INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN

TEMA:
4. – TEORIA DE DECISIONES
MATERIA:

INVESTIGACION DE OPERACIONES

PRESENTA:

GUADALUPE RODRIGUEZ CAPORAL

MATRICULA: 189T0236 GRUPO: 402

DOCENTE: JOSE EDUARDO RODRIGUEZ ZARATE

Cd. Isla, Veracruz. 11/06/2020

INDICE
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 1
4.1 CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA TEORÍA DE DECISIONES .......................... 2
MODELOS DE CRITERIOS DE DECISIÓN ............................................................................ 3
LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DE LA TOMA DE DECISIONES .......................... 3
IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES ................................................................... 4
4.2 CRITERIOS DE DECISIÓN DETERMINÍSTICOS Y PROBABILÍSTICOS ....................... 5
CRITERIOS DE DECISIÓN DETERMINÍSTICOS .................................................................. 6
EJEMPLO ...................................................................................................................................... 6
CRITERIOS DE DECISION MODELOS PROBABILÍSTICOS ............................................. 8
EJEMPLO. ................................................................................................................................... 10
4.3 ÁRBOLES DE DECISIÓN ...................................................................................................... 10
USO DE ÁRBOLES DECISIONES .......................................................................................... 12
VENTAJAS .................................................................................................................................. 12
PROCEDIMIENTO ..................................................................................................................... 12
EJEMPLO PROBLEMA ............................................................................................................. 13
4.4 TEORÍA DE UTILIDAD ........................................................................................................... 14
4.5 DECISIONES SECUÉNCIALES............................................................................................ 15
4.6 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD ............................................................................................... 17
EJEMPLO .................................................................................................................................... 18
CONCLUSIÓN ................................................................................................................................ 21
BIBLIOGRAFÍAS ............................................................................................................................ 21
GLOSARIO ...................................................................................................................................... 22
 INDICE DE FIGURAS
Figura 1.Toma de Decisiones bajo certidumbre ................................................................................. 4
Figura 2. Toma de Decisiones bajo riesgo ........................................................................................... 4
Figura 3. Toma de decisiones bajo incertidumbre .............................................................................. 4
Figura 4. Teoría de Decisiones Criterios .............................................................................................. 5
Figura 5. Planeación de una línea de producción ............................................................................... 5
Figura 6. Componentes de un modelo probabilístico ......................................................................... 9
Figura 7. Arbol de decisión para la Señora de los Milagros .............................................................. 13
Figura 8. Calculo de EVM................................................................................................................... 14

INDICE DE TABLAS
Tabla 1. Costos .................................................................................................................................... 7
Tabla 2. Probabilidades ....................................................................................................................... 7
Tabla 3. Pago Máximo ......................................................................................................................... 7
Tabla 4. Máxima posibilidad................................................................................................................ 8
Tabla 5. Costos y Beneficios .............................................................................................................. 13
Tabla 6. Problema 4.4-6 Maximización ............................................................................................. 18
Tabla 7. Microsoft Excel .................................................................................................................... 19
Tabla 8. Microsoft Excel Reporte de sensibilidad ............................................................................. 19
Tabla 9. Microsoft Excel Limites ........................................................................................................ 20
INTRODUCCIÓN

En este tema daré a conocer la teoría de Decisión, que consiste en el proceso

deliberado (y deliberativo) que lleva a la selección de una acción (acto, curso de
acción) determinado entre un conjunto de acciones alternativas. La decisión es un
proceso previo a la acción.
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas.
Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo
que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en
el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las
mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas
que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer
una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran
trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de
los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran
parte el éxito de cualquier organización.
Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como
su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse,
quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin
embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando
se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre
la acción sólo durante unos minutos.

1
4.1 CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA TEORÍA DE
DECISIONES
 Según Freemont E. Kast: Dice que la toma de decisiones es fundamental
para el organismo la conducta de la organización. La toma de decisión
suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemas.
(KAST, 1979).
 Moody, dice que es una acción que debe tomarse cuando ya no hay más
tiempo para recoger información.

La teoría de decisiones puede definirse como el análisis lógico y cuantitativo de

todos los factores que afectan los resultados de una decisión en un mundo incierto.

La toma de decisión es también un proceso durante el cual la persona debe escoger

entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las
horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen
una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son
gravitantes en ella.

En los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las

mayores responsabilidades.

La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas

que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección
de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia.

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los
negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran
parte el éxito de cualquier organización.

Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo

principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha
de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la
toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con
rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante
unos minutos.

2
MODELOS DE CRITERIOS DE DECISIÓN
 Certeza: Sabemos con seguridad cuáles son los efectos de las acciones.
 Riesgo: No sabemos qué ocurrirá tomando determinadas decisiones, pero sí
sabemos qué puede ocurrir y cuál es la probabilidad de ello.
 Incertidumbre estructurada: No sabemos qué ocurrirá tomando determinadas
decisiones, pero sí sabemos qué puede ocurrir de entre varias posibilidades.
 Incertidumbre no estructurada: En este caso no sabemos qué puede ocurrir
ni tampoco qué probabilidades hay para cada posibilidad. Es cuando no
tenemos ni idea qué puede pasar.
LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DE LA TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas
que son: planeación, organización, dirección y control.

Funciones administrativa dentro de la organización al tomar decisiones:

 Planeación:
 Procedimientos
 Presupuestos
 Programas
 Políticas
 Estrategias
 Objetivos
 Propósitos
 Organización: División del trabajo Descripción de Funciones
 Departamentalización
 Jerarquización
 Dirección o ejecución: Supervisión
 Comunicación
 Motivación
 Integración
Control: Retroalimentación

 Corrección

3
  Medición
IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES
En el momento de tomar una decisión es importante ya que por medio de esta
podemos estudiar un problema o situación que es valorado y considerado
profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas
y operaciones.

En el análisis de decisiones se usa un proceso racional para seleccionar la mejor

de varias alternativas. ’’La bondad’’ de una alternativa seleccionada depende de la
calidad de los datos que se usan para describir el caso de la decisión.

Desde ese punto de vista, un proceso de toma de decisión puede caer en una de
las tres categorías siguientes:

1.- Toma de decisiones bajo certidumbre, en la que los datos se conocen en forma
determinista.

Figura 1.Toma de Decisiones bajo certidumbre

2.- Toma de decisiones bajo riesgo, en la que los datos se pueden describir con
distribuciones de probabilidades.

Figura 2. Toma de Decisiones bajo riesgo

3.- Toma de decisiones bajo incertidumbre, en donde a los datos no se les pude
asignar pesos o factores de ponderación que representan su grado de importancia
en el proceso de decisión.

Figura 3. Toma de decisiones bajo incertidumbre

4
Estas además permiten:
o Visualizar gráficamente los escenarios
o Crear Estrategias para la toma de decisiones
o Identificar los riesgos en el proceso

4.2 CRITERIOS DE DECISIÓN DETERMINÍSTICOS Y

PROBABILÍSTICOS

Un modelo determinístico es un modelo matemático donde las

mismas entradas producirán invariablemente las mismas salidas, no
contemplándose la existencia del azar ni el principio de incertidumbre. Está
estrechamente relacionado con la creación de entornos simulados a través
de simuladores para el estudio de situaciones hipotéticas, o para crear sistemas de
gestión que permitan disminuir la incertidumbre.

Figura 4. Teoría de Decisiones Criterios

Por ejemplo, la planificación de una línea de producción, en cualquier proceso

industrial, es posible realizarla con la implementación de un sistema de gestión de
procesos que incluya un modelo determinístico en el cual estén cuantificadas
las materias primas, la mano de obra, los tiempos de producción y los productos
finales asociados a cada proceso.

Figura 5. Planeación de una línea de producción

5
CRITERIOS DE DECISIÓN DETERMINÍSTICOS
Características:

No se dispone de datos previos.Las circunstancias varían constantemente. La

decisión no se toma en forma repetida.

En la toma de decisiones sin experimentación existen varios criterios para elegir la

acción óptima.

1. Criterio del Pago Máximo (pesimista).

2. Criterio de la máxima posibilidad.

3. Regla de decisión de Bayes

Criterio del Pago máximo (pesimista) Algoritmo1. Para cada acción se escoge el
pago mínimo sobretodos los estados de la naturaleza y se lleva a unalista.2. De esta
lista se escoge el máximo valor. La acción asociada con este valor es la acción a
elegir. Este razonamiento es bastante válido cuando se está compitiendo contra un
oponente racional y malévolo. Sin embargo, este criterio es demasiado conservador
pues supone que la naturaleza es un oponente que le quiere infligir al tomador de
decisiones todo el daño que sea posible.

EJEMPLO
La GOFERBROKE COMPANY es dueña de unos terrenos en los que puede haber
petróleo.

Un geólogo consultor ha informado a la administración que piensa que existe un

posibilidad de 1 entre 4 de encontrar petróleo.

Debido a esta posibilidad, otra compañía petrolera ha ofrecido comprar las tierras
en 90 mil dólares. Sin embargo, la GOFERBROKE considera conservarla para
perforar ella misma. El costo de la perforación es de 100 mil dólares. Si encuentra
petróleo, el ingreso esperado será de 800 mil dólares; así, la ganancia esperada
para la compañía (después de decidir el costo de la perforación) será de 700 mil

6
dólares. Se incurrirá en una pérdida de 100 mil dólares (el costo de barrenar) si no
se encuentra petróleo.

Tabla 1. Costos

Paso 1.- Sacar las probabilidades y disminuir los millones

Tabla 2. Probabilidades

Paso 2.- Sacar el pago máximo

Tabla 3. Pago Máximo

Pasó 2.- Criterio del pago máximo: para cada acción posible, encuentre el pago
mínimo sobre todos los estados posibles de la naturaleza. Después encuentre el
máximo de estos pagos mínimos. Elija la acción cuyo pago mínimo corresponde a
este máximo.

Por lo tanto la mejor opción es Vender el terreno.

7
Paso 3.- Sacar el criterio de la máxima posibilidad

Tabla 4. Máxima posibilidad

Paso 3.- Criterio de la máxima posibilidad: identifique el estado más probable de la
naturaleza (aquel que tiene la probabilidad a priori más grande). Para este estado
de la naturaleza, encuentre la acción con el máximo pago. Elija esta alternativa de
decisión.

Pasó 4.- Regla de decisión de Bayes:

Paso 4.- Regla de decisión de Bayes: Se utilizan las mejores estimaciones

disponibles de las probabilidades de los respectivos estados de la naturaleza, (en
este momento las probabilidades a priori), para calcular el valor esperado del pago
de cada acción posible. Se elige la acción con el máximo pago esperado.

E[Pago (perforar)] = 0.25(700) + 0.75(-100) = 100

E[Pago (venta)] = 0.25(90) + 0.75(90) = 90

Como 100 es mayor que 90, la acción seleccionada es perforar en busca de

petróleo.

CRITERIOS DE DECISION MODELOS PROBABILÍSTICOS

Están ampliamente basados en aplicaciones estadísticas para la evaluación de eventos
incontrolables (o factores), así como también la evaluación del riesgo de sus decisiones. La
idea original de la estadística fue la recolección de información sobre y para el estado.

8
 Figura 6. Componentes de un modelo probabilístico

Como un ejemplo de la diferencia entre los modelos probabilísticos versus

determinísticos, considere el pasado y el futuro: Nada que hagamos ahora puede
cambiar el pasado, pero cualquier cosa que hacemos influencia y cambia el futuro,
a pesar de que el futuro tiene un elemento de incertidumbre. Los gerentes
se encuentran mucho más cautivados por darle forma al futuro que por la historia
pasada.

Criterios de Decisión probabilísticos.(Decisiones bajo condiciones de Riesgo)  Son

criterios que se basan en el Estado probable de la naturaleza. A continuación se
presentan dos criterios probabilísticos:  Criterio A PRIORI.- También llamado el
criterio del Valor esperado. Este criterio busca la maximización de la utilidad
esperada o la minimización del costo esperado. Los datos del problema suponen
que el resultado (ganancia o costo) asociado con cada alternativa de decisión es
probabilístico.

 Criterio A POSTERIORI.- Las probabilidades que se usaron en el criterio A Priori

normalmente se obtienen de datos históricos, que en muchos casos podemos ser
capaces de modificar de forma ventajosa usando información actual a través del
muestreo o experimentación. A estas probabilidades modificadas se les denomina
probabilidades actualizadas o de Bayes (Criterio A Posteriori). Por lo anterior, el
criterio A posteriori es seleccionar la alternativa de decisión que maximice
(minimice) la ganancia (pérdida) esperada de acuerdo a la distribución probabilística
actualizada.

ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD. El análisis de sensibilidad es una de las partes más

importantes en la programación lineal, sobre todo para la toma de decisiones; pues

9
permite determinar cuándo una solución sigue siendo óptima, dados algunos
cambios ya sea en el entorno del proyecto; en la empresa o en los datos del
problema mismo.

 Los posibles escenarios del proyecto de inversión se clasifican en: Pesimista: Es

el peor panorama de la inversión, es decir, es el resultado en caso del fracaso total
del proyecto. Probable: Éste sería el resultado más probable que supondríamos en
el análisis de la inversión, debe ser objetivo y basado en la mayor información
posible. Optimista: Siempre existe la posibilidad de lograr más de lo que
proyectamos, el escenario optimista normalmente es el que se presenta para
motivar a los inversionistas a correr el riesgo.

EJEMPLO.
Suponga el caso de que se cuenta con una camioneta, y se quiere vender a un
precio de $50,000. También existe la posibilidad de arrendarla a un costo de
$20,000. Si la camioneta no se vende, genera un costo de mantenimiento de $5,000.
La probabilidad de que la venta ocurra es de un 30%, y la probabilidad de que no
ocurra es de 70%. 24. θ Ocurre Venta No ocurre VentaaVender $ 50,000 -$
5,000Arrendar $ - $ 20,000Probabilidad 0.3 0.7 Teoría de Decisión.

25. E {p(a1 ,q)}= 0.30* $500000 + 0.70*(-$5000) = = $11500E {p(a2 ,q)}= 0.30* $0
+ 0.70*($20000) = = $14000 Por lo tanto, se elegirá la acción 2 (arrendar) pues ésta
es la alternativa con el mayor valor esperado del pago. Teoría de Decisión.

4.3 ÁRBOLES DE DECISIÓN

Es un modelo de predicción utilizado en el ámbito de la inteligencia artificial. Dada
una base de datos se construyen diagramas de construcciones lógicas, muy
similares a los sistemas de predicción basados en reglas, que sirven para
representar y categorizar una serie de condiciones que ocurren de forma sucesiva,
para la resolución de un problema.

Un árbol de decisión tiene unas entradas las cuales pueden ser un objeto o una
situación descrita por medio de un conjunto de atributos y a partir de esto devuelve

10
una respuesta la cual en últimas es una decisión que es tomada a partir de las
entradas. Los valores que pueden tomar las entradas y las salidas pueden ser
valores discretos o continuos. Se utilizan más los valores discretos por simplicidad,
cuando se utilizan valores discretos en las funciones de una aplicación se denomina
clasificación y cuando se utilizan los continuos se denomina regresión.

Un árbol de decisión lleva a cabo un test a medida que este se recorre hacia las
hojas para alcanzar así una decisión. El árbol de decisión suele contener nodos
internos, nodos de probabilidad, nodos hojas y arcos. Un nodo interno contiene un
test sobre algún valor de una de las propiedades. Un nodo de probabilidad indica
que debe ocurrir un evento aleatorio de acuerdo a la naturaleza del problema, este
tipo de nodos es redondo, los demás son cuadrados. Un nodo hoja representa el
valor que devolverá el árbol de decisión y finalmente las ramas brindan los posibles
caminos que se tienen de acuerdo a la decisión tomada.

De forma más concreta, refiriéndonos al ámbito empresarial, podemos decir que los
árboles de decisión son diagramas de decisiones secuenciales nos muestran sus
posibles resultados. Éstos ayudan a las empresas a determinar cuales son sus
opciones al mostrarles las distintas decisiones y sus resultados. La opción que evita
una pérdida o produce un beneficio extra tiene un valor. La habilidad de crear un
opción, por lo tanto, tiene un valor que puede ser comprado o vendido.

El árbol de decisión es un diagrama que representan en forma secuencial

condiciones y acciones; muestra qué condiciones se consideran en primer lugar, en
segundo lugar y así sucesivamente. Este método permite mostrar la relación que
existe entre cada condición y el grupo de acciones permisibles asociado con ella.

Un árbol de decisión sirve para modelar funciones discretas, en las que el objetivo
es determinar el valor combinado de un conjunto de variables, y basándose en el
valor de cada una de ellas, determinar la acción a ser tomada.

Los árboles de decisión son normalmente construidos a partir de la descripción de

la narrativa de un problema. Ellos proveen una visión gráfica de la toma de decisión
necesaria, especifican las variables que son evaluadas, qué acciones deben ser

11
tomadas y el orden en la cual la toma de decisión será efectuada. Cada vez que se
ejecuta un árbol de decisión, solo un camino será seguido dependiendo del valor
actual de la variable evaluada.

Se recomienda el uso del árbol de decisión cuando el número de acciones es

pequeño y no son posibles todas las combinaciones.

USO DE ÁRBOLES DECISIONES

El desarrollo de árboles de decisión beneficiado analista en dos formas. Primero
que todo, la necesidad de describir condiciones y acciones llevan a los analistas a
identificar de manera formal las decisiones que actualmente deben tomarse. De esta
forma, es difícil para ellos pasar por alto cualquier etapa del proceso de decisión,
sin importar que este dependa de variables cuantitativas o cualitativas. Los árboles
también obligan a los analistas a considerar la consecuencia de las decisiones.

VENTAJAS
Resume los ejemplos de partida, permitiendo la clasificación de nuevos casos
siempre y cuando no existan modificaciones sustanciales en las condiciones bajo
las cuales bajo las cuales se generaron los ejemplos que sirvieron para
su construcción.

 Facilita la interpretación de la decisión adoptada.

 Proporciona un alto grado de comprensión del conocimiento utilizado en la
toma de decisiones.
 Explica el comportamiento respecto a una determinada tarea de decisión.
 Reduce el número de variables independientes.
 Es una magnifica herramienta para el control de la gestión empresarial.
PROCEDIMIENTO
 Definir el problema.
 Estructurar y dibujar el árbol de decisión
 Asignar probabilidades a los estados de la naturaleza.

12
  Resolver el problema mediante el cálculo de los valores monetarios
esperados de cada nodo de estado de naturaleza.

EJEMPLO PROBLEMA
La empresa SEÑOR DE LOS MILAGROS , esta interesado en abrir un nuevo local
para la venta de los populares panes.
La empresa tiene 3 ubicaciones posibles para la instalación del nuevo local.
Estos locales se encuentran en distintos puntos de la ciudad siendo estos en Yarina,
centro de Pucallpa y plaza de Manantay.La empresa tiene los siguientes costos y
beneficios por abrir un local en cada ubicación.

Tabla 5. Costos y Beneficios

Figura 7. Arbol de decisión para la Señora de los Milagros

13
 Figura 8. Calculo de EVM

RESPUESTA: La mejor respuesta es en el centro de Pucalllpa, es la mejor decisión

ya que debemos seleccionar aquella opción que nos proporcione un valor esperado
alto.

4.4 TEORÍA DE UTILIDAD

La teoría de la utilidad trata de explicar el comportamiento del consumidor. Desde
esta perspectiva se dice que la utilidad es la aptitud de un bien para satisfacer las
necesidades. Así un bien es más útil en la medida que satisfaga mejor una
necesidad. Esta utilidad es cualitativa (las cualidades reales o aparentes de los
bienes), es espacial (el objeto debe encontrarse al alcance del individuo) y temporal
(se refiere al momento en que se satisface la necesidad).

Esta teoría parte de varios supuestos:

o El ingreso del consumidor por unidad de tiempo es limitado.

o Las características del bien determinan su utilidad y por tanto afectan las
decisiones del consumidor.

14
 o El consumidor busca maximizar su satisfacción total (utilidad total), y por
tanto gasta todo su ingreso.
o El consumidor posee información perfecta, es decir, conoce los bienes (sus
características y precios).
o El consumidor es racional, esto quiere decir que busca lograr sus objetivos,
en este caso trata de alcanzar la mayor satisfacción posible. Esto quiere decir
que el consumidor es capaz de determinar sus preferencias y ser consistente
en relación con sus preferencias. Así, si el consumidor prefiere el bien A
sobre el bien B y prefiere el bien B sobre el bien C, entonces preferirá el bien
A sobre el bien C (transitividad).
La teoría económica del comportamiento del consumidor se topa con un problema
importante (llamado el problema central de la teoría del consumidor), el cual es la
imposibilidad de cuantificar el grado de satisfacción o utilidad que el consumidor
obtiene de los bienes. No existe una unidad de medida objetiva de la satisfacción.

Este problema se ha enfrentado a través de dos enfoques distintos:

o Enfoque cardinal: Supone que si es posible medir la utilidad, o sea que si se

dispone de una unidad de medida de la satisfacción.
o Enfoque ordinal: En este enfoque el consumidor no mide la utilidad, sólo
establece combinaciones de bienes que prefiere o le son indiferentes con
respecto a otras combinaciones de bienes.

4.5 DECISIONES SECUÉNCIALES

Cuando se toma una decisión, y que una vez tomada condicionará las decisiones a
tomar posteriormente. De alguna manera se dice que tomar decisiones es
relativamente sencillo; los problemas se presentan una vez tomadas. El decisor se
enfrenta a una secuencia de decisiones. Son decisiones encadenadas entre sí que
se presentan a lo largo del período de estudio previamente seleccionado. En
consecuencia, la decisión inicial se toma sobre la base de la consideración explícita
de otras decisiones futuras. Este tipo de decisiones se resuelven a través de los
árboles de decisión.

15
Son decisiones encadenadas entre sí que se presentan a lo largo del período de
estudio previamente seleccionado. En Consecuencia, la decisión inicial se toma
sobre la base de la consideración explícita de otras decisiones futuras.

En muchas ocasiones, sobre todo en aquellos proyectos que abarcan varios años,
la decisión inicial puede someterse a sucesivas decisiones posteriores, como
consecuencia de ir acumulando información. Así una decisión puede condicionar
decisiones posteriores y a su vez ser condicionada por decisiones tomadas con
anterioridad a la misma.

El análisis del problema de decisión bajo el enfoque secuencial suele ser preferible
al enfoque estático, dado que es normal que una decisión tomada en el momento
inicial condicione decisiones en los momentos posteriores de tiempo.

Problema de decisión en el que se consideran una secuencia de decisiones, es

decir, decisiones posteriores dependientes de una decisión inicial. El análisis del
problema de decisión bajo el enfoque secuencial suele ser preferible al enfoque
estático, dado que es normal que una decisión tomada en el momento inicial
condicione decisiones en los momentos posteriores de tiempo. En este caso, se
sintetiza la representación del problema a través de un árbol de decisión dado que
su representación en una matriz no es viable.

Se supone que la elección de una alternativa supone el abandono del resto. El

resultado de dicha decisión depende a su vez de un suceso incierto como es el
estado de la naturaleza que se produzca. Una vez producido un posible estado de
la naturaleza, es posible elegir de nuevo entre distintas alternativas, siendo sus
resultados dependientes del estado de la naturaleza que se produzca.

La solución de un problema de decisión secuencial, consiste en buscar la secuencia

de decisiones óptimas a adoptar. Vamos a resolverlo en un contexto de riesgo.

La técnica de resolución consiste en ir determinando los valores monetarios

esperados en cada punto de decisión, haciéndolo de derecha a izquierda,
empezando por los resultados finales. Distinguimos entre el valor de los nudos

16
aleatorios (que son de los que parte los estados de la naturaleza) es la media
ponderada de los resultados posibles.

El valor de los nudos divisionales se obtiene tomando la esperanza matemática

correspondiente a la mejor decisión posible.

4.6 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD

El análisis de sensibilidad busca determinar los efectos que se producen en

la solución óptima al realizar cambios en cualquiera de los parámetros del modelo
de programación lineal planteado inicialmente. Entre los cambios que se
investigan están: los cambios en los coeficientes de las variables en
la función objetivo tanto para variables básicas como para las variables no básicas,
cambios en los recursos disponibles de las restricciones, variación de los
coeficientes de utilización en las restricciones e introducción de una
nueva restricción.

El objetivo principal del análisis de sensibilidad es identificar el intervalo permisible

de variación en los cuales las variables o parámetros pueden fluctuar sin que cambie
la solución óptima. Sin embargo, así mismo se identifica aquellos parámetros
sensibles, es decir, los parámetros cuyos valores no pueden cambiar sin que cambie
la solución óptima. Los investigadores de operaciones tienden a prestar
bastante atención a aquellos parámetros con holguras reducidas en cuanto a los
cambios que pueden presentar, de forma que se vigile su comportamiento para
realizar los ajustes adecuados según corresponda y evitar que estas fluctuaciones
pueden desembocar en una solución no factible.

A modo general, cuando se realiza un análisis de sensibilidad a una solución óptima

se debe verificar cada parámetro de forma individual, dígase los coeficientes de
la función objetivo y los limites de cada una de las restricciones.

En ese sentido se plantea el siguiente procedimiento:

17
  Revisión del modelo: se realizan los cambios que se desean investigar en el
modelo.
 Revisión de la tabla final Símplex: se aplica el criterio adecuado para
determinar los cambios que resultan en la tabla final Símplex.
 Conversión a la forma apropiada de eliminación Gauss: se convierta la tabla
en la forma apropiada para identificar y evaluar la solución básica actual, para
lo cual se aplica la metodología de eliminación Gauss si es necesario.
 Prueba de factibilidad: se prueba la factibilidad de esta solución mediante
la verificación de que todas las variables básicas de la columna del lado
derecho aun tengan valores no negativos.
 Prueba de optimalizad: se verifica si esta solución es óptima y factible,
mediante la comprobación de que todos lo coeficientes de las variables
no básicas del reglón Z permanecen no negativos.
 Reoptimización: si esta solución no pasa una de las pruebas indicadas en los
puntos 4 y 5 anteriores, se procede a buscar la nueva solución optima a partir
de la tabla actual como tabla Símplex inicial, luego de aplicadas las
conversiones de lugar, ya sea con el método Símplex o el Símplex Dual.
 Utilizando la herramienta Solver Excel se puede obtener un reporte del
analisis de sensibilidad, para los fines se selecciona el problema 4.6-4 del
libro de texto. A continuación se presenta el modelo planteado con
la solución óptima encontrada.
EJEMPLO

Tabla 6. Problema 4.4-6 Maximización

18
El primer reporte que se genera corresponde al reporte de repuesta, en el cual se
plantea la solución óptima encontrada.

Tabla 7. Microsoft Excel

El reporte de sensibilidad que se genera presenta el siguiente formato, el mismo se

puede visualizar a continuación

Tabla 8. Microsoft Excel Reporte de sensibilidad

El tercer reporte que Solver Excel permite generar es el correspondiente a los

limites, en el formato presentado.

19
Tabla 9. Microsoft Excel Limites

20
CONCLUSIÓN

Como concluido comprendí que la teoría de decisiones es un proceso para elegir

una opción entre varias alternativas posibles, en otras palabras es resolver un
problema o situación de negocio.

Así mismo la representación en diagrama de un problema dado puede tomar

diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el
problema en particular o los parámetros de la decisión. Un conocimiento básico de
las teorías de las probabilidades y de la estadística ayudará en la presentación
gráfica de esta información.
Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la información y al mismo tiempo
comprendido cuáles son los ladrillos básicos para la construcción de la toma de
decisiones, aún se requiere un ingrediente más para que un Gerente tome las
decisiones acertadas.

BIBLIOGRAFÍAS

CARACTERÍSTICAS GENERALES de la TEORÍA de DECISIONES. (14 de octubre

de 2010). Blog de Equip4. https://equip4.wordpress.com/2010/10/14/3-1-
caracteristicas-generales-de-la-teoria-de-decisiones/

MOODY PAUL E., Toma de decisiones gerenciales. Editorial McGraw Hill

Latinoamericana, S.A.
HALL RICHRD H., Organizaciones. Editorial Prentice-Hall Hispanoamérica, S.A.
México.
TERRY & FRANKLIN, Principios de Administración. Editorial Pañazo S.R.L.,
Caracas, Venezuela.
COHEN ASÍN, Sistemas de Información para los negocios. Tercera Edición. Mc
Graw Hill, S. A. México.

21
GLOSARIO

Premisas de planeación o de planificación: Suposiciones de planeación, ambiente

esperado en el que operarán los planes; pueden ser pronósticos del ambiente
planeación o políticas básicas y planes existentes que influirán sobre
cualquier plan determinado.

Procedimientos: Planes que establecen un método para manejar las actividades

futuras. Son series cronológicas de acciones requeridas, guías para la acción, no
para el pensamiento, que detallan la forma exacta en que se deben realizar ciertas
actividades.

Productividad: Razón producción-insumos en un periodo, tomando en cuenta

debidamente la calidad.
Reglas: Normas que dictan la acción o la abstención, pero que no permiten la
discrecionalidad; por ejemplo, "definitivamente, no fumar".

Responsabilidad: Obligación que los subordinados le deben a sus superiores con

respecto al ejercicio de la autoridad que les fue delegada como una forma para
lograr los resultados esperados.

Retroalimentación: Entrada de información a un sistema que transmite mensajes de

la operación del sistema para señalar si éste opera como se planeó; información
relacionada con cualquier tipo de operación planeada, dirigida a la persona
responsible de su evaluación.

Supervisor: Igual que gerente, pero por lo general este nombre se aplica a gerentes
del nivel inferior, o de primera línea, de la administración.

Investigación de operaciones: Uso de modelos matemáticos para reflejar las

variables y las restricciones en una situación y su efecto sobre una meta
seleccionada, normalmente se basa en el empleo de modelos de optimización; la
aplicación del método científico a una situación problemática con la idea de
proporcionar una base cuantitativa para llegar a una solución óptima en términos de
las metas buscadas.

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