MANUAL DE CALIDAD NORMA NTC ISO 9001:2015 PANAM

DANIEL DAVID MALLAMA QUIROZ

LUIS JILMAR YAMA REINA
JESSICA DANIELA SUAREZ ARIAS
HEIMY ALEXANDRA RODRIGUEZ CARLOSAMA
KAREN ALEJANDRA QUEMA CORAL

UNIVERSIDAD DE NARIÑO
FACULDAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
NORMAS ISO 9001-2018
 MANUAL DE CALIDAD NORMA NTC ISO 9001:2015 PANAM

PRESENTADO POR:
DANIEL DAVID MALLAMA QUIROZ
LUIS JILMAR YAMA REINA
JESSICA DANIELA SUAREZ ARIAS
HEIMY ALEXANDRA RODRIGUEZ CARLOSAMA
KAREN ALEJANDRA QUEMA CORAL

PRESENTADO A:
JULIO IGNACIO GARZON NARVAEZ

UNIVERSIDAD DE NARIÑO
FACULDAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
NORMAS ISO 9001-2018
 TABLA DE CONTENIDO
PRESENTACIÓN............................................................................................................................5
JUSTIFICACIÓN............................................................................................................................5
OBJETIVOS.....................................................................................................................................5
EMPRESA........................................................................................................................................5
IMPORTANCIA PARA LA EMPRESA........................................................................................5
PORQUE LA IMPLEMENTACIÓN EN ESTA EMPRESA.......................................................6
MARCO GENERAL DE LA NORMA..........................................................................................6
MARCO CONCEPTUAL...............................................................................................................6
ALCANCE........................................................................................................................................6
1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PANAM S.A.S..................................................................7
1.1. Planeación estratégica:.....................................................................................................7
1.2. Como desarrollar un plan estratégico:...........................................................................8
1.3. Herramientas de la planeación estratégica.....................................................................9
1.4. PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA.......................................................10
2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO.........................................................................29
3. MAPA DE PROCESOS.........................................................................................................38
4. LISTADO MAESTRO DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS.....................................38
4.1. CARACTERIZACION DE PROCESOS (MISIONALES).........................................40
5. ROLES, RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES EN LA ORGANIZACION........48
6. RIESGOS................................................................................................................................50
Diagnóstico y análisis de riesgos................................................................................................50
Propuesta de matriz evaluación de riesgos...............................................................................54
7. RECURSOS............................................................................................................................56
8. REQUERIMIENTOS............................................................................................................58
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...............................................................................62
BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................................62
 PRESENTACIÓN

JUSTIFICACIÓN

OBJETIVOS

1.1. Objetivo general

Construir modelo de implementación para la norma ISO 9001 2015

1.2. Objetivos específicos

 Realizar un diagnóstico organizacional para la aplicación de la norma ISO 9001

de 2015.
 Estructurar de manera eficiente las actividades y procesos llevados a cabo
dentro de la empresa PANAM S.A.S conforme la norma ISO 9001:2015.
 Proponer medidas de mejoramiento para garantizar el cumplimiento de los
requisitos de la norma ISO 9001 de 2015.

EMPRESA

La empresa Reencauchadora Panam SAS tiene como actividad principal el rencauche de

llantas usadas, la comercialización y venta de las mismas; se encuentra ubicada en
Kilometro 7 Estación de Servicio Guadalupe Calambuco, Pasto, Nariño. Y Tiene un
cubrimiento del mercado de las ciudades de Ipiales, Pasto, Mocoa, Popayán, Cali y
Yumbo. 
Su experiencia en el mercado desde hace 7 años, sus alianzas con empresas nacionales e
internacionales la ha llevado a ser una de las empresas en su tipo más conocidas y
preferidas entre sus principales consumidores las empresas de transporte de carga y de
pasajeros.

IMPORTANCIA PARA LA EMPRESA

Para PANAM SAS es importante la implementación de la norma NTC ISO 9001-2015 porque aporta
muchas ventajas para la organización tanto internas como externas, entre las cuales están

El aumento de la productiva

Mejorar el control de los procesos productivos

La mejor organización interna

La mayor satisfacción de sus clientes y colaboradores

Tener una base sólida para conocer a los clientes

La mejora en ventas

La supervivencia de la empresa

La mayor rentabilidad

Productos de mejor calidad

La expansión a nuevos mercados

Cumplimiento de objetivos comerciales

Ventaja competitiva en el mercado

PORQUE LA IMPLEMENTACIÓN EN ESTA EMPRESA

La implementación se realizó en esta porque es una empresa que no cuenta con la norma NTC ISO
9001-2015 Y por en los mercados actuales es importante estar a la vanguardia con las diferentes
herramientas o estrategias que ayuden a mejorar la organización, además porque es una empresa
que en el sector donde se encuentra y con las características que posee puede ser mucho más
productiva.

MARCO GENERAL DE LA NORMA

La norma ISO 9001:2015 es una norma internacional que se centra en todos los elementos de la

gestión de la calidad con los que una empresa debe contar para tener un sistema efectivo que le
permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios. Esta norma está sujeta a ser
actualizada permanentemente con el objeto de que responda en todo momento a las necesidades
y exigencias actuales.

Los requisitos del SGC especificados en la Norma ISO 9001:2015 son complementarios a los
requisitos para los productos y servicios y su cumplimiento y la consideración constante de las
necesidades y expectativas futuras, representan un desafío para las organizaciones en un entorno
cada vez más dinámico y complejo. Para lograr estos objetivos, la organización podría considerar
necesario adoptar diversas formas de mejora además de la corrección y la mejora continua, tales
como el cambio abrupto, la innovación y la reorganización.

Esta versión de la norma se basa en Siete Principios de Gestión de Calidad:

 Enfoque al cliente.
 Liderazgo.
 Compromiso de las personas.
 Enfoque en proceso.
 Mejora (fusión de anteriores: enfoques de sistema y de proceso).
  Toma de decisiones basada en la evidencia.
 Gestión de las relaciones.

La Norma ISO 9001:2015 utiliza las siguientes formas verbales:

“DEBE” indica un requisito; “DEBERÍA” indica una recomendación; “PUEDE” indica un permiso, una

posibilidad o una capacidad. La información identificada como “NOTA” se presenta a modo de
orientación para la comprensión o clarificación del requisito correspondiente.

 La norma hace hincapié en el enfoque de proceso.

 Solicita un pensamiento basado en riesgos.
 Existe mayor flexibilidad en la documentación.
 Se focaliza más en los actores.

Por otra parte, proporciona una perspectiva adicional en el enfoque de procesos, y aclara el
porqué es esencial adoptarlo en cada proceso gerencial de la organización. Las organizaciones
ahora están obligadas a determinar cada proceso necesario para el Sistema de Gestión de Calidad
y mantener documentada la información necesaria para apoyar la operación de dichos procesos.

La norma a menudo plantea el tema de las partes interesadas, que en este contexto se refiere a las
partes interesadas, tanto internas como externas de la organización, con intereses en el proceso
de gestión de la calidad. La norma requiere que las organizaciones se centren no sólo en requisitos
de cliente, sino también en los requerimientos de otros actores o partes interesadas tales como
empleados, proveedores y así sucesivamente, que puedan afectar el sistema de gestión de
calidad.

La norma tiene 10 cláusulas:

 Objeto y campo de aplicación.

 Referencias de normativa.
 Términos y definiciones.
 Contexto de la organización.
 Liderazgo.
 Planificación para el Sistema de Gestión de la Calidad.
 Apoyo.
 Operación.
 Evaluación de desempeño.
 Mejora. 
Los beneficios potenciales para una empresa de implementar un sistema de gestión de la calidad
basado en esta Norma Internacional son:

 La capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los requisitos
del cliente y los legales y reglamentarios aplicables.

 Facilitar oportunidades de aumentar la satisfacción del cliente.

 Abordar los riesgos y oportunidades asociados con su contexto y objetivos.

 La capacidad de demostrar la conformidad con requisitos del sistema de gestión de la calidad

especificados. Esta norma internacional emplea el enfoque a procesos, que incorpora el ciclo
Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA) y el pensamiento basado en riesgos.

El enfoque a procesos permite a una organización planificar sus procesos y sus interacciones. El
ciclo PHVA permite a una organización asegurarse de que sus procesos cuentan con recursos y se
gestionen adecuadamente, y que las oportunidades de mejora se determinen y se actúe en
consecuencia.

El pensamiento basado en riesgos permite a una organización determinar los factores que
podrían causar que sus procesos y su sistema de gestión de la calidad se desvíen de los resultados
planificados, para poner en marcha controles preventivos para minimizar los efectos negativos y
maximizar el uso de las oportunidades a medida que surjan.

 Las organizaciones enfrentan riesgos internos y externos que ponen en peligro la

posibilidad de alcanzar sus metas y objetivos.
 En esta versión el riesgo será considerado a través de todo el enfoque del proceso. El
pensamiento basado en riesgos se incorpora en los requisitos para el establecimiento, la
implementación, el mantenimiento y la mejora continua del Sistema de Gestión de la
Calidad.

MARCO CONCEPTUAL

OBJETIVOS HERRAMIENTAS PROPOSITOS RESULTADO

ESPECIFICOS
Realizar un  Matriz DOFA  Determinar el Diagnóstico de
diagnóstico  Matriz de perfil estado actual de la la empresa
organizacional competitivo empresa
para la aplicación  Matriz MEFE, identificando sus
de la norma ISO MEFI fortalezas,
9001 de 2015.  Elementos de debilidades,
la MPC oportunidades y
  Matriz ADL amenazas con el
 Matriz PEYEA fin de establecer y
 Matriz gran plantear las
estrategia estrategias.
 Identificar los
factores críticos
de éxito y sus
competidores
Estructurar de  Mapa de  Mapa de procesos Directrices,
manera eficiente procesos Caracterización lineamientos y
las actividades y  Caracterización de los procesos, estrategias de
procesos llevados de procesos Documentación organización
a cabo dentro de  PESTAL para los procesos
la empresa operativos.
PANAM S.A.S  Indicadores para
conforme la el sistema y los
norma ISO procesos
9001:2015.

Proponer  Matriz De  Identificar y Riesgos por

medidas de Riesgos mejorar todos los procesos,
mejoramiento  Matriz elementos de acciones para
para garantizar el Recursos administración de mitigar los
cumplimiento de  Matriz calidad de la riesgos,
los requisitos de Requerimientos empresa para estrategias de
la norma ISO tener un sistema mejora
9001 de 2015. de gestión de
calidad.
 Riesgos por
procesos
Acciones para
mitigar los
riesgos
Estrategias de
mejora

ALCANCE

Rencauchadora PANAM SAS ofrece el servicio de rencauche de llantas usadas y la comercialización

y venta de las mismas para el mercado en Ipiales, Pasto, Mocoa, Popayán, Cali y Yumbo.
 Manual de calidad
norma NTC ISO
 
9001:2015

1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PANAM S.A.S

En base a observación y entrevistas preliminares para la empresa objeto de estudio se
determinó que no poseía una planeación estratégica, por lo tanto, presentaremos un proceso
que servirá como guía y la respectiva justificación y explicación de la planeación
estratégica.
1.1. Planeación estratégica:
Es el proceso mental que realiza generalmente año con año el equipo directivo para diseñar
e implementar el plan estratégico que le permitirá enfrentar con éxito el cambio
organizacional.

Elaborar un Plan estratégico equivale a:

 visualizar escenarios futuros.

 prever lo que se hará en los próximos meses.
 Preparar alternativas para dirigir la empresa.
 Establecer objetivos ambiciosos, pero a su vez realistas.

Importancia de planear: la planeación incrementa significativamente la posibilidad de

que gran parte de las actividades y recursos de la organización sean transformados en
utilidades para la empresa, la oportunidad de convertirse en una empresa proactiva y
disminuir la vulnerabilidad que pueda presentar, por el contrario, el no planear puede
generar que se genere desorden y desperdicio organizacional.
Se planea para:

 Preparar estrategias.
 Prevenir amenazas.
 Obtener resultados vitales.
 Actuar con mayor
efectividad.
 Ser líderes en el mercado.
 Minimizar la
incertidumbre.
 Saber qué hacer.
Propósitos generales de un plan estratégico:

 contar con una metodología practica que le permita a la organización formular y

redefinir periódicamente los objetivos y estrategias de la empresa.
 Orientar los esfuerzos de la organización hacia la consolidación de su misión,
visión, objetivos y su nivel competitivo.
 Desarrollar objetivos específicos por cada área de tal manera que sean
congruentes con la misión y visión de la empresa.
 Desarrollar planes de mejorar que permitan acelerar la evolución competitiva de
la empresa.
 Garantizar mediante un seguimiento adecuado el cumplimiento de los objetivos.

Ventajas del plan estratégico:

 Saber qué resultados se deben alcanzar.

 Conocer cómo se los va a alcanzar.
 Que actividades se van a desarrollar a lo largo del periodo de planeación.
 Quien y cuando se van a desarrollar dichas actividades.

1.2. Como desarrollar un plan estratégico:

 Diseñar objetivos de negocio.
 Diseñar estrategias de negocio.
 Diseñar actividades de mejora.

Para su realización se puede apoyar teniendo en cuenta el siguiente formato:

Definiciones

 Objetivo: conjunto de resultados cuantitativos más importantes para la

empresa, cada objetivo tendrá una meta anual que obliga a la organización a
trabajar de manera unida para su cumplimiento, para su definición se
deberán plantear metas que sean medibles, cuantificables, retadoras,
realistas y alcanzables en un periodo de tiempo.
 Estrategia: es el conjunto de conceptos generales que le permitirán a la
empresa a alcanzar sus objetivos, la estrategia engloba a un conjunto de
actividades, por lo tanto, son de mayor importancia que estas últimas.
 Actividad: son las diferentes acciones que en conjunto permitirán la
realización a cabalidad de un proceso, el control de estas actividades y su
optima realización permitirán desempeñarse conforme a las estrategias
utilizadas en la empresa para lograr con los objetivos organizacionales
definidos.
1.3. Herramientas de la planeación estratégica

Valores
VISIÓN

MISIÓN
Planeación

METAS

Análisis Análisis OBJETIVOS

interno externo

ESTRATEGIAS POLITICAS

Visión: aquí se describe la aspiración o sueño de lo que desea llegar a ser la empresa a
largo plazo.
Misión: aquí se describe la razón de ser de la organización. ¿Para qué existe esta empresa?,
¿Cuál es el más noble propósito para el que se ha creado esta organización?
Metas: son aquellas que se encargaran de dirigir las acciones que deben realizarse para el
cumplimiento de los objetivos.
Objetivos: conjunto de resultados importantes que año con año la empresa debe cumplir
para subsistir, estos generalmente tienen que ver con lograr la satisfacción de los grupos de
interés de la empresa, por lo menos cada objetivo tiene una meta anual cuantificable.
Estrategia: son el conjunto de conceptos generales que le muestra a la empresa como
alcanzar sus diferentes objetivos organizacionales, por lo tanto, deben ser complementarias,
estas se diseñan de afuera hacia adentro de la organización, permitiendo que estas sean
flexibles en función de las circunstancias cambiantes de la organización.
Políticas: Es la orientación o directriz que debe ser divulgada, entendida y acatada por
todos los miembros de la organización, en ella se contemplan las normas y
responsabilidades de cada área de la organización, estas políticas deben ser dictadas desde
el nivel jerárquico más alto de la empresa.
Valores: son el conjunto de elementos propios que definen la estructura, línea de actuación,
principios éticos y cultura organizacional de la empresa.
Análisis Interno: consiste en el estudio de los diferentes factores o elementos que existen
dentro de la empresa, con el fin de evaluar los recursos con que cuenta para, de ese modo,
conocer su situación y capacidades.
Análisis Externo: consiste en la identificación y evaluación de acontecimientos, cambios y
tendencias que suceden en el entorno de La empresa y que están más allá de su control.
1.4. PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA
ETAPA 1:
Visión: algunas preguntas que ayudan para realizar su formulación, podrían ser:

 ¿A qué aspiración nos gustaría llegar en el futuro?

 ¿En qué lugar del mercado nos visualizamos?
 ¿Con la tendencia de nuestro crecimiento podemos llegar a?
 ¿Cuál es el sueño de la organización?

Misión: algunas preguntas que ayudan para realizar su formulación, podrían ser:

 ¿En qué negocio debemos estar?

 ¿Qué beneficios proporciona nuestra organización a los clientes y la sociedad?
 ¿Qué necesidades satisfacemos?
 ¿Qué valor agregado nos distingue en el mercado?
 ¿Qué posicionamiento buscamos tener en la mente del cliente?

Valores: estos se deberán formular con base en la línea de actuación, principios éticos y
cultura organizacional que caracteriza a la empresa.

ETAPA 2:
Para poder realizar el análisis interno y externo la empresa deberá utilizar la matriz DOFA
y para evaluar la competencia deberá usar la matriz del perfil competitivo.
MATRIZ DOFA
MATRIZ DOFA

DEBILIDADES OPORTUNIDADES

FORTALEZAS AMENAZAS
 Es una herramienta de formulación de estrategias que se utiliza para enfrentar los factores
internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias. (F)
Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.

MATRIZ DOFA para PANAM S.A.S

MATRIZ DOFA

DEBILIDADES OPORTUNIDADES
 Baja inversión para la innovación o  Buenas relaciones con proveedores.
renovación en tecnología y  Expectativa de crecimiento con clientes.
maquinaria.  Oferta de equipos y maquinarias automatizadas.
 Carencia de certificaciones.  Libre competencia para compañías pequeñas y
 Falta de planeación estratégica. medianas.
 Precios competitivos.

FORTALEZAS AMENAZAS
 Personal comprometido y alineado  Aparición de nuevos competidores.
con la empresa.  Mercados cerrados al reencauche por creencias
 Competencia del personal. de la no calidad.
 Calidad del producto.  Incremento en precios de materia prima.
 Control en procesos.  Costos elevados para la tecnología del proceso.
 Software completo.  Precios regulados por el cambio del dólar.

De esta matriz para PANAM S.A.S se puede observar que valiéndose de las fortalezas y
oportunidades de esta, puede combatir y desarrollar estrategias que vengan desde su entorno
interno, haciendo uso eficiente de la tecnología y si es posible adquirir innovaciones de la
misma. En el mercado está en una buena posición debido a la calidad de su producto, sin
embargo para poder ingresar a nuevos mercados puede implementar técnicas de mercadeo y
desarrollo de publicidad para poder atraer nuevos clientes que no conozcan el producto y
sientan la necesidad de adquirirlo para su funcionamiento. Por otro lado puede implementar
con sus proveedores y clientes externos rutas o planes de contingencia para que llegue la
materia prima y de la misma manera pueda sacar el producto final.

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

  Mi Empresa Empresa X Empresa Y

Peso Peso Peso
FACTORE
relativ Calificació ponderad ponderad Calificació Peso
S CLAVES
o n o Calificación o n ponderado
Factor C 1              
Factor C 2              
Factor C 3              
Factor C 4              
Factor C 5              
TOTAL xxx   xxx   xxx   Xxx
Es una herramienta de análisis que permite visualizar de forma rápida las fortalezas y
debilidades de la empresa. Identifica a los principales competidores de la empresa, así
como sus fortalezas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición
estratégica de la empresa. Los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas;
las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades.
Los Factores Claves o Determinantes para el Éxito son las áreas claves, que deben llevarse
al nivel más alto posible de excelencia si la empresa quiere tener éxito en una industria en
particular. Estos factores varían entre diferentes industrias o incluso entre diferentes grupos
estratégicos e incluyen tanto factores internos como externos.
Elementos de la MPC:
Peso Relativo: Cada factor crítico de éxito debe tener un peso relativo que oscila entre 0,0
(poca importancia) a 1.0 (alta importancia). El número indica la importancia que tiene el
factor en la industria.
Calificación: Se refiere a lo bien que lo están haciendo las empresas en cada área. Va desde
4 a 1, en donde cada valor significa:
Debilidad mayor
Debilidad menor
Fortaleza menor
Fortaleza mayor
Peso ponderado: Es el resultado de la multiplicación del peso relativo por la calificación.
Cada empresa recibe una puntuación en cada factor. [ CITATION Mar19 \l 3082 ]

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO PANAM S.A.S

  Panam S.A.S Automundial S.A Mercallantas S.A

Peso Peso Peso Peso
FACTORES
relativ Calificaci pondera Calificaci pondera Calificaci pondera
CLAVES
o ón do ón do ón do
Participació 0,08 4 0,32 1 0,08 1 0,08
n en el
mercado
Competitivid
ad en
precios 0,07 2 0,14 4 0,28 1 0,07
Proveedores 0,10 4 0,40 4 0,40 1 0,10
Calidad del
producto 0,20 4 0,80 2 0,40 4 0,80
Lealtad del
cliente 0,40 3 1,20 2 0,80 2 0,80
Inversión
financiera 0,05 2 0,10 4 0,20 4 0,20
Localización
de la planta 0,05 3 0,15 2 0,10 2 0,10
Tecnología e
Innovación 0,05 4 0,20 4 0,20 4 0,20
               
TOTAL 1,00   3,31   2,46   2,35

Ponderación
La tendencia a
cero es nada
0 importante
La tendencia a uno
1 es muy importante
Valor
1 Debilidad mayor
2 Debilidad menor
3 Fortaleza menor
4 Fortaleza mayor

Según la matriz de perfil competitivo, para la reencauchadora Panam S.A.S, los factores
clave más importantes según el peso relativo son los proveedores, calidad del producto y la
lealtad del cliente. En cuanto al valor que le dan a los factores claves para determinar si son
una fortaleza o debilidad, se tiene que para la empresa la participación de mercado,
proveedores, calidad del producto y tecnología e innovación son consideradas como
fortalezas mayores dentro de esta. Al contrario, comparándose con Automundial S.A y
Mercallantas S.A la empresa debería mejorar en competitividad en precios e inversión
financiera, a pesar de que la empresa se distingue en el mercado por la calidad del producto
y eficiencia en la entrega de pedidos y no por la competitividad en precios.
ETAPA 3:
Diagnóstico: para este caso la empresa podrá utilizar matrices como
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNO (MEFI)
Matriz de Evaluación de Factores Internos MEFI
Resultado
Factor interno clave Ponderación Calificación
Ponderado
FORTALEZAS
Personal comprometido y alineado con la
     
empresa
Precios competitivos      
Competencia del personal      
Calidad del producto      
Reconocimiento en el sector      
DEBILIDADES
Baja inversión para la innovación o
     
renovación en tecnología y maquinaria
Carencia de certificaciones      
Control en procesos      
Controles de calidad      
Desconocimiento de indicadores de
     
gestión
Falta de planeación estratégica      
Total      

Es una evaluación de la organización orientada a identificar sus fortalezas y debilidades, lo

que permite definir el posicionamiento frente a los clientes en comparación con otras
organizaciones que son o pueden resultar competidoras.
Fortalezas: Factores propios de la organización que constituyen puntos fuertes en los
cuales apoyarse para trabajar hacia el cumplimiento de la misión.
Debilidades: Factores de la organización que constituyen aspectos débiles que son
necesario superar para lograr mayores niveles de efectividad. (Cedeño, 2009).

Matriz de Evaluación de Factores Internos MEFI para PANAM

Ponderación Calificación
0,00= sin
1= debilidad grave
importancia
1= muy importante 2= debilidad menor
  3= fortaleza menor
 4= fortaleza mayor

Matriz de Evaluación de Factores Internos MEFI-PANAM S.A.S.

Resultado
Ponderació Calificació
Factor interno clave Ponderad
n n
o
FORTALEZAS
Personal comprometido y alineado con la empresa 0,09 4 0,36
Precios competitivos 0,07 2 0,14
Competencia del personal 0,08 4 0,32
Calidad del producto 0,13 4 0,52
Reconocimiento en el sector 0,08 3 0,24
DEBILIDADES
Baja inversión para la innovación o renovación en tecnología y
0,1 3 0,3
maquinaria
Carencia de certificaciones 0,08 3 0,24
Control en procesos 0,08 4 0,32
Controles de calidad 0,1 3 0,3
Desconocimiento de indicadores de gestión 0,09 2 0,18
Falta de planeación estratégica 0,1 2 0,2
Total 1 34 3,12

Con relación al total ponderado se puede observar que la empresa tiene fortalezas que las
puede aprovechar para combatir debilidades, enfocándose en brindar un producto de calidad
a la empresa, trabajando de la mano con los empleados. Mejorar en cuanto planeación
estratégica para que de esta manera se pueda por ejemplo ser competitivos en costos sin
disminuir la calidad del producto.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)

Matriz de Evaluación de Factores Externos MEFE

Resultado
Factor externo clave Ponderación Calificación
Ponderado
OPORTUNIDADES
Buenas relaciones con proveedores      
Expectativa de crecimiento con clientes      
Oferta de equipos y maquinarias
 
automatizadas    
Libre competencia para compañías pequeñas y
 
medianas    
AMENAZAS
Pérdida de clientes      
Aparición de nuevos competidores      
Mercados cerrados al reencauche por
 
creencias de la no calidad    
Incremento en precios de materia prima      
Costos elevados para la tecnología del proceso      
Precios regulados por el cambio del dólar      
Total      

Consiste en el estudio del entorno, el cual permite identificar sus demandas, la que proyecta
hacia la organización Oportunidades y de Amenazas.
Oportunidades: Factores que pueden manifestarse en el entorno, sin que sea posible influir
sobre su ocurrencia o no, pero que pueden ser aprovechados convenientemente si se actúa
en esa dirección.
Amenazas: Factores del entorno que no se pueden impedir, pero que si ocurren puede
afectar el funcionamiento del sistema y dificultar o impedir el cumplimiento de la Misión.
(Cedeño, 2009)
Matriz de Evaluación de Factores Externos MEFE para PANAM

Ponderación Calificación
0,00= sin importancia 1= amenaza grave 3= oportunidad menor
1= muy importante 2= amenaza menor 4= oportunidad mayor

Matriz de Evaluación de Factores Externos MEFE-PANAM S.A.S.

Resultado
Ponderació Calificació
Factor externo clave Ponderad
n n
o
OPORTUNIDADES
Buenas relaciones con proveedores 0,16 4 0,64
Expectativa de crecimiento con clientes 0,16 4 0,64
Oferta de equipos y maquinarias automatizadas 0,1 3 0,3
Libre competencia para compañías pequeñas y medianas 0,14 3 0,42
AMENAZAS
Pérdida de clientes 0,03 2 0,06
Aparición de nuevos competidores 0,05 1 0,05
Mercados cerrados al reencauche por creencias de la no
0,16
calidad 0,08 2
Incremento en precios de materia prima 0,1 1 0,1
Costos elevados para la tecnología del proceso 0,08 2 0,16
Precios regulados por el cambio del dólar 0,1 2 0,2
Total 1 24 2,73

se puede observar que la empresa evidencia amenazas que se relacionan con problemas que
suelen presentarse tales como incremento en precios de la materia prima, posibles paros que
impiden la llegada de la misma, esto relacionado con el funcionamiento de la empresa, sin
embargo maneja maquinaria que le permite trabajar correctamente y cumplir con la
demanda de sus clientes y sacar al mercado producto de calidad lo cual permitirá atraer a
nuevos, son oportunidades que fortaleciéndolas permitirán solucionar problemas como la
escases de la materia prima en tiempos de paro puesto que maneja buenas relaciones con
sus proveedores.
ETAPA 4:
Objetivos y estrategias: para este caso la empresa podrá utilizar matrices como:
MATRIZ ADL O MATRIZ ORGÁNICA

LA POSICION ETAPAS DE MADUREZ DE LA INDUSTRIA

COMPETITIVA DE
LA EMPRESA Introducción Crecimiento Madurez Declive
Posición
dominante        
Posición
fuerte        
Posición
favorable        
Posición
sostenible        
Posición
débil        
Fuente: elaboración propia
La matriz ADL sitúa el negocio según dos ejes: la posición competitiva y la madurez del
negocio:
¿Cuán fuerte es la posición estratégica de la empresa?
¿En qué etapa se sitúa en el ciclo de vida de la industria / negocio?
La madurez del negocio – se consideran 4 etapas:
Etapa introducción
Nacimiento del mercado. La introducción del producto se caracteriza por un mercado en
rápido crecimiento, poca competencia y (aún) altos precios de venta.
Etapa de crecimiento
El mercado continúa fortaleciendo y las ventas aumentan, hay pocos (si hay) competidores.
Etapa de madurez
El mercado y las cuotas de mercado son estables, existe una base de clientes establecida y
el precio se reduce debido a la creciente competencia. Muchos competidores buscando la
diferenciación para conquistar clientes y mantener el mercado.
Fase de envejecimiento
La demanda por el producto disminuye y las empresas están abandonando el mercado. Las
empresas dejan de consolidarse o abandonan el mercado. Competición muy agresiva.
POSICIÓN COMPETITIVA
Se consideran cinco escenarios diferentes:
Dominante: En esta fase, hay poca o ninguna competencia porque un producto nuevo o
desconocido es lanzado en el mercado. Puede caracterizarse por un monopolio o un
mercado fuertemente protegido. Este escenario ocurre raramente, sólo como resultado de
una nueva tecnología (como fue el caso del iPhone).
Fuerte: La cuota de mercado es fuerte y estable, independientemente de lo que la
competencia está haciendo. Eventualmente, puede trazar su estrategia sin tener en cuenta el
mercado.
Favorable: La organización disfruta de ventajas competitivas en determinados segmentos
del mercado. Hay muchos competidores, sector muy fragmentado, el mercado de cada
empresa necesita ser protegido.
Sostenible: La posición de la organización en el mercado global es pequeña y la
participación del mercado se basa, entre otras cosas, en un nicho o alguna otra forma de
diferenciación de producto.
Débil: La organización experimenta pérdida continua de participación de mercado y la
línea de negocios es demasiado pequeña para mantener la rentabilidad.
En esta matriz, la zona verde corresponde al Desarrollo Natural. Para los negocios situados
en esta área, todos los recursos deben ser canalizados para potenciar el desarrollo del
negocio. La zona amarilla corresponde al Desarrollo Selectivo, por lo tanto el
direccionamiento de recursos no debe ser absoluto, pero selectivo. Y la zona roja
corresponde al Abandono, negocios / productos que no se sostienen más.

MATRIZ DE ANSOFF

PRODUCTOS
  ACTUALES NUEVOS
 ACTUALES
Penetración de
Desarrollo de productos
mercado

MERCADOS
 

 
NUEVOS
Desarrollo de
Diversificación
mercados

Fuente: elaboración propia

La matriz Ansoff no es más que la evaluación de su cartera de productos en dos ejes:

Productos vs Mercados. Siendo las columnas separadas por Nuevo o Ya existente. Estos
cruces van a apuntar la estrategia a seguir seguida por los productos que están en cada
cuadrante.
Penetración de Mercado: Este es el caso de productos que ya existen en mercados
también conocidos. Con estos tipos de productos, usted está en un mercado competitivo y el
objetivo principal será ganar marketshare. En ese sentido, sus preocupaciones estarán más
orientadas a la venta, fidelización y todo lo demás que ayudar a destacar, normalmente sin
mucha diferenciación de hecho en la oferta. Un ejemplo típico de estrategia de penetración
son nuevas versiones de un mismo producto.
Desarrollo del producto: En ese cruce, usted está en un mercado conocido, pero ha
lanzado algo completamente nuevo. Los productos que están posicionados de esta manera
necesitan bastante dedicación a conseguir realmente generar valor y, de manera general,
son una apuesta de innovación del negocio, teniendo el riesgo de nunca ser exitosos.
Diversificación: Este es el cuadrante en el que tanto el mercado como el producto son
completamente nuevos. En ese caso, los riesgos son los mayores, así como los retornos. La
nueva empresa típicamente tiene más productos este cuadrante, ya que necesitan innovar o
van a morir.
Desarrollo de Mercado: Este último cruce ocurre justamente cuando usted quiere llevar su
producto que ya funciona en un mercado determinado para otros. El gran objetivo en este
tipo de estrategia es crear relaciones y también entender profundamente las necesidades de
ese tipo de cliente. Un ejemplo sencillo sería que las empresas buscan nuevos mercados
geográficamente como abrir otras filiales o ir a otro país. Ejemplo: UBER.
MATRIZ GRAN ESTRATEGIA
Rápido crecimiento del mercado
CUADRANTE II CUADRANTE I

   
 Posición Posición
competitiva     competitiva
débil CUADRANTE III CUADRANTE IV fuerte

       
Lento crecimiento del mercado
Fuente: elaboración propia
El principal objetivo de la matriz de la gran estrategia es determinar la situación de
competitividad de la organización, así como el posible crecimiento que tendrá en el
mercado. Con esta herramienta de análisis es posible formular estrategias alternativas a
partir de la posición que ocupa la empresa en el mercado. El uso principal de la Matriz de la
Gran Estrategia (MGE) es el siguiente:
 Evalúa la posición de una empresa en el mercado
 Analiza la situación de una empresa en comparación con otra competidora
 Valora la situación del sector, todas las empresas del mercado
La matriz de la gran estrategia se crea a partir de dos ejes, el vertical mide el crecimiento
del negocio en el mercado, y el horizontal, la posición competitiva interna. Dependiendo de
la posición que ocupe la empresa en cada cuadrante se tomarán las decisiones estratégicas:
Cuadrante 1: Rápido crecimiento y posición competitiva fuerte: Las empresas de este
cuadrante tienen una gran ventaja competitiva, el grado de penetración del mercado es alto
y el desarrollo de productos es elevado. Se recomienda seguir apostando por sus ventajas
competitivas.
Cuadrante 2: Rápido crecimiento pero posición competitiva débil: Los negocios de este
sector han crecido rápidamente pero no han sido capaces de consolidarse en el mercado.
Las estrategias estarán enfocadas en el acercamiento al sector.
 Cuadrante 3: Lento crecimiento y posición débil: Se trata del cuadrante más problemático
de todos, las empresas que se sitúan en él crecen poco y no hay penetración en el mercado.
Si pretende evitar su caída debe tomar medidas.
Cuadrante 4: Posición competitiva fuerte y crecimiento lento: Son empresas con mucha
presencia en el mercado, consolidadas, pero cuyo crecimiento es débil. Muchas veces
debido a que ya ocupan la cima del sector, una posible estrategia es diversificarse.
MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN
(PEEA)
  FF  
Conservador Agresivo
 

   
VC FI
Defensivo Competitivo
   

EA  
Esta matriz es una herramienta para conocer la tendencia que deben llevar las estrategias;
de acuerdo al diagrama esta matriz es un marco de cuatro cuadrantes que muestra si la
organización puede diseñar estrategias con tendencia agresiva, conservadora, defensiva o
comparativa.

Los ejes de la matriz PEEA son Fortaleza Financiera (FF) Ventaja Competitiva (VC),
Estabilidad Ambiental (EA) y Fortaleza Industrial (FI) de los cuales dos pertenecen a la
situación interna.

Factores posibles para elaborar la Matriz PEEA.

POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA

Fortaleza financiera (FF) Estabilidad Ambiental (EA)

Tasa de retorno de la inversión. Cambios tecnológicos

Apalancamiento (endeudamiento). Tasa de inflación
Liquidez. Variabilidad en la demanda.
Capital de Trabajo. Precios de productos.
Flujo de Caja. Barreras para entrar al mercado
Utilidad Presión competitiva.
Desplazamiento del producto Devaluación.
Abundancia de Materia Prima.
Ventaja competitiva (VC)
Fortaleza de la industria (FI)
Participación en el mercado.
Calidad del Producto. Oportunidad de crecimiento.
Ciclo de vida del producto. Tecnología disponible
Lealtad del consumidor Fuerte capital en movimiento.
Mercadotecnia. Oportunidad de expansión
Negocio competitivo. Acceso a las nuevas tecnologías
Conocimientos tecnológicos. Acceso a nuevas maquinarias.
Control sobre proveedores y distribuidores

Pasos para el desarrollo de la Matriz PEEA

1. Para la Fortaleza Financiera (FF) y la Fortaleza de la Industria (FI) asignar un valor
numérico que oscile entre +1 (el peor) y +6 (el mejor) cada una de las variables que abarcan
estas dos dimensiones.
Para la Estabilidad Ambiental (EA) y la Ventaja Competitiva (VC), asignar un valor
numérico que vaya de -1 (el mejor) a -6 (el peor) a cada factor que comprenden estas dos
dimensiones.
2. Una vez calificados los factores se saca un promedio para cada dimensión, es decir, el
promedio para FF, el promedio de VC; el de FI y el de EA (esto se obtiene sumando las
calificaciones de cada factor y dividiendo entre el número de factores que forman cada
dimensión).
3. Se sustituye los valores en las siguientes fórmulas:
Eje de las "X": VC + (FI)
Eje de las "Y": FF + (EA)
4. Marcar los resultados en los ejes correspondientes de la Matriz PEEA.
5. Con el punto del eje "X" (horizontal) y el punto del eje "Y" (vertical) encontrarlos para
dibujar el vector direccional, desde el origen de la matriz PEEA y pasando por el punto de
intersección.
6. Dicho vector muestra la tendencia que se les puede dar a las estrategias obtenidas con la
matriz DOFA y que puede ser: agresivas, competitivas, defensivas o conservadoras.
Interpretación de los cuadrantes de la Matriz PEEA
Cuando el vector se localiza en el cuadrante agresivo de la matriz, esto significa que está en
excelente posición, que cuenta con suficientes fortalezas, que tiene buenas oportunidades,
por lo tanto sus estrategias puede tener fuerte penetración en el mercado, en el desarrollo
del mercado, el desarrollo de productos, puede llevar a cabo la integración hacia delante, la
integración hacia atrás, la integración horizontal, la diversificación de conglomerado, la
diversificación concéntrica, la diversificación horizontal y hasta pueden combinar algunas
de estas situaciones de acuerdo a las circunstancias específicas de la empresa ya que ese
caso de que la empresa es fuerte y el ambiente la favorece.
Cuando el rector direccional apunta hacia el cuadrante conservador o cuadrante superior
izquierdo de la matriz, esto implica no arriesgar, dedicarse a las actividades que domina,
sus estrategias estarán encaminadas al desarrollo de productos, diversificación concéntrica,
una penetración moderada en el mercado, es decir, debe ser cautelosa en sus estrategias.
Si el caso es cuando el rector direccional se sitúa en el cuadrante inferior izquierdo en la
matriz PEEA, sus estrategias tendrán la tendencia defensiva, aquí hay que poner especial
atención en mejorar las habilidades internas, buscar las formas de evitar las amenazas
externas, esto se logra con estrategias de reducción, de liquidación y de diversificación
concéntrica.
Por último cuando el rector direccional cae en el cuadrante inferior derecho de la matriz
PEEA, la tendencia de las estrategias será de tipo competitivo y por lo tanto tendrán una
integración horizontal, hacia delante, hacia atrás, una penetración en el mercado, desarrollo
del mercado, dicho de manera resumida la empresa está en buena posición.

MATRIZ BCG
La Matriz BCG o Matriz Crecimiento-Participación se trata de una herramienta gráfica para
analizar la cartera de negocios de una empresa cuatro cuadrantes 2×2, cada uno de los
cuales propone una estrategia diferente para las unidades de negocio. Los cuadrantes son
los siguientes:
Estrella: productos o servicios que tienen gran crecimiento y participación de mercado.
Interrogante: productos o servicios que tienen gran crecimiento y poca participación de
mercado.
Vaca: productos o servicios que tienen bajo crecimiento y alta participación de mercado.
Perro: productos o servicios donde el crecimiento y la participación de mercado es baja.
(“Matriz de Boston Consulting Group”, 2014)
Alto

ESTRELLA INTERROGANTE
 crecimiento en el mercado
 

Bajo crecimiento en el mercado

VACA PERRO
 

Alta participación en el Baja participación en el

mercado mercado
 

MATRIZ BCG PARA PANAM S.A.S

Estrella-llantas nuevas: Genera flujos de dinero estables, crece de acuerdo a la inversión y

disponibilidad.
Interrogante-llantas PANAM: Es un producto sustituto se compra por alternativa y
economía esperando los mismos resultados o que permitan desarrollar la función por lo que
fueron adquiridos.
Perro-parches y otros insumos: Genera poca utilidad, requiere un proceso de preventa y
postventa.
Vaca-banda vipal: reencauche de llantas con banda Vipal, inversión constante pero
mediana.

ESTRELLA-llantas nuevas Interrogación-llantas PANAM S.A.S

VACA-banda vipal PERRO-Parches y otros insumos

 De acuerdo al análisis realizado se ubica el producto de la empresa PANAM SAS en el
cuadrante de interrogación puesto que cumple con las características correspondientes
siendo este un producto sustituto y con diferencia en precio al producto estrella.
MATRIZ PCI
El Perfil de Capacidad Interna –PCI-, es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades
de la organización en relación con las oportunidades y amenazas que le presenta el medio
externo. Es una manera de hacer diagnóstico estratégico a una empresa, e involucrando
todos los factores que afectan su operación corporativa. Con el PCI se busca examinar
cinco categorías:

1. La capacidad directiva.
2. La capacidad competitiva (de mercadeo).
3. La capacidad financiera.
4. La capacidad tecnológica (productiva).
5. La capacidad de talento humano.

El perfil de fortalezas y debilidades, se representa gráficamente mediante la calificación de

la fortaleza o debilidad con relación a su grado en la escala de Alto (A), Medio (M), y Bajo
(B), para luego ser valorada con respecto a su impacto en la escala de Alto (A), Medio (M),
y Bajo (B).
FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
FACTOR Alt Baj Alt Baj Alt Baj
o Medio o o Medio o o Medio o
Flexibilidad de la estructura organizacional                  
La única estrategia de ventas son las visitas
personales a la empresa                  
Se procura la buena atención del cliente y se
mantiene a la expectativa de sus necesidades                  
Hay comunicación permanente y directa con los
clientes                  
Cuentan con una base de datos de sus clientes
donde se registran llamadas y visitas                  
El producto que ofrece actualmente son ubicadas
en la matriz BCG como “interrogación”                  
Comunicación y control gerencial                  
Publicidad en Web con imagen corporativa no
adecuada                  
No se conocen los precios de la competencia                  
Habilidad para responder a la tecnología
cambiante                  
Agresividad para enfrentar la competencia                  
Sistemas de control                  
Evaluación de la gestión                  
Nivel tecnológico.                  
CAPACIDAD TALENTO HUMANO                  
Nivel académico del talento                  
Experiencia técnica                  
Estabilidad                  
Ausentismo                  
Pertenencia                  
Motivación                  
Nivel de remuneración                  
Accidentalidad                  
Retiros                  
Índices de desempeño                  
Plan de relevo                  
CAPACIDAD FINANCIERA                  
Acceso a capital cuando lo requiere                  
Grado de utilización de su capacidad de
endeudamiento                  
Liquidez, disponibilidad de fondos internos                  
Habilidad para competir con precios                  
Estabilidad de costos                  
CAPACIDAD COMPETITIVA                  
Fuerza del producto, calidad, exclusividad                  
Lealtad y satisfacción del cliente                  
Participación del mercado                  
Bajos costos de distribución y ventas                  
Fortaleza de los proveedores y disponibilidad de
insumos                  
Programas de posventa                  

MATRIZ POAM
La matriz POAM (Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio) es la metodología que
permite valorar y también identificar las oportunidades y amenazas potenciales de una
compañía.
 OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO
FACTOR Alt Baj Alt Baj Alt Baj
o Medio o o Medio o o Medio o
Variación del dólar                  
Incentivos otorgados a las Pymes                  
Política Monetaria                  
Nuevos competidores                  
Situación del País                  
Buenas relaciones con proveedores                  
Libre competencia para compañías pequeñas y
medianas                  
Oferta de equipos y maquinarias automatizadas                  
Expectativa de crecimiento con clientes                  
Pérdida de clientes                  
Mercados cerrados al reencauche por creencias de
la no calidad                  
Aparición de nuevos competidores                  
Costos elevados para la tecnología del proceso                  
Otros                  

2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Para el caso de la empresa PANAM S.A.S se propondrá la siguiente visión, misión y

políticas empresariales, haciendo corrección a las ya definidas.
 Representante
Representante
Legal
Legal

Jefe de Calidad
Jefe de Calidad

Coordinador
Coordinador de
de
SST
SST
Contador
Contador

Auxiliar
Auxiliar Contable
Contable

REENCAUCHADORA PANAM
REENCAUCHADORA PANAM S.A.S.
S.A.S.

ADMINISTRADOR
ADMINISTRADOR

Vendedores
Vendedores Jefe de Planta
Jefe de Planta

Jefe
Jefe de Bodega
de Bodega

Operarios
Operarios

Auxiliar
Auxiliar
Operativo
Operativo

Fuente: manual de funciones Panam

Visión actual:
En el 2018, posicionar nuestra empresa y marca en el mercado sur occidente colombiano,
diferenciándonos por nuestra de diversidad de productos y un excelente servicio para
tranquilidad de nuestros clientes y colaboradores.
Para dar corrección a la visión planteada por la empresa, debido a que esta no se encuentra
actualizada, propondremos el siguiente esquema a tener en cuenta en su elaboración.

QUE DEBEMOS TENER ENCUENTA PARA DEFINIR LA VISIÓN

NUESTRAS PROYECCIONES
Cuáles son los principales desafíos que
asumimos para el futuro de la empresa en
sus próximos años
Cuáles son los aspectos fundamentales que
queremos mejorar o consolidar en sus
próximos años
En que queremos ser líderes
Como nos vemos como organización en los
próximos años
Para poder completar este esquema la empresa deberá tener en cuenta factores clave como
visualizar la situación de la empresa en base a las posibles mejoras que se han identificado
en la empresa.
Visión propuesta:
En base al esquema propuesto para lograr la definición de la visión de la empresa, se
propondrá el desarrollo de este y su respectiva definición de la visión.

QUE DEBEMOS TENER ENCUENTA PARA DEFINIR LA VISIÓN

NUESTRAS PROYECCIONES
Cuáles son los principales desafíos que Ser competitivos a nivel de precios
asumimos para el futuro de la empresa en
sus próximos años
Cuáles son los aspectos fundamentales que Se desea mejorar el posicionamiento en el
queremos mejorar o consolidar en sus mercado
próximos años
En que queremos ser líderes Se desea ser líder en la comercialización de
rencauche de llantas
Como nos vemos como organización en los Una empresa altamente competitiva, siendo
próximos años preferida por clientes por calidad

En el año 2021 ser reconocida como una empresa confiable e innovadora, con procesos
eficientes basados en la calidad para el reencauche y comercialización de llantas a través de
un equipo de trabajo comprometido, competente y orientado a lograr la satisfacción de
nuestros clientes.
Misión actual:
Proveer productos y servicios con la más alta calidad, enfocándonos y anticipándonos a las
necesidades y expectativas de nuestros clientes, fortaleciendo la seguridad, durabilidad y
cuidado del medio ambiente.
Para replantear la misión definida por la empresa se propone tener en cuenta el siguiente
esquema:

QUE DEBEMOS TENER ENCUENTA PARA DEFINIR LA MISIÓN

NUESTRA IDENTIDAD Y RAZÓN DE SER
¿Quiénes Somos?
Cuáles Son Los Productos O Servicios Más
Importantes De La Empresa
Quienes Son Los Clientes De La Empresa
Cual Es La Tecnología Básica De La
 Empresa
Cuáles Son Las Fortalezas Y Ventajas
Competitivas Claves De La Empresa
Cuáles Son Las Actitudes Y Hábitos Que
Los Clientes Esperan Ver En Nosotros

A partir del esquema planteado anteriormente, la misión propuesta se realizará teniendo en

cuenta, la razón de ser de la empresa, lo que ofrece y lo que se espera de la empresa por
parte de los clientes.
Misión propuesta:

QUE DEBEMOS TENER ENCUENTA PARA DEFINIR LA MISIÓN

NUESTRA IDENTIDAD Y RAZÓN DE SER
¿Quiénes Somos? Una empresa comercializadora de llantas
rencauchadas
Cuáles Son Los Productos O Servicios Más Llantas rencauchadas
Importantes De La Empresa
Quienes Son Los Clientes De La Empresa Particulares
Cual Es La Tecnología Básica De La Maquinaria necesaria para realizar el
Empresa rencauche y un software
Cuáles Son Las Fortalezas Y Ventajas Una de las ventajas a resaltar es la calidad
Competitivas Claves De La Empresa y eficiencia en los tiempos de su
fabricación
Cuáles Son Las Actitudes Y Hábitos Que Responsabilidad social, cumplimiento y
Los Clientes Esperan Ver En Nosotros eficiencia

En nuestra empresa PANAM S.A.S reencauchamos y comercializamos llantas con

materiales de alta calidad que permiten la satisfacción de nuestros clientes además de
brindarles seguridad, somos una empresa eficiente comprometida con la responsabilidad
social y ambiental.

Valores propuestos: debido a que la empresa no presenta unos valores definidos se

propondrán los siguientes a partir de las observaciones y visitas realizadas a la empresa,
teniendo en cuenta que estos se definen como “conceptos, costumbres, actuaciones,
actitudes, comportamientos o pensamientos que la empresa asume como normas de
conducta o que se propone tener a lograr como una característica distinta de su estratégica
acción, o aquello que quiere ser o hacer”

 Liderazgo y trabajo en equipo

 Compromiso y responsabilidad
  Respeto
 Disciplina
 Pasión

Principios Corporativos: La empresa no cuenta con principios definidos, por lo cual se

procede a plantearlos para establecer las reglas de comportamiento e identificación de los
empleados de la empresa, ya que, estos se definen como " la base sobre la que se construye
la organización, patrones que ayudan a encaminar a la empresa hacia el éxito y a
aprovecharla a través del tiempo, conscientes de que cada día debemos ser mejores."

 Integridad: valor que describe la esencia de nuestra conducta profesional.

 Honestidad: es la base para la ejecución de nuestros negocios.
 Buena fe: fortalece la confianza hacia nuestros compañeros y clientes.
Política de calidad propuesta:
Teniendo en cuenta que la empresa Panam S.A.S no cuenta con una política de calidad,
para su formulación se propone el siguiente esquema:

GUIA PARA LA REDACCIÓN DE LA POLITICA DE CALIDAD

Por qué es importante la satisfacción del cliente para la empresa
(Exigencias del cliente, presión de los competidores, tendencias del mercado)
Lograr la satisfacción del cliente permitirá fidelizarlos a través de la calidad y eficiencia
ofrecida, permitiendo así aumentar la participación en el mercado y crecer más que
nuestra competencia
cuáles son los compromisos que debemos asumir para satisfacer las necesidades de nuestros
clientes
Compromisos Necesidades Para Cumplir Compromisos O
Por Que Es Importante Cumplir Con Esos
Compromisos
Precios competitivos en el mercado Optimización de recursos y mejoramiento en los
procesos
Calidad ofertada en la fabricación Fidelizar al cliente con la calidad ofrecida
Eficiencia en los procesos Cumplir con los tiempos de entrega
Control en los productos finales Comercializar productos que ofrezcan seguridad
al cliente
Qué condiciones son imprescindibles para cumplir los compromisos
Realización de controles en los procesos realizados por la empresa, trabajo en equipo,
eficiencia en su funcionamiento, mejora continua
Que esperamos de nuestros colaboradores
Compromiso, responsabilidad, eficiencia, puntualidad, tolerancia
 Que espera lograr la empresa al realizar los compromisos
Lograr aumentar la participación en el mercado, ser sinónimo de calidad, mejorar precios
REDACCION DE LA POLITICA: Panam S.A.S presta servicio de reencauche y
comercialización de llantas, satisfaciendo las necesidades de nuestras partes interesadas,
apuntando a la mejora continua y la eficiencia de nuestros procesos cumpliendo los
tiempos de entrega pactados, a través de personal competente y capacitado, capaz de dar
cumplimiento a los requisitos legales aplicables y otros, además de velar por la seguridad
y salud de nuestros colaboradores.

Objetivo de calidad: para la formulación de los objetivos de la empresa Panam S.A.S se

tendrá en cuenta el siguiente esquema:

Que Debemos Tener En Cuenta Para Definir El Objetivo De La Calidad

Nuestro Alcance Frente A El Mejoramiento Continuo En El Servicio Al Cliente
Inherente Al Cambio
Medible Participación en el mercado
Factibles Ser competitivos en precios
Orientado A La Calidad control y evaluación del sistema de gestión
Cuáles Son Las Orientaciones Al Servicio Mejorar la eficiencia en la producción y
comercialización del producto
Que Sean Alcanzables Aumentar el número de unidades
producidas mensualmente, optimización de
recursos, disminución del precio,
incremento en ventas
Con Los Elementos Descritos Construya Lograr posicionarse como una empresa
Aquí Su Objetivo altamente reconocida en rencauche de
llantas por su calidad, eficiencia, precios
adsequibles y mejora continua en la ciudad
de san juan de pasto

PESTAL
Es un análisis descriptivo del entorno de la empresa. Dicho entorno o contexto de la
empresa, se refiere a todos aquellos factores externos que son relevantes para la
organización, por lo que su análisis resulta vital para la generación de estrategias o
campañas a corto y largo plazo.
El análisis PESTAL consiste en la descripción del contexto o entorno de la empresa a
través de la consideración de factores:

 Políticos
  Económicos
 Sociales
 Tecnológicos
 Ambientales
 Legales

Además, permite realizar un análisis estratégico para determinar el contexto actual en el

que se mueve la organización o campaña, lo que da una entrada para la creación de
estrategias para, o bien aprovechar las oportunidades obtenidas en el análisis, o actuar ante
los posibles riesgos.
Se pueden considerar 3 beneficios esenciales de PESTAL:

 Es una herramienta de aplicación sencilla, pues se entiende muy fácil y el personal

puede apropiarse de ella, esto facilita de manera enorme el trabajo en equipo.
 Se puede integrar con otras herramientas como DOFA o fuerzas de Porter, además
se repliega fácilmente en estrategia organizacional.
 Su uso se puede realizar en cualquier tipo de organización (grande, mediana,
pequeña) o en grandes proyectos.[CITATION Ing18 \l 3082 ]

PESTAL PANAM S.A.S

PESTAL
Oportunida Riesg Impact
Factor Detalle
d o o
POLÍTICO

Material de bajo costo Negativ

Acuerdos internacionales X
proveniente de China   o
Conflictos internos y Se disminuyen las   X Negativ
externos ventas por motivos de o
paros, se ha llegado a
cerrar la empresa por
hasta un mes.
Se afecta el sector
 transporte
Se rompió el comercio
Movimientos o Negativ
con Ecuador y X
confrontaciones políticos o
Venezuela  
 
El aumento de los
impuestos en la parte
Negativ
Impuestos tributaria afecta de una X
o
u otra manera a la
empresa.  
La empresa se vería
afectada si existieran
cambios en las
decisiones de Perú y
Decisiones económicas de Negativ
EE.UU debido a que de X
otros gobiernos o
estos lugares de
ECONÓMICO

adquiere la materia
prima y maquinaria
correspondiente.  
La devaluación de la
moneda es un problema
para la empresa, ya que
debido al incremento
del dólar se ven
Devaluación y afectadas las Negativ
X
reevaluación de la moneda transacciones o
comerciales con los
proveedores, por el
motivo que estas se
realizan con dicha
moneda extranjera.  
 
SOCIOCULTURAL

El nivel educativo y
capacidad técnica del
Nivel de educación X Positivo
personal es favorable
para la empresa.  
Opinión de los clientes La percepción de los X   Positivo
clientes es
indispensable, esta se la
determina a través de
unas encuestas de
 satisfacción. Los
resultados apuntan a una
satisfacción por calidad
del producto y
eficiencia de entrega.
Las nuevas tendencias
de compra, se centran
Tendencias de compra en productos que X Positivo
aporten al cuidado del
medio ambiente.  
 
El contar con un buen
equipo para el proceso
productivo pone a la
Maquinaria empresa en una ventaja X Positivo
competitiva con
respecto a la
competencia.  
La empresa cuenta con
TECNOLÓGICO

un software que se
encarga de que los
procesos del proceso
Software productivo se ejecuten X Positivo
de la mejor manera
tratando de evitar tener
fallas en el producto
final.  
Permite que los posibles
clientes tengan
Página web conocimiento del X Positivo
producto e información
de la empresa.  
 
La empresa trabaja con
una mirada en pro de
AMBIENTAL

contribuir al cuidado del

medio ambiente.
Contaminación ambiental X Positivo
Actualmente tiene un
convenio con rueda
verde, por lo cual los
residuos y desechos del  
 proceso productivo se
destinan a
Proecollantas, empresa
que le hace su debido
procesamiento.
Para la empresa las
políticas ambientales
son buenas. Debido a su
actividad económica y a
los componentes
Políticas ambientales contaminantes que X Positivo
tienen las llantas está
obligada a cumplirlas, e
incluso le gustaría que
sean obligatorias para
todas las empresas.  
 
La empresa cuenta con
su respectiva
formalización en cámara
Aspecto fiscal y tributario de comercio, RUT y X Positivo
cumplimiento en el
pago de impuestos con
la DIAN.  
Se hace una respectiva
LEGAL

selección y contratación
de personal, se les da
una inducción previa y
capacitación continua.
Aspecto laboral Los empleados cuentan X Positivo
con todas las
prestaciones sociales y
se aplica el sistema de
seguridad y salud en el
trabajo SST.  

3. MAPA DE PROCESOS
En el mapa de procesos que se propone se identifican las entradas y salidas de los procesos
de la organización. Está conformado por los procesos visiónales, misionales y de apoyo y
su elaboración se centra teniendo en cuenta los principales procesos para el funcionamiento
de la empresa.

4. LISTADO MAESTRO DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

Con la realización del mapa de procesos procedemos a realizar el listado maestro de

proceso y procedimientos con el fin de dar a conocer los procesos de la empresa de estudio
y su integración con los diferentes procedimientos.

Código:
LISTADO MAESTRO DE Versión:
PROCESOS Y Fecha de
PROCEDIMIENTOS aprobación:
Responsable:
PROCESO PROCEDIMIENTO OBSERVACION
Planeación de producción  
PROCESO DE
PRODUCCION Inventarios y almacenes  
Programación de la producción  
 Control de calidad  
1. Inspección inicial
2. Raspado
3. Preparación
4. Reparación
Producción de rencauche 5. Cementado
6. Relleno
7. Embandado
8. Vulcanización
9. Inspección final
Mantenimiento maquinaria  
Bodegaje  
Análisis de tiempos empleados  
Manejo de software  
Recepción de materia prima  
Transporte  
Distribución  
PROCESO DE
Almacenamiento  
COMERCIALIZACIO
Publicidad  
N
Promoción  
Relaciones publicas  
Formulación de pedido  
Atención de devoluciones  
Atención al cliente  
Análisis crediticio  
PROCESO DE
Reporte de servicios  
VENTAS
Atención de garantías  
Facturación  
Control y registro  
Evaluación de la satisfacción del cliente  
PROCESO DE Planeación estratégica  
GERENCIA
Direccionamiento estratégico
ESTRATEGICA  
Preparación de informes  
PROCESO DE
Documentación de procesos  
CONTROL DE
Planificación del programa de auditoria  
AUDITORIA
Planificación de auditoria de procesos  
INTERNA
Mejoras  
Presupuesto  
PROCESO
Cartera  
ADMINISTRATIVO Y
Logística  
FINANCIERO
Justificación de inventarios  
 Financiamiento  
Informes de gestión  
Proyecto de distribución de utilidades  
Auditorias  
A cargo de
Declaración de impuestos
contabilidad
Plan de acción  
Todas las decisiones
Autorizaciones
en la empresa
Establecer el plan anual  
Contratación del personal  
Reporte de novedades con el personal  
PROCESO DE
Capacitación del personal  
GESTION DE
Sistema de gestión de seguridad y
TALENTO HUMANO
salud en el trabajo  
Evaluación del personal  

4.1. CARACTERIZACION DE PROCESOS (MISIONALES)

 Código:

Página:

CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO: PRODUCCION Versión:

OBJETIVO: Garantizar la producción de unidades de llantas reencauchadas, de acuerdo a los lineamientos de la NTC 5384

ALCANCE: Desde la recepción del producto en mala estado hasta la entrega del producto terminado

TIPO: Estratégico: Misional: X De apoyo: De control y evaluación:

QUIEN RECIBE
PROVEEDORES ENTRADAS: ACTIVIDADES RESPONSABLES SALIDAS
LAS SALIDAS

Verificar orden de compra

Recepción de insumos y Verificar certificado de calidad del Gestión de

GESTION DE COMPRAS producto. Administrador Materia prima e insumos
materias primas producción

Almacenamiento del producto

Inspección inicial
Raspado *llantas rechazadas
*llantas
Preparación reencauchadas
Tratamiento de producto
GESTION DE PRODUCCION Reparación Jefe de producción y operarios *residuos de Gestión comercial
no conforme
proceso
Cementado *producto no
Relleno conforme
Embandado
Vulcanización
 Inspección final

Bodegaje Jefe de bodega

Tratamiento de producto Llantas rencauchadas

terminado conforme dispuesta para la venta

DOCUMENTOS Y FORMATOS DEL PROCESO INDICADORES DE GESTIÓN

Causales de rechazos

Causales de llantas no conformes en proceso

Procedimiento de producto no conforme Procedimiento de acciones de mejora y
correctivas Procedimiento de Mantenimiento Instructivo inspección inicial, raspado,
excavado Reparación, cementado, relleno, Embandado, vulcanizado inspección
inicial Orden de pedido Hojas de proceso Formatos de medición Registro de
proceso de producción previos Hojas de rechazo Llantas reencauchadas mensual

Código:
 Página:

Versión:
CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO: VENTAS

OBJETIVO: Satisfacer las necesidades de los clientes a través de la venta para lograr su fidelización y aumentar la rentabilidad de la empresa

ALCANCE: Desde la consecución de clientes o comunicación con los ya establecidos, hasta la recolección total de la cartera y la respuesta a las
reclamaciones.
TIPO: Estratégico: Misional: X De apoyo: De control y evaluación:

QUIEN RECIBE
PROVEEDORES ENTRADAS: ACTIVIDADES RESPONSABLES SALIDAS
LAS SALIDAS

GESTIÓN DE LOGÍSTICA Recepción de

GESTIÓN COMERCIAL peticiones, quejas, Comunicación y atención de PQRS Re
Jefe de producción Informe de PQRS Clientes
GERENCIA GESTIÓN reclamos y/o direccionamiento de PQRS a procesos
HSEQ sugerencias

Reportes de Planes de acción para la

GESTIÓN DE POSVENTA Satisfacción del Informe a procesos  Jefe de comercialización mejora de la satisfacción Clientes
cliente de los clientes
GESTIÓN DE Análisis de información y Gestión de
Balance de Garantías Seguimiento de garantías  Jefe de producción
PRODUCCIÓN comunicación a clientes Producción

Aprobación de cambio de
Necesidades del clientes, entrega de
Llantas para banda Respuesta de
GESTIÓN COMERCIAL Y reclamaciones, solicitud de información  Jefe de comercialización y
reencauche, llantas reclamaciones Informe Gestión posventa
POSVENTA de reclamaciones, solicitud de estado de posventa
para garantías de reclamaciones Estado
llantas en proceso
de producto terminado

DOCUMENTOS Y FORMATOS DEL PROCESO INDICADORES DE GESTIÓN

Satisfacción del cliente

Procedimiento de posventa Instructivo de montaje y desmontaje de
llantas Instructivos de inspección Formatos de inspección Formatos de
novedades diarias
Tiempo de respuesta de PQRS
 Código:

Página:

CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO: COMERCIALIZACION Versión:

OBJETIVO: Brindar un apoyo constante a los clientes, bajo la ejecución de revisiones y seguimientos,

ALCANCE: Desde la identificación de necesidades del cliente, hasta la entrega del producto final al cliente
TIPO: Estratégico: Misional: X De apoyo: De control y evaluación:

QUIEN RECIBE LAS

PROVEEDORES ENTRADAS: ACTIVIDADES RESPONSABLES SALIDAS
SALIDAS

GESTIÓN DE Entrega de llantas

PRODUCCIÓN Llantas reencauchadas Proceso de producción  Jefe de producción reencauchadas Clientes

Soporte para recolección y Entrega de llantas y

GESTIÓN DE LOGÍSTICA entrega de producto Recolección de llantas  Jefe de comercialización documentación Gestión de Producción

GESTIÓN VENTAS Análisis de garantías Revisión de garantías  Jefe de comercialización Acciones de mejora Gestión de Producción

GESTIÓN COMERCIAL

Solicitud de cotización
Solicitud de cotizaciones, Comunicación de precios Compra, almacenamiento y Gestión Administrativo y
compra de llantas y afines para apuración  Jefe de comercialización posterior entrega Financiero
 Control de facturación y
Solicitud Inventario entregas parciales
actualizado de llanta Generación de archivo Inventario actualizado a
nueva de control.  Jefe de comercialización diario (Sistema - Excel) Gestión Comercial

DOCUMENTOS Y FORMATOS DEL PROCESO INDICADORES DE GESTIÓN

Procedimiento de comercial Fichas de creación de clientes Confirmación de

Cumplimiento del presupuesto de ventas
cheques Metodologías de pago Solicitudes de crédito Formatos de garantías
 5. ROLES, RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES EN LA
ORGANIZACION
La alta dirección debe asegurar de que las responsabilidades y autoridades para los roles
pertinentes se asignen, se comuniquen y se entiendan en toda la organización.
A continuación se presenta el formato para de un manual de funciones, el cual es un
documento que se prepara en una empresa con el fin de determinar las
responsabilidades y las funciones de las empleados de una compañía.
El manual debe contener los siguientes elementos:
1. Identificación y ubicación del empleo.
2. Contenido funcional: que comprende el propósito principal y la descripción de
funciones esenciales del empleo.
3. Conocimientos básicos o esenciales.
4. Competencias Comportamentales.
5. Requisitos de formación académica y experiencia.

IDENTIFICACIÓN Y REFERENCIA EN EL PUESTO DE TRABAJO

DESCRIPCIÓN DEL
PUESTO:
DEPARTAMENTO:
JEFE INMEDIATO:
PERSONAL A CARGO:

PERFIL DE CARGO
EDUCACIÓN:

CONOCIMIENTO Y/O
EXPERIENCIA:
HABILIDADES:

FUNCIONES

PERFIL DE CARGO
EDUCACIÓN: Profesional egresado a nivel de pregrado y de maestría en un
área a fin a sus funciones, de una Universidad de reconocimiento
en cualquier país Europeo, en el cual el idioma oficial sea
 diferente al español
CONOCIMIENTO Y/O Contar por lo menos con un año de experiencia laboral en una
EXPERIENCIA: empresa de patrimonio diez veces superior al de esta sociedad.
HABILIDADES: Calidad del trabajo, Liderazgo, facilidad de comunicación,
manejo de personal, Iniciativa, toma de decisiones,
comunicación laboral, planificación, organización, control,
Compromiso Institucional, Capacidad de resolver problemas
operativos y administrativos.
A continuación se presenta un ejemplo base para el cargo de contador.
IDENTIFICACIÓN Y REFERENCIA EN EL PUESTO DE TRABAJO
DESCRIPCIÓN DEL Representante Legal
PUESTO:
DEPARTAMENTO: Administrativa.
JEFE INMEDIATO: Junta Directiva
PERSONAL A CARGO: Jefe de Calidad, Administrador, Contador, Jefe de Planta,
Coordinadora de SG – SST.

FUNCIONES
GENERALES
Las funciones del Representante Legal estarán sujetas a las políticas generales de la Sociedad establecidas por
la Junta Directiva. El Representante Legal estará sujeto a los deberes generales y especiales que estos
estatutos le establecen y a los consagrados en las disposiciones legales vigentes.

El Representante Legal asistirá a las reuniones de la Junta Directiva con voz, pero sin voto. La gestión de los
negocios sociales y la representación legal, judicial y extrajudicial de la Sociedad estarán a cargo del
Representante Legal, quien de manera particular ejercerá las siguientes funciones:
• Llevar la representación legal, judicial y extrajudicial de la Sociedad y representar a la Sociedad frente a los
accionistas, ante terceros y ante toda suerte de autoridades administrativas o jurisdiccionales
• Ejecutar todos los actos, transacciones, negocios y operaciones previstos en el objeto social, de
conformidad con lo previsto en las leyes y en estos estatutos y con sujeción a las limitaciones que ellos
establecen. Las facultades de que habla este literal se limitan hasta la suma de un millón de pesos
(1.000.000) moneda legal colombiana a la fecha en que se realice la operación, transacción y/o negocio.
Cuando cualquier operación, transacción y/o negocio supere dicho monto, será menester e imperativo que
medie aprobación previa y por escrito de la Junta Directiva de la empresa;
• Autorizar con su firma todos los documentos públicos o privados que deban otorgarse en desarrollo de las
actividades sociales o en interés de la Sociedad;
• Presentar a la Junta Directiva, y posteriormente a la asamblea ordinaria de accionistas, el informe de
gestión, el balance general de fin de ejercicio, el detalle de resultados y un proyecto de distribución de
utilidades; también se deberá incluir un informe sobre la situación económica y financiera de la Sociedad con
inclusión de todos los datos contables y estadísticos que exige la ley, así como la información sobre la
marcha de los negocios sociales, y sobre las reformas y ampliaciones que estime aconsejables para el
desarrollo del objeto social;
• Nombrar y remover a los empleados de la Sociedad cuyo nombramiento y remoción no sea competencia de
la Junta Directiva;
• Tomar todas las medidas tendientes a conservar los activos sociales;
• Convocar a la Asamblea General de Accionistas cuando lo juzgue conveniente o necesario, y hacer las
convocatorias ordenadas por la ley o de la manera como se prevé en estos estatutos y encargarse de que
en los calendarios de los accionistas estén programadas con anticipación todas las reuniones del año;
• Convocar a la Junta Directiva cuando lo estime conveniente o necesario, mantener a ambos órganos
informados sobre los temas que a cada cual competan relacionados con el curso de los negocios sociales, y
suministrarles las informaciones y reportes que le sean solicitados;
• Cumplir las órdenes e instrucciones que le impartan la Asamblea General de Accionistas y la Junta
Directiva;
• Solicitar información acerca de los asuntos de la Sociedad en cualquier tiempo;
• cumplir y hacer cumplir todas las exigencias que la ley le impone para el desarrollo de la empresa social
 6. RIESGOS
Diagnóstico y análisis de riesgos

Para realizar un análisis de riesgos en la empresa PANAM S.A.S, procederemos a

utilizar la matriz de valoración de riesgos, la cual nos permitirá identificar los riesgos
más significativos inherentes a las actividades de la empresa en sus diferentes procesos.
Por lo tanto, a través de este instrumento se buscará identificar y mejorar el control de
riesgos y la seguridad de la empresa.

Debido a que la empresa PANAM S.A.S no cuenta con una matriz de riesgos para sus
procesos, se realizó la matriz de valoración de riesgos teniendo en cuenta los procesos
de producción y los comerciales. Por lo tanto, se presentará a continuación la matriz de
valoración de riesgos con su correspondiente explicación y se propondrá la realización
de una.

 Para la realización de esta matriz, en la primera columna “proceso” se nombrará el

proceso que se evaluará.
 En la segunda columna “actividad” se definirá si las actividades dentro de cada proceso
son rutinarias o no rutinarias.
 En cuanto a las columnas de “por empresa” y “por E. Servicio” se deberá establecer si
la actividad anteriormente mencionada está a cargo de una empresa directamente
contratada por PANAM. S.A.S o si está a cargo de una empresa por servicios.
 En la columna “puesto de trabajo” se deberá enfatizar el cargo que debe encargarse de
la realización de la actividad mencionada anteriormente.
 En la columna “N° trabajadores” se debe registrar el número de personas que realizan
las actividades correspondientes.
 Para la columna “fuente, situación” se deberá tener en cuenta las siguientes fuentes o
situaciones posibles.
 para la columna “acto” se debe tener en cuenta los siguientes actos posibles
ACTO ( o acción de peligro)
 Incidente Asociados A Seguridad

Incidentes Asociados A Higiene Ocupacional

 para la columna “medida de control” se deberá establecer la mediad de control existente

en el momento, mas no dar la solución final.

Para la realización de la siguiente parte de la matriz de riesgo se realizan los siguientes pasos:
1. Identificar los riesgos.
Esta etapa se caracteriza por la identificación de los riesgos inherentes a las
actividades que desempeña la empresa. Como resultado se obtienen aquellos
riesgos que ponen en peligro el cumplimiento de los objetivos que se plantea la
organización.

2. Creación de la matriz de riesgos.

Para la evaluación de riesgos se tendrá en cuenta el impacto ubicado en las
columnas el cual dependiendo de su nivel será de 1 a 5, por otro lado, en las filas
se ubicará la evaluación de la probabilidad, al igual dependiendo su nivel ira de 1
a 5, para calificar cada riesgo se multiplicará la probabilidad con el impacto; es
decir que si el riesgo es posible (3) y su impacto moderado (3), entonces
tendremos que su evaluación es igual a 9, de esta manera deberán ser evaluados
los demás riesgos.

3. Tipo de riesgo
A continuación, se deberá identificar qué tipo de riesgo se obtuvo, como lo
muestra en la tabla, pueden resultar 4 tipos de riesgo, los cuales son extremo, alto,
moderado y bajo, en caso.

4. Si se llega a presentar riesgos extremos o altos se deberá proceder de inmediato

aplicar planes de acción para su correcta atención.
 5. Si se presentan riesgos moderados o bajos deben ser tenidos en cuenta para
prevenir que pasen a extremos o altos, pero no deberá ser inmediato como los
riesgos mencionados anteriormente.

Propuesta de matriz evaluación de riesgos

En base a las entrevistas y visitas realizadas a la empresa PANAM S.A.S, a partir del
diagnóstico realizado en sus procesos, se observa que:
1. Identificar los riesgos:
 Riesgo Locativo (A)
 Riesgo Físico (B)
 Riesgo Mecánico (C)
 Riesgo pérdida de clientes(D)
 Riesgo de insatisfacción (E)
 Riesgo pérdida de confianza en clientes(F)
 Riesgo de recibir quejas y reclamos(G)
 Riesgo Psicosocial (H)
 Riesgo cancelación de contrato con proveedores(I)
 Riesgo entrega inoportuna de insumos (J)
  Riesgo de incumplimiento de garantías por parte de los proveedores (K)
 Riesgo erróneo en toma de pedidos (L).

2. Creación de la matriz de riesgos.

3. Tipo de riesgo.

BAJO MODERADO ALTO EXTREMO

Riesgo de recibir quejas Riesgo Físico (B) Riesgo Locativo (A) Riesgo entrega inoportuna de
y reclamos(G) insumos (J)

Riesgo Psicosocial (H) Riesgo de insatisfacción (E) Riesgo Mecánico (C)

Riesgo pérdida de confianza en Riesgo pérdida de clientes(D)

clientes(F)

Riesgo cancelación de
contrato con proveedores(I)
Riesgo de incumplimiento de
garantías por parte de los
proveedores (K)
Riesgo erróneo en toma de
pedidos (L).

4. Debido a que en la realización de la matriz de evaluación de riesgos para la

empresa PANAM S.A.S se presentó un riesgo extremo para el caso de entrega
inoportuna de insumos, la empresa deberá evaluar esta situación y ejecutar un
plan de acción que le permita prevenir este riesgo que lograr ser muy perjudicial
para el óptimo funcionamiento de la empresa.

Por otro lado, se debe tener en cuenta que presenta varios riesgos altos, como lo
son Riesgo Locativo, Riesgo Mecánico, Riesgo cancelación de contrato con
proveedores, Riesgo de incumplimiento de garantías por parte de los
proveedores, Riesgo erróneo en toma de pedidos, ante esto la empresa PANAM
S.A.S deberá comunicar a todos los jefes de Área, para que estos intervengan y
 apliquen planes de acción de manera inmediata y así evitar que se conviertan en
riesgos extremos.
5. En la evaluación de riesgos también se identificó que el Riesgo Físico, Riesgo de
insatisfacción y Riesgo pérdida de confianza en clientes se encuentran en un
nivel moderado, a pesar de que la intervención no debe ser inmediata, se debe
tener en cuenta que tienen que ser atendidos y establecerles un seguimiento de
manera que se prevenga la intensificación de estos.

Por otro lado, en cuanto a Riesgo de recibir quejas y reclamos y Riesgo

Psicosocial se encuentra en un nivel bajo, por lo tanto, si bien deben ser
atendidos y establecerles un seguimiento para prevenir su intensificación, no es
necesario que se haga d manera inmediata por parte de los jefes de cada Área en
la empresa PANAM S.A.S

7. RECURSOS
De acuerdo a la información suministrada y a la matriz de riesgo realizada se
puede deducir que la empresa tiene talento humano calificado y necesario para
realizar las distintas actividades en cada una de las áreas, además tiene en cuenta
como parte de su labor al medio ambiente haciendo uso de las llantas de segunda
mano siendo estas un recurso físico, también cuenta con la infraestructura para
atender al cliente y personas en general. El lugar adaptado para realizar la
transformación de la materia prima está en buen estado así mismo la maquinaria
se encuentra en buen estado para poder ofrecer a los clientes y a su mercado
potencial un producto de calidad basado en las normas exigidas por la empresa y
normas impuestas a la misma.
Por otra parte se realiza también monitoreo de todas las actividades mediante un
sistema interno propio de la empresa para los procedimientos de producción
transformación del reencauche; esta información es manejada en computadoras
que son operadas por el talento humano que se desempeña en cada una de las
áreas de la empresa para obtener una verificación y monitoreo correcto de todas
las operaciones. Por último la materia prima es de excelente calidad para en
primera instancia cuidar medio el medio ambiente y para brindar a los clientes
un producto bueno para su uso.
 MATRIZ DE RECURSOS

TALENTO
AREA SOFTWARE RECURSO FISICO INFRAESTRUCTURA HUMANO
Estado/ Estado/ Estado/
ADMINISTRATIVA Detalle Uso Detalle Uso Detalle Uso Descripción
Situación Situación Situación
      segundo Buen estado Atención a Dos oficinas buen estado Atención, 4 trabajadores
Instalaciones piso cliente y lugar de
administrativas(oficinas) lugar de trabajo
trabajo
Sala de juntas                    
Sistema funcionando Trabajo 4 computa- Buen estado Trabajo       2 trabajadores
Computadoras Interno doras
Detalle Estado/ Uso Detalle Estado/ Uso Detalle Estado/ Uso
PRODUCCION Descripción
Situación Situación Situación
      Primer piso Buen estado almacena- En cemento buen estado almacena-  
Bodega de almacenamiento miento miento
      Maquinaria En       Operarios con
depreciación Transforma- experiencia
Planta de producción ción de MP
Vehículos de transporte                   Operarios
Materia Prima       Llantas Aceptable MP        
      Maquinaria En       Operarios
depreciación Transforma-
Maquinaria y herramientas ción de MP
Detalle Estado/ Uso Detalle Estado/ Uso Detalle Estado/ Uso
COMERCIAL Descripción
Situación Situación Situación
Equipo comercial                    
Locales de venta                    
Detalle Estado/ Uso Detalle Estado/ Uso Detalle Estado/ Uso
OTRA Descripción
Situación Situación Situación
Recursos económicos                    
Inversión de accionistas                    
      Materiales Excelente MP        
para el calidad
Recurso ambiental reencauche
 8. REQUERIMIENTOS
La matriz de requerimientos de partes interesadas está conformada por los clientes, empleados,
proveedores, accionistas, sindicatos, grupos, socios, usuarios, gobiernos, entre otros; de acuerdo
al objeto de la organización. Dichas partes logran afectar negativa o positivamente el sistema de
gestión de calidad.
El proceso de identificación de las partes interesadas puede reunir a los líderes que conocen las
interacciones de su proceso y a la alta dirección de la empresa, en donde debe estar presente
alguien que evidencie la identificación de las partes interesadas, las cuales sean representativas y
posteriormente todo el proceso sea documentado por la organización.

Para la identificación de las partes interesadas se puede hacer uso de las siguientes herramientas:

 Según análisis PESTAL: Quiénes podrían ser los interesados políticos, económicos,
sociales, tecnológicos, ambientales y legales.
 Según las entradas y salidas de los procesos: Analizamos interesados con relación a
información, recursos, materia prima, necesidades, expectativas, resultados. Por ejemplo,
proveedores y clientes serán un interesado fijo a determinar aquí.
 Según los objetivos de la organización y su razón de ser: Qué hace la organización, qué
fabrica, y a quién le interesa. Analizamos cómo influyen los objetivos de la empresa sobre
otros actores y viceversa.

Así mismo, para la determinación de los requisitos de las partes interesadas se puede hacer
evaluando cómo el interesado podría afectar nuestra capacidad para satisfacer los requisitos que
según la norma ISO 9000:2015 se clasifican en 3:

 Requisito del cliente: Necesidad o expectativa del cliente, generalmente implícita u

obligatoria.
 Requisito legal: Requisito obligatorio especificado por un organismo legislativo.
 Requisito reglamentario: Requisito obligatorio especificado por una autoridad que recibe
el mandato de un organismo legislativo.

También se podría hacer un acercamiento directamente con la parte interesada, a quien se le

podría hacer entrevistas, cuestionarios o encuestas; y de esta manera facilitar la determinación
desde la empresa y conocer cómo afecta o se ve afectado el interesado por el SGC. Por tal razón,
se debe tener una relación definida y estrecha con cada uno de los actores que rodean la actividad
empresarial
 MATRIZ REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE Y PARTES INTERESADAS
PANAM SAS
 
Ente encargado del
Parte interesada Clasificación Necesidad/Expectativa Requerimientos proceso del SGC

● Cumplimiento en las especificaciones ● Calidad del producto final (Llantas

y calidad del producto. reencauchadas).
Regionales ● Realización de pruebas físicas ● Entrega de los pedidos inferiores a
(Pavimento, golpes, calentamiento). 3 días.
● Cumplimiento en los tiempos de ● Brindar información de la empresa ● Gestión de calidad.
Clientes entrega. y del producto a través de la página ● Gestión comercial.
● Servicio posventa (Capacitación, web. ● Administrador.
asesoría técnica, inspecciones). ● Garantía de los productos a los
Nacionales ● Implementación del sistema PQRS. clientes.
● Otorgamiento de garantía del ● Disponibilidad del sistema PQRS.
producto. ● Servicio preventa y posventa a los
clientes.
Empleados ● Gestión de talento
● Salarios Justos. ● Otorgar incentivos económicos humano.
● Buen clima laboral. justos de acuerdo a la ley. ● Gestión de SST.
● Estabilidad laboral. ● Implementar un proceso de
Administrativos ● Procesos de selección y contratación selección y contratación de personal
legales. con iguales condiciones para los
● Procesos de inducción y capacitación aspirantes.
adecuados. ● Brindar inducción y capacitación a
Operarios ● Herramientas y recursos necesarios los nuevos empleados de la
para el buen desempeño de las empresa.
funciones del cargo. ● Proveer de las herramientas,
● Desarrollo Profesional. recursos y dotación necesaria para
el buen desempeño de las funciones
del cargo.
 ● Implementación del SST para
determinar posibles riesgos en la

● Información clara sobre los procesos ● Suministrar información

Nacionales de contratación. transparente.
● Cumplimiento en los procesos de ● Realizar convocatorias con
● Gestión gerencial.
selección acorde a la ley. igualdad de condiciones.
Proveedores ● Administrador.
● Cumplimiento de obligaciones por ● Garantías y compromisos a largo
● Gestión comercial.
parte de la entidad. plazo con los proveedores tras
Internacionales ● Comercio justo. cumplimiento en fechas y
● Garantías de compra. cantidades solicitadas.
● Compromisos a largo plazo.

● Cumplimiento de la normatividad legal ● Cumplimiento en el aspecto legal

vigente (Legal, ambiental). y ambiental.
● Cumplimento en el pago de impuestos ● Pago de impuestos con la DIAN.
Entes de control con las entidades pertinentes. ● Cumplimiento en los trámites de ● Gestión gerencial.
(DIAN, CAMARA DE ● Atención a visitas y auditorías de conformación y ejercicio de la
Estado Colombiano ● Administrador.
COMERCIO, control. empresa con la cámara de comercio. ● Gestión de calidad.
ICONTEC, ACOPI) ● Cumplimiento en los trámites de ● Atender y realizar auditorías de
conformación y ejercicio de la empresa. control conjuntamente con
ICONTEC.

● Adecuadas condiciones ambientales. ● Implementación de la

● Oportunidades de empleo. responsabilidad ambiental en cada
● Cumplimiento de la normatividad uno de los procesos.
● Gestión de calidad.
Personas cercanas a ambiental vigente. ● Generación de empleo a quienes
Comunidad ● Gestión de talento
la zona industrial. cumplan con los requerimientos del
humano.
cargo.
● Informar a la comunidad sobre el
plan de prevención de riesgos y
evacuación.
 ● Rentabilidad. ● Manejo eficiente de los recursos
Representante legal ● Crecimiento en la participación de de la empresa.
mercado. ● Calidad en los productos.
● Expansión geográfica de la empresa. ● Eficiente desempeño de la gestión
● Liderazgo empresarial. comercial y de cartera. ● Gestión gerencial.
Socios ● Crecimiento de utilidades por ● Competitividad. ● Administrador.
concepto de ventas. ● Implementación de ventajas ● Gestión comercial.
● Fidelización de clientes. competitivas y comparativas.
Administrador ● Retención y productividad del talento ● Brindar un clima laboral y
humano. condiciones adecuadas a los
● Conservación de imagen y reputación. empleados de la empresa.
● Buenas relaciones con los clientes.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Es de vital importancia para el buen funcionamiento de las empresas la implementación de la
norma NTC ISO 9001:2015. Ésta les asegura que sean más competitivas, generen mayores
utilidades, satisfagan de mejor manera las necesidades del cliente; lo cual se lo puede lograr a
través de productos o la prestación de servicios con altos estándares de calidad, medidos por
medio de los indicadores de satisfacción, obteniendo así la fidelización de clientes y por ende un
mayor nivel de posicionamiento en el mercado.

Sin importar la actividad económica a la que se dediquen las empresas, un sistema de gestión de
calidad es fundamental, ya que este permite a cualquier organización tener un mejor control de
cada uno de los procesos internos, incrementando así su competitividad a través de la mejora
continua en la calidad de sus productos, servicios, personal, procesos y entorno. Así mismo, trae
beneficios a la empresa tales como generar mayor eficiencia y calidad de procesos, estimula la
motivación de los empleados y se obtienen mejores resultados en cuanto a la participación en el
mercado y generación de utilidades a mediano y largo plazo.

Un sistema de gestión de calidad comprende una decisión estratégica para una organización que
ayuda a mejorar el desempeño global y potenciar unas iniciativas de desarrollo sostenible. Por tal
razón, la calidad de los productos y servicios es esencial, ya que estos deben satisfacer las
necesidades y requisitos del cliente, y así lograr fidelizarlo y convertirlo en un cliente potencial.
De igual manera, una buena planificación de sus procesos e interacciones, en donde estos cuenten
con recursos y se gestionen adecuadamente, contribuyen a la eficacia y eficiencia de la
organización en el logro de sus resultados previstos, aprovechando las oportunidades y
previniendo resultados no deseados.

La comunicación juega un papel importante dentro del sistema de gestión de calidad. Por lo cual,
la organización debe determinar las comunicaciones internas y externas, en donde la extensión de
la información documentada puede variar de una organización a otra, debido al tamaño, tipo de
actividades, procesos, productos y servicios, la complejidad de los procesos e interacciones y la
competencia de las personas de la organización. Así mismo, la información documentada
requerida por el sistema y por la norma internacional se debe controlar y proteger para asegurarse
de que esté disponible, donde y cuando se necesite, que esté sujeta a control de cambios,
conservación y disposición.

Recomendaciones

Debido a que la norma internacional pretende que los requisitos sean aplicables a todas las
organizaciones, sin importar su tipo, tamaño y el producto suministrado. Es importante que las
organizaciones identifiquen las variables del contexto externo que surgen de los entornos legal,
tecnológico, competitivo, de mercado, cultural, social y económico, ya sea en el ámbito
internacional, nacional, regional o local. Por otro lado, las variables del contexto interno que
puede surgir a partir de cuestiones relativas a los valores, la cultura, los conocimientos y el
desempeño de la organización que pueden afectar la capacidad y alcance, en el logro de los
resultados previstos del sistema de gestión de la calidad.

Toda organización debe establecer, implementar, mantener y mejorar continuamente un sistema

de gestión de la calidad, incluidos los procesos necesarios y sus interacciones, de acuerdo con los
requisitos de esta norma Internacional; para esto es necesario que la alta dirección demuestre
liderazgo asumiendo la responsabilidad y obligación de rendir cuentas, promoviendo el uso del
enfoque a procesos, el pensamiento basado en riesgos, disponibilidad de recursos necesarios,
comunicando la importancia de la gestión, comprometiendo, dirigiendo y apoyando a las
personas, promoviendo la mejora y asegurándose que se logren los resultados previstos con la
implementación de este sistema.

Para el buen funcionamiento del sistema de gestión de calidad, dentro de las organizaciones debe
estar disponible, documentada, debe comunicarse, entenderse y aplicarse la política de calidad; en
donde la alta dirección debe asignar la responsabilidad y autoridad para asegurarse de que el
sistema sea conforme con los requisitos de la norma, en donde los procesos generen y
proporcionen las salidas previstas, se informen las oportunidades de mejora y que principalmente
se promueva el enfoque al cliente en toda la organización.

Así mismo, la organización debe establecer objetivos de calidad para las funciones, niveles y
procesos necesarios para el SGC, los cuales deben ser coherentes, medibles y pertinentes, que
para su cumplimiento la organización debe determinar y proporcionar las personas necesarias, las
cuales deben ser competentes quienes deben tomar conciencia de la política y objetivos de
calidad y comprender que su contribución es esencial para la eficacia del sistema de gestión de la
calidad, así como la infraestructura y el ambiente en donde interactúan factores humanos y
físicos.

BIBLIOGRAFIA

NORMA TECNICA COLOMBIANA NTC- ISO 9001-2015

(NETGRAFIA)
https://www.lifeder.com/matriz-poam/

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https://www.qualityandorganize.com/quality/generalidades-de-la-norma-iso-90012015/