FACULTAD DE INGENIERÍA

INGENIERÍA EN LOGÍSTICA Y TRANSPORTE

“IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE PICKING Y DISTRIBUCIÓN

UTILIZANDO TECNOLOGÍA WMS CON RADIOFRECUENCIA PARA EL
CENTRO DE DISTRIBUCIÓN DE TEXORA”

IGNACIO ESTEBAN CAMPOS JELDRES

PROFESOR GUÍA: JUAN LEIVA PEÑA

MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE

INGENIERO EN LOGÍSTICA Y TRANSPORTE

SANTIAGO - CHILE
13 DE DICIEMBRE 2019
 FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA EN LOGÍSTICA Y TRANSPORTE

DECLARACIÓN DE ORIGINALIDAD Y PROPIEDAD

Yo, IGNACIO ESTEBAN CAMPOS JELDRES, declaro que este documento

no incorpora material de otros autores sin identificar debidamente la
fuente.

SANTIAGO, 13 de DICIEMBRE de 2019

_________________________
Firma del alumno

1
 A mi padre Roberto, por su intenso apoyo y perseverancia,
a mi madre Adelaida, por su dedicación e incondicionalidad
a mi hermano Roberto, por ser un referente
a Pía por su constante empatía.

1
 AGRADECIMIENTOS

Quisiera expresar mis mayores agradecimientos y afecto a mi

profesor de tesis, Sr. Juan Leiva, con quien he tenido la suerte y el honor
de trabajar durante el desarrollo de proyecto de título. Él ha sido un
excelente profesional y docente, una persona inspiradora en el rubro de la
logística y las tecnologías de automatización. Deseo que todos puedan tener
la oportunidad de ser encaminados por alguien como él. Asimismo, doy las
gracias por su confianza, paciencia y guía para poder conseguir mi meta.
Le estaré eternamente agradecido.

Agradezco a mis amigos, familia, compañeros de carrera, y todas las

personas que han sido parte de este proceso. Cada uno ha significado, un
apoyo, motivación, contención y fortaleza para ir cumpliendo mis objetivos
en todas las etapas. Todos son parte de mi crecimiento y éxito.

Finalmente agradezco a la facultad de ingeniería en especial, a todos

los que están relaciones a la logística y el transporte de la Universidad
Andrés Bello. Esto incluye al Sr. Miguel Ángel González y su equipo de
trabajo que me ha permitido realizar mi formación como profesional, me
llena de orgullo ser una parte de la ingeniería.

2
RESUMEN

Texora S.A. es una empresa que se especializa en vestuario

corporativo, basando su modelo de negocios en la importación,
almacenamiento y distribución de productos a diferentes tipos de clientes.
Poseen gran parte del mercado nacional, destacándose por su
alta calidad en la gama de productos y prestigio de sus marcas
corporativas.
Cuenta con una gran cantidad de personal calificado para su
producción, para satisfacer las necesidades del mercado, sin embargo,
existe escaza tecnología y falta de procesos dentro del almacén.
Los grandes volúmenes de venta hacen necesario una
implementación de un sistema integrado para planificar, controlar y
mejorar las operaciones del centro de distribución. En el siguiente
proyecto se desarrollará una mejora a través de un sistema WMS y
radiofrecuencia para una producción robusta y disminución de errores,
que permita satisfacer los requerimientos comerciales. Asegurando los
plazos de entrega y calidad de los productos, enfocado en gestionar la
operación de manera óptima.
Existen análisis de producción, demanda del mercado, y el
desarrollo de nuevos procesos productivos, a través de la información que
nos proporcione WMS, en periodos diarios o mensuales.

3
 ÍNDICE GENERAL

RESUMEN .............................................................................................................................. 3

I. INTRODUCCIÓN........................................................................................................... 7
I.1. Importancia de resolver el problema de picking con radiofrecuencia............................................. 9
I.2. Breve discusión bibliográfica....................................................................................................... 10
I.3. Contribución del trabajo ............................................................................................................. 11
I.4. Objetivo general ......................................................................................................................... 11
I.4.1. Objetivos específicos ............................................................................................................... 11

II. METODOLOGÍA Y DESARROLLO .......................................................................... 13

II.1 Descripción de la organización .................................................................................................... 13
II.2 Descripción de la unidad bajo estudio ......................................................................................... 17
II.3 Descripción de problemas y oportunidades de mejoras............................................................... 19
II.4 Limitaciones y alcances del proyecto .......................................................................................... 21

III. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES DE MEJORAS ....... 23

III.1 Identificación cuantitativa del problema. Oportunidades de mejoras de picking. ........................ 23
III.1.2 Análisis Estratégico de las fuerzas de Porter ............................................................................ 25
III.1.3 Análisis de la Cadena de Valor ................................................................................................. 27
III.1.3.1 Actividades Primarias ........................................................................................................... 28
III.1.3.2 Actividades Secundarias o de Apoyo .................................................................................... 30
III.1.3.3 El Margen o la contribución ................................................................................................. 31
III.1.4 Flujogramas de procesos......................................................................................................... 31
III.1.5 Análisis estadístico cuantitativo .............................................................................................. 34

III.2 OPORTUNIDADES DE MEJORAS .......................................................................... 35

III.2.1 Factores críticos de éxito ........................................................................................................ 38

IV. INGENIERÍA DEL PROYECTO ................................................................................ 38

IV.1 Entrevista a clientes internos ..................................................................................................... 39
IV.2 Análisis de la cadena de valor .................................................................................................... 40
IV.3 Diagramas de flujo..................................................................................................................... 41
IV.4 Estudios de tiempos y métodos ................................................................................................. 43
IV.5 Negocios con empresas (B2B) .................................................................................................... 45
IV.6 WMSTEK ................................................................................................................................... 47

V. SOLUCIÓN .................................................................................................................. 49

VI. DISCUSIÓN DE RESULTADOS Y CONCLUSIONES GENERALES....................... 52

V.1 Cumplimiento de los objetivos.................................................................................................... 53
V.2 Objetivo general......................................................................................................................... 54

4
 V.3 Objetivos específicos .................................................................................................................. 54

VII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS...................................................................... 57

VII.1 Referencias web gráficas .......................................................................................................... 57

VIII. ANEXOS .................................................................................................................. 58

5
 ÍNDICE DE FIGURAS

FIGURA 1: UBICACIÓN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN TEXORA. FUENTE WWW.TEXORA.CL................................................ 14

FIGURA 2: MAPA CENTRO DE DISTRIBUCIÓN TEXORA. FUENTE GOOGLE MAP. ......................................................... 15
FIGURA 3: ORGANIGRAMA TEXORA S.A. FUENTE TEXORA S.A. ............................................................................. 16
FIGURA 4: MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER APLICADO A LA INDUSTRIA. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA EN BASE AL
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER ........................................................................................... 26
FIGURA 5: MODELO DE LA CADENA DE VALOR .................................................................................................. 28
FIGURA 6: FLUJOGRAMA DE PROCESO DE RECIBIMIENTO DE ORDEN DE COMPRA DIRECTO. ............................................ 32
FIGURA 7: CLIENTES Y DESPACHOS PROGRAMADOS, CLIENTE PRESENCIAL. ................................................................ 34
FIGURA 8: CLIENTES Y DESPACHOS PROGRAMADOS, DESPACHO A DOMICILIO. ........................................................... 35
FIGURA 9: FLUJOGRAMA NUEVO PROCESO DE INTEGRACIÓN WMSTEK .................................................................. 43
FIGURA 10: CARGA DE TRABAJO POR EXPEDICIÓN .............................................................................................. 44
FIGURA 11: MODELO B2B EN LA INDUSTRIA. ................................................................................................... 47
FIGURA 12: KPI NIVEL DE SERVICIO CENTRO DE DISTRIBUCIÓN. ............................................................................. 49

6
 I. INTRODUCCIÓN

La globalización y el desarrollo económico han cambiado las

necesidades logísticas haciéndola más eficientes y llegando a otros
mercados de una manera competitiva, aumentando la exigencia de la
cadena de suministro. En la actualidad la tecnología es un recurso al cual
la mayoría de las personas tienen acceso, esto está relacionado
directamente con el comercio electrónico o también conocido como e-
commerce, que ha evolucionado y permitido adquirir productos a través
de internet. La rapidez de la información y las ventas puede afectar
directamente a la cadena de suministro, disminuyendo los tiempos de
respuesta, costos operacionales y entregas más acotadas.
En la actualidad un sistema integrado como un WMS, satisface la
demanda de una manera óptima al momento de procesar un pedido en el
almacén, mejorando la productividad y cargas de trabajo por usuario.
Texora S.A. es una empresa líder del mercado corporativo
distribuyendo a minoristas implementos de seguridad y trabajo, el centro
de distribución ubicado en la comuna de Quilicura tiene una superficie
de 5.000 metros cuadrados, especializándose en la entrega presencial,
despacho y retiro en tienda de sus productos. La empresa cuenta con dos
sucursales como puntos de venta ubicados en la comuna de Recoleta, que
se abastecen desde el centro de distribución, a través del transporte
propio administrado por el área de despacho.
En el área de picking se desempeñan 10 personas para realizar
pedidos en la zona de almacén, previo a la implementación del sistema,
el funcionamiento era manual y entregado por el planificador del área,
para ejecutar las actividades con escaza tecnología, poco control, y alta
cantidad de errores.

7
 El análisis realizado durante tres meses permitió identificar
problemas operacionales, de distribución en la carga de trabajo,
planificación y políticas de despacho. El objetivo de la empresa es
disminuir los errores y mejorar los tiempos de entrega, para satisfacer las
necesidades y nivel de servicio para los clientes, para esto es fundamental
el proceso de capacitación de los usuarios teniendo un correcto uso de la
tecnología a través de la radiofrecuencia. Además, se ha ejecutado un plan
estratégico de procesos que buscan mejorar los tiempos de los usuarios,
en los recorridos dentro del almacén de forma sincronizada desde que se
inicia un pedido, hasta que pasa por packing y recibe el cliente los
productos solicitados.
En la búsqueda de generar ventajas competitivas, que mejoren
procesos dentro de la cadena de suministro, se ha desarrollado el proyecto
titulado “Implementación de un sistema de picking y distribución
utilizando tecnología WMS con radiofrecuencia para el centro de
distribución de Texora”, para encontrar soluciones operacionales en la
distribución a los clientes, mejorando tiempos, satisfacción, y disminuir
costos, además de contar con indicadores de cumplimiento.

8
I.1. Importancia de resolver el problema de picking con
radiofrecuencia

La implementación de la tecnología en la industria es fundamental

para el desarrollo de las empresas, la radiofrecuencia nos permite una
precisión para ejecutar los pedidos e ir a las ubicaciones con bajo nivel
de error con un sistema WMS. El funcionamiento del picking era realizado
a través de un listado de productos por pedido, sin embargo, este proceso
tenía alto nivel de error, poco control, tiempos muertos, y poca fluidez de
los procesos.
Resolver un problema común en el mercado logístico con WMS,
simplifica actividades diarias, reduce errores, disminuye costos
operacionales, además se puede gestionar el almacén de mejor manera,
reduciendo los tiempos de entrega.
La información sería precisa, permitirá cuantificar la demanda
generando una planeación en el almacén, para una mejora en procesos
que disminuyen los tiempos; además la empresa agregaría valor en el
mercado, para sus clientes y también para el funcionamiento interno.

9
I.2. Breve discusión bibliográfica

Según Chopra “La variabilidad predecible es el cambio en la

demanda que puede pronosticarse. Los productos que experimentan este
tipo de cambio en la demanda ocasionan numerosos problemas en la
cadena de suministro, que van desde altos niveles de desabasto durante
los periodos de demanda peak hasta altos niveles de inventario excedente
durante los periodos de baja demanda. Estos problemas incrementan los
costos y disminuyen la capacidad de respuesta de la cadena de
suministro”1 Esto indica que existen diferencias entre la oferta y la
demanda, afectando directamente a la suplly chain.
Como afirma Ballou “Si se tiene que dar un alto nivel de servicio al
cliente mediante tiempos cortos y consistentes con el ciclo del pedido, es
esencial que se administren cuidadosamente esas actividades del
procesamiento de los pedidos. La administración comienza
comprendiendo las alternativas disponibles para el procesamiento de los
pedidos.”2. Esto demuestra la importancia de gestionar correctamente el
almacén a través de sus procesos.
“Entre los principios para la gestión óptima de los almacenes se
considera la coordinación con otros procesos logísticos, el equilibrio en el
manejo de los niveles de inventario y en servicio al cliente y la flexibilidad
para adaptarse a los cambios de un mundo empresarial globalizado.”3 El
inventario es una parte fundamental en el almacén, por lo que es
importante administrar correctamente los niveles de stock.

1 (Administración de la Cadena de Suministro, 2013)

2(Logística Administración de la Cadena de Suministro, 2004)

3(GESTIÓN DE ALMACENES TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN (TIC), 2010)

10
I.3. Contribución del trabajo

El propósito del proyecto es generar una propuesta de mejora en el

proceso logístico de picking y distribución de productos de una manera
eficiente y precisa desde el almacén. El uso de la tecnología de la
información y comunicación (TIC) complementado con un WMS, permite
mejorar procesos, tiempos de respuestas, entrega óptima de la demanda
dependiendo de la oferta disponible para cada cliente.
Esto permitirá generar una ventaja en el mercado, a través de la
competitividad con el uso de información precisa y disponible en las
operaciones logrando ser valoradas por sus clientes, manteniendo los
estándares de calidad y satisfacción.

I.4. Objetivo general

Mejorar las funciones de picking y distribución (outbound del

almacén) para una óptima operación en las actividades logísticas de
salida.

I.4.1. Objetivos específicos

Mejorar los procesos de picking del WMS y buscar soluciones

operativas para la asignación de actividades.

11
• Mejorar el proceso de distribución (packing y sorting),
buscando soluciones operativas para desempeño
operacional.
• Evaluar la operación logística de salida (outbound) e
identificar indicadores de gestión de los procesos.
• Diseñar un plan de implementación de las soluciones
• Diseñar un plan de implementación de las mejoras
operacionales y tecnológicas.

12
 II. METODOLOGÍA Y DESARROLLO

En el siguiente capítulo del proyecto, se incluirá la descripción de

la organización, la unidad bajo estudio con datos proporcionados por la
empresa, adicionalmente se describirá el problema principal y sus
oportunidades de mejora a nivel genérico y especifico. Finalmente se
verán las limitaciones del proyecto al igual que los alcances de este.

II.1 Descripción de la organización

Texora S.A. es fundada en Chile en el año 1993, cuando su socio

fundador y actual Director General, realiza un exhaustivo análisis del
mercado, detectando la carencia de empresas con capacidad de distribuir
grandes volúmenes de vestuario corporativo y publicitario.
Bajo esta premisa nace Texora S.A., a través de su reconocida
marca T-World®, dedicándose a la importación y comercialización de
productos textiles, a fin de poder abastecer en forma rápida, oportuna y
eficiente, al mercado nacional.
Desde sus orígenes, Texora S.A. se ha enfocado en proporcionar
un producto de calidad, con un alto estándar en sus componentes y con
un diseño que se ha adaptado a las necesidades de los clientes.
Así también Texora S.A., ingresa al mercado de Ropa de Trabajo,
Seguridad y Técnica, por medio de la marca Safesatis®, estableciéndose
como líder en vestuario para los trabajadores, tanto corporativo y de
seguridad.
En la actualidad se encuentra trabajando en ambiciosos proyectos
de ampliar sus fronteras al mercado sudamericano específicamente en
Colombia, Perú, además el desarrollo de su plataforma logística,

13
duplicando la capacidad de almacenamiento en Bodega Central e
implementando una serie de acciones conducentes a mejorar el servicio
de distribución.
Hoy Texora S.A., es una de las empresas comercializadoras de
Productos Textiles más importantes del país, con numerosos
distribuidores a lo largo de Chile que avalan su compromiso de calidad.
De igual forma, existe una permanente preocupación por mantener un
servicio integral de excelencia que permita identificarlos como “el mejor
equipo, la mejor empresa y la mejor inversión”.
Geográficamente, se ubica Eduardo Frei Montalva 9931, comuna
de Quilicura – Santiago de Chile. La figura 1 y 2, especifica la ubicación
de la empresa.

Figura 1: Ubicación Centro de Distribución Texora. Fuente

www.texora.cl

14
Figura 2: Mapa Centro de Distribución Texora. Fuente Google Map.

Texora S.A. tiene como visión estratégica, Ser una empresa

Internacional de reconocidas marcas de vestuario que otorgan valor,
comodidad y seguridad a los trabajadores, aportando al desarrollo de los
distintos sectores productivos.
La misión estratégica es formar una alianza entre socios,
proveedores y clientes bajo una misma filosofía de negocio y una gestión
integrada para la generación de beneficios mutuos.
Ser una plataforma de desarrollo para sus colaboradores, que los
motive a alcanzar sus sueños y planes personales.

15
 Generar desarrollos de alta tecnología, calidad, comodidad,
funcionalidad y diseño creando valor a los trabajadores de los distintos
sectores productivos.

El plano de la figura 3, están bajo la conducción de un Gerente

General tal como se aprecia en el siguiente organigrama.

Figura 3: Organigrama Texora S.A. Fuente Texora S.A.

16
II.2 Descripción de la unidad bajo estudio

Implementar y evaluar el proyecto, requiere de un análisis

exhaustivo dentro de la organización para que exista factibilidad en la
realización. Esto contempla un cambio en la forma de trabajo, crear
procesos productivos, tiempo para la puesta en marcha, y una inversión
económica. El área de estudio contempla el área de picking y distribución,
enfocado en procesos y tecnología de la información.

Es importante para el mercado y los clientes, desarrollar una

mejora y automatización de actividades diarias dentro del almacén, por
ende, se ha desarrollado el proyecto de IMPLEMENTACIÓN DE UN
SISTEMA DE PICKING Y DISTRIBUCION UTILIZANDO TECNOLOGIA
WMS CON RADIOFRECUENCIA PARA EL CENTRO DE DISTRIBUCION
DE TEXORA A continuación se detalla el proceso de un pedido:

Fase 1: Planificación previa

Al igual que ocurre con la recepción de mercancías, la planificación
previa de las tareas de picking permite asignar los recursos adecuados a
cada caso. Cuanto más estandarizadas estén las unidades de carga y los
procesos, más fluido será el picking. Esto permite asignar adecuadamente
a cada orden o agrupación de pedidos.

Fase 2: Recorridos y desplazamientos

Dentro de las fases del picking, la que comprende los
desplazamientos de los operarios en busca de los productos, es aquella

17
que consume más tiempo y, por tanto, más recursos. Esto es así cuando
el picking se realiza siguiendo el método hombre a producto:

• Desde el punto de partida hasta la ubicación del primer producto.

• Desde la ubicación del primer producto hacia la de los
subsiguientes productos.
• Vuelta a la zona de operaciones para continuar con el
acondicionamiento del pedido.

Fase 3: Extracción de los productos

El tiempo dedicado a recoger el producto será muy diferente si este
se encuentra en la zona de piso, bajo nivel, o sea necesario elevarse en
altura para tomar el producto. Por otro lado, la mayoría de los errores se
producen en esta fase del picking, por lo que es fundamental extraer la
mercadería de manera precisa y segura.

Fase 4: Verificación y preparación del pedido

Esta es la última fase del picking, podemos separarlo en tres puntos
que se detallan a continuación:
• Verificación de las unidades recogidas en cuanto a la cantidad y
referencia.
• Acondicionamiento del pedido: Packing o embalaje.
• Traslado del pedido en función de las rutas de transporte y
distribución.

18
II.3 Descripción de problemas y oportunidades de mejoras

El proceso completo de la extracción de productos desde las

estanterías corresponde a un paso a paso bastante manual en donde los
operarios deben realizar las tareas de picking con un listado del pedido.
A continuación, se describen brevemente, los procesos ejecutados
diariamente en la logística de salida, para llegar al cliente externo.

¿Cómo mejorar la planificación del picking?

El uso de sistema de gestión de almacenes ha simplificado esta fase

del picking, ya que el propio software se encarga de recopilar y priorizar
las órdenes de pedido y, además, regula el reparto de tareas en el equipo
de trabajo

¿Cómo ahorrar tiempo en los desplazamientos dedicados al picking?

Para ganar rapidez en esta fase del picking, el layout desempeña un

papel primordial, ya que el almacén debe haber sido diseñado para
facilitar rutas y eliminar obstáculos. También tienen importancia los
medios de manutención, que aceleran los desplazamientos, y la
organización de la recogida de mercancías.

¿Cómo incrementar la eficiencia en esta fase del picking?

Para asegurarse de que esta fase del picking se desarrolla sin

complicaciones, es necesario:
• Que el inventario se corresponda con lo que realmente hay en las
estanterías y no haya descuadres.

19
 • Que el operario recoja los productos de forma rigurosa si el almacén
funciona con el método hombre a producto. En caso de operar con
un WMS, hay que seguir las indicaciones de los terminales de
principio a fin.
• Que los equipos de manutención tengan el mantenimiento correcto.
• Si la extracción de cargas se realiza en grandes alturas, conviene
evaluar la implementación de sistemas automáticos como
apiladoras para optimizar el uso del tiempo y ganar en seguridad.
De hecho, este tipo de sistemas son capaces de realizar ciclos
combinados, es decir, aprovechar el desplazamiento de camino a la
estantería para depositar una unidad de carga (reposición) y,
después, recoger la mercancía indicada (picking).

¿Cómo perfeccionar el acondicionamiento de pedidos?

Algunas actividades para realizar en esta fase del picking, de

manera más ágil:
• Uniformizar el embalaje y ajustarlo al tipo de productos que se
manejan.
• Etiquetar los pedidos y elaborar los packing list de acuerdo con los
estándares de la empresa.

WMS permite a las organizaciones mejorar de manera sistemática

la gestión de sus inventarios en almacenes, tiendas y CD a través de:

• Implementación de buenas prácticas logísticas desde el ingreso

hasta la salida de inventarios

20
 • Aplicación de conteos cíclicos que permiten mantener la exactitud
en niveles superiores al 99%
• Diversas estrategias de Picking para optimizar los tiempos de
traslados
• Variados métodos de almacenamientos basado en reglas que
permiten mantener un orden establecido
• Despachos de camiones basado en la gestión de cargas y uso de
rutas
• Entrega a los clientes finales mediante el escaneo de cada bulto
recibido
• Consultas variadas en línea desde cualquier dispositivo y lugar del
mundo

II.4 Limitaciones y alcances del proyecto

El alcance del proyecto está orientado a empresas que necesiten

implementar el WMS con tecnologías radiofrecuencia. Se busca mejorar
un proceso de picking y distribución de mercadería, para almacenes que
no tengan tecnología incorporada para el control de existencias y mejorar
el proceso productivo. Para lograr que el software genere una ruta optima,
mejorar los tiempos exactitud de las ubicaciones y control de stock en el
almacén.
Las limitaciones son principalmente la falta de datos y falta de
tecnología de la información y comunicación en las organizaciones, esto
indica que existe un mercado que está creciendo y generar una
optimización para evitar errores y ajustar la precisión del almacén. El

21
proyecto necesita tiempo de implementación y capacitación en un periodo
de mediano plazo.
Los datos existentes son extraíbles del sistema WMS, por lo que
genera una investigación y tiempo considerable de estudio del software,
en el caso de los periodos de tiempo, la limitación es la capacitación de
los usuarios, preparación y entrenamiento, adicionalmente existen
estudios de análisis de métodos, planificación, control periódico, y lo que
conlleva los procesos logísticos de picking y distribución de productos.
El alcance del proyecto abordará sólo los procesos de picking y
distribución, es decir dentro del almacén podremos mejorar los tiempos
de desplazamientos, preparación de pedidos, y trazabilidad de bultos
hasta su posterior entrega al cliente.
La falta de tecnología y manualidad de la operación es una limitante
por la poca experiencia de los usuarios con tecnología de radiofrecuencia
que utiliza el WMS. Finalmente, el período de tiempo de recolección de
información y el actual funcionamiento del picking, abarcará
capacitaciones semana a semana para implementar el software con el
menor error de ejecución.

22
 III. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES
DE MEJORAS

Como se indicó en párrafos anteriores, Texora S.A. es una empresa

dedicada a importación, almacenamiento y distribución de vestuario
corporativo, el enfoque principal del proyecto está situado en las
actividades de picking y salida de productos desde el centro de
distribución. Actualmente la empresa cuenta con una gran parte del
mercado, donde sus principales deficiencias son; la distribución de las
cargas de trabajo, insumos, retrasos en los leadtime, y el manejo de los
recursos disponibles.

III.1 Identificación cuantitativa del problema. Oportunidades de

mejoras de picking.

¿Cómo mejorar la planificación del picking?

El uso de sistema de gestión de almacenes ha simplificado esta fase

del picking, ya que el propio software se encarga de recopilar y priorizar
las órdenes de pedido y, además, regula el reparto de tareas en el equipo
de trabajo

¿Cómo ahorrar tiempo en los desplazamientos dedicados al picking?

Para ganar rapidez en esta fase del picking, el layout desempeña un

papel primordial, ya que el almacén debe haber sido diseñado para
facilitar rutas y eliminar obstáculos. También tienen importancia los

23
medios de manutención, que aceleran los desplazamientos, y la
organización de la recogida de mercancías.

¿Cómo incrementar la eficiencia en esta fase del picking?

Para asegurarse de que esta fase del picking se desarrolla sin

complicaciones, es necesario:
• Que el inventario se corresponda con lo que realmente hay en las
estanterías y no haya descuadres.
• Que el operario recoja los productos de forma rigurosa si el almacén
funciona con el método hombre a producto. En caso de operar con
un WMS, hay que seguir las indicaciones de los terminales de
principio a fin.
• Que los equipos de manutención tengan el mantenimiento correcto.
• Si la extracción de cargas se realiza en grandes alturas, conviene
evaluar la instalación de sistemas automáticos como
transelevadores para optimizar el uso del tiempo y ganar en
seguridad. De hecho, este tipo de sistemas son capaces de realizar
ciclos combinados, es decir, aprovechar el desplazamiento de
camino a la estantería para depositar una unidad de carga
(reposición) y, después, recoger la mercancía indicada (picking).

¿Cómo perfeccionar el acondicionamiento de pedidos?

Algunas actividades para realizar en esta fase del picking, de

manera más ágil:
• Uniformizar el embalaje y ajustarlo al tipo de productos que se
manejan.

24
 • Etiquetar los pedidos con peso y LPN de salida

III.1.2 Análisis Estratégico de las fuerzas de Porter

Por otro lado, para este proyecto se realiza un análisis de la empresa

basándose en las Cinco Fuerzas de Michael Porter: 1) Barreras de entrada
de nuevos competidores, 2) El poder de negociación de los proveedores,
3) Barrera de entrada de bienes sustitutos, 4) Poder de negociación de los
Clientes, 5) La rivalidad del sector.
Basado en el supuesto que los participantes compiten entre sí para
apropiarse de la mayor porción que sea posible de los beneficios
extraordinarios generados en el sector gráfico, se realiza un análisis de
como las distintas fuerzas afectan a Texora S.A.

• Barreras de entrada de nuevos competidores (ALTA): En el

mercado del vestuario corporativo, el ingreso a la industria se inicia
con registro de marcas y certificaciones de calidad, así mismo se
necesita una gran inversión en infraestructura, variedad de
productos, personal calificado y stock disponible. A su vez existen
empresas líderes posicionadas en el mercado, por lo tanto, el nuevo
competidor deberá desarrollar un prestigio y una trayectoria en el
transcurso de los años para poder competir de igual forma con las
empresas existentes.
Por lo tanto, se considera que en general las barreras de entrada son
altas para los nuevos competidores.

25
 • Poder de negociación de los proveedores (ALTO): La industria
posee proveedores claves con alto poder de negociación, puesto que
tiene la autoridad para imponer sus condiciones y precios.

• Barreras de entrada de bienes sustitutos (BAJA): El acceso a

compras internacionales, a través de la importación y venta por
diferentes canales físicos o virtuales, permiten tener alternativas en
la gama de productos. Las principales amenazas corresponden a
precio/calidad.

• Poder de negociación de los clientes (ALTO): Actualmente el

poder de negociación de los clientes es alto, porque los clientes son
cada día más exigentes y demandan mejor servicio. Productos a un
menor precio y con un grado de calidad que supere sus
expectativas.

• Rivalidad entre los competidores existentes (ALTA): La rivalidad

entre los competidores es alta, ya que son pocas las empresas que
demanda gran volumen de productos en el mercado.
Continuamente están buscando la mejora continua para poder
satisfacer los requerimientos cada vez más exigentes de los clientes.

Figura 4: Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter aplicado a la industria.

Fuente: Elaboración propia en base al modelo de las Cinco Fuerzas de
Porter

26
 Barrera de
entrada de
nuevos
competidores
ALTA

Poder de Rivalidad
Poder de
negociación entre los
negociación
de los competidores
de los clientes
proveedores existentes
ALTA
ALTA ALTA

Barrera de
entrada de
bienes
sustitutos
BAJA

Fuente: Elaboración propia

III.1.3 Análisis de la Cadena de Valor

Michael Porter describe el termino Cadena de Valor en 1985,

basándose en la idea de los sistemas empresariales, agregando como
fuentes de ventaja competitiva características como liderazgo y
diferenciación. El siguiente análisis relevante para la identificación del
problema, es el análisis de la cadena de valor, que corresponde a una
forma de análisis donde se descompone una empresa por cada una de
sus partes constitutivas, para identificar posibles fuentes de ventajas
competitivas en sus actividades generadoras de valor. Para llevar a cabo
esta actividad, es necesario conocer cada una de las actividades
desarrolladas en el proceso por la organización, desde el desarrollo del

27
producto y diseño, producción, distribución, marketing, ventas, servicios
y todas las actividades de apoyo que sean necesarios para lograr la fluidez
en la operación de la organización, un modelo similar a como se muestra
en la figura 3.

Figura 5: Modelo de la Cadena de Valor

Fuente: Elaboración propia

III.1.3.1 Actividades Primarias

28
 En las actividades primarias de la empresa, se encuentran las
áreas de trabajo que tienen relación con esta actividad. Específicamente
las áreas de administración de ventas de pedidos que se encuentran entre
la logística interna y las operaciones que activan la producción y despacho
de las órdenes de venta y que trabajan desde el área comercial. A
continuación, se detallan cada una de las actividades y su problemática.

• Logística Interna: Tiene que ver con el suministro y

administración de materiales y servicios necesarios para la
ejecución de la actividad específica. Si bien la problemática no se
encuentra concentrada en esta área, el hecho que se encuentra
conectada con el eslabón siguiente de la cadena de operaciones o
procesos internos, le afecta en la medida que existe
descoordinación o error de los productos registrados. Esto conlleva
error en los pedidos.

• Operaciones (procesos Internos): Para el caso de los procesos

internos u operaciones, hay una relación directa con el problema,
porque tal como se explicaba en el punto anterior, en la medida que
un pedido se administre con datos erróneos, se utilizarán también
con error de recursos humanos, máquinas, materiales y energía
para obtener productos defectuosos. El costo alternativo de
producir productos defectuosos es completo.

• Logística Externa o de Salida: Del mismo modo, si un pedido

erróneo tuviera mal identificado lugar o tiempo de destino, la
logística externa o de salida sería defectuosa, generando despachos
erróneos en lugar o cantidad. El costo de un pedido mal

29
 administrado afecta la logística de entrega dos veces: primero la
entrega propiamente tal y luego el proceso de logística inversa, en
caso de que sea realizada una devolución.

• Marketing y Ventas: El área de marketing y ventas se afecta

directamente por la generación de pedidos erróneos, dado el valor
asociado al proceso de comercialización.

• Actividades de Servicio: Dado que actualmente, el ingreso de

pedidos y la administración de reclamos de pedidos defectuosos se
hace en áreas de post venta, el problema se concentra mayormente
en el desempeño de actividades de servicio.

III.1.3.2 Actividades Secundarias o de Apoyo

Para la ejecución de las actividades primarias, se necesita el

desarrollo de actividades que las soporten, llamadas actividades de apoyo.
Para el caso de la problemática planteada en este trabajo, se analizarán
también, una a una las áreas de trabajo asociadas.

• Infraestructura: No se evidencia que la infraestructura se afecte

con la problemática.

• Gestión de Recursos Humanos: A diferencia de la infraestructura,

la gestión de recursos humanos en cambio sí se afecta con la
problemática, considerando que el error se produce por
administración humana.

30
 • Área de Desarrollo Tecnológico: El desarrollo de la tecnología en
los procesos de la organización es una herramienta fundamental
para lograr su la eficiencia del proceso, recalcando lo importante
que es el mejoramiento continuo de la industria para mantener su
posición competitiva en el mercado.

• Aprovisionamiento (Compras): No aplica mayormente para el caso

de la problemática, salvo en lo relativo al suministro de materiales
que se provisionen erróneamente producto del mal ingreso de un
pedido de venta, pero en ese caso, se afecta principalmente a la
actividad de logística interna explicada en la parte anterior.

III.1.3.3 El Margen o la contribución

El análisis individual de la cadena de valor se concluye, que las

áreas relevantes que afecta la contribución de la empresa se concentran
en las actividades principales relativas a la administración de procesos
logísticos de procesos internos, distribución y servicio. En la medida que
el costo de los pedidos que se administran de forma errónea afecta el
margen de la ganancia o contribución de la empresa, se afecta
negativamente el estado de resultados y el servicio, por la pérdida
potencial de clientes desconformes con la calidad de la logística
comprometida en el proceso de marketing.

III.1.4 Flujogramas de procesos

31
 Para entender de forma visible el proceso actual y poder identificar
el origen del error, se hace un análisis gráfico con la construcción y
revisión de diagramas de flujo de las operaciones de administración de
pedido, donde se muestran cada uno de los procesos en secuencia de la
organización, y la relación que existe entre las actividades, facilitando la
comprensión de la operación en su conjunto. El proceso de ingreso de un
pedido de ventas para producción y despacho comienza con la emisión
una orden de compra de parte del cliente hacia el área de ventas de la
organización, la cual recibe la orden de compra física o por correo
electrónico, la cual es enviada a administración de ventas quien verifica
si el cliente tiene crédito disponible para realizar la operación de compra.
Si el cliente no cuenta con crédito disponible, se rechaza la orden de
compra y finaliza el proceso; en cambio si el cliente cuenta con crédito
disponible para la operación de compra, se pasa al proceso de selección
del material correcto, se verifica si se tiene vigente el diseño que se pide,
si no se cuenta el diseño de material se rechaza la orden de compra y se
finaliza la operación, en cambio si es que se cuenta el diseño vigente se
pasa a la siguiente proceso que es el ingreso de datos de forma manual al
sistema; posteriormente a esto se pasa a la preparación del pedido para
finalizar las actividades de este departamento con el despacho del pedido.
Como anteriormente se había mencionado, existen tres formas para
recibir la orden de compra; la primera es por correo electrónico con la
orden de compra directo del cliente al personal de administración de
ventas.

Figura 6: Flujograma de proceso de recibimiento de orden de compra

directo.

32
 Fuente: Elaboración propia.

La última forma de recibir la orden de compra es mediante contrato.

Este es un proceso semi-automático, ya que este parte con la venta al
igual que en el caso anterior, solo que en este caso las fechas de venta y

33
despacho ya están calendarizadas, por lo que luego del proceso de venta
viene enseguida el ingreso de datos al sistema, pasando a la preparación
del pedido y finalmente despacho; generando un proceso más acotado
utilizado con clientes de gran envergadura.

III.1.5 Análisis estadístico cuantitativo

El proceso de ingreso de datos realizado al momento de recibir la

orden de compra en el área de administración de ventas es un proceso
manual expuesto al error. Se calcula el costo del error. Mediante un
análisis estadístico, se concluyó que de cada 100 SKU solicitados 1 puede
ser erróneo (1% de error). Si el costo de un empaque es de US$1 dólar, el
análisis porcentual para el caso de un conjunto de clientes solicite 10.000
SKU, 100 unidades pueden ser erróneos, lo que produciría una pérdida
de 100 dólares por lote.

Figura 7: Clientes y despachos programados, cliente presencial.

34
Fuente: Texora S.A.

Figura 8: Clientes y despachos programados, despacho a domicilio.

Fuente: Texora S.A.

III.2 Oportunidades de mejoras

35
 Desde los inicios de la gestión logística como la conocemos hoy, es
un pilar fundamental dentro de la cadena de suministro, sin embargo, la
operación se basa en las previsiones de ventas. Las ventas si bien poseen
un peso específico dentro de cualquier contexto comercial o industrial, no
pueden dejarse solo a la acción de concretar la misma. La previsión de
cuánto se venderá y cómo son factores que hoy por hoy son necesarios e
imprescindibles más que deseables. Con el advenimiento de la tecnología
de la información, se hizo más ejecutable la verificación de modelos
matemáticos que sirven de guía para el análisis de los datos de venta. En
el campo de la investigación operativa estos modelos matemáticos sirven
de base para modelar, asignar, cuándo introducir un producto, bajo que
formato de distribución e inclusive bajo que esquema de descuentos o
promociones. Si bien es cierto los pronósticos siempre conllevan un error
de apreciación o defecto, siempre los resultados arrojados serán de menor
dispersión que la incertidumbre. Las técnicas de pronósticos para que
puedan ser aplicadas con la menor cantidad de objeciones deben cumplir
las siguientes pautas:

Tomar en cuenta el grado de conocimiento sobre estadística de la

organización. Cuando la empresa no posee un grado de destrezas en
estadística debe iniciarse en formas básicas de cálculo de previsiones. Por
ejemplo, promedios, regresiones simples o estimaciones normales. Una
vez que se establezca un sistema de monitorio, se podrá ir mejorando el
modelo y sus variables.

Los datos de alimentación de los cálculos deben ser reales Al

momento de realizar un pronóstico los datos de alimentación deben ser
reales y no hipotéticos. Esta premisa aplica para que un modelo brinde
información adecuada debe reflejar el contacto con la realidad de la

36
organización. Los datos teóricos se deben emplear solo cuando se trate de
un nuevo producto que no posee historia.

Emplear la tecnología de información como elemento diferenciador,

aún cuando al momento de estimar los inventarios, el cálculo de un
pronóstico ha de emplear la mejor tecnología de información disponible.
Las hojas de cálculo y los sistemas expertos de simulación siempre es la
base confiable.

Con estos elementos en cuenta, la cadena logística podrá adecuarse

con agilidad y prestancia a las necesidades de los clientes. Esto contempla
diferentes aristas de la cadena de suministro, incluye la asignación de la
demanda, la oferta, e incluso el modelo podría ser ampliado para otras
necesidades dentro de la gestión logística; como, por ejemplo, cuánto se
almacenará, cómo distribuir, por dónde despachar y cuándo hacerlo
serán acciones derivadas de un pronóstico de error mínimo.
Adicionalmente, un buen ejercicio de pronósticos prepara a la
organización para el próximo paso ascendente que es la Gestión
Planificada de la Demanda.

Para la organización estudiada en su proceso de administración de

pedidos o ventas, se lograron identificar una gran cantidad de
oportunidades de mejoras relacionadas con la implementación de
tecnología aplicada a sus actividades. En primer lugar, se logró entender
que los recursos utilizados en el área de administración de ventas eran
demasiado altos en comparación al retorno que le generaban a la
empresa, principalmente de recursos humanos; los cuales podrían ser
mejor utilizados con la implementación de tecnología software y hardware
junto con una plataforma para realizar este proceso de forma automática.

37
Otra oportunidad de mejora que ofrece la automatización en el área de
administración de ventas al momento de ingresar los datos de la orden
recibida es eliminar el error humano a 0 (cero), permitiendo administrar
un mayor volumen de datos en un tiempo menor; es decir, obteniendo un
mejor servicio al cliente que es el objetivo principal de la logística. Como
queda demostrado anteriormente, la tecnología es una herramienta que
facilita a gran escala las operaciones dentro de la organización, siendo la
automatización de los procesos parte fundamental para la eficiencia y
fluidez de los procesos.

III.2.1 Factores críticos de éxito

Los factores críticos identificados en la organización son elementos

claves dentro de los procesos, que cuando se llevan a cabo de buena
manera garantizan el crecimiento de la empresa tanto internamente en
sus procesos como también en el mercado. Los factores críticos
identificados en la organización en estudio son los siguientes:
• Generar un mayor nivel de satisfacción de los clientes
• Disminuir errores en el proceso
• Disminuir tiempo
• Mejorar la productividad

IV. INGENIERÍA DEL PROYECTO

La ingeniería aplicada al proyecto de evaluación para el desarrollo

y aplicación de tecnología integrada para la administración de pedidos en
una mediana empresa industrial se llevará a cabo mediante el desarrollo

38
de los objetivos específicos planteados anteriormente aplicando diferentes
herramientas de la ingeniería para proponer una solución al problema
identificado.

IV.1 Entrevista a clientes internos

Para el desarrollo de la ingeniería aplicada al proyecto, en primer

lugar, se comenzó levantando antecedentes cualitativos de testimonios de
personal interno de la organización en sus áreas ejecutivas, operativas y
de tecnología, obteniendo los siguientes resultados respecto a sus
fortalezas y debilidades. La empresa necesita mejorar y ampliar su
sistema de información para la administración eficiente de pedidos desde
la plataforma SAP que utiliza el departamento de ventas orientada
exclusivamente a la ejecución de pedidos. La empresa es vulnerable al
error de digitación por parte del personal del área comercial identificando
la oportunidad de eliminar el error y reducir tiempos de espera si se
automatiza el proceso de ingreso de pedidos de forma asistida
automáticamente por parte del cliente en su plataforma. Existe una
herramienta disponible en el mercado que puede emular el trabajo
manual del ingreso del pedido a través de la repetición del proceso manual
humano creado a partir de macros que se ejecutan desde Microsoft hacia
el interior del sistema SAP. La empresa puede evaluar la efectividad de
esta herramienta y para eso hará una comparación del costo y beneficio
que obtendría en caso de generar la decisión del cambio. Para el
funcionamiento de esta herramienta, la empresa debe utilizar una
plataforma en línea desde donde cada cliente pueda seleccionar el
producto que necesita, en la cantidad y tiempo determinado, sin la
necesidad de contar con un intermediario humano para el ingreso del
pedido al sistema ERP. En el mejor de los casos, si una empresa cliente

39
cuenta con un ERP SAP o similar, tenga la posibilidad de integrar ambos
sistemas sin recurrir a una plataforma virtual intermedia. En el caso de
Texora ambas plataformas estarán vinculadas, es decir, una vez
ejecutada la orden de venta automáticamente se integrará a WMS, para
ser procesada en el almacén.

IV.2 Análisis de la cadena de valor

Tal como se mostró en el capítulo III.1.3 la relación entre las

actividades primarias y de apoyo tecnológico para la solución del caso
presentado, tiene de alcance sobre el movimiento de datos, el análisis del
proceso del flujo de trabajo (Work-Flow) y en menor medida sobre la
gestión de datos para mejorar la calidad de la información.
El principal impacto de este proyecto a la cadena de valor se
producirá en las actividades primarias, específicamente en las actividades
de logística interna, procesos y despacho. Como se mencionó
anteriormente a lo largo del capítulo III, los problemas generados en estos
eslabones de la cadena de valor son la gran cantidad de horas hombres
invertidas en el proceso de administración de pedidos y el error humano,
ya que todo este proceso se realiza de forma manual; ya que el cliente
levanta la orden de compra, y desde la recepción de esta orden, pasando
por el ingreso de datos hasta los procesos de logística de salida se realiza
de forma manual por el personal de la organización; dejando en evidencia
lo expuesto que queda el proceso de administración de ventas y lo
perjudicial que puede llegar a ser esto para la cadena de valor, ya que si
se falla en el primero eslabón de la cadena que es el de logística interna
con el ingreso de datos o cantidad de productos existentes, los siguientes
eslabones también se verán afectados fabricando mayor o menor cantidad

40
de la requerida en el caso del eslabón operaciones o bien despachando
una cantidad errónea de productos o a un lugar equivocado en el caso de
logística externa. Para dar solución a estas problemáticas identificadas
en la organización, se propondrá la utilización de un software llamado
WMSTEK, el cual ofrece soluciones para la gestión y el manejo de
movimiento de datos de una empresa y permite la integración con SAP.
Para cargar y descargar datos de forma segura y sencilla desde y hacia
SAP; todo esto sin la necesidad de contar con servidores propios para
almacenar la información ya que WMSTEK tiene los suyos y además sin
preocuparse por la capacidad de almacenaje disponible porque es una
herramienta que trabaja en “la nube”, es decir almacena los datos en una
especie de disco duro, pero de forma online con amplia capacidad.

Un primer acercamiento al análisis del modelo se hace a partir del

movimiento de datos básico ya sea desde planillas electrónicas o bases de
dato desde y hacia el ERP SAP. Una posible inversión en esta herramienta
traería beneficios a la organización ya que disminuiría la cantidad de
horas hombres necesarias para realizar las tareas de administración de
pedidos, recursos que pueden ser utilizados de mejor manera por la
organización o bien ahorrándose esos costos y se evita quedar expuesto
al error de digitación en el ingreso de datos al sistema.

IV.3 Diagramas de flujo

El proceso de ingreso de un pedido de ventas para producción y

despacho en la organización comienza con la emisión una orden de
compra de parte del cliente hacia el área de ventas con su respectiva
demanda. Como se había mencionado anteriormente en el capítulo III.1.4,

41
existen tres formas para recibir la orden de compra; la primera es por
correo electrónico con la orden de compra directo del cliente al personal
de administración de ventas, la segunda manera es recibir el pedido por
contrato. En todo este proceso el eslabón humano juega un papel de suma
importancia para los procesos de la organización ya que se encuentra
presente en cada actividad o paso presente en el proceso de ingreso del
pedido al sistema. Lo que se busca con la herramienta WMS es unificar y
automatizar el proceso de administración o ingreso de pedido al sistema
para eliminar el eslabón humano de este importante proceso, así
disminuir al mínimo los errores de digitación o redundancia, disminuir
las horas hombres invertidas en el proceso, agilizar las operaciones para
dar la posibilidad de poder administrar una mayor cantidad de pedidos
por día y contar con un software más amigable para el trabajador con el
fin de sacarle el mayor provecho a la herramienta. Una primera vista a la
forma en que quedaría el proceso de administración de ventas unificado
gracias a la utilización de la herramienta WMS partiría como todo proceso
de ventas con la demanda del cliente, el cual desde su computador levanta
el pedido u orden de compra con sus requerimientos; esta información
viaja a almacenarse en la nube, la cual posteriormente viaja a los
servidores del software; luego la información pasa por WMS unificando
datos y requerimientos con SAP para verificar la información de los
productos requeridos por el cliente; una vez verificada la información se
pasa a la planificación empresarial donde se ve cuanto se tiene y cuanto
se necesita producir para posteriormente seguir con el proceso de
producción y preparación del pedido para finalmente ser despachado al
cliente. Cabe mencionar que la documentación generada en el proceso se
realiza de forma automática gracias a la complementación de este
software con SAP. El proceso descrito anteriormente se presenta de
manera gráfica a continuación.

42
Figura 9: Flujograma nuevo proceso de integración WMSTEK

Fuente: Elaboración propia.

Como se aprecia, el eslabón humano en la recepción del pedido

quedaría al margen del proceso en cuanto a lo que es ingreso de
información, haciendo que el trabajo sea totalmente automático,
generando beneficios para esta organización.

IV.4 Estudios de tiempos y métodos

Un mal diseño, mal funcionamiento, o mucho tiempo improductivo

en un proceso, trae consigo un aumento del ciclo de tiempo de trabajo
utilizado para realizarlo, lo que vuelve ineficiente el flujo de trabajo dentro
de éste. El estudio de tiempo es una técnica de medición de trabajo

43
empleada para registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes
a una tarea definida y en condiciones determinadas, para analizar los
datos con el fin de establecer el tiempo requerido para efectuar la tarea
según una norma de ejecución establecida. A su vez, el estudio de
métodos se basa en el registro y examen crítico sistemático de la
metodología existente y proyectada utilizada para llevar a cabo una tarea,
cuya finalidad es buscar un método más sencillo y eficiente para aplicar
al proceso o tarea y así aumentar su productividad. Los datos obtenidos
del estudio realizado en este proyecto para determinar el tiempo utilizado.
La organización recibe y administra en promedio 130 órdenes de
compra por día, con un departamento de administración de ventas
integrado por 5 personas que están a tiempo completo dedicadas a
ingresar las órdenes al sistema ERP y coordinar con las áreas de
planificación, la logística de procesos internos para la fabricación y
despacho de los productos. Esto quiere decir, que cada usuario de picking
realiza en promedio 15 órdenes de ventas diarias.
Como medida para planificar, controlar y distribuir las cargas de
trabajo, se diseñó un tablero con las ordenes de ventas diarias, y su
programación de despacho.

Figura 10: Carga de trabajo por expedición

44
 Distribución de Carga x Expedición

9% 10%
0%
7% DESPACHO
0%
KAM
MESON
RETIRO
33% STORE
SUCURSAL
(en blanco)
41%

Fuente: Elaboración propia.

IV.5 Negocios con empresas (B2B)

Business to business es una estrategia de negocios

electrónicos, se basa en la creación de diferentes tipos de contenido
personalizado para educar y entregar información relevante y de interés
para los clientes objetivos. Cuanto más complejo y técnico sea el producto
o servicio, más puede ayudar el inbound marketing a comunicar de la
mejor forma posible toda esta información especializada.

45
 El inbound marketing, principalmente a través de la generación de
contenido de valor, pero usando también otras técnicas de marketing
online, como el social media o el posicionamiento orgánico (SEO), puede
ayudar a cubrir otras necesidades del marketing B2B.

las necesidades de las empresas no son iguales que las de los

consumidores, ya que están motivadas por factores más objetivos, como
son la rentabilidad y la productividad. Por lo general, una empresa
adquiere un producto o servicio para funcionar mejor, ser más eficiente y
sacarle posteriormente un rendimiento. Asimismo, en el B2B es más
complicado hacer llegar el mensaje a clientes potenciales. En primer
lugar, por una cuestión meramente cuantitativa, ya que normalmente es
un número de personas mucho menor y, en segundo lugar, porque
pertenecen a un nicho mucho más segmentado, frecuentemente
profesionales de un sector determinado, por lo que no es tan fácil
comunicarse con ellos por canales más generalistas, como las redes
sociales.

El modelo de negocios B2B, está orientado a la optimización de la

cadena de suministro, aumentando el valor de la relación con el cliente,
mercados verticales, el cliente como orientación primordial, compras
racionales.

46
Figura 11: Modelo B2B en la industria.

Fuente: Calidad y Gestión logística, Prof. Juan Leiva

IV.6 WMSTEK

Los WMS son sistemas que tienen como finalidad principal

administrar en forma eficiente las bodegas o almacenes de las empresas.
Los beneficios que nos entrega esta herramienta son la optimización de
recursos, satisfacción de los clientes, información en línea, disminución
en los costos y tasas de fallas. Es un sistema de manejo de almacén o
bodega altamente eficiente, orientado a solucionar la problemática de los
centros de distribución mediante dispositivos de radiofrecuencia
conectados a dispositivos móviles con una plataforma virtual flexible que
organiza todas las etapas del proceso: recepción, cross-docking,
almacenamiento, toma de inventario, conteos cíclicos, ajustes, picking,
back orders, embalaje, etiquetados especiales y despacho. Esto permite
obtener en forma instantánea registros de cualquier etapa del proceso,
generando índices de gestión e indicadores de rendimiento. WMSTEK

47
tiene grandes ventajas con sus mecanismos de adaptación a las
operaciones logísticas de Latinoamérica.

Entre las funciones más relevantes se destacan las siguientes:

• Sistema de administración de bodegas dimensionado a la medida

de la necesidad de su empresa.
• Permite efectuar el control de las tareas asociadas al manejo de los
productos en un Centro de Distribución o Bodega.
• Recepción de materiales.
• Almacenamiento inteligente basado en ubicaciones con código de
barras.
• Toma de inventario
• Despacho y distribución.
• Sistema multi-bodegas.
• Manejo de multi bodegas.
• Manejo de perfiles por operario.
• Asignación de áreas de trabajo por tipo de máquinas.
• Reglas de reposición y almacenaje por producto.
• Reglas de picking (Fifo, Lifo).
• Informes y consultas de operación y productividad.
• Bloqueo de ubicaciones.
• Impresión de etiquetas personalizadas
• Valor agregado.
• B2B.

Beneficios al usar WMSTEK:

•

48
 • Genera reportes e índices de productividad.
• Permite operación sin papeles.
• Utiliza ambas tecnologías de Radio Frecuencia, banda ancha,
angosta y WiFi.
• Soporte y fábrica de software ubicada en Chile
• Equipo de profesionales con más de 15 años de experiencia en
procesos logísticos, software WMS y soluciones móviles

V. SOLUCIÓN

Invertir en tecnología de sistemas y aparatos electrónicos para

mejorar los tiempos, flujos y desplazamientos dentro del almacén para
ejecutar tareas de picking. El proceso de salida de los productos debe ser
automatizado, agregándole ventajas al proceso productivo para una
fidelidad y satisfacción al cliente. El sistema WMS y radiofrecuencia se
basa en una optimización de los tiempos, disminuyendo errores y
entregando la trazabilidad de los bultos a través de un LPN con ubicación
y contenido de las cajas o pallets.
La correcta planificación y distribución de las cargas de trabajo,
permitirá optimizar los recursos, tiempos de entrega, y el correcto
funcionamiento del Centro de Distribución en las actividades diarias.

Figura 12: KPI nivel de servicio centro de distribución.

49
 Fuente: Elaboración propia

En la figura 12 se detalla el control y programación de despachos

dependiendo de la expedición de cada pedido, es decir, una vez ejecutada
la orden de venta la fecha de entrega puede variar entre 24, 48 o 72 horas
para que el cliente reciba su pedido.
Los KPI establecidos por el área logística de la empresa son niveles
de servicio para mejorar la experiencia y cumplimiento en los plazos
establecidos y comprometidos. Esto nos permite monitorear, planificar,
controlar y analizar los errores o debilidades que existen diariamente en
la operación.
KPI establecidos en 4 etapas del proceso de salida:

• Liberado: Corresponde al porcentaje de unidades liberadas en el

sistema versus las unidades solicitadas por el cliente, existen casos
donde es inferior lo liberado por motivos de reposición u quiebre de
stock.

50
• Picking: Son las unidades que ejecuta el operador en el proceso de
recolección de los productos, en caso de ser inferior el principal
motivo es por una reposición en proceso.
• Packing: el siguiente indicador nos permite visualizar las unidades
que el operador revisa, posterior al packing. En caso de ser inferior,
puede ser debido a un error previo en los procesos, es decir, error
en la recolección de productos en el picking o cierre anticipado en
la radiofrecuencia por el operador.
• Shipping: finalmente las unidades y porcentaje de cumplimiento
corresponden a las ordenes de venta despachadas o entregadas al
cliente, este es el proceso final de la logística de salida desde el
Centro de Distribución.

51
 VI. DISCUSIÓN DE RESULTADOS Y CONCLUSIONES
GENERALES

Dada las condiciones, los temas mencionados y los Flujos

presentados, es que se recomienda a la compañía realizar la
implementación de tecnologías de la información y comunicación, en este
caso el proyecto de WMS con radiofrecuencia.
Para que el personal se mantenga dentro de sus labores,
transmitiendo seguridad, concentración, compromiso y lealtad a la
empresa, como también mejoras en la productividad y mejorar las
condiciones de trabajo; Se propuso trabajar con un sistema de incentivos,
los cuales se medirán por metas de producción. Cada encargado de
proceso tendrá mayor responsabilidad dentro de su gestión, con el fin de
que cada persona pueda cumplir con las cargas de trabajo.

Por otra parte, existe también la resistencia a los cambios por parte
del personal con mayor edad dentro de los involucrados, la cual será
intervenida mediante eficaces capacitaciones para la implementación
correcta de los nuevos procesos que vendrán acompañados del nuevo
sistema.
Se recomienda a Texora S.A, luego de haber estudiado y analizado
los puntos expuestos en el presente informe, adquirir la nueva tecnología
para la producción, la que dentro de sus ventajas presentará lo siguiente:
• Reducción de tiempos de producción.
• Reducción en tiempos de entrega.
• Reducción de los costos por concepto de mano de obra (menor
personal de producción).
• Mejora de la calidad de entrega.

52
 • Menores costos en el largo plazo.
• Proceso Automatizado.
• Distribución monitoreada.
• Baja de mermas.
• Menores tiempos muertos.
• Eliminación de turnos u horas extras.

V.1 Cumplimiento de los objetivos

Una de las razones para evaluar el proyecto, es que los objetivos

establecidos previamente hayan sido ejecutados e implementados. Lo
principal corresponde a mejorar las funciones de picking y distribución
(outbound del almacén) para una óptima operación en las actividades
logísticas de salida. Efectivamente se ha materializado el objetivo,
demostrando una mejora en sus procesos internos en el centro de
distribución, teniendo exactitud de los SKU, existencias, control en el
picking, y la correcta distribución.
Adicionalmente se han incorporado procesos cuantificables que
permitan simplificar, evaluar, y ejecutar de forma óptima, las actividades
diarias de picking y distribución de productos solicitados por los clientes.
En el capítulo anterior se ha detallado un gráfico con la distribución
de carga que nos permite visualizar de mejor forma el enfoque que
debemos tener al inicio de día, dependiendo de las unidades, tipo de
cliente, expedición y unidades. La planificación previa es fundamental
para lograr los objetivos y tener claridad en la información que se está
procesando. Por otra parte, existen indicadores KPI, que controlan desde
la liberación del pedido, hasta el despacho o entrega, esta información es

53
valiosa para ir mejorando constantemente las debilidades de la empresa,
fundamentalmente en el nivel de servicio.

V.2 Objetivo general

Mejorar las funciones de picking y distribución (outbound del

almacén) para una óptima operación en las actividades logísticas de salida.

El objetivo general establecido al inicio del proyecto ha sido cumplido en

las actividades de picking y logística de salida. Los procesos han sido
mejorados, existe control, trazabilidad de los bultos, mejora en los
tiempos operacionales y de entrega al cliente.
A través del sistema WMS y radiofrecuencia existe una exactitud
para realizar un seguimiento continuo de las actividades y pedidos,
incluyendo información relevante que es almacenada para analizar de
mejor manera los procesos y oportunidades de mejora dentro del almacén.

V.3 Objetivos específicos

Analizando los objetivos específicos del proyecto, se detalla los

cumplimientos en las propuestas de mejoras establecidas previamente.
Cada punto es definido y descrito, según el cumplimiento del objetivo
específico de cada proceso en la logística de salida.

Mejorar los procesos de picking del WMS y buscar soluciones

operativas para la asignación de actividades.

54
• Mejorar el proceso de distribución (packing y sorting), buscando
soluciones operativas para desempeño operacional.

❖ Uno de los principales objetivos corresponde al

desempeño en la logística de salida, en este caso hemos
mejorado los tiempos, productividad operacional, control
de existencias y productos, además de los cumplimientos
en los niveles de servicio.

• Evaluar la operación logística de salida (outbound) e identificar

indicadores de gestión de los procesos.

❖ Previamente a la implementación del proyecto, no existían

flujos de procesos establecidos, por lo que era necesario
medir cuantitativamente los procesos. Se estableció una
política de despacho y en base a esta información,
podemos medir los niveles de servicio en el cumplimiento
de los requerimientos de cada cliente.

• Diseñar un plan de implementación de las soluciones

❖ diseño de un plan de mejora global dentro del almacén,

principalmente en los procesos críticos y con mayor
porcentaje de error. Se mejoraron los flujos,
desplazamientos de los operarios de picking, en
packing se reorganizó el espacio de las ubicaciones de

55
 los bultos y se definieron mesones de embalaje por cada
expedición.

• Diseñar un plan de implementación de las mejoras operacionales y

tecnológicas.

❖ Existe un complemento en este punto en la mejora de

procesos y optimización. La tecnología esta vinculada a
la implementación de WMS y radiofrecuencia, que ha
evolucionado en la forma de trabajo que existía sin el
uso de la tecnología. Adicionalmente los procesos
fueron rediseñados y adaptados en función de la
gestión del almacén de manera óptima.

56
 VII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Chopra, S., & Meindl, P. (2013). Administración de la Cadena de

Suministro. México: Pearson.

Ballou, Ronald H. Logística. Administración de la cadena de

suministro. Pearson Educación. Quinta edición, México, 2004.

Chase, Richard. Aquilano Nicholas. Administración de

Operaciones, Producción y Cadena de Suministros. M. Graw Hill;
Duodécima edición, 2009.

VII.1 Referencias web gráficas

https://www.academia.edu/

https://economipedia.com

http://www.emb.cl/negociosglobales/

https://scielo.org/es/

http://www.cadenadesuministro.es/

57
VIII. ANEXOS

Anexo 1.

Fuente: www.texora.cl

58
Anexo 2.

Fuente: Elaboración propia

59
Anexo 3.

Fuente: Elaboración propia

60
Anexo 4.

Fuente: Elaboración propia

61
Anexo 5.

Fuente: Elaboración propia

62
Anexo 6.

Fuente: Elaboración propia

63