus necesidades y motivos por los que no se está logrando la
satisfacción esperada. De esta manera encontrarse el motivo por el que no se
están cumpliendo la meta de ventas. Deberá poner mayor empeño en
acercarse al cliente y de ser posible firmar contrato con un mayor volumen de
venta por 2 años.
Sin embargo, este es un escenario poco probable, ya que actualmente se

trabaja muy por encima del punto de equilibrio (aunque este es mayor debido a
que se realizan menos servicios anuales), en caso no se logre cumplir con las
metas de crecimiento y si se considera conveniente, es posible contratar a los
proveedores mientras se determina el porqué de las pocas ventas.
87
PERÍODO DE RECUPERACIÓN
PERÍODO DE RECUPERACIÓN
Flujo de caja del proyecto año 1 Q (1.666.681,32)

Flujo de caja del proyecto año 2 Q (1.218.370,56)
Flujo de caja del proyecto año 3 Q (609.901,64)
Flujo de caja del proyecto año 4 Q 176.158,93
Flujo de caja del proyecto año 5 Q 1.159.016,29
Período de recuperación 3 años
Interpretación:
El período de recuperación es de 3 años como puede apreciarse si se analizan

los flujos de caja del proyecto. Esto significa que los ingresos derivados del
proyecto cubrirán por sí mismos la inversión inicial y comenzarán a generar
ganancias para la empresa a partir del cuarto año, según los niveles de ventas
estimados.
Conclusión:
Debido a que le período de recuperación es prácticamente la mitad del tiempo

establecido para evaluar el proyecto y dados los resultados positivos, tanto en
el análisis de costo-beneficio como en la disminución de costos variables y
aumentos en los niveles de ventas, es recomendable realizar la inversión
inicial.
88
ANÁLISIS FINANCIERO BALANCE GENERAL
Período: 31 de Diciembre de 2015

Actual
BALANCE GENERAL
ACTIVO
Circulante
Caja y bancos Q 9.380,70
Clientes Q 13.167.951,12
Cuentas por cobrar Q 339.364,27
IVA por cobrar Q 141.198,40
I.S.O. Q 238.305,39 Q 13.955.391,75
Fijo
Mobiliario y equipo de oficina Q 1.184.189,05
Herramientas Q 1.239.479,64
Equipo de cómputo Q 1.032.382,27
Vehículos Q 2.170.185,89
Edificios Q 55.233,20
Depreciación acumulada Q (5.297.316,47) Q 384.153,58
Suma Total de Activo Q 14.339.545,33
PASIVO
Circulante
Cuentas y documentos por pagar Q 5.571.627,66
Impuestos por pagar Q 316.912,70
Proveedores Q 7.189.519,71 Q 13.078.060,07
Suma Total de Pasivo Q 13.078.060,07
Capital
Capital Q 100.000,00
Utilidades Acumuladas Q 124.235,18
Reserva legal Q (237.879,13)
Utilidad del período Q 1.275.129,21 Q 1.261.485,26
Total Pasivo y Capital Q 14.339.545,33
89
Proyectado:
Proyectado
BALANCE GENERAL
ACTIVO
Circulante
Caja y bancos Q 1.275.753,78
Clientes Q 14.122.085,11
Cuentas por cobrar Q 339.364,27
IVA por cobrar Q 141.198,40
I.S.O. Q 238.305,39 Q 16.175.898,82
Fijo
Mobiliario y equipo de oficina Q 1.184.189,05
Herramientas Q 1.315.260,40
Equipo de cómputo Q 1.032.382,27
Vehículos Q 2.170.185,89
Edificios Q 55.233,20
Maquinaria Q 1.900.301,98
Depreciación acumulada Q (5.297.316,47) Q 2.360.236,32
Suma Total de Activo Q 18.536.135,14
PASIVO
Circulante
Cuentas y documentos por pagar Q 7.547.710,40
Impuestos por pagar Q 316.912,70
Proveedores Q 7.189.519,71 Q 15.054.142,81
Suma Total de Pasivo Q 15.054.142,81
Capital
Capital Q 100.000,00
Utilidades Acumuladas Q 124.235,18
Reserva legal Q (237.879,13)
Utilidad del período Q 3.495.636,28 Q 3.481.992,33
Total Pasivo y Capital Q 18.536.135,14
Interpretación:
El balance general actual demuestra la liquidez de la empresa.Con proyecto el

balance refleja un incremento en el valor de los activos, se puede observar en
las cuentas de maquinaria y herramientas, como también en los pasivos. La
cuenta de cuentas por pagar incrementa debido al préstamo interno que
requerirá el proyecto.
Conclusión:
El balance proyectado luego de la inversión demuestra un incremento en el

total de activos debido a la adquisición de las dos unidades y el incremento en
ventas proyectado.
90
ANÁLISIS FINANCIERO ESTADO DE RESULTADOS
Estado de Resultados Mensual:
Estado de Resultados Actual

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Ventas Q 2.438.761,83 Q 2.731.413,25 Q 2.376.329,52 Q 2.072.947,55 Q 2.840.669,78 Q 1.897.663,99 Q 1.434.933,32 Q 3.011.109,96 Q 2.840.669,78 Q 2.731.413,25 Q 2.376.329,52 Q 2.512.900,19
(-)Costo de Ventas Q 2.048.559,94 Q 2.294.387,13 Q 1.996.116,80 Q 1.741.275,94 Q 2.386.162,61 Q 1.594.037,75 Q 1.205.343,99 Q 2.529.332,37 Q 2.386.162,61 Q 2.294.387,13 Q 2.019.330,19 Q 2.110.836,16
Utilidad bruta Q 390.201,89 Q 437.026,12 Q 380.212,72 Q 331.671,61 Q 454.507,16 Q 303.626,24 Q 229.589,33 Q 481.777,59 Q 454.507,16 Q 437.026,12 Q 356.999,33 Q 402.064,03
(-)Gastos de operación Q 282.006,68 Q 282.006,68 Q 282.006,68 Q 282.006,68 Q 282.006,68 Q 282.006,68 Q 282.006,68 Q 282.006,68 Q 282.006,68 Q 282.006,68 Q 282.006,68 Q 282.006,68
Utilidad operativa Q 108.195,21 Q 155.019,44 Q 98.206,04 Q 49.664,93 Q 172.500,48 Q 21.619,56 Q (52.417,35) Q 199.770,91 Q 172.500,48 Q 155.019,44 Q 74.992,65 Q 120.057,35
Estado de Resultados Anual:
Estados de resultados proyectado

Ventas Q 6.310.410,00 Q 6.941.451,00 Q 7.635.596,10 Q 8.399.155,71 Q 9.239.071,28
(-)Costo de Ventas Q 4.669.703,40 Q 5.136.673,74 Q 5.650.341,11 Q 6.215.375,23 Q 6.836.912,75
Utilidad bruta Q 1.640.706,60 Q 1.804.777,26 Q 1.985.254,99 Q 2.183.780,48 Q 2.402.158,53
(-)Gastos de operación Q 611.312,16 Q 672.443,38 Q 739.687,71 Q 813.656,48 Q 895.022,13
Utilidad operativa Q 1.029.394,44 Q 1.132.333,88 Q 1.245.567,27 Q 1.370.124,00 Q 1.507.136,40
(-)Impuestos Q 257.348,61 Q 283.083,47 Q 311.391,82 Q 342.531,00 Q 376.784,10
Utilidad neta Q 772.045,83 Q 849.250,41 Q 934.175,45 Q 1.027.593,00 Q 1.130.352,30
Interpretación:
Para este análisis se consideraron la proyección en ventas con el incremento

de 20%. En comparación contra el año anterior (2015) del cual se reportó una
utilidad operativa de Q. 1.275.129,16 y una utilidad neta de Q. 956.346,87 que
comprende el total de ventas de la compañía con todos los servicios que ofrece
(vía aérea, vía marítima y vía terrestre), se espera que con el proyecto se
obtenga una utilidad operativa de Q. 1.029.394,44 y neta de Q. 772.045,83
solamente de las ventas por servicio de transporte vía terrestre. Para este
análisis se calculó que este servicio representa el 18% del total de las ventas
de la empresa.
Conclusión:
Se estima que la empresa reporte una utilidad operativa de Q. 1.029.394,44 y

neta de Q. 772.045,83 solamente con las ventas por servicio de transporte
terrestre, lo cual representará aproximadamente el 60% del total de ventas de
todas las ramas de servicio de la compañía en el año 2015.
91
ANÁLISIS FINANCIERO FLUJO DE CAJA
Flujo de caja mensual
RESUMEN DE EFECTIVO Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 RESUMEN GRÄFICO
Saldo inicial Q 2.083.612,47 Q 4.177.148,84 Q 4.298.711,14 Q 4.416.164,79 Q 4.157.507,65 Q 4.274.961,28 Q 4.404.740,92 Q 4.246.984,96 Q 4.372.655,94 Q 4.494.218,24 Q 4.351.256,37 Q 4.448.166,69
DETALLE DE INGRESOS
Ventas de contado Q 117.794,32 Q 47.117,73 Q 58.897,16 Q 94.235,46 Q 82.456,02 Q 94.235,46 Q 106.014,89 Q 35.338,30 Q 47.117,73 Q 35.338,30 Q 47.117,73 Q 58.897,16
Cobranza de cuentas por cobrar Q 471.177,28 Q 553.633,30 Q 530.074,44 Q 541.853,87 Q 506.515,58 Q 530.074,44 Q 494.736,14 Q 577.192,17 Q 553.633,30 Q 530.074,44 Q 482.956,71 Q 471.177,28
Préstamo Q 1.976.082,74 Q - Q - Q - Q - Q - Q - Q - Q - Q - Q - Q -
Total de ingresos Q 2.565.054,34 Q 600.751,03 Q 588.971,60 Q 636.089,33 Q 588.971,60 Q 624.309,90 Q 600.751,03 Q 612.530,46 Q 600.751,03 Q 565.412,74 Q 530.074,44 Q 530.074,44
DETALLE DE EGRESOS
Costos Fijos Q 50.942,68 Q 50.942,68 Q 50.942,68 Q 50.942,68 Q 50.942,68 Q 50.942,68 Q 50.942,68 Q 50.942,68 Q 50.942,68 Q 50.942,68 Q 50.942,68 Q 50.942,68
Costos Variables Q 383.538,31 Q 391.209,07 Q 383.538,31 Q 414.221,37 Q 383.538,31 Q 406.550,60 Q 391.209,07 Q 398.879,84 Q 391.209,07 Q 368.196,77 Q 345.184,48 Q 345.184,48
Total de egresos Q 434.480,99 Q 442.151,75 Q 434.480,99 Q 465.164,05 Q 434.480,99 Q 457.493,28 Q 442.151,75 Q 449.822,52 Q 442.151,75 Q 419.139,45 Q 396.127,16 Q 396.127,16
Flujo de caja económico Q 4.214.185,82 Q 4.335.748,12 Q 4.453.201,76 Q 4.587.090,06 Q 4.311.998,26 Q 4.441.777,90 Q 4.563.340,20 Q 4.409.692,91 Q 4.531.255,22 Q 4.640.491,52 Q 4.485.203,66 Q 4.582.113,97
DETALLES FINANCIEROS
Pago de intereses Q 7.743,18 Q 7.628,45 Q 7.513,26 Q 7.397,63 Q 7.281,54 Q 7.165,00 Q 7.048,00 Q 6.930,54 Q 6.812,63 Q 6.694,25 Q 6.575,40 Q 6.456,10
Pago de impuestos Q 392.545,43 Q 279.318,25 Q 252.198,17 Q 175.980,37
Pago de préstamos Q 29.293,80 Q 29.408,53 Q 29.523,71 Q 29.639,35 Q 29.755,44 Q 29.871,98 Q 29.988,98 Q 30.106,43 Q 30.224,35 Q 30.342,73 Q 30.461,57 Q 30.580,88
Total de pagos financieros Q 37.036,98 Q 37.036,98 Q 37.036,97 Q 429.582,41 Q 37.036,98 Q 37.036,98 Q 316.355,23 Q 37.036,97 Q 37.036,98 Q 289.235,15 Q 37.036,97 Q 213.017,35
Flujo de caja financiero Q 4.177.148,84 Q 4.298.711,14 Q 4.416.164,79 Q 4.157.507,65 Q 4.274.961,28 Q 4.404.740,92 Q 4.246.984,96 Q 4.372.655,94 Q 4.494.218,24 Q 4.351.256,37 Q 4.448.166,69 Q 4.369.096,63
92
Flujo de caja anual
RESUMEN DE EFECTIVO Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 RESUMEN GRÄFICO

Saldo inicial Q 2.083.612,47 Q 4.369.096,63 Q 4.796.819,50 Q 5.361.642,10 Q 6.078.272,07
DETALLE DE INGRESOS
Ventas de contado Q 824.560,24 Q 907.016,26 Q 997.717,89 Q 1.097.489,68 Q 1.207.238,65
Cobranza de cuentas por cobrar Q 6.243.098,96 Q 6.867.408,86 Q 7.554.149,74 Q 8.309.564,72 Q 9.140.521,19
Préstamo Q 1.976.082,74 Q - Q - Q - Q -
Total de ingresos Q 9.043.741,94 Q 7.774.425,12 Q 8.551.867,63 Q 9.407.054,40 Q 10.347.759,83
DETALLE DE EGRESOS
Costos Fijos Q 611.312,16 Q 623.538,40 Q 636.009,17 Q 648.729,35 Q 661.703,94
Costos Variables Q 4.602.459,67 Q 5.062.705,64 Q 5.568.976,20 Q 6.125.873,82 Q 6.738.461,20
Total de egresos Q 5.213.771,83 Q 5.686.244,04 Q 6.204.985,37 Q 6.774.603,18 Q 7.400.165,15
Flujo de caja económico Q 5.913.582,58 Q 6.457.277,71 Q 7.143.701,76 Q 7.994.093,32 Q 9.025.866,76
DETALLES FINANCIEROS
Pago de intereses Q 85.245,98 Q 67.995,21 Q 49.915,97 Q 30.968,46 Q 11.111,00
Pago de impuestos Q 1.100.042,22 Q 1.216.014,49 Q 1.337.615,93 Q 1.471.377,53 Q 1.618.515,28
Pago de préstamos Q 359.197,75 Q 376.448,51 Q 394.527,76 Q 413.475,26 Q 433.332,74
Total de pagos financieros Q 1.544.485,95 Q 1.660.458,21 Q 1.782.059,66 Q 1.915.821,25 Q 2.062.959,02
Flujo de caja financiero Q 4.369.096,63 Q 4.796.819,50 Q 5.361.642,10 Q 6.078.272,07 Q 6.962.907,74
93
Interpretación:
En este cálculo se tomó en cuenta el capital en caja y bancos que se refleja en
el balance general, ventas proyectadas con incremento de 20%, el total de la
inversión del proyecto con el pago de intereses y cuota mensual, con el
financiamiento interno.
Conclusión:
Para la elaboración del flujo de caja anual se utilizó el monto de la utilidad del
período anterior como saldo inicial y se proyectó como un ingreso para la
compañía el préstamo de los accionistas, el motivo de colocar el préstamo
como valor positivo, fue que para la empresa este es un ingreso, por lo tanto el
flujo de caja representa los movimientos de efectivo de toda la empresa con el
proyecto y no solamente del proyecto.
Para denotar el flujo de dinero negativo debido al préstamo se colocó como
egreso de forma anual sumando los montos de las cuotas, aunque para una
más clara ilustración se separó entre el rubro de intereses y la amortización a
capital.
94
RAZONES FINANCIERAS
Razones de liquidez
Actual Proyectado
Liquidez corriente 1,067 1,128
Prueba ácida 1,067 1,128
Razón de efectivo 0,001 0,138
Razones de actividad
Actual Proyectado
PPC (días) 162 164
Rotación de activos 2,041 1,606
Razones de
Endeudamiento
Actual Proyectado
Índice de endeudamiento 0,912 0,778
Razones de rendimiento
Actual Proyectado
MUB 0,159
MUO 0,044
MUN 0,033 0,091
ROA 0,089
ROE 0,758
ROI 1,226
Interpretaciones:
1. Liquidez o Solvencia:
El cálculo proyectado demuestra que la empresa subirá su nivel de liquidez de
1,067 a 1,128. Esto significa que la empresa tiene la capacidad de utilizar sus
activos circulantes para solventar todas sus deudas a corto plazo, la razón del
aumento se debe a que se espera contar con mayores ingresos, entre estos
existe un porcentaje de ventas de contado lo que dará mayor liquidez a la
empresa.
2. Razón de efectivo:
En este índice se puede observar un cambio abrupto, yendo del actual 0.001 a
un 0.138, la razón del mismo es que como resultado de la prestación de
servicio de transporte en el que existe un porcentaje mediano de pago de
contado y el aumento generado por este proyecto que hace que se registran
95
mayores ingresos por este servicio, el disponible de efectivo aumentó. Si bien
es cierto que la mayor parte de los ingresos de la empresa sigue estando en
cuentas por cobrar por la naturaleza de los otros servicios de la empresa que
representan el 82% y donde se manejan mayoritariamente al crédito, el impacto
positivo de ventas mejorará este índice para la empresa en general.
3. Período promedio de cobro:

El período promedio de cobro pasó de 162 a 164, siendo prácticamente igual.
En este caso las cuentas por cobrar están tardando demasiado tiempo en
volverse efectivo para la empresa por lo que se recomienda implementar una
política de cobro más agresiva, ya que si bien la razón de liquidez aumentó
favorablemente este podría ser aún mayor si se aplicaran los pagos de acuerdo
al período de crédito de 31 días.
4. Rotación de activos:
La rotación de activos disminuyó pasando de 2,041 a 1,606 veces, esto se
debe a que hubo un aumento en los activos fijos de la empresa debido a la
compra de maquinaria propia además del aumento en efectivo disponible.
Deberá observarse el desempeño de este indicador a lo largo de los siguientes
años para evitar la sub utilización del nuevo equipo.
5. Índice de endeudamiento:
La fluctuación de esta razón de 0,912 a 0,778 tiene su explicación en la
efectividad para recuperar la deuda obtenida del proyecto, ya que aunque se
contrajo una nueva deuda a largo plazo por concepto del préstamo para
inversión inicial, los niveles de ventas superan esta nueva obligación contraída
por lo que la empresa está en buena condición de operar.
Lo anterior se suma al hecho que las obligaciones con externos disminuirán, ya

que al no depender de proveedores de servicio para los traslados de cargas
pesadas o bien al disminuir el grado de dependencia de ellos, la empresa tiene
menores obligaciones por concepto de cuentas por pagar.
6. Margen neto de utilidades:

El margen de utilidad neta de la empresa se encontraba en 3,3% sin embargo,
luego de implementar el proyecto se espera llegar hasta un 9,12%, la razón
para esto es el aumento de ventas que generará el proyecto que sumado a la
disminución de costos, provocado por no depender de proveedores y que
Transdac ya no absorberá el margen de ganancia de los mismos, brindará un
mayor margen de utilidad.
7. ROI (Retorno onInvestment)

El índice retorno de inversión del proyecto se obtuvo en un 1,226, lo que indica
que derivado del proyecto se recuperará la inversión y se tendrá una ganancia
96
sobre el dinero invertido del 22.6%, lo que representa un monto alto por lo que
la ejecución del proyecto está respaldada.
Conclusión:
Las razones financieras demuestran que los resultados de ejecutar este

proyecto serán positivos para la empresa ya que todos mejoraron respecto de
la actualidad y más aún, muestran que el mismo tendrá un impacto notorio en
para las actividades de Transdac ya que a pesar que el servicio de transporte
corresponde a una porción de 18% de los ingresos totales.
97
ANÁLISIS DE COSTO BENEFICIO
Actual Proyectado
Año Ingresos Costos Año Ingresos Costos
1 Q 29.265.141,93 Q 27.990.012,77 1 Q 31.065.075,58 Q 28.232.826,03
2 Q 30.728.399,03 Q 28.482.131,43 2 Q 32.971.712,32 Q 28.699.796,37
3 Q 32.264.818,98 Q 28.984.092,45 3 Q 35.009.019,20 Q 29.213.463,75
4 Q 33.878.059,93 Q 29.496.092,70 4 Q 37.187.063,54 Q 29.778.497,86
5 Q 35.571.962,93 Q 30.018.332,95 5 Q 39.516.769,58 Q 30.400.035,38
B/C 1,10 B/C 1,15
Para el análisis de costo-beneficio se tomaron en cuenta todas las operaciones

de la empresa, esto para saber qué tan conveniente es realizar el proyecto y si
afecta de forma considerable a Transdac, ya que el servicio de transporte de
cargas pesadas corresponde al 18% de todas las ventas de la compañía.
Al realizar el análisis de beneficio costo para la empresa en la situación actual

con el estimado de 5% de aumento de ventas en todos los rubros se obtuvo un
valor de 1.10, luego se realizó el análisis para la empresa tomando en cuenta
las proyecciones de ventas realizadas y un incremento del 10% para servicio
de transporte de cargas y un 5% para el resto de las actividades de la empresa
(como se plantea actualmente) y se obtuvo un valor de 1.15
Interpretación:
Con la inversión en el proyecto de adquisición de dos unidades se tiene un

costo beneficio de 1,15 lo cual nos indica que por cada quetzal que la empresa
esté gastando, se obtiene 15 centavos de beneficio. Este beneficio es aún
mayor al costo beneficio que la empresa tiene sin la implementación del
proyecto.
Conclusión:
El resultado del análisis de costo beneficio con el proyecto es positivo ya que la
empresa tendrá una ganancia de 5 centavos mayor a la que se obtiene
actualmente sin proyecto.
Si se considera que el proyecto afectará a un servicio que conforma el 18% de

los ingresos totales de la empresa, un aumento de 5 centavos por quetzal
invertido para todas las actividades de Transdac hacen que sea atractivo
realizar el proyecto, por lo tanto, se recomienda realizar la inversión.
98
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
Optimista:
Optimista

Ventas Q 9.465.615,00 Q 10.412.176,50 Q 11.453.394,15 Q 12.598.733,57 Q 13.858.606,92
(-)Impuestos 462.436,94 508.680,63 559.548,69 615.503,56 677.053,92
Utilidad neta 1.387.310,81 1.526.041,89 1.678.646,07 1.846.510,68 2.031.161,75
VAN Q2.377.446,07
Probable:
Esperado

Ventas Q 6.310.410,00 Q 6.941.451,00 Q 7.635.596,10 Q 8.399.155,71 Q 9.239.071,28
(-)Impuestos 257.348,61 283.083,47 311.391,82 342.531,00 376.784,10
Utilidad neta 772.045,83 849.250,41 934.175,45 1.027.593,00 1.130.352,30
VAN Q446.679,16
Pesimista:
Pesimista

Ventas Q 5.363.848,50 Q 5.900.233,35 Q 6.490.256,69 Q 7.139.282,35 Q 7.853.210,59
Utilidad operativa Q 783.288,45 Q 861.617,30 Q 947.779,03 Q 1.042.556,93 Q 1.146.812,62
(-)Impuestos 195.822,11 215.404,32 236.944,76 260.639,23 286.703,16
Utilidad neta 587.466,34 646.212,97 710.834,27 781.917,70 860.109,47
VAN (Q132.550,91)
Interpretación:
Se realizaron los escenarios optimista, esperado y pesimista para el Estado de

Resultados de la compañía luego de llevar a cabo el proyecto de inversión.
Cada uno de ellos se hizo modificando la cantidad de ventas. En el escenario
optimista se consideró un incremento de 5% adicional, es decir un total de 25%
de incremento en las ventas. La utilidad neta para este análisis indica un total
de Q. 1.387.310,81. Para el escenario esperado se tomó en cuenta la
proyección de ventas del 20% tal como se puede observar en todo el análisis
99
financiero con una utilidad de Q. 772.045,83. Por último para el escenario
pesimista se realizó en base a un 8,5% de incremento en las ventas, lo cual es
11,5% menor a lo que se espera vender. En esta proyección se reporta una
utilidad neta de Q. 587.466,34 con un VAN por debajo de 0, lo cual indicaría
que el proyecto no es factible con estas cantidades.
Conclusión:
Luego de evaluar los 3 escenarios se puede tener la visión completa de la

puesta en marcha del proyecto. A pesar del resultado del escenario pesimista,
en donde se tiene un VAN de Q. -132.550,91 se proyectó un incremento muy
por debajo al esperado, lo cual es improbable que suceda ya que la empresa
ya cuenta con una larga cartera de clientes y a los clientes tipo A con contrato
firmado. Por lo tanto, se tiene seguridad de poder alcanzar el escenario
esperado o el escenario optimista con el cual se obtendría un VAN de Q.
2.377.446,07.
ANÁLISIS DE RIESGOS
Riesgos del entorno:
1. Cambios macroeconómicos:
Si los indicadores macroeconómicos afectan la cantidad de

importaciones/exportaciones, considerar aumentar los transportes de forma
local.
Riesgos de Mercado:
1. Surgimiento de mejores productos:
Mantener actualizada la cartera de servicios y mantener precios competitivos

aumentando la eficiencia para generar utilidades
2. Reducción del número de clientes:
Fortalecer relaciones con los clientes actuales, derivado de la disponibilidad de

más equipo para atender la demanda y entregar resultados en el mejor tiempo
posible
100
3. Posición relativa en el mercado:
Es necesario tener constantemente altos estándares de calidad y cumplimiento

de compromisos para que la imagen de la empresa junto al tiempo de
existencia siga dando una buena posición en el mercado.
Riesgos Técnicos:
1. Capacidad de los conductores para utilizar nuevos equipos:
Brindar capacitaciones constantes a los pilotos cuando los equipos utilicen

nuevas tecnologías.
2. Capacidad de los mecánicos para dar mantenimiento a nuevos

equipos:
Brindar capacitaciones constantes a los mecánicos para dar mantenimiento a

equipos que utilicen nuevas tecnologías.
3. Obsolescencia de equipo:
Cuando la maquinaria/vehículos cumplen con su ciclo de vida útil es necesario

realizar una revisión del estado de los mismos para mantenerlos en circulación.
4. Daños o pérdidas derivado de accidentes:
Se contratarán seguros para la carga y para los vehículos para prevenir

pérdidas por accidentes.
5. Problemas o fallos de equipos puede provocar pérdidas o impedir

cumplimiento de contratos:
Mantener un inventario adecuado de repuestos en caso sea necesario hacer

reparaciones a equipo en períodos de alta demanda.
Riesgos Económicos:
1. Reducción del precio del producto:
En caso los precios del producto se disminuyan será necesario reevaluar el

punto de equilibrio para determinar el nuevo nivel de ventas y optimizar costos
para marginar más o reducir costos fijos.
2. Incremento en el costo de materias primas e insumos:
101
Mantener un estricto control sobre los mantenimientos programados de los
equipos para evitar la necesidad de comprar repuestos por desperfectos.
3. Crecimiento del valor de los equipos:

- Efectos de devaluación en insumos importados
- Incrementos en los costos de producción
4. Cambio en los costos laborales:
Realizar una revisión de los costos en general para mejorar los rangos de
márgenes de utilidad, de ser necesario evaluar el modelo de contratación:
contrato de servicios o planilla
Riesgos Financieros:
1. Demora en los aportes de los socios:
Administrar de forma correcta las utilidades retenidas para no depender de

aportes a capital adicionales; considerar incluir préstamos bancarios en la
mezcla de costo promedio ponderado de capital.
2. Demoras en los desembolsos de las entidades crediticias:
Dado que la empresa no utiliza préstamos bancarios no existe alto riesgo, sin
embargo, si se incluyen préstamos en las opciones de financiamiento debe
calcularse el capital de trabajo para tener un respaldo a las operaciones
durante el atraso de entrega de créditos.
3. Incremento en el costo de capital:
Revisar si la mezcla de fuentes de financiamiento sigue siendo la óptima, de lo

contrario re plantear la estructura de las mismas
102
ANÁLISIS DUPONT
Ventas
Q 31,065,075.58
Utilidad
Q 2,832,249.55
Margen de utilidad
9.12% Gastos y costos
Q 28,232,826.03
Ventas
Q 31,065,075.58
ROI
0.15
Ventas
Q 31,065,075.58
Activo Circulante
Rotación de activos Q 16,983,757.51
1.606
Activos
Q 19,343,993.83
Activo Fijo
Q 2,360,236.32
Interpretación:
En este análisis puede observarse los indicadores más importantes sobre la

factibilidad del proyecto de inversión. Luego de este estudio se puede
demostrar la rentabilidad de este negocio. El margen de utilidad es de 9,12%.
El indicador de rotación de activos es de 1,606. Al multiplicar este factor por el
margen de utilidad se obtiene el índice de rendimiento sobre inversión con un
14,64%. Este cálculo nos indica el desempeño económico y operativo de
Transdac luego de la proyección con la inversión.
Conclusión:
El rendimiento sobre la inversión de Transdac es de 14,64%, indicando que el

proyecto puede llevarse a cabo por su factibilidad.
103
EVALUACIÓN INTEGRAL DEL PROYECTO
Tasa de retorno con financiamiento:
La tasa de retorno (TIR) es de 35% lo cual indica la rentabilidad del proyecto al

haber financiado la inversión. Se tiene un 10% por arriba de la TREMA.
Valor presente neto con financiamiento:
En el cálculo del valor presente neto se obtiene Q. 446.679,16 demostrando la

ganancia que tendrá la empresa luego de haber cubierto los egresos. Podemos
observar que se tendrá una gran ganancia.
Balance de proyecto con financiamiento:
El balance general actual demuestra la liquidez de la empresa. Luego de la

inversión se refleja un incremento en el valor de los activos, se puede observar
en las cuentas de maquinaria y herramientas, como también en los pasivos. La
cuenta de cuentas por pagar incrementa debido al préstamo interno que
requerirá el proyecto.
Estado de Resultados de proyecto con financiamiento:
Se espera que con el proyecto se obtenga una utilidad operativa de Q.

1.029.394,44 y neta de Q. 772.045,83 solamente de las ventas por servicio de
transporte vía terrestre. Para este análisis se calculó que este servicio
representa el 18% del total de las ventas de la empresa.
Luego de estos resultados, se estima que las ventas del servicio terrestre
representarán aproximadamente el 60% del total de ventas de todas las ramas
de servicio de la compañía.
Período de pago y período de pago descontado con financiamiento:
El período de pago del financiamiento interno es de 60 meses. El monto total

de interés derivado del préstamo será de Q. 245.236,62, lo que da un valor de
Q. 2.222.218,64 a pagar por concepto de este proyecto.
Punto de equilibrio con financiamiento:
El punto de equilibrio se alcanza con una venta de 19 servicios prestados

mensuales lo que equivale a Q. 195.933,38. Se estima que el punto de
equilibrio puede lograrse a 4 meses de ventas luego de la compra de las
nuevas unidades. Los agentes de ventas deberán esforzarse por lograr esta
104
meta de venta en el tiempo planeado. Es importante hacer revisiones
mensuales para no perder de vista los objetivos.
Cálculo TREMA:
Para este cálculo se tomaron en cuenta los 3 factores que lo conforman:
inflación promedio, tasa bancaria y prima de riesgos. En total se obtuvo un 25%
de tasa de rendimiento mínima aceptada.
TREMA
Inflación (promedio) 4,25%
Tasa Bancaria 12,00%
Prima de riesgo 8,9%
25%
Efecto del apalancamiento financiera:
La fluctuación de esta razón de 0,912 a 0,778 tiene su explicación en la

efectividad para recuperar la deuda obtenida del proyecto, ya que aunque se
contrajo una nueva deuda a largo plazo por concepto del préstamo para
inversión inicial, los niveles de ventas superan esta nueva obligación contraída
por lo que la empresa está en buena condición de operar.
Lo anterior se suma al hecho que las obligaciones con externos disminuirán, ya

que al no depender de proveedores de servicio para los traslados de cargas
pesadas o bien al disminuir el grado de dependencia de ellos, la empresa tiene
menores obligaciones por concepto de cuentas por pagar.
CONCLUSIONES ESTUDIO FINANCIERO
1. La ejecución de este proyecto de inversión generará mayores niveles de

venta para la empresa Transdac, además de disminuir costos variables
en cada servicio lo que a su vez también genera un mejor margen de
utilidad.
2. Al analizar individualmente, y luego, en conjunto, cada una de las

variables de análisis presentadas: impacto en balance general, estado
de resultados, razones financieras y evaluación de proyectos (VAN y
TIR), se evidencia que realizar el proyecto propuesto de compra de
105
unidades de transporte pesado generará impactos positivos en las
operaciones de la empresa.
3. El período de recuperación de la inversión que es de 3 años y que

encaja adecuadamente en el marco temporal definido para la evaluación
del proyecto (5 años), y el retorno de inversión que es del 22.6% en el
escenario más probable, es posible concluir que el efecto de la ejecución
de la misma generará beneficios económicos para la empresa Transdac
en el tiempo esperado.
4. El servicio de transporte de cargas pesadas tendrá mayor relevancia

dentro la organización debido a que al realizar la compra de equipo y
aumentar la capacidad de atención se visualizan los efectos positivos en
el estado de resultados y balance general al afectar positivamente los
índices tanto de liquidez como de endeudamiento, esto para un producto
que actualmente representa un 18% de ingresos pero que siendo
explotado con una mejor estrategia de costos y calidad de servicio
generará para la empresa un 60% más de utilidad neta.
5. el retorno de inversión del proyecto y el margen de utilidad neta luego

del proyecto, además de un resultado de TIR 10% mayor al TREMA, que
nos indica que el proyecto generará un mayor rendimiento que si se
colocara el monto en un banco a una tasa de interés promedio e incluso
una prima de riesgo, puede concluirse que la ejecución de este proyecto
será positiva y demuestra que es una mejor alternativa invertir el dinero
en la compra de equipo que continuar de la forma actual en que opera la
empresa.
RESUMEN ESTUDIO FINANCIERO
1. La inversión requerida para la compra de 2 cabezales es de Q.

1.976.082,74. Con esta adquisición se podrá recuperar el porcentaje de
ventas (4.8%) que se estaba perdiendo anteriormente por no tener
suficientes equipos.
2. La fuente de financiamiento del proyecto será solamente interna, se

obtendrá por medio de préstamo de los accionistas de la compañía. En
total deberá pagarse Q 2.222.218,64.
3. Las ventas proyectadas se estimaron según un incremento de 20 %. En

total podemos observar un monto de Q. 7.067.659,20 en ventas netas
con IVA. Estas ventas generarán un total de ingresos de Q.
2.074.231,77.
106
4. Los costos variables representan un 74% del total de ventas netas, con
un valor de Q. 4.669.703,40. Los costos fijos son de Q. 611.312,16.
5. Según punto de equilibrio, se deben cumplir con 224 servicios al año

para cubrir los costos. El punto de equilibrio en valores es de Q.
2.351.200,61.
6. En el análisis horizontal de la empresa se puede ver que hubo un

aumento en los activos circulantes debido al aumento de ventas que
ocasionó el proyecto y a su vez las cuentas por pagar ven reflejado este
aumento dado que se financiará con capital de los accionistas y se
cargará a estacuenta; al realizar una revisión del análisis vertical puede
verse que el total de activos se distribuyó hacia caja y bancos,
disminuyendo el peso total de la cuenta de clientes.
7. Analizando los análisis de los estados financieros y realizando la

comparación de los indicadores financieros se puede observar que el
aumento de activos nos ha brindado mayor liquidez y pese a tener un
aumento de los pasivos, la ganancia nos permite depender en menor
medida de acreedores lo que le da a la empresa una mayor autonomía,
es decir, mayor capacidad de financiarse con capital propio.
8. Con el proyecto se proyecta una utilidad neta de Q. 772.045,83.El

análisis del proyecto concluye que es positivo. Se calcula una TIR de
35%, superando al trema de 25%.
9. El análisis costo beneficio concluye un 1,10 siendo mayor al 1,15 con el

que se contaba anteriormente.
107
CONCLUSIONES
1. El estudio de este proyecto evidenció que el departamento de ventas de

Transdac cuenta con una demanda alta y no cuenta con el equipo
suficiente para responder ante el 100% de las solicitudes de los clientes.
Esto se debe a que las unidades con las que se cuenta se mantienen
ocupadas alrededor del 90% del tiempo, lo cual conlleva a retrasos en
las cargas de los clientes y su insatisfacción.
2. Los clientes, al no ser atendidos de manera rápida, en ocasiones

deciden optar por solicitar los servicios a la competencia. Esto crea un
problema en la imagen de Trasdac ante los clientes. Este inconveniente
ha llevado a distanciar las brechas con clientes.
3. La compañía cuenta con un estimado de ventas anuales de Q.

5.267.725,55 de las cuales se han realizado análisis donde puede
observarse una pérdida de Q. 265.599,61 (4,8%) de las ventas totales
se pierden debido al problema antes mencionado.
4. Esta pérdida es significante para Transdac, sin embargo, lo más

preocupante para la empresa es continuar disminuyendo la cartera de
clientes por la insatisfacción de sus servicios.
5. Es necesario tomar acciones para corregir la percepción de los clientes

hacia Transdac, por lo tanto, se propone la compra de las nuevas
unidades de transporte de carga pesada para poder satisfacer la
demanda y brindar un servicio de alta calidad para incrementar la
imagen de la empresa antes los clientes. De esta manera la empresa
logrará posicionarse mejor dentro del mercado de servicios de transporte
internacional y ser más competente.
6. Al realizar el proyecto propuesto,Transdacpodrá brindar el servicio con

unidades propias como los competidores, y además tendrá la
oportunidad de implementar las buenas prácticas provenientes de casa
matriz junto a la capacidad para ser innovadores debido a la amplia
experiencia y tecnología disponible, permitiendo diferenciarse de los
competidores, cosa que a futuro podría servir para comenzar a utilizar
las nuevas unidades para prestar servicio a clientes que no necesiten
todo el proceso de logística que ya se ofrece sino también para atender
a clientes que únicamente necesitan trasladar mercaderías. Esto será un
factor de diferenciación ante los competidores.
108
7. Transdac podrá sacar el máximo beneficio posible de la compra de
unidades, por lo que será una ventaja poder negociar los mejores
precios posibles (y atender también mayor cantidad de solicitudes) pero
no deben bajarse los precios en general, solamente en casos
específicos donde se requiera, esto va a permitir a la empresa generar
mayores utilidades en servicios estándar al absorber el margen de
utilidad que actualmente tienen los proveedores.
8. Se evaluaron 3 proveedores para la compra de los nuevos cabezales,
realizando una comparación de aspectos técnicos, operativos, legales y
financieros. Luego de este análisis se tomó la decisión de llevar a cabo
la compra con el proveedor local, debido a que es una empresa
reconocida y coincide con los requerimientos que la empresa tiene para
la compra de los dos cabezales.
9. Se definió la inversión inicial por Q. 1.974.082,74 donde se considera el

precio de dos cabezales y los gastos por seguro y mantenimiento del
equipo.
10. El análisis financiero de esta inversión concluyó una tasa de retorno

(TIR) es de 35% lo cual indica la rentabilidad del proyecto luego de
haber financiado la inversión. Este porcentaje está 10% por arriba de la
TREMA que se consideró.
11. Se observa que el proyecto de inversión obtiene un valor presente neto

de Q. 446.679,16 demostrando la ganancia que tendrá la empresa luego
de haber cubierto los egresos.
12. El índice retorno de inversión del proyecto se obtuvo en un 1,226, lo que

indica que derivado del proyecto se recuperará la inversión y se tendrá
una ganancia sobre el dinero invertido del 22.6%, lo que representa un
monto alto por lo que la ejecución del proyecto está respaldada.
13. El resultado del análisis de costo beneficio con el proyecto es positivo ya

que la empresa tendrá una ganancia de 5 centavos mayor a la que se
obtiene actualmente sin proyecto.
14. Si se considera que el proyecto afectará a un servicio que conforma el

18% de los ingresos totales de la empresa, un aumento de 5 centavos
por quetzal invertido para todas las actividades de Transdac hacen que
sea atractivo realizar el proyecto, por lo tanto, se recomienda realizar la
inversión.
15. Para determinar la eficiencia del proyecto se evaluaron los costos

variables. Estos representan el 74% del precio de venta. El total de
109
costos variables es de Q. 389.141,95 mensual y un monto de Q.
4.669.703,40 anual.
16. Cabe resaltar que anteriormente se tenía un costo variable del 84% del
precio de venta para todos los servicios de transporte de cargas
pesadas, sin embargo, dada la ventaja que brindará utilizar equipo
propio, se ha determinado que el costo disminuirá un 10% en promedio,
en otras palabras, se disminuirán costos en una proporción igual a la
ganancia que obtienen actualmente los proveedores de equipo de
Transdac.
17. En lo que respecta a la seguridad del proyecto, se pudo demostrar que

la fluctuación del Índice de endeudamiento es de 0,912 a 0,778 tiene su
explicación en la efectividad para recuperar la deuda obtenida del
proyecto, ya que, aunque se contrajo una nueva deuda a largo plazo por
concepto del préstamo para inversión inicial, los niveles de ventas
superan esta nueva obligación contraída por lo que la empresa está en
buena condición de operar.
18. Lo anterior se suma al hecho que las obligaciones con externos

disminuirán, ya que al no depender de proveedores de servicio para los
traslados de cargas pesadas o bien al disminuir el grado de dependencia
de ellos, la empresa tiene menores obligaciones por concepto de
cuentas por pagar.
19. Se tomaron en cuenta para evaluación del proyecto los estados

financieros actual de Transdac (antes del proyecto), ya que de esta
manera se pudo comprar el impacto que el proyecto de inversión causa.
20. En el Balance General se observó que, debido al aumento de ventas

generado por el proyecto, las cuentas de clientes y caja y bancos
sufrieron un incremento, sin embargo, al comparar los valores de
efectivo actuales contra los valores de efectivo luego del proyecto se
observa un aumento de más de 200 veces, esto se debe a que los
servicios de transporte a diferencia de los demás servicios que trabaja la
compañía, sí se pagan en gran cantidad de contado. Además, los
activos fijos también sufren un incremento pues ahora se tienen 2
equipos de transporte propios de la empresa. En las cuentas de pasivo
se refleja el préstamo de accionistas para iniciar el proyecto.
21. El proyecto se financiará con fuente interna debido a las políticas de la

empresa y al monto de inversión necesario, siendo los dos accionistas
que ocupan las posiciones de gerente general y representante legal
110
estarán financiando este proyecto con una tasa de interés de 4,7%
anual.
22. Con esta decisión tomada por la junta directiva, la inversión se convierte
muy accesible ya que es una tasa de interés bajo por lo que el monto
total a pagar de intereses será menor a si se trabajara con una entidad
bancaria, además debido a los procesos internos únicamente se
necesita aprobación de casa matriz para disponer del préstamo.
RECOMENDACIONES
1. Se recomienda lleva a cabo el proyecto de adquisición de 2 unidades de

transporte de carga pesada, el cual dará una utilidad neta de Q.
772.045,83.
2. Debido a esta inversión Transdac podrá tener un incremento de 20%

sobre sus ventas anuales en el rubro de servicio de transporte terrestre.
Esto representará el 60% de las ventas totales de la empresa. Adicional
se podrá disminuir costos variables en cada servicio lo que a su vez
también genera un mejor margen de utilidad.
3. Al evaluar el análisis financiero con cada una de las variables

presentadas: impacto en balance general, estado de resultados, razones
financieras y evaluación de proyectos (VAN y TIR), se puede concluir
que el proyecto es rentable, eficiente, seguro y accesible lo cual
generará impactos positivos en las operaciones de la empresa.
4. El período de recuperación de la inversión que es de 3 con un retorno de

inversión que es del 22.6% en el escenario esperado, es posible concluir
que el efecto de la ejecución de la misma generará beneficios
económicos para la empresa Transdac en el tiempo esperado.
5. El estudio de factibilidad financiero demuestra mayor rendimiento que si

se colocara el monto en un banco a una tasa de interés promedio e
incluso una prima de riesgo, puede concluirse que la ejecución de este
proyecto será positiva y demuestra que es una mejor alternativa invertir
el dinero en la compra de equipo que continuar de la forma actual en
que opera la empresa.
6. Luego de haber realizado la inversión y al poner en marcha el proyecto,

se recomienda que el Departamento de Ventas implemente revisión de
111
metas una vez al mes con cada uno de los agentes de ventas. Es
necesario que este personal mantenga un control y esté enfocado al
objetivo de ventas que se propuso para no descuidarse y que no se
alcancé el incremento esperado en ventas.
7. Adicional los agentes de ventas deberán tener mucha comunicación con

sus clientes para informarles sobre los cambios en la compañía y el
esfuerzo para la mejora continua de la calidad de su servicio.
112
BIBLIOGRAFÍA
Cámara de Transportistas Centroamericanos. (Marzo de 2015). Tarifas

Sugeridas. Obtenido de CATRANSCA:
http://www.catransca.net/images/pdf/Tarifas%20Sugeridas.png
Instituto Nacional de Estadística de Guatemala. (12 de enero de 2017). Índice

de Precios al Consumidor. Obtenido de INE:
https://www.ine.gob.gt/index.php/estadisticas-continuas/indice-de-precio-
al-consumidos
The World Bank. (Abril de 2014). Elements of a Transport and Logistics

Strategy Guatemala. Obtenido de World Bank:
https://openknowledge.worldbank.org/bitstream/handle/10986/21322/935
290WP0P1453250Box385403B00PUBLIC00ACS.pdf;sequence=1
The World Bank. (Abril de 2014). What Drives the High Price of Road Freight
.Obtenido de World Bank:
http://documents.worldbank.org/curated/en/364161468212970549/pdf/W
PS6844.pdf
113
ANEXOS
Estadísticas y graficas del estudio de mercado:
Encuesta de satisfacción a clientes
Elaborada por: Silvia González, Asistente de Gerencia. Realizado el 29 de

septiembre 2015.
114
Resultados de encuesta
No. Pregunta Total

calificación
67 clientes
1. Tiempo de llegada de sus embarques 4,0
2. La comunicación del personal al requerir los servicios es: 3,8
3. Le proporcionan información completa y exacta cuando la solicita 3,8
4. El personal de servicio al cliente se interesa en atenderle y resolver 4,1

sus necesidades
5. Recomendaría nuestros servicios con otros colegas 3,8
6. El estado de las unidades cumple con sus requerimientos 3,8
7. El servicio se adapta perfectamente a mis necesidades como usuario 3,8
8. En general, cómo calificaría la calidad de nuestro servicio 4,0
9. Como nos considera en comparación a otros proveedores de este 3,7

servicio
Gráfica sobre encuesta realizada
115
Estadísticas causas del problema:
a. Categoría
- Pérdidas
b. Unidades de medida de la causa:
1. Unidades de transporte
2. Quetzales
c. Período de medición utilizado:
Se utilizó un período de 12 meses correspondientes al año 2015
d. Medición de ocurrencias:
El número de incidencias representado en la tabla siguiente se refiere a

la cantidad de ventas no realizadas.
Tabla 3
Cantidad de incidencias mensuales
Mes Número de incidencias
Enero 2
Febrero 2
Marzo 3
Abril 2
Mayo 2
Junio 1
Julio 2
Agosto 3
Septiembre 2
Octubre 2
Noviembre 2
Diciembre 2
Elaborado por: Karina López, Gerente Administrativa.Realizado el 13 de julio

2016.
116
Cotizaciones formales de proveedores:
Grupo Q
117
Stefan Ebert GmBH
118
StürzerGmBH
119
Información técnica o general de las soluciones de los proveedores:
Grupo Q
120
Stefan Ebert GmBH
121
StürzerGmBH
122
Comparación de ventajas proveedores:
Aspectos técnicos
Mercedes-Benz Actros 3354 S Modelo Mercedes-Benz Actros 4160 SLT
Modelo / Tipo / Año Mercedes-Benz Actros 4153
2015 Modelo 2008
Motor V8 LA, 1.800 rpm V8, 1600 rpm V8, 1600 rpm
Caja de cambios Mercedes PowerShift G 280-16/11.7- Mercedes PowerShift G 280-16/11.7- Mercedes PowerShift G 280-16/11.7-
0.69 0.69 0.69
Potencia de motor 537 CV 598 CV 537 CV
Capacidad de carga 33.000 kg, 6x4 14.000 kg, 8x4 14.000 kg 8x4
Tipo de eje Eje trasero H7, 16,0 t corona 300
Eje 1: F18L87 75 315/80 R 22,5

Eje 2 y 3: F18L89 75 315/80 R 22,5 Eje 1: 385/65 R 22,5 Eje 1: 315/80 R 22,5
Neumáticos
Rueda de repuesto: F18L87 75 315/80 Eje 2 y 3: 315/80 R 22,5 Eje 2 y 3: 315/80 R 22,5
R 22,5
Equipamiento Eje delantero 7,5 t Retarder. Sistema de frenos Telligent con ABS y
Bloqueo diferencial eje trasero Ad Blue. ASR
Sistema de frenos Telligent con ABS y Airconditioning. Freno neumático de doble circuito
ASR Steelsuspension. Freno remolque 2 conductos
Freno neumático de doble circuito Bluetec 5. Tubos espirales para empalmes de
Reglaje de frenos automatico Radio CD. frenos y electr.
Freno remolque 2 conductos Spoilers behind cabin. Secador de aire comprimido (sistema
Tubos espirales para empalmes de Dieseltank behind cabin. monocamara)
frenos y electr. Ringfeder trailercoupler. Bloqueo de rodillos
Secador de aire comprimido (sistema Hydraulic (PTO). Direccion LS 6/LS 8
monocamara) Electrical operated windows. Estabilizador delantero
Bloqueo de rodillos 2 beds. Columna de dirección, regulable
Direccion LS 6/LS 8 Adjustable 5th wheel coupling. mecanicamente
Estabilizador delantero 5th wheel height: 1,50 meter. Soporte para baterías y componentes
Columna de dirección, regulable Workslights behind cabin. izquierda
mecanicamente Weight: 13.240 kg. volante multifuncional
Soporte para baterías y componentes Big axles (hubredcuction). Caja enchufe remolque, 15 polos
izquierda Cristales tintados, sin banda filtrante
volante multifuncional Elevalunas electrico para conductor y
Caja enchufe remolque, 15 polos acompanante
Cristales tintados, sin banda filtrante Suspension estandar para cabina
Elevalunas electrico para conductor y Tablero de instrumentos para
acompanante distribucion
Suspension estandar para cabina Retrovisor gran angular lado conductor
Tablero de instrumentos para Bloqueo de arranque con transponders
distribucion Luces traseras 6 camaras con
Retrovisor gran angular lado conductor catadioptricos
Bloqueo de arranque con transponders Limitacion de velocidad a 90 km/h, CE
Retrovisor para rampas en el lado del Alternador 28 V / 80 A
acompanante Freno de motor con estrangulador
Cierre centralizado constante
Filtro para polen Proteccion inferior del radiador
Tacografo, 1 dia + 2 conductores, Refrigeracion aceite del cambio
modular Ballestas delanteras 7,5 t
Sistema de mantenimiento Telligent Medidas insonorizantes, segun CE
Luces traseras 6 camaras con 96/20
catadioptricos Escalon y superf. p. estar de pie detras
Apoyos de motor para firme mal estado cabina
Limitacion de velocidad a 90 km/h, CE
Alternador 28 V / 80 A
Precalentamiento del combustible
Freno de motor con estrangulador
constante
Proteccion inferior del radiador
Refrigeracion aceite del cambio
Ballestas delanteras 7,5 t
Llantas base inclinada 9,00 X 22,5
Variante de peso 33,0 t (7,5/13,0/13,0)
Medidas insonorizantes, segun CE
96/20
Escalon y superf. p. estar de pie detras
cabina
Faldon frontal
Q 8.271,00 (hasta el servicio de 20,000 (20% de descuento) Q 5,686.98 en los
Mantenimientos (proyección)
km) primeros 5 servicios (hasta 20,000km)
123
Aspectos de calidad
3 semanas luego de enviada orden de 6 semanas luego de enviada orden de 5 semanas luego de enviada orden de
Cumplimiento en tiempo de entrega
compra compra compra
2 años ó 200.000 km en motor, caja y
Garantía 1 año 1 año
transmisión. El resto 1 año
Solidez de la empresa Sí Sí Sí
Aspectos legales
Venta bajo contrato Sí Sí Sí
Cumplimiento con obligaciones Sí Sí Sí
Registro mercantil en orden Sí Sí Sí
124

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UNIVERSIDAD GALILEO

FACULTAD DE INGENIERÍA DE SISTEMAS, INFORMÁTICA

“Unidades de transporte pesado en TRANSDAC GUATEMALA”

Previo a optar el grado académico de:

Guatemala, 01 de febrero de 2018

Transdac Guatemala es una empresa reconocida con 47 años de experiencia

La experiencia que tiene la empresa dentro del mercado le ha permitido ganar

Los análisis demostraron que la empresa estaba recurriendo a subcontratar

Es importante que Transdac tenga una diferenciación ante los competidores y

Luego de identificar este problema, la empresa ha decidido tomar acciones

Con la implementación de este proyecto, Transdac busca brindar el servicio

Se propuso realizar una inversión de Q. 1.976.082,74. para adquirir las nuevas

Transdac inició operaciones en 1969 cuando un empresario visionario adquirió

Esta empresa se dedica al transporte internacional de carga a nivel mundial.

Es junto a su empresa hermana Transprojects, especialistas en el manejo de

Durante esta trayectoria y experiencia de más de 47 años Transdac ofrece

La actividad principal de Transdac es ser la empresa líder en Centro América

Nuestra filosofía es impulsada por el deseo de atraer y satisfacer la demanda

El enfoque hacia el cumplimiento de esta misión sólo se compara con la pasión

1. Proveer soluciones de transporte a nuestros clientes.

La empresa posee una amplia cartera de clientes que podría catalogarse en

El año pasado se atendieron alrededor de 50 clientes nuevos. De estos,

Conforme los años han transcurrido la empresa ha ganado prestigio y su

La empresa cuenta con 50 empleados. Se tienen 5 gerentes para las áreas de

Elaborado por Karina López, Abril 2016

El total de ventas anules de Transdac para el 2015 fue por un monto de Q.

Transdac Guatemala ofrece transporte de carga internacional desde cualquier

Transdac es una empresa con 47 años de experiencia en Guatemala.

La competencia en el sector de transportes internacionales en Guatemala es

Transdac Guatemala cuenta con 3 accionistas, uno de ellos siendo la casa

La empresa cuenta con un total de nueve empleados en el área administrativa,

Todos los empleados son contratados por tiempo indefinido y el sistema

Existe una estructura de organización simple por departamentos cada uno de

Los clientes son divididos en dos categorías: individuales y empresariales. La

El año pasado se atendieron alrededor de 50 clientes nuevos. De estos

Transdac ha mantenido relaciones comerciales con algunos de sus

Además, se importan herramientas y repuestos de USA, México y Europa

La comunicación con los proveedores extranjeros es por vía electrónica, lo cual

A partir del 01 de enero de 2016 se estableció, según el Acuerdo Gubernativo

Para el sector agrícola y no agrícola se determinó un monto de ochenta y un

En el sector de exportadores y maquila se fijó un setenta y cuatro quetzales

En promedio de los últimos años, podemos observar un incremento salarial del

Transdac cumple con el Acuerdo Gubernativo No. 303-2015, aplicando el

Efectivamente el transporte se encuentra relacionado con la economía, a tal

La revolución industrial no hubiera podido prosperar sin el concurso y el

Existe una necesidad creciente de políticas públicas de movilidad y de

Índice de Precios de Consumo (IPC)

(Instituto Nacional de Estadística de Guatemala, 2017)

Hoy en día, la industria se está moviendo hacia la integración de todos los

En este sentido, la carga internacional ya no es sólo "Puerto a Puerto", y la

La empresa cuenta con un área de planificación de acuerdo con los

La empresa está compuesta por 5 áreas: gerencia general, administración,

Los procesos de toma de decisiones se descentralizan a cada gerente

El tipo de liderazgo demostrado en la empresaTransdac es democrático ya que

Esto presenta beneficios a la compañía ya que los empleados se sienten parte

El total de ventas anules de Transdac para el 2015 fue por un monto de Q.

La empresa demuestra estabilidad dentro del mercado ya que ha mantenido su

El total de ventas en 2015 fue de Q. 5.267.725,55 solamente para el servicio

Debido a que la empresa no se dedica a la fabricación de bienes se consideró