Manual de Calidad Panam Sas
Manual de Calidad Panam Sas
Manual de Calidad Panam Sas
UNIVERSIDAD DE NARIÑO
FACULDAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
NORMAS ISO 9001-2018
MANUAL DE CALIDAD NORMA NTC ISO 9001:2015 PANAM
PRESENTADO POR:
DANIEL DAVID MALLAMA QUIROZ
LUIS JILMAR YAMA REINA
JESSICA DANIELA SUAREZ ARIAS
HEIMY ALEXANDRA RODRIGUEZ CARLOSAMA
KAREN ALEJANDRA QUEMA CORAL
PRESENTADO A:
JULIO IGNACIO GARZON NARVAEZ
UNIVERSIDAD DE NARIÑO
FACULDAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
NORMAS ISO 9001-2018
TABLA DE CONTENIDO
PRESENTACIÓN............................................................................................................................5
JUSTIFICACIÓN............................................................................................................................5
OBJETIVOS.....................................................................................................................................5
EMPRESA........................................................................................................................................5
IMPORTANCIA PARA LA EMPRESA........................................................................................5
PORQUE LA IMPLEMENTACIÓN EN ESTA EMPRESA.......................................................6
MARCO GENERAL DE LA NORMA..........................................................................................6
MARCO CONCEPTUAL...............................................................................................................6
ALCANCE........................................................................................................................................6
1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PANAM S.A.S..................................................................7
1.1. Planeación estratégica:.....................................................................................................7
1.2. Como desarrollar un plan estratégico:...........................................................................8
1.3. Herramientas de la planeación estratégica.....................................................................9
1.4. PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA.......................................................10
2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO.........................................................................29
3. MAPA DE PROCESOS.........................................................................................................38
4. LISTADO MAESTRO DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS.....................................38
4.1. CARACTERIZACION DE PROCESOS (MISIONALES).........................................40
5. ROLES, RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES EN LA ORGANIZACION........48
6. RIESGOS................................................................................................................................50
Diagnóstico y análisis de riesgos................................................................................................50
Propuesta de matriz evaluación de riesgos...............................................................................54
7. RECURSOS............................................................................................................................56
8. REQUERIMIENTOS............................................................................................................58
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...............................................................................62
BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................................62
PRESENTACIÓN
JUSTIFICACIÓN
OBJETIVOS
EMPRESA
El aumento de la productiva
La mejora en ventas
La supervivencia de la empresa
La mayor rentabilidad
Los requisitos del SGC especificados en la Norma ISO 9001:2015 son complementarios a los
requisitos para los productos y servicios y su cumplimiento y la consideración constante de las
necesidades y expectativas futuras, representan un desafío para las organizaciones en un entorno
cada vez más dinámico y complejo. Para lograr estos objetivos, la organización podría considerar
necesario adoptar diversas formas de mejora además de la corrección y la mejora continua, tales
como el cambio abrupto, la innovación y la reorganización.
Enfoque al cliente.
Liderazgo.
Compromiso de las personas.
Enfoque en proceso.
Mejora (fusión de anteriores: enfoques de sistema y de proceso).
Toma de decisiones basada en la evidencia.
Gestión de las relaciones.
Por otra parte, proporciona una perspectiva adicional en el enfoque de procesos, y aclara el
porqué es esencial adoptarlo en cada proceso gerencial de la organización. Las organizaciones
ahora están obligadas a determinar cada proceso necesario para el Sistema de Gestión de Calidad
y mantener documentada la información necesaria para apoyar la operación de dichos procesos.
La norma a menudo plantea el tema de las partes interesadas, que en este contexto se refiere a las
partes interesadas, tanto internas como externas de la organización, con intereses en el proceso
de gestión de la calidad. La norma requiere que las organizaciones se centren no sólo en requisitos
de cliente, sino también en los requerimientos de otros actores o partes interesadas tales como
empleados, proveedores y así sucesivamente, que puedan afectar el sistema de gestión de
calidad.
La capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los requisitos
del cliente y los legales y reglamentarios aplicables.
El enfoque a procesos permite a una organización planificar sus procesos y sus interacciones. El
ciclo PHVA permite a una organización asegurarse de que sus procesos cuentan con recursos y se
gestionen adecuadamente, y que las oportunidades de mejora se determinen y se actúe en
consecuencia.
El pensamiento basado en riesgos permite a una organización determinar los factores que
podrían causar que sus procesos y su sistema de gestión de la calidad se desvíen de los resultados
planificados, para poner en marcha controles preventivos para minimizar los efectos negativos y
maximizar el uso de las oportunidades a medida que surjan.
MARCO CONCEPTUAL
ALCANCE
Preparar estrategias.
Prevenir amenazas.
Obtener resultados vitales.
Actuar con mayor
efectividad.
Ser líderes en el mercado.
Minimizar la
incertidumbre.
Saber qué hacer.
Propósitos generales de un plan estratégico:
Valores
VISIÓN
MISIÓN
Planeación
METAS
ESTRATEGIAS POLITICAS
Visión: aquí se describe la aspiración o sueño de lo que desea llegar a ser la empresa a
largo plazo.
Misión: aquí se describe la razón de ser de la organización. ¿Para qué existe esta empresa?,
¿Cuál es el más noble propósito para el que se ha creado esta organización?
Metas: son aquellas que se encargaran de dirigir las acciones que deben realizarse para el
cumplimiento de los objetivos.
Objetivos: conjunto de resultados importantes que año con año la empresa debe cumplir
para subsistir, estos generalmente tienen que ver con lograr la satisfacción de los grupos de
interés de la empresa, por lo menos cada objetivo tiene una meta anual cuantificable.
Estrategia: son el conjunto de conceptos generales que le muestra a la empresa como
alcanzar sus diferentes objetivos organizacionales, por lo tanto, deben ser complementarias,
estas se diseñan de afuera hacia adentro de la organización, permitiendo que estas sean
flexibles en función de las circunstancias cambiantes de la organización.
Políticas: Es la orientación o directriz que debe ser divulgada, entendida y acatada por
todos los miembros de la organización, en ella se contemplan las normas y
responsabilidades de cada área de la organización, estas políticas deben ser dictadas desde
el nivel jerárquico más alto de la empresa.
Valores: son el conjunto de elementos propios que definen la estructura, línea de actuación,
principios éticos y cultura organizacional de la empresa.
Análisis Interno: consiste en el estudio de los diferentes factores o elementos que existen
dentro de la empresa, con el fin de evaluar los recursos con que cuenta para, de ese modo,
conocer su situación y capacidades.
Análisis Externo: consiste en la identificación y evaluación de acontecimientos, cambios y
tendencias que suceden en el entorno de La empresa y que están más allá de su control.
1.4. PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA
ETAPA 1:
Visión: algunas preguntas que ayudan para realizar su formulación, podrían ser:
Misión: algunas preguntas que ayudan para realizar su formulación, podrían ser:
Valores: estos se deberán formular con base en la línea de actuación, principios éticos y
cultura organizacional que caracteriza a la empresa.
ETAPA 2:
Para poder realizar el análisis interno y externo la empresa deberá utilizar la matriz DOFA
y para evaluar la competencia deberá usar la matriz del perfil competitivo.
MATRIZ DOFA
MATRIZ DOFA
DEBILIDADES OPORTUNIDADES
FORTALEZAS AMENAZAS
Es una herramienta de formulación de estrategias que se utiliza para enfrentar los factores
internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias. (F)
Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.
MATRIZ DOFA
DEBILIDADES OPORTUNIDADES
Baja inversión para la innovación o Buenas relaciones con proveedores.
renovación en tecnología y Expectativa de crecimiento con clientes.
maquinaria. Oferta de equipos y maquinarias automatizadas.
Carencia de certificaciones. Libre competencia para compañías pequeñas y
Falta de planeación estratégica. medianas.
Precios competitivos.
FORTALEZAS AMENAZAS
Personal comprometido y alineado Aparición de nuevos competidores.
con la empresa. Mercados cerrados al reencauche por creencias
Competencia del personal. de la no calidad.
Calidad del producto. Incremento en precios de materia prima.
Control en procesos. Costos elevados para la tecnología del proceso.
Software completo. Precios regulados por el cambio del dólar.
De esta matriz para PANAM S.A.S se puede observar que valiéndose de las fortalezas y
oportunidades de esta, puede combatir y desarrollar estrategias que vengan desde su entorno
interno, haciendo uso eficiente de la tecnología y si es posible adquirir innovaciones de la
misma. En el mercado está en una buena posición debido a la calidad de su producto, sin
embargo para poder ingresar a nuevos mercados puede implementar técnicas de mercadeo y
desarrollo de publicidad para poder atraer nuevos clientes que no conozcan el producto y
sientan la necesidad de adquirirlo para su funcionamiento. Por otro lado puede implementar
con sus proveedores y clientes externos rutas o planes de contingencia para que llegue la
materia prima y de la misma manera pueda sacar el producto final.
Ponderación
La tendencia a
cero es nada
0 importante
La tendencia a uno
1 es muy importante
Valor
1 Debilidad mayor
2 Debilidad menor
3 Fortaleza menor
4 Fortaleza mayor
Según la matriz de perfil competitivo, para la reencauchadora Panam S.A.S, los factores
clave más importantes según el peso relativo son los proveedores, calidad del producto y la
lealtad del cliente. En cuanto al valor que le dan a los factores claves para determinar si son
una fortaleza o debilidad, se tiene que para la empresa la participación de mercado,
proveedores, calidad del producto y tecnología e innovación son consideradas como
fortalezas mayores dentro de esta. Al contrario, comparándose con Automundial S.A y
Mercallantas S.A la empresa debería mejorar en competitividad en precios e inversión
financiera, a pesar de que la empresa se distingue en el mercado por la calidad del producto
y eficiencia en la entrega de pedidos y no por la competitividad en precios.
ETAPA 3:
Diagnóstico: para este caso la empresa podrá utilizar matrices como
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNO (MEFI)
Matriz de Evaluación de Factores Internos MEFI
Resultado
Factor interno clave Ponderación Calificación
Ponderado
FORTALEZAS
Personal comprometido y alineado con la
empresa
Precios competitivos
Competencia del personal
Calidad del producto
Reconocimiento en el sector
DEBILIDADES
Baja inversión para la innovación o
renovación en tecnología y maquinaria
Carencia de certificaciones
Control en procesos
Controles de calidad
Desconocimiento de indicadores de
gestión
Falta de planeación estratégica
Total
Ponderación Calificación
0,00= sin
1= debilidad grave
importancia
1= muy importante 2= debilidad menor
3= fortaleza menor
4= fortaleza mayor
Con relación al total ponderado se puede observar que la empresa tiene fortalezas que las
puede aprovechar para combatir debilidades, enfocándose en brindar un producto de calidad
a la empresa, trabajando de la mano con los empleados. Mejorar en cuanto planeación
estratégica para que de esta manera se pueda por ejemplo ser competitivos en costos sin
disminuir la calidad del producto.
Consiste en el estudio del entorno, el cual permite identificar sus demandas, la que proyecta
hacia la organización Oportunidades y de Amenazas.
Oportunidades: Factores que pueden manifestarse en el entorno, sin que sea posible influir
sobre su ocurrencia o no, pero que pueden ser aprovechados convenientemente si se actúa
en esa dirección.
Amenazas: Factores del entorno que no se pueden impedir, pero que si ocurren puede
afectar el funcionamiento del sistema y dificultar o impedir el cumplimiento de la Misión.
(Cedeño, 2009)
Matriz de Evaluación de Factores Externos MEFE para PANAM
Ponderación Calificación
0,00= sin importancia 1= amenaza grave 3= oportunidad menor
1= muy importante 2= amenaza menor 4= oportunidad mayor
se puede observar que la empresa evidencia amenazas que se relacionan con problemas que
suelen presentarse tales como incremento en precios de la materia prima, posibles paros que
impiden la llegada de la misma, esto relacionado con el funcionamiento de la empresa, sin
embargo maneja maquinaria que le permite trabajar correctamente y cumplir con la
demanda de sus clientes y sacar al mercado producto de calidad lo cual permitirá atraer a
nuevos, son oportunidades que fortaleciéndolas permitirán solucionar problemas como la
escases de la materia prima en tiempos de paro puesto que maneja buenas relaciones con
sus proveedores.
ETAPA 4:
Objetivos y estrategias: para este caso la empresa podrá utilizar matrices como:
MATRIZ ADL O MATRIZ ORGÁNICA
MATRIZ DE ANSOFF
PRODUCTOS
ACTUALES NUEVOS
ACTUALES
Penetración de
Desarrollo de productos
mercado
MERCADOS
NUEVOS
Desarrollo de
Diversificación
mercados
Posición Posición
competitiva competitiva
débil CUADRANTE III CUADRANTE IV fuerte
Lento crecimiento del mercado
Fuente: elaboración propia
El principal objetivo de la matriz de la gran estrategia es determinar la situación de
competitividad de la organización, así como el posible crecimiento que tendrá en el
mercado. Con esta herramienta de análisis es posible formular estrategias alternativas a
partir de la posición que ocupa la empresa en el mercado. El uso principal de la Matriz de la
Gran Estrategia (MGE) es el siguiente:
Evalúa la posición de una empresa en el mercado
Analiza la situación de una empresa en comparación con otra competidora
Valora la situación del sector, todas las empresas del mercado
La matriz de la gran estrategia se crea a partir de dos ejes, el vertical mide el crecimiento
del negocio en el mercado, y el horizontal, la posición competitiva interna. Dependiendo de
la posición que ocupe la empresa en cada cuadrante se tomarán las decisiones estratégicas:
Cuadrante 1: Rápido crecimiento y posición competitiva fuerte: Las empresas de este
cuadrante tienen una gran ventaja competitiva, el grado de penetración del mercado es alto
y el desarrollo de productos es elevado. Se recomienda seguir apostando por sus ventajas
competitivas.
Cuadrante 2: Rápido crecimiento pero posición competitiva débil: Los negocios de este
sector han crecido rápidamente pero no han sido capaces de consolidarse en el mercado.
Las estrategias estarán enfocadas en el acercamiento al sector.
Cuadrante 3: Lento crecimiento y posición débil: Se trata del cuadrante más problemático
de todos, las empresas que se sitúan en él crecen poco y no hay penetración en el mercado.
Si pretende evitar su caída debe tomar medidas.
Cuadrante 4: Posición competitiva fuerte y crecimiento lento: Son empresas con mucha
presencia en el mercado, consolidadas, pero cuyo crecimiento es débil. Muchas veces
debido a que ya ocupan la cima del sector, una posible estrategia es diversificarse.
MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN
(PEEA)
FF
Conservador Agresivo
VC FI
Defensivo Competitivo
EA
Esta matriz es una herramienta para conocer la tendencia que deben llevar las estrategias;
de acuerdo al diagrama esta matriz es un marco de cuatro cuadrantes que muestra si la
organización puede diseñar estrategias con tendencia agresiva, conservadora, defensiva o
comparativa.
Los ejes de la matriz PEEA son Fortaleza Financiera (FF) Ventaja Competitiva (VC),
Estabilidad Ambiental (EA) y Fortaleza Industrial (FI) de los cuales dos pertenecen a la
situación interna.
MATRIZ BCG
La Matriz BCG o Matriz Crecimiento-Participación se trata de una herramienta gráfica para
analizar la cartera de negocios de una empresa cuatro cuadrantes 2×2, cada uno de los
cuales propone una estrategia diferente para las unidades de negocio. Los cuadrantes son
los siguientes:
Estrella: productos o servicios que tienen gran crecimiento y participación de mercado.
Interrogante: productos o servicios que tienen gran crecimiento y poca participación de
mercado.
Vaca: productos o servicios que tienen bajo crecimiento y alta participación de mercado.
Perro: productos o servicios donde el crecimiento y la participación de mercado es baja.
(“Matriz de Boston Consulting Group”, 2014)
Alto
ESTRELLA INTERROGANTE
crecimiento en el mercado
VACA PERRO
1. La capacidad directiva.
2. La capacidad competitiva (de mercadeo).
3. La capacidad financiera.
4. La capacidad tecnológica (productiva).
5. La capacidad de talento humano.
MATRIZ POAM
La matriz POAM (Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio) es la metodología que
permite valorar y también identificar las oportunidades y amenazas potenciales de una
compañía.
OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO
FACTOR Alt Baj Alt Baj Alt Baj
o Medio o o Medio o o Medio o
Variación del dólar
Incentivos otorgados a las Pymes
Política Monetaria
Nuevos competidores
Situación del País
Buenas relaciones con proveedores
Libre competencia para compañías pequeñas y
medianas
Oferta de equipos y maquinarias automatizadas
Expectativa de crecimiento con clientes
Pérdida de clientes
Mercados cerrados al reencauche por creencias de
la no calidad
Aparición de nuevos competidores
Costos elevados para la tecnología del proceso
Otros
2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Jefe de Calidad
Jefe de Calidad
Coordinador
Coordinador de
de
SST
SST
Contador
Contador
Auxiliar
Auxiliar Contable
Contable
REENCAUCHADORA PANAM
REENCAUCHADORA PANAM S.A.S.
S.A.S.
ADMINISTRADOR
ADMINISTRADOR
Vendedores
Vendedores Jefe de Planta
Jefe de Planta
Jefe
Jefe de Bodega
de Bodega
Operarios
Operarios
Auxiliar
Auxiliar
Operativo
Operativo
Visión actual:
En el 2018, posicionar nuestra empresa y marca en el mercado sur occidente colombiano,
diferenciándonos por nuestra de diversidad de productos y un excelente servicio para
tranquilidad de nuestros clientes y colaboradores.
Para dar corrección a la visión planteada por la empresa, debido a que esta no se encuentra
actualizada, propondremos el siguiente esquema a tener en cuenta en su elaboración.
En el año 2021 ser reconocida como una empresa confiable e innovadora, con procesos
eficientes basados en la calidad para el reencauche y comercialización de llantas a través de
un equipo de trabajo comprometido, competente y orientado a lograr la satisfacción de
nuestros clientes.
Misión actual:
Proveer productos y servicios con la más alta calidad, enfocándonos y anticipándonos a las
necesidades y expectativas de nuestros clientes, fortaleciendo la seguridad, durabilidad y
cuidado del medio ambiente.
Para replantear la misión definida por la empresa se propone tener en cuenta el siguiente
esquema:
PESTAL
Es un análisis descriptivo del entorno de la empresa. Dicho entorno o contexto de la
empresa, se refiere a todos aquellos factores externos que son relevantes para la
organización, por lo que su análisis resulta vital para la generación de estrategias o
campañas a corto y largo plazo.
El análisis PESTAL consiste en la descripción del contexto o entorno de la empresa a
través de la consideración de factores:
Políticos
Económicos
Sociales
Tecnológicos
Ambientales
Legales
PESTAL
Oportunida Riesg Impact
Factor Detalle
d o o
POLÍTICO
adquiere la materia
prima y maquinaria
correspondiente.
La devaluación de la
moneda es un problema
para la empresa, ya que
debido al incremento
del dólar se ven
Devaluación y afectadas las Negativ
X
reevaluación de la moneda transacciones o
comerciales con los
proveedores, por el
motivo que estas se
realizan con dicha
moneda extranjera.
SOCIOCULTURAL
El nivel educativo y
capacidad técnica del
Nivel de educación X Positivo
personal es favorable
para la empresa.
Opinión de los clientes La percepción de los X Positivo
clientes es
indispensable, esta se la
determina a través de
unas encuestas de
satisfacción. Los
resultados apuntan a una
satisfacción por calidad
del producto y
eficiencia de entrega.
Las nuevas tendencias
de compra, se centran
Tendencias de compra en productos que X Positivo
aporten al cuidado del
medio ambiente.
El contar con un buen
equipo para el proceso
productivo pone a la
Maquinaria empresa en una ventaja X Positivo
competitiva con
respecto a la
competencia.
La empresa cuenta con
TECNOLÓGICO
un software que se
encarga de que los
procesos del proceso
Software productivo se ejecuten X Positivo
de la mejor manera
tratando de evitar tener
fallas en el producto
final.
Permite que los posibles
clientes tengan
Página web conocimiento del X Positivo
producto e información
de la empresa.
La empresa trabaja con
una mirada en pro de
AMBIENTAL
selección y contratación
de personal, se les da
una inducción previa y
capacitación continua.
Aspecto laboral Los empleados cuentan X Positivo
con todas las
prestaciones sociales y
se aplica el sistema de
seguridad y salud en el
trabajo SST.
3. MAPA DE PROCESOS
En el mapa de procesos que se propone se identifican las entradas y salidas de los procesos
de la organización. Está conformado por los procesos visiónales, misionales y de apoyo y
su elaboración se centra teniendo en cuenta los principales procesos para el funcionamiento
de la empresa.
Código:
LISTADO MAESTRO DE Versión:
PROCESOS Y Fecha de
PROCEDIMIENTOS aprobación:
Responsable:
PROCESO PROCEDIMIENTO OBSERVACION
Planeación de producción
PROCESO DE
PRODUCCION Inventarios y almacenes
Programación de la producción
Control de calidad
1. Inspección inicial
2. Raspado
3. Preparación
4. Reparación
Producción de rencauche 5. Cementado
6. Relleno
7. Embandado
8. Vulcanización
9. Inspección final
Mantenimiento maquinaria
Bodegaje
Análisis de tiempos empleados
Manejo de software
Recepción de materia prima
Transporte
Distribución
PROCESO DE
Almacenamiento
COMERCIALIZACIO
Publicidad
N
Promoción
Relaciones publicas
Formulación de pedido
Atención de devoluciones
Atención al cliente
Análisis crediticio
PROCESO DE
Reporte de servicios
VENTAS
Atención de garantías
Facturación
Control y registro
Evaluación de la satisfacción del cliente
PROCESO DE Planeación estratégica
GERENCIA
Direccionamiento estratégico
ESTRATEGICA
Preparación de informes
PROCESO DE
Documentación de procesos
CONTROL DE
Planificación del programa de auditoria
AUDITORIA
Planificación de auditoria de procesos
INTERNA
Mejoras
Presupuesto
PROCESO
Cartera
ADMINISTRATIVO Y
Logística
FINANCIERO
Justificación de inventarios
Financiamiento
Informes de gestión
Proyecto de distribución de utilidades
Auditorias
A cargo de
Declaración de impuestos
contabilidad
Plan de acción
Todas las decisiones
Autorizaciones
en la empresa
Establecer el plan anual
Contratación del personal
Reporte de novedades con el personal
PROCESO DE
Capacitación del personal
GESTION DE
Sistema de gestión de seguridad y
TALENTO HUMANO
salud en el trabajo
Evaluación del personal
Página:
OBJETIVO: Garantizar la producción de unidades de llantas reencauchadas, de acuerdo a los lineamientos de la NTC 5384
ALCANCE: Desde la recepción del producto en mala estado hasta la entrega del producto terminado
QUIEN RECIBE
PROVEEDORES ENTRADAS: ACTIVIDADES RESPONSABLES SALIDAS
LAS SALIDAS
Inspección inicial
Raspado *llantas rechazadas
*llantas
Preparación reencauchadas
Tratamiento de producto
GESTION DE PRODUCCION Reparación Jefe de producción y operarios *residuos de Gestión comercial
no conforme
proceso
Cementado *producto no
Relleno conforme
Embandado
Vulcanización
Inspección final
Causales de rechazos
Código:
Página:
Versión:
CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO: VENTAS
OBJETIVO: Satisfacer las necesidades de los clientes a través de la venta para lograr su fidelización y aumentar la rentabilidad de la empresa
ALCANCE: Desde la consecución de clientes o comunicación con los ya establecidos, hasta la recolección total de la cartera y la respuesta a las
reclamaciones.
TIPO: Estratégico: Misional: X De apoyo: De control y evaluación:
QUIEN RECIBE
PROVEEDORES ENTRADAS: ACTIVIDADES RESPONSABLES SALIDAS
LAS SALIDAS
Aprobación de cambio de
Necesidades del clientes, entrega de
Llantas para banda Respuesta de
GESTIÓN COMERCIAL Y reclamaciones, solicitud de información Jefe de comercialización y
reencauche, llantas reclamaciones Informe Gestión posventa
POSVENTA de reclamaciones, solicitud de estado de posventa
para garantías de reclamaciones Estado
llantas en proceso
de producto terminado
Página:
OBJETIVO: Brindar un apoyo constante a los clientes, bajo la ejecución de revisiones y seguimientos,
ALCANCE: Desde la identificación de necesidades del cliente, hasta la entrega del producto final al cliente
TIPO: Estratégico: Misional: X De apoyo: De control y evaluación:
GESTIÓN VENTAS Análisis de garantías Revisión de garantías Jefe de comercialización Acciones de mejora Gestión de Producción
GESTIÓN COMERCIAL
Solicitud de cotización
Solicitud de cotizaciones, Comunicación de precios Compra, almacenamiento y Gestión Administrativo y
compra de llantas y afines para apuración Jefe de comercialización posterior entrega Financiero
Control de facturación y
Solicitud Inventario entregas parciales
actualizado de llanta Generación de archivo Inventario actualizado a
nueva de control. Jefe de comercialización diario (Sistema - Excel) Gestión Comercial
PERFIL DE CARGO
EDUCACIÓN:
CONOCIMIENTO Y/O
EXPERIENCIA:
HABILIDADES:
FUNCIONES
PERFIL DE CARGO
EDUCACIÓN: Profesional egresado a nivel de pregrado y de maestría en un
área a fin a sus funciones, de una Universidad de reconocimiento
en cualquier país Europeo, en el cual el idioma oficial sea
diferente al español
CONOCIMIENTO Y/O Contar por lo menos con un año de experiencia laboral en una
EXPERIENCIA: empresa de patrimonio diez veces superior al de esta sociedad.
HABILIDADES: Calidad del trabajo, Liderazgo, facilidad de comunicación,
manejo de personal, Iniciativa, toma de decisiones,
comunicación laboral, planificación, organización, control,
Compromiso Institucional, Capacidad de resolver problemas
operativos y administrativos.
A continuación se presenta un ejemplo base para el cargo de contador.
IDENTIFICACIÓN Y REFERENCIA EN EL PUESTO DE TRABAJO
DESCRIPCIÓN DEL Representante Legal
PUESTO:
DEPARTAMENTO: Administrativa.
JEFE INMEDIATO: Junta Directiva
PERSONAL A CARGO: Jefe de Calidad, Administrador, Contador, Jefe de Planta,
Coordinadora de SG – SST.
FUNCIONES
GENERALES
Las funciones del Representante Legal estarán sujetas a las políticas generales de la Sociedad establecidas por
la Junta Directiva. El Representante Legal estará sujeto a los deberes generales y especiales que estos
estatutos le establecen y a los consagrados en las disposiciones legales vigentes.
El Representante Legal asistirá a las reuniones de la Junta Directiva con voz, pero sin voto. La gestión de los
negocios sociales y la representación legal, judicial y extrajudicial de la Sociedad estarán a cargo del
Representante Legal, quien de manera particular ejercerá las siguientes funciones:
• Llevar la representación legal, judicial y extrajudicial de la Sociedad y representar a la Sociedad frente a los
accionistas, ante terceros y ante toda suerte de autoridades administrativas o jurisdiccionales
• Ejecutar todos los actos, transacciones, negocios y operaciones previstos en el objeto social, de
conformidad con lo previsto en las leyes y en estos estatutos y con sujeción a las limitaciones que ellos
establecen. Las facultades de que habla este literal se limitan hasta la suma de un millón de pesos
(1.000.000) moneda legal colombiana a la fecha en que se realice la operación, transacción y/o negocio.
Cuando cualquier operación, transacción y/o negocio supere dicho monto, será menester e imperativo que
medie aprobación previa y por escrito de la Junta Directiva de la empresa;
• Autorizar con su firma todos los documentos públicos o privados que deban otorgarse en desarrollo de las
actividades sociales o en interés de la Sociedad;
• Presentar a la Junta Directiva, y posteriormente a la asamblea ordinaria de accionistas, el informe de
gestión, el balance general de fin de ejercicio, el detalle de resultados y un proyecto de distribución de
utilidades; también se deberá incluir un informe sobre la situación económica y financiera de la Sociedad con
inclusión de todos los datos contables y estadísticos que exige la ley, así como la información sobre la
marcha de los negocios sociales, y sobre las reformas y ampliaciones que estime aconsejables para el
desarrollo del objeto social;
• Nombrar y remover a los empleados de la Sociedad cuyo nombramiento y remoción no sea competencia de
la Junta Directiva;
• Tomar todas las medidas tendientes a conservar los activos sociales;
• Convocar a la Asamblea General de Accionistas cuando lo juzgue conveniente o necesario, y hacer las
convocatorias ordenadas por la ley o de la manera como se prevé en estos estatutos y encargarse de que
en los calendarios de los accionistas estén programadas con anticipación todas las reuniones del año;
• Convocar a la Junta Directiva cuando lo estime conveniente o necesario, mantener a ambos órganos
informados sobre los temas que a cada cual competan relacionados con el curso de los negocios sociales, y
suministrarles las informaciones y reportes que le sean solicitados;
• Cumplir las órdenes e instrucciones que le impartan la Asamblea General de Accionistas y la Junta
Directiva;
• Solicitar información acerca de los asuntos de la Sociedad en cualquier tiempo;
• cumplir y hacer cumplir todas las exigencias que la ley le impone para el desarrollo de la empresa social
6. RIESGOS
Diagnóstico y análisis de riesgos
Debido a que la empresa PANAM S.A.S no cuenta con una matriz de riesgos para sus
procesos, se realizó la matriz de valoración de riesgos teniendo en cuenta los procesos
de producción y los comerciales. Por lo tanto, se presentará a continuación la matriz de
valoración de riesgos con su correspondiente explicación y se propondrá la realización
de una.
Para la realización de la siguiente parte de la matriz de riesgo se realizan los siguientes pasos:
1. Identificar los riesgos.
Esta etapa se caracteriza por la identificación de los riesgos inherentes a las
actividades que desempeña la empresa. Como resultado se obtienen aquellos
riesgos que ponen en peligro el cumplimiento de los objetivos que se plantea la
organización.
3. Tipo de riesgo
A continuación, se deberá identificar qué tipo de riesgo se obtuvo, como lo
muestra en la tabla, pueden resultar 4 tipos de riesgo, los cuales son extremo, alto,
moderado y bajo, en caso.
En base a las entrevistas y visitas realizadas a la empresa PANAM S.A.S, a partir del
diagnóstico realizado en sus procesos, se observa que:
1. Identificar los riesgos:
Riesgo Locativo (A)
Riesgo Físico (B)
Riesgo Mecánico (C)
Riesgo pérdida de clientes(D)
Riesgo de insatisfacción (E)
Riesgo pérdida de confianza en clientes(F)
Riesgo de recibir quejas y reclamos(G)
Riesgo Psicosocial (H)
Riesgo cancelación de contrato con proveedores(I)
Riesgo entrega inoportuna de insumos (J)
Riesgo de incumplimiento de garantías por parte de los proveedores (K)
Riesgo erróneo en toma de pedidos (L).
3. Tipo de riesgo.
Riesgo cancelación de
contrato con proveedores(I)
Riesgo de incumplimiento de
garantías por parte de los
proveedores (K)
Riesgo erróneo en toma de
pedidos (L).
Por otro lado, se debe tener en cuenta que presenta varios riesgos altos, como lo
son Riesgo Locativo, Riesgo Mecánico, Riesgo cancelación de contrato con
proveedores, Riesgo de incumplimiento de garantías por parte de los
proveedores, Riesgo erróneo en toma de pedidos, ante esto la empresa PANAM
S.A.S deberá comunicar a todos los jefes de Área, para que estos intervengan y
apliquen planes de acción de manera inmediata y así evitar que se conviertan en
riesgos extremos.
5. En la evaluación de riesgos también se identificó que el Riesgo Físico, Riesgo de
insatisfacción y Riesgo pérdida de confianza en clientes se encuentran en un
nivel moderado, a pesar de que la intervención no debe ser inmediata, se debe
tener en cuenta que tienen que ser atendidos y establecerles un seguimiento de
manera que se prevenga la intensificación de estos.
7. RECURSOS
De acuerdo a la información suministrada y a la matriz de riesgo realizada se
puede deducir que la empresa tiene talento humano calificado y necesario para
realizar las distintas actividades en cada una de las áreas, además tiene en cuenta
como parte de su labor al medio ambiente haciendo uso de las llantas de segunda
mano siendo estas un recurso físico, también cuenta con la infraestructura para
atender al cliente y personas en general. El lugar adaptado para realizar la
transformación de la materia prima está en buen estado así mismo la maquinaria
se encuentra en buen estado para poder ofrecer a los clientes y a su mercado
potencial un producto de calidad basado en las normas exigidas por la empresa y
normas impuestas a la misma.
Por otra parte se realiza también monitoreo de todas las actividades mediante un
sistema interno propio de la empresa para los procedimientos de producción
transformación del reencauche; esta información es manejada en computadoras
que son operadas por el talento humano que se desempeña en cada una de las
áreas de la empresa para obtener una verificación y monitoreo correcto de todas
las operaciones. Por último la materia prima es de excelente calidad para en
primera instancia cuidar medio el medio ambiente y para brindar a los clientes
un producto bueno para su uso.
MATRIZ DE RECURSOS
TALENTO
AREA SOFTWARE RECURSO FISICO INFRAESTRUCTURA HUMANO
Estado/ Estado/ Estado/
ADMINISTRATIVA Detalle Uso Detalle Uso Detalle Uso Descripción
Situación Situación Situación
segundo Buen estado Atención a Dos oficinas buen estado Atención, 4 trabajadores
Instalaciones piso cliente y lugar de
administrativas(oficinas) lugar de trabajo
trabajo
Sala de juntas
Sistema funcionando Trabajo 4 computa- Buen estado Trabajo 2 trabajadores
Computadoras Interno doras
Detalle Estado/ Uso Detalle Estado/ Uso Detalle Estado/ Uso
PRODUCCION Descripción
Situación Situación Situación
Primer piso Buen estado almacena- En cemento buen estado almacena-
Bodega de almacenamiento miento miento
Maquinaria En Operarios con
depreciación Transforma- experiencia
Planta de producción ción de MP
Vehículos de transporte Operarios
Materia Prima Llantas Aceptable MP
Maquinaria En Operarios
depreciación Transforma-
Maquinaria y herramientas ción de MP
Detalle Estado/ Uso Detalle Estado/ Uso Detalle Estado/ Uso
COMERCIAL Descripción
Situación Situación Situación
Equipo comercial
Locales de venta
Detalle Estado/ Uso Detalle Estado/ Uso Detalle Estado/ Uso
OTRA Descripción
Situación Situación Situación
Recursos económicos
Inversión de accionistas
Materiales Excelente MP
para el calidad
Recurso ambiental reencauche
8. REQUERIMIENTOS
La matriz de requerimientos de partes interesadas está conformada por los clientes, empleados,
proveedores, accionistas, sindicatos, grupos, socios, usuarios, gobiernos, entre otros; de acuerdo
al objeto de la organización. Dichas partes logran afectar negativa o positivamente el sistema de
gestión de calidad.
El proceso de identificación de las partes interesadas puede reunir a los líderes que conocen las
interacciones de su proceso y a la alta dirección de la empresa, en donde debe estar presente
alguien que evidencie la identificación de las partes interesadas, las cuales sean representativas y
posteriormente todo el proceso sea documentado por la organización.
Para la identificación de las partes interesadas se puede hacer uso de las siguientes herramientas:
Según análisis PESTAL: Quiénes podrían ser los interesados políticos, económicos,
sociales, tecnológicos, ambientales y legales.
Según las entradas y salidas de los procesos: Analizamos interesados con relación a
información, recursos, materia prima, necesidades, expectativas, resultados. Por ejemplo,
proveedores y clientes serán un interesado fijo a determinar aquí.
Según los objetivos de la organización y su razón de ser: Qué hace la organización, qué
fabrica, y a quién le interesa. Analizamos cómo influyen los objetivos de la empresa sobre
otros actores y viceversa.
Así mismo, para la determinación de los requisitos de las partes interesadas se puede hacer
evaluando cómo el interesado podría afectar nuestra capacidad para satisfacer los requisitos que
según la norma ISO 9000:2015 se clasifican en 3:
Sin importar la actividad económica a la que se dediquen las empresas, un sistema de gestión de
calidad es fundamental, ya que este permite a cualquier organización tener un mejor control de
cada uno de los procesos internos, incrementando así su competitividad a través de la mejora
continua en la calidad de sus productos, servicios, personal, procesos y entorno. Así mismo, trae
beneficios a la empresa tales como generar mayor eficiencia y calidad de procesos, estimula la
motivación de los empleados y se obtienen mejores resultados en cuanto a la participación en el
mercado y generación de utilidades a mediano y largo plazo.
Un sistema de gestión de calidad comprende una decisión estratégica para una organización que
ayuda a mejorar el desempeño global y potenciar unas iniciativas de desarrollo sostenible. Por tal
razón, la calidad de los productos y servicios es esencial, ya que estos deben satisfacer las
necesidades y requisitos del cliente, y así lograr fidelizarlo y convertirlo en un cliente potencial.
De igual manera, una buena planificación de sus procesos e interacciones, en donde estos cuenten
con recursos y se gestionen adecuadamente, contribuyen a la eficacia y eficiencia de la
organización en el logro de sus resultados previstos, aprovechando las oportunidades y
previniendo resultados no deseados.
La comunicación juega un papel importante dentro del sistema de gestión de calidad. Por lo cual,
la organización debe determinar las comunicaciones internas y externas, en donde la extensión de
la información documentada puede variar de una organización a otra, debido al tamaño, tipo de
actividades, procesos, productos y servicios, la complejidad de los procesos e interacciones y la
competencia de las personas de la organización. Así mismo, la información documentada
requerida por el sistema y por la norma internacional se debe controlar y proteger para asegurarse
de que esté disponible, donde y cuando se necesite, que esté sujeta a control de cambios,
conservación y disposición.
Recomendaciones
Debido a que la norma internacional pretende que los requisitos sean aplicables a todas las
organizaciones, sin importar su tipo, tamaño y el producto suministrado. Es importante que las
organizaciones identifiquen las variables del contexto externo que surgen de los entornos legal,
tecnológico, competitivo, de mercado, cultural, social y económico, ya sea en el ámbito
internacional, nacional, regional o local. Por otro lado, las variables del contexto interno que
puede surgir a partir de cuestiones relativas a los valores, la cultura, los conocimientos y el
desempeño de la organización que pueden afectar la capacidad y alcance, en el logro de los
resultados previstos del sistema de gestión de la calidad.
Para el buen funcionamiento del sistema de gestión de calidad, dentro de las organizaciones debe
estar disponible, documentada, debe comunicarse, entenderse y aplicarse la política de calidad; en
donde la alta dirección debe asignar la responsabilidad y autoridad para asegurarse de que el
sistema sea conforme con los requisitos de la norma, en donde los procesos generen y
proporcionen las salidas previstas, se informen las oportunidades de mejora y que principalmente
se promueva el enfoque al cliente en toda la organización.
Así mismo, la organización debe establecer objetivos de calidad para las funciones, niveles y
procesos necesarios para el SGC, los cuales deben ser coherentes, medibles y pertinentes, que
para su cumplimiento la organización debe determinar y proporcionar las personas necesarias, las
cuales deben ser competentes quienes deben tomar conciencia de la política y objetivos de
calidad y comprender que su contribución es esencial para la eficacia del sistema de gestión de la
calidad, así como la infraestructura y el ambiente en donde interactúan factores humanos y
físicos.
BIBLIOGRAFIA
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