CONTROL DE GESTIÓN- PARCIAL UN TRABAJO.

EL CONTROL DE GESTIÓN NO ES
UNA CIENCIA, A DIFERENCIA DEL CONTROL DE
- PROCESO DE OBSERVACIÓN Y MEDIDA A
TAREAS QUE MUCHAS VECES ES CIENTIFICA.
TRAVÉS DE LA COMPARACIÓN
SISTEMÁTICA DE OBJETIVOS PLANEADOS
VERSUS RESULTADOS OBTENIDOS
Ejemplos de las diferencias- DECISIONES con
- PROCESO CONTINUO Y DINÁMICO
respecto…
ALINEADO CON LA ESTRATEGIA DE LA
ORGANIZACIÓN
ELEMENTOS:

 Detectores: informan lo que ocurre en la

empresa
 Evaluadores: comparan la información
 Ejecutores: toman acciones correctivas
 Sistemas de comunicación: informan a PRINCIPAL RETO DEL CONTROL DE GESTIÓN
directivos sobre lo que está sucediendo.
- Congruencia de metas: las metas del
¿Para qué control de gestión? personal deben ser iguales o
- ASEGURAR QUE LA GESTIÓN DE UNA complementarias con las de la empresa.
EMPRESA ESTE BIEN ALINEADA A LAS Factores que influyen en la congruencia:
ESTRATEGIAS DEFINIDAS
- EL ENTORNO ES CAMBIANTE Y DINÁMICO  INFORMALES
- SE LOGRA UN ALINEAMIENTO Y - Externos: normas, ética
COHERENCIA - Internos: cultura, estilo, percepción,
organización informal
ACTIVIDADES DEL CONTROL DE GESTIÓN:  FORMALES:
- PLANEAR - El sistema de control de gestión
- COORDINAR actividades - Reglas: controles físicos, manuales,
- COMUNICAR la información sistemas de control de tareas.
- EVALUAR la información PROCESO DE CONTROL FORMAL
- DECIDIR acciones a tomar
- INFLUIR EN LA GENTE para cambiar su
comportamiento.
Control interactivo: Tipo de control donde el
ambiente es dinámico y muy cambiante, esencial
para la supervivencia corporativa crear una
empresa que aprenda. Capacidad de empleados
para afrontar cambios ambientales de forma
constante. La información del control
administrativo es clave.
Formulación de estrategias: PROCESO DE
DECIDIR SOBRE LAS NUEVAS ESTRATEGIAS; EL
CONTROL DE GESTIÓN ES EL PROCESO DE
IMPLANTARLTAS
Control de tareas: PROCESO DE VERIFICAR QUE
LAS TAREAS SE REALICEN BIEN, DESEMPEÑO DE TIPOS DE ORGANIZACIONES
POR FUNCIÓN: - Precios de transferencia: es el precio que
pactan dos empresas asociadas para
transferir, entre ellas, bienes, servicios o
derechos.
CENTROS DE RESPONSABILIDAD
- Unidad que forma parte de una empresa y
que tiene objetivos asignadas,
responsabilidades, recursos y
presupuesto.
- Suelen ser parte clave del sistema de
EN UNIDADES COMERCIALES: control de gestión, pues contribuyen al
objetivo común.
Tipos de centros:
- DE COSTOS OPERATIVOS
- DE COSTOS DISCRECIONALES
- DE INGRESOS
- DE BENEFICIOS
- DE INVERSIONES
Ventajas de los centros:
MATRICIAL:
- Mejor atribución sobre responsabilidades
- Aprovechar capacidades e info
- Finalidad: Saber a quién preguntar y no
saber a quien culpar.
Forma de evaluación:
1. Objetivos establecidos
2. Resultados Reales
3. Desviaciones

I. CENTROS DE COSTOS
- CONTROLADOS POR EL DIRECTOR
GENERAL Y OTROS POR OTRAS PERSONAS
- CONDICIONES: autoridad sobre costos,
PRECIOS DE TRANSFERENCIA
que haya información, influencia y
controlabilidad.
Centros de costos operativos: VARIABLE
FUNDAMENTAL: COSTO. RELACIÓN DIRECTA
ENTRE COSTO INCURRIDO Y EL RESULTADO
OBTENIDO.
-Objetivo: cumplir con el costo previsto para la
fabricación de las unidades presupuestadas o en
todo caso reducirlo.
Centros de costos Discrecionales: NO HAY -Adiciona los costos de I+D, administrativos y
RELACIÓN DIRECTA ENTRE EL COSTO INCURRIDO MKT
Y LOS RESULTADOS.
PROCESO DEL PLAN ESTRATÉGICO
- Organización decide costos
1. Revisar y actualizar el plan estratégico
- Responsable puede decidir sobre
del año anterior: aspectos como ingresos,
cuestiones relacionadas al costo.
gastos y flujos de efectivos, decisiones
según necesidad.
II. CENTROS DE INGRESOS
- El responsable solo puede decidir
2. Decidir cuáles son las suposiciones y
cuestiones relacionadas a la cifra de
directrices: toma en cuenta temas
ventas y volumen del negocio.
externos como crecimiento pbi, demanda,
- Control de precios, ofertas, promociones
precios, condiciones mercado
- Control de descuentos comerciales y
descuentos financieros
3. Primera interacción del nuevo plan:
- Control de devoluciones y operaciones
primer borrador, aclarar dudas,
similares
declaración de ingresos, inventarios,
- Control de líneas de mercado
cuentas x cobrar, gastos, etc.
- Control de líneas de producto
- Control basado en el ciclo de vida del
4. Análisis: se tiene un plan estratégico
producto
consolidado de toda la organización, se
- Renovaciones y substituciones
verifica congruencia de planes con matriz,
-
se resuelven preguntas, encuentran
III. CENTROS DE UTILIDADES
oportunidades de mejora.
- Facilitar una gestión global
5. Segunda interacción del nuevo plan: se
del resultado
hacen los cambios según la primera
- Que sea compatible con revisión, se toman decisiones.
una gestión individual del
resultado 6. Revisión final y aprobación: directores
revisan bien el plan, dan aprobación.
- Resultado: resultado
económico, contable, fiscal,
obtenido o distribuido, EL PRESUPUESTO Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA:
ordinario o extraordinario,
etc.
- Objetivo: obtener
beneficios, creación de
nuevas líneas de negocio,
substitución de líneas de
productos, etc.
COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES
-Se separan los costos en materiales,
manufactura y se realiza la contabilización por
departamentos. Se puede combinar con otros
costos
CONTENIDO DE UN PRESUPUESTO DE MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO
OPERACIÓN
Sistemas de medición:

 Meta es implantar la estrategia

 El éxito depende de su solidez
 Hay sistemas financieros y no financieros
Limitaciones del sistema de control financiero:

 Se pueden fomentar acciones de corto

plazo que no son convenientes a lp
 Errores de omisión de los gerentes
 Usar utilidades de cp como único objetivo
distorsiona la comunicación entre gerente
y directivos
TIPOS DE PRESUPUESTO:  Un control estricto puede hacer que se
manipulen los datos.
Ingresos, ventas, marketing, i+d, logística, renta,
administración, etc. INDICADOR BALANCEADO DEL DESEMPEÑO:

TIPOS DE CONTROL (BALANCED SCORECARD)

- Se asignan metas a las unidades de negocio y se
miden en base a 4 perspectivas:
1. FINANCIERA: márgenes de utilidad, roa, flujos
2. DE CLIENTES: participación de mercado, índice
de satisfacción, etc.
3. DE PROCESOS INTERNOS: retención de
empleados
4. DE INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE: % ventas de
productos nuevos, etc.

PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE

MEDICIÓN DE DESEMPEÑO:
1. Definir estrategia
2. Definir medidas de estrategias
3. Integrar las medidas al sistema de gestión
4. Revisar con frecuencia las medidas y
resultados.
DIFICULTADES: ADMINISTRACIÓN DE COMPENSACIONES
1. CORRELACIÓN DEFICIENTE ENTRE Individuos más motivados si ganan recompensas
MEDIDAS FINANCIERAS Y RESULTADOS
Si dirección da señales positivas e importantes
2. OBSESIÓN CON RESULTADOS
sobre el sistema de control de gestión para los
FINANCIEROS
gerentes también será así
3. MEDIDAS NO ACTUALIZADAS
4. EXCESO DE MEDICIONES Los individuos se motivan cuando reciben
5. DIFICULTADES EN LAS PONDERACIONES retroalimentación sobre su desempeño.
CONTROL INTERACTIVO Características de los planes de incentivos y
compensaciones:
El proceso de control interactivo es afectado por
las incertidumbres estratégicas, estos son los 3 COMPONENTES
cambios ambientales fundamentales
1. Sueldos y salarios
(preferencias del cliente, tecnologías,
2. Prestaciones (gastos médicos)
competidores, estilos de vida) que en potencia
3. Compensación con incentivos (Bonos
podrían alterar las reglas según las cuales opera
sobre sueldo base)
hoy en día una empresa.
2 tipos: LARGO Y CORTO PLAZO
Los controles interactivos alertan a la directiva
ante incertidumbres estratégicas, sean problemas 1. Planes incentivo Corto Plazo: Fondos
u oportunidades. Estos controles son la base para comunes de bonos, transferencias,
que los gerentes se adapten a un mundo lleno de compensación diferida.
cambios. 2. Planes incentivo Largo Plazo: Opciones
accionarias, acciones fantasma, derecho
El control interactivo tiene las siguientes
de apreciación de acciones, acciones x
características:
desempeño, unidades de desempeño
● Un subconjunto de la información de
INCENTIVOS PARA DIRECTORES: Los bonos.
control de gestión que se relaciona con las
incertidumbres estratégicas que enfrenta En la junta general: El Director General presenta
el negocio se convierte en el punto recomendaciones de compensaciones para sus
principal. subordinados y el % de incentivos por compensación que se
les debe dar en un año.
● Los ejecutivos toman con seriedad esa
Mayormente se aplica el mismo % al director, pero
información. depende de la evaluación de desempeño.
● Los gerentes de todos los niveles dirigen INCENTIVOS PARA GERENTES: 2 tipos
su atención a la información que genera el
sistema. -financieros: aumento de sueldo, bonos,
prestaciones, autos, viajes, etc.
● Los superiores, subordinados y colegas se
reúnen para interpretar y analizar las -psicológicos y sociales: posibilidades de ascenso,
implicaciones de la información para más autonomía, mejor ubicación,
futuras iniciativas estratégicas. reconocimientos.
BASES PARA BONOS:
● En las reuniones se debaten y cuestionan
los datos, supuestos y acciones adecuadas - Utilidad en unidad de negocios
adyacentes. - Utilidad en empresa
- Ambas
Criterios de desempeño: 2. INCREMENTA EL ESFUERZO: se esfuerzan
A) FINANCIEROS: margen de contribución, utilidades, pues no quieren defraudar al equipo
ingresos netos 3. REDUCE LA ROTACIÓN DE PERSONAL: da
B) AJUSTES POR FACTORES INCONTROLABLES: satisfacción y no son atraídos por la
descontar gastos a decisiones de ejecutivos de competencia
niveles superiores, eliminar efectos de pérdidas
por desastres naturales.

DEBILIDADES DE UN SISTEMA DE INCENTIVOS:

1. INCONGRUENCIA DE METAS: desajustar
el objetivo de la empresa con las
comisiones EFECTO MIOPÍA: Trabajador
solo se preocupa en ganar a corto plazo y
no en resultados de la empresa a largo
plazo
2. SISTEMA DESIGUAL: muchas quejas, hay
tasas diferentes para cada vendedor o
ejecutivo.
3. POCO RELEVANTE PARA EL TRABAJADOR:
para el personal no es importante
4. LA DEFINICIÓN DE OBJETIVOS NO ES
CLARA
5. MALA DEFINICIÓN DE LAS COMISIONES:
no se especifica correctamente a qué
vendedor corresponde la venta
BENEFICIOS DE PLANES DE INCENTIVO
A. Mejor alineamiento de objetivos con
rentabilidad.
B. Mayores pagos si hay altos niveles de
desempeño.
C. Bonificación adicional si concuerda la
venta con el pronóstico
D. Inclusión del MBO: Management by
objetives
E. Enfocan esfuerzos de empleados en metas
específicas de desempeño
F. Proporcionan motivación
G. Son costos variables que se alcanzan con
el logro de resultados
H. Son una forma de distribuir el éxito entre
los responsables de generarlo.
3 PILARES:
1. PROMUEVE EL TRABAJO EN EQUIPO:
indicadores y resultados pueden ser
conjuntos