RECURSOS HUMANOS. Tema 2

TEMA II
INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE
RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA.
Déborah López
CONSIDERACIONES PREVIAS:
LAS CARACTERÍSTICAS CONCRETAS DEL SECTOR
TURÍSTICO: LECTURA SOBRE EL CASO DENIA.
EMPLEO EN EL SECTOR
TURÍSTICO TRADICIONAL
ESPAÑOL
-Estacionalidad alta.
-Inestabilidad.
-Baja profesionalización.
-Baja cualificación.
-Elevada rotación de
personal. -Mercado cada vez más
exigente.
-Trabajadores que siguen
sin profesionalizarse.
1.PRINCIPIOS BÁSICOS
EN RRHH.
LA TEORÍA DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
PROFUNDIZA EN TEMAS RELACIONADOS CON:
PERSONAS PUESTOS ORGANIZACIÓN

LOS OBJETIVOS Y EL
“DÉFICIT HUMANO”.
Lo s RRH H se cuant if i can

tradicionalmente en función
de la productividad.
Basándose en esta premisa
se han elaborado múltiples
pro g rama s de ince nt ivo s
para aum entar
c u al i tat i vam e nte la
productividad, dejando a un
lado otros factores.
De este modo, las empresas pierden,
todos los años, sin saberlo, grandes
cantidades de dinero en las llamadas
“variables soft” como la calidad del
trabajo, la satisfacción del trabajador,
la creatividad del producto- servicio,
etc., tal vez conceptos muy etéreos en
el sector industrial, pero cruciales en el
sector ser vicios donde la relación
c l i e nt e - t r a baj ad o r e s d i re ct a , y
transmitir una sensación positiva es
fundamental para la percepción del
servicio que tenga el público.
Las “Soft” son variables mal entendidas porque no se perciben
fácilmente en los balances contables, y si aparecen, se atribuyen
a otras variables de gestión.
Pero existen, hasta cierto grado son objetivas, y nos dan un
cuadro exacto de la situación real del personal en la empresa.
VARIABLES OBJETIVAS Y SUBJETIVAS DEL “DÉFICIT HUMANO”.

Mala calidad de servicio (cliente externo, interno).
Poco ajuste potencial humano con tareas y desempeño diario.
Clima laboral deficiente.
Baja satisfacción laboral.
Poca identificación organizacional.
Ausencia de planes de carrera.
Ausencia de equidad y procesos estandarizados en las promociones.
Ausencia de formación y entrenamiento.
Falta de equidad en promociones y retribuciones.
Falta de ética en los comportamientos organizativos.
Rotación externa de personal.Pocos comportamientos extra- rol.
….etc, etc……
LA NATURALEZA
MULTIDISDISCIPLINAR
LOS RECURSOS HUMANOS INTEGRADOS
EN PUESTOS DIRECTIVOS.
La Gestión de Recursos Humanos
tiene un carácter integrado en
toda la organización; de hecho,
en empresas hostelero-turísticas
pequeñas (la mayoría de los
re s ta u r a nte s o lo s h ot e le s
rurales), es imprescindible que el
gerente tenga claras nociones
sobre como dirigir al personal,
dado que él e s t a b le c e las
retribuciones, las necesidades
fo r mat iva s, la s n e ce si dade s,
selección y reclutamiento de
personal, etc.
Del mismo modo, las
empresas grandes o
medianas, como cadenas
hoteleras, o compañías
aéreas, a pesar de tener
un departamento de
Recursos Humanos, todos
los directivos tienen que
tener conocimientos
sobre como coordinar y
tratar con su equipo; en
muchas ocasiones, las
empresas de estas
características, las
funciones de Recursos
Humanos se
descentralizan.
LA COMPLEJIDAD Y SUBJETIVIDAD
EN LA DIRECCIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
Teoría del “hombre complejo” (Chiavenato,
2000)
- El hombre, no sólo es complejo, también es
var i a b le ; t i e n e m u c h a s m o t i va c i o n e s
d i s p u e s t a s j e r á r q u i cam e nt e, s eg ú n la
importancia de cada una de ellas, pero esta
jerarquía está sujeta a cambios, según el
momento y la situación; además los motivos
se interrelacionan y se combinan.
¿Qué hacemos con la pirámide de
Maslow?
SEGUIMOS CON LA TEORÍA DEL “HOMBRE COMPLEJO”
-El perfil motivacional y de interacción psicológica, que establece con

la organización es el resultado de una interrelación compleja entre
las necesidades iniciales y las experiencias en la organización.
-Las motivaciones del ser humano son afectadas por las características
de la organización.
-La satisfacción última depende de su motivación, tarea, experiencias, y
el efecto de otras personas.
-No existe ninguna estrategia directiva correcta que pueda cobijar a
todas las personas en todos los momentos.
LA FALSA
“ZANAHORIA” DEL DINERO.
-¿ES EL DINERO EL PRINCIPAL FACTOR MOTIVACIONAL?
El excesivo valor motivacional que
se ha dado al papel del dinero en
muchas empresas ha sido
ampliamente cr i t i cad o,
especialm ente desde d isciplinas
co mo la psico lo gía e co nóm ica,
donde se estudia el valor que le da
el individuo al dinero dependiendo
de la etapa de su vida laboral en la
que esté.
Incluso se ha demostrado que en
deter m inada s circu ns tanci a s el
dinero desmotiva.
TEORÍA DEL MODELO CIRCULAR DE LA MOTIVACIÓN
(Luna-Arocas, 1998)
“La medida en que la herramienta

motivadora que utilice la empresa sea
puramente económica, el compromiso de
los empleados será puramente
económico”.
EL DINERO MOTIVA, SIN DUDA, PERO SU
ESCASO PODER DE MOTIVACIÓN SE DEBE
AL EMPLEO INCORRECTO QUE DE ÉL SE
HA HECHO EN LA MAYOR PARTE DE LAS
ORGANIZACIÓNES.
El dinero es importante para el
trabajador, pero se valoran
también otros aspectos, como la
estabilidad, las condiciones
laborales en general, o el
contenido del trabajo entre
otros factores, y en esta
posición relativa es en la que el
dinero tiene su mayor poder,
pero nunca como único
elemento motivador.
DIFICULTAD DE MEDICIÓN
DEL RENDIMIENTO HUMANO.
-Muchos estudios cualifican
los r e s u lt a d o s de los
recursos humanos en
var iab le s como el
compromiso organizativo, la
pro ductividad o la
satisfacción laboral.
-La realidad es que la eficacia de los recursos
humanos, en especial en el sector servicios, no
es fácil de medir por mucho que avancemos en
ténicas de medición del rendimiento.
DE LA MODA A LA FILOSOFÍA
ORIENTADA A LA ÉTICA.
E s h a b i t u al e s c u c h ar a d i re ct i v o s re p i t i e n d o
estereotipos trillados sobre la importancia de los
re c u rs o s hum ano s, p ero act u an d o d e m an er a
i n c o h e r e n t e c o n s u d i s c u r s o, ( c o m e t i e n d o
discriminaciones laborales, ignorando el mal clima
laboral que existe en su empresa).
El gran reto en la
D i r e cc i ó n d e R e c u r s o s
Humano s pa sa p o r u na
comunicación fluida, con
el propósito de no vivir de
espaldas a la realidad, y
la incor poración de
valo re s ét i co s e n la
f i l o s o f í a y c u lt u r a
organizativa, permitiendo
que estos afecten a las
d e c i s i o n e s d i ar i a s e n
todos los niveles de la
organización.
EL “PUZLE” DE LOS
RECURSOS HUMANOS.
Las distintas funciones de la dirección de Recursos

Humanos interactúan entre sí, y constituyen un todo.
(por ejemplo, una variación en los salarios afecta al
clima laboral, a la motivación y al rendimiento).
Por ello las acciones
i n d i v i d u a l e s
necesar iam ente
tendrán coherencia
entre sí, pue s, por
efecto cascada, unas
se van a ver
afectadas por otras.
A veces es impredecible lo que va
a ocurrir cuando desarrollamos
u na actuación en mater ia de
retr ibucio nes, for mación,
c o n t r at a c i ó n , d e s ar r o l lo de
carreras profesionales, etc, por
e llo es i m p o r ta nte a n a l i z ar
previamente las consecuencias de
lo que se vaya a hacer.
2. LA DIRECCIÓN DE RRHH EN
LA EMPRESA TURÍSTICA.
Merecen especial consideración, principalmente, dos elementos:
-1. Por su pertenencia al sector

-2 . Po r basarse en
servicios con un alto protagonismo
de intangibles, y por lo tanto, el
ser vicios, los costes de
papel tan i m p o r ta nte de las personal son más elevados
personas en el desempeño de los que en otros sectores.
mismos.
Existen otras circunstancias que condicionan
el empleo en el sector turístico.
DIRECCIÓN DE RRHH Y
CALIDAD EN EL SERVICIO.
-El recurso humano es
p i e z a c l av e e n l a
prestación de un
servicio de calidad.
-Entendemos por
calidad, la adecuación
a las expectativas del
cliente.
La intangibilidad de los servicios dificulta mucho el

establecimiento estándares para la calidad, aunque existen
niveles de intangiblidad.
VARIABILIDAD ENTRE LOS ELEMENTOS TANGIBLES E
INTANGIBLES DEL SERVICIO
TANGIBILIDAD
RESTAURANTE
LÍNEAS
AÉREAS
CONSULTORÍA
BEBIDAS,
VENDING PIZZAS
FAST
FOOD
HOTEL
DE LUJO
DIRECCIÓN
DE INVERSIONES
TRABAJO
INTANGIBILIDAD SOCIAL
Muchas empresas, en un esfuerzo por estandarizar
lo s e le m e nto s i nta ng i b le s d e l s er v i c i o, ( lo s
“momentos de la verdad”), establecen guiones a los
t r a baj ad o re s, p o r lo q u e la fo r m ac i ó n y
entrenamiento de ellos incluyen frases y palabras a
incluir en el servicio.
(Ejemplo de esto
son las empresas
McDonald´s, y
Disney World, que
intentan
homogeneizar el
encuentro de esa
manera).
Un ejemplo de todo lo contrario serían los
restaurantes Harvester, que a pesar de buscar la
estandarización absoluta de los elementos
tangibles, forman a su personal para dar un
servicio individualizado, con especial
sensibilidad a las necesidades individuales de
cada tipo de cliente (individuales o familias,
clientes nuevos o antiguos, fiestas personales o
de empresa, etc.
En este sentido se distinguen cuatro estilos de
servicio en función de dos ejes, el control
externo- interno del rendimiento u la oferta
estandarizada-individualizada:
1. El estilo
profesional.
2. El estilo
participativo.
3. El estilo de
control.
4.El estilo de
compromiso o
implicación.
ESTILOS DE DRH EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS
Servicio individualizado
ESTILO DE IMPLICACIÓN:
-Identidad de marca. ESTILO PROFESIONAL:
-Predicción moderada. -Identidad de marca intangible dominante.
-Volumen moderado o alto. -Predicción baja.
-Tareas simples. -Volumen bajo.
-Bajo control. -Tareas complejas.
-Solicitud de permiso; compartir información. -Alto control.
-Poder en tareas específicas. -Autonomía responsable.
-Control de cultura moderado. -Poder para establecer objetivos.
-Implicación moral.
Control Control
externo ESTILO PARTICIPATIVO: interno
ESTILO DE CONTROL: -Identidad de marca tangible/ intangible.
-Identidad de marca tangible dominante. -Predicción alta.
-Predicción alta. -Volumen moderado.
-Volumen alto. -Tareas rutinarias simples.
-Tareas rutinarias simples. -Alto control en intangibles.
-Bajo control. -Autonomía dentro de límites.
-Solicitud de permiso. -Poder específico de rol.
-Poder en tareas específicas. -Implicación moral.
-Compromiso calculador. -Cultura de confianza moderada.
-Control de cultura.
Servicio estandarizado
ESTILO PROFESIONAL
Este estilo se caracteriza por tareas complejas y
un elevado grado de control interno; tendrán
elevado juicio y autonomía en sus tareas. Desde
los Recursos Humanos los esfuerzos se dirigen
en la selección y reclutamiento, con, en
algunos casos concretos, largo períodos de
formación para filtrar y asegurar las decisiones
de incorporación del personal.
Un ejemplo serían las consultorías o los
profesionales de la formación.
ESTILO PARTICIPATIVO
Se produce cuando la oferta del servicio al consumidor
está muy estandarizada, pero la organización requiere
algún grado de participación de los empleados para
poder conseguir algunos objetivos con los clientes.
Se selecciona y forma personal buscando aptitudes y
personalidad de servicio, para realizar un trabajo que está
ajustado a unos estándares ya establecidos, y se evaluará su
rendimiento según la satisfacción de calidad de los
clientes.
Como ejemplo, el personal de recepción en los
hoteles, o en atención al cliente en agencias de
viajes.
ESTILO DE CONTROL
Se caracteriza por darse en organizaciones que
ofrecen unos servicios muy estandarizados a los
clientes, por lo que se suelen utilizar estrategias
de control desde el punto de vista tradicional;
las implicaciones para los recursos humanos son:
bajo juicio y autonomía sobre las tareas, proceso
de selección simple, énfasis en la “mejor manera”
de producir los servicios. Se supervisa que todo
transcurra según los guiones.
Un claro ejemplo es el empleo en las empresas de
fast food.
ESTILO DE
IMPLICACIÓN
Se basa en la adaptación al cliente en los elementos
intangibles del servicio pero con una alta estandarización
de los elementos tangibles.
La evaluación del rendimiento se controla mediante
procesos externos para asegurar la totali dad de la
experiencia del cliente.
El proceso de selección y motivación de personal será más
intenso, por lo demás se parece mucho al trabajo que hacen
en implicación.
Por ejemplo, sería el caso de los animadores, o monitores de
tiempo libre en los hoteles, que tienen el control externo de
sus inmediatos superiores, pero al mismo tiempo, la relación
con el cliente es muy adaptada a cada caso concreto.
ESTA CLASIFICACIÓN
AYUDA A ENTENDER Y
CLASIFICAR LOS SERVICIOS
EN EL SECTOR Y PROPONE
UNA SERIE DE ACCIONES DE
RECURSOS HUMANOS
ADECUADAS AL TIPO DE
SERVICIO QUE OFRECE.
BIBLIOGRAFÍA:
-“Recursos Humanos para Turismo”; Manuela
Pardo y Roberto Luna. Ed. Pearson- Prentice
Hall.
-“Recursos Humanos y Dirección de Equipos en
Restauración”; Miriam León Sánchez y Elena
Díaz Paniagua. Paraninfo -Thomson Learning.
-“Gestión de Recursos Humanos; Manual para
técnicos en empresas turísticas”. Fernando
Bayón e Isabel García Isa. Síntesis.
-Dirección y Gestión de Recursos Humanos. Pau
Soldevila Matías. Ed. Síntesis.

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PERSONAS PUESTOS ORGANIZACIÓN

Lo s RRH H se cuant if i can

VARIABLES OBJETIVAS Y SUBJETIVAS DEL “DÉFICIT HUMANO”.

-El perfil motivacional y de interacción psicológica, que establece con

“La medida en que la herramienta

Las distintas funciones de la dirección de Recursos

-1. Por su pertenencia al sector

La intangibilidad de los servicios dificulta mucho el

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