Seleccion García Olivares Adrian
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RESUMEN
La supervivencia y el desarrollo de la organización empresarial dependen, en
parte, de su capacidad para adaptarse al entorno con la misma rapidez con la que éste
cambia. Esta capacidad reside en las personas, por lo que la gestión del talento es una
tarea clave en el entorno VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) de hoy en día.
El departamento de recursos humanos tiene la obligación de aportar un valor añadido a
la organización empresarial a través de las acciones de sus cinco áreas funcionales, que
deben ser coherentes con el modelo de negocio: Selección y contratación, formación y
desarrollo, compensación y beneficios, prevención de riesgos laborales y administración
de personal.
En este trabajo se presentan estilos de dirección para la gestión del talento, así
como herramientas para su reclutamiento, selección, formación, desarrollo y retención.
Todo ello girando alrededor de un concepto de talento basado en conocimientos,
habilidades, valores, actitudes y contextos.
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ÍNDICE
Introducción…………………………………..………………………………………. 1
Capítulo 1. La era de las personas y el talento.
1.1. Misión del nuevo departamento de Recursos Humanos…………………….... 3
1.2. Talento: Concepto…………………………………………………………….. 5
1.3. Escasez del talento humano en la empresa…………………..……………….. 7
Capítulo 2. Cultura empresarial: Vector de los procesos internos.
2.1. Cultura y modelo de gestión...….......................................………………...… 10
2.2. Modelo de gestión por competencias de McClelland……….…………...….. 11
2.3. Directorio de competencias…………………………………...………....…... 13
2.4. Competencias directivas…………………………………………………...… 16
Capítulo 3. Liderazgo y dirección de personas.
3.1. Poder formal y autoridad………………………….........………………...….. 17
3.2. Tipos de liderazgo……......………………………………………………...… 17
3.3. Estilos de dirección……………………………………...…………………… 20
3.3.1. Modelo de Bolton y Grover Bolton…………………………..…..… 21
3.3.2. Modelo de Blake y McCanse……………………………….....…… 22
3.3.3. Propuesta de Blanchard y otros……………………………......…… 23
3.3.4. Continuo de decisión de Tannenbaum……………………...…........ 25
3.3.5. Matriz de estilos de decisión de Cardona…………………...…........ 25
Capítulo 4. Gestión del talento.
4.1. Introducción…………………………………………….………….……...…. 27
4.2. Búsqueda del talento…………………………………………………………. 28
4.2.1. Reclutamiento y selección de personal……….....………………. 28
a) Fuentes de reclutamiento………..……...……………………… 28
b) La entrevista………………..……….………………………….. 32
c) Assessment center…………...………….…………………..….. 34
4.2.2. Evaluación…………..………..………………………………......… 35
a) Cuadro de Mando Integral…………………………………….. 35
b) Evaluación 360º……………………………...……………..….. 36
4.3. Formación y desarrollo del talento………...……………………………….... 38
4.4. Retención del talento: Compromiso vs. Rotación………...……….…….…… 39
4.4.1. Políticas de compensación y beneficios…………………..…...…… 40
4.4.2. Teoría de la Equidad de Adams………………..………………..…. 41
Conclusiones…………………………………………………………………….……. 42
Bibliografía.................................................................................................................... 44
0
INTRODUCCIÓN
Los avances tecnológicos de las últimas décadas han impulsado al mundo laboral
hacia un mercado globalizado en el que las empresas compiten en innovación y talento.
Cada vez es más inusual que una persona permanezca en un mismo puesto de trabajo o
en una misma empresa durante toda su trayectoria laboral. Hoy, la movilidad funcional
y territorial es esencial. El mercado de las empresas es el mundo, y ello se refleja en la
multiplicidad de localizaciones en las que se ubican sus centros. Inditex1 acumula más
de 6.000 tiendas en 88 países de los 5 continentes y sólo un 60% de su producción se
realiza en zonas próximas a la sede del grupo, ubicada en la provincia de A Coruña
(España).
Las empresas compiten por encontrar nuevos enfoques y modelos de negocio para la
colocación de sus productos o servicios, siendo esencial contar con un equipo de
personas dotadas de talento para el ejercicio de su función. El talento es el máximo
generador de ventaja competitiva, y ya no lo es tanto el capital económico ni la
información. Una empresa con un gran capital económico necesita personas capaces de
llevar adelante el negocio. Y en la era de las tecnologías de la información, cada vez es
más difícil competir con la exclusividad de conocimientos. Por ello es importante saber
hacer del talento el elemento diferenciador de la compañía, detectarlo y desarrollarlo del
modo adecuado, de forma que el equipo de personas que integra la organización
empresarial sumen sinérgicamente todas sus capacidades para enfrentarse juntas a los
retos que el entorno les plantea tanto a corto como a largo plazo.
1
Datos obtenidos de la Memoria Anual 2014 del Grupo Inditex. Documento electrónico de Internet
consultado en abril de 2016, https://www.inditex.com/documents/10279/13717/
Inditex_+Memoria_Anual_2014_web.pdf/5bef1508-9aa7-49df-80d5-5b46f4295ac6/
1
Consecuencia de este entorno VUCA, el promedio de la esperanza de vida de las
compañías ha descendido desde 55 hasta 20 años en el último medio siglo. Y las
previsiones indican que seguirá descendiendo en los próximos años. Así se muestra en
el siguiente gráfico2, fruto de un estudio realizado por INNOSIGHT sobre las empresas
del índice bursátil americano Standard & Poor’s 500. Al S&P 500 se le considera el
índice más representativo de la situación real del mercado porque omite el efecto
dividendo gracias a su gran cartera de empresas (comprende empresas industriales,
financieras, de transporte y de servicios públicos).
60
50
40
30
20
10
0
1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2015 2020 2025
Y es que para sobrevivir, como dicta la Ley de Revans, una organización tiene que
aprender al menos con la misma rapidez con que cambia su entorno. Por ello es tan
significativa la gestión del talento en la organización empresarial.
2
INNOSIGHT: Creative Destruction Whips through Corporate America, 2012. Documento electrónico de
Internet consultado en abril de 2016, http://www.innosight.com/innovation-resources/strategy-
innovation/upload/creative-destruction-whips-through-corporate-america_final2015.pdf
2
CAPÍTULO 1. LA ERA DE LAS PERSONAS Y EL TALENTO.
3
PAGE PERSONNEL: Estudios de remuneración – Recursos Humanos, 2016. Documento electrónico de
Internet consultado en julio de 2016, http://www.pagepersonnel.es/sites/pagepersonnel.es/
files/er_rrhh16.pdf/
3
headhunters,…), la detección de talento interno, la promoción de colaboradores y la
elaboración de informes.
4
Área de administración de personal
5
(rendimiento), mental (concentración), emocional (ánimo) y espiritual (coherencia de
valores).
Por otro lado, Luis Conde, presidente de la firma Seeliger y Conde, expresó su
punto de vista recientemente en el Foro España Innova 20136. Talento es igual a la
suma de conocimiento y valores, multiplicado por la actitud. El conocimiento sería la
variable menos importante según Conde, pues no es un aspecto que marque la diferencia
en el mundo globalizado de hoy, en el que hay muy pocas áreas de conocimiento a las
que no pueda acceder todo el mundo. Casi al mismo nivel, sólo un poco por encima,
5
CUBEIRO, J.C.: La fórmula del talento. Hablemos de talento, 2013. Documento electrónico de Internet
consultado en julio de 2016, http://jccubeirojc.blogspot.com.es/2013/11/la-formula-del-talento-de-luis-
conde.html/
6
CONDE, L.: Foro España Innova, Nueva Economía Fórum, 2013. Vídeo de Internet consultado en junio
de 2016, https://www.youtube.com/watch?v=E_xGzywE2ig/
6
estarían los valores de la persona, entendidos como aquellas vivencias y hábitos
observables que le caracterizan en su modo de hacer las cosas. La variable más
importante es la actitud, y por ello multiplica a la suma de conocimientos y valores. La
actitud, dice Conde, es la forma en que nos enfrentamos a lo cotidiano y nos
sobreponemos a las situaciones complejas que atravesamos. En su intervención destaca
la importancia de actitudes diarias como la confianza en uno mismo, el positivismo y la
pasión por lo que uno hace.
Una cosa podemos sacar en común de la forma en que conciben el talento estos tres
autores, y es que el talento no reside tanto en qué sabe uno hacer, sino en cómo lo hace.
Convivimos con una coyuntura laboral que todavía arrastra efectos de la crisis
económica global sufrida en la última década. En España, en el mes de julio de 2016,
por primera vez en seis años la tasa de desempleo ha bajado del 20%, una cifra que
todavía se mantiene muy por encima de la tasa media de la Unión Europea, que en el
mismo mes es del 8,6%7. Sin embargo, pese al gran número de personas en búsqueda
activa de empleo, los estudios reflejan cómo las empresas han detectado una escasez de
talento en el mercado laboral y una dificultad por encontrarlo y atraerlo.
En España, dos de cada tres empresas (66,66%) reconocieron haber tenido serias
dificultades para cubrir determinados puestos vacantes en el año 20158, y el 14% dijeron
haber tenido dificultades para encontrar talento9. Es decir, el 86% de las empresas
cubrieron sus puestos vacantes pero sólo el 33,33% lo hicieron con el talento deseado.
7
EUROSTAT: Harmonised unemployment rate by sex, julio 2016. Documento electrónico de Internet
consultado en agosto de 2016, http://ec.europa.eu/eurostat/tgm/
table.do?tab=table&init=1&language=en&pcode=teilm020&plugin=1/
8
ADECCO: Informe Infoempleo Adecco: Oferta y demanda de empleo en España, 2015. Documento
electrónico de Internet consultado en julio de 2016, http://www.infoempleo.com/informe-infoempleo-
adecco/
9
MANPOWER: Estudio Manpowergroup sobre escasez de talento, 2015. Documento electrónico de
Internet consultado en julio de 2016, http://www.manpowergroup.es/data/files/Estudios/pdf/
Estudio_ManpowerGroup_sobre_Escasez_de_Talento_2015_635779084172386250.pdf/
7
Existe escasez de talento y, además, muchas empresas no saben cómo atraerlo, dando
lugar muchas veces a vacantes con insuficiente oferta de trabajadores interesados. Y
ejemplo de ello es, como afirmó en el mes de abril de 2016 uno de los portavoces de
Infojobs, Jaume Gurt, el perfil tecnológico que el mercado está demandando y donde los
jóvenes no aplican10.
Sin embargo, el 21% de las empresas todavía no tienen ningún plan estratégico para
mitigar estas dificultades encontradas. Entre las que sí lo hacen, destaca:
No todas las áreas se ven igual de afectadas. Determinados perfiles resultan más
difíciles de encontrar. Éstos son:
10
AGENCIA EFE: Infojobs afirma que el mercado demanda un perfil tecnológico donde los jóvenes no
aplican, 2 de abril de 2016. Noticia consultada en julio de 2016 en http://www.efe.com/efe/espana/
economia/infojobs-afirma-que-el-mercado-demanda-un-perfil-tecnologico-donde-los-jovenes-no-
aplican/10003-2884749/
8
- Comercial y ventas (39%).
- Tecnología, telecomunicaciones e informática (34%).
- Dirección general (28%).
9
CAPÍTULO 2. CULTURA EMPRESARIAL:
VECTOR DE LOS PROCESOS INTERNOS.
11
STEIN, G.: Gestión por competencias, Claves para gestionar personas. Vídeo de Internet consultado en
agosto de 2016, https://www.coursera.org/learn/gestionar-personas/lecture/Los4N/2-gestion-por-
competencias/
10
ordena, sino que se le da libertad para actuar conforme crea conveniente para la
consecución del objetivo, dando lugar a la posibilidad de que adopte una conducta
proactiva.
Esta forma de gestión y dirección de personas genera motivación extrínseca e
intrínseca. La motivación intrínseca trata de aquellas satisfacciones que la persona
consigue por la realización misma de su trabajo, como el desarrollo de habilidades o
la realización de trabajos con un alto grado de calidad.
Tiene un liderazgo transformador que genera una conducta proactiva en la persona.
12
McCLELLAND, D.C.: Testing for competence rather than for intelligence. The American Psychologist,
1973.
11
rendimiento de los criterios tradicionales de selección de personal, tales como la
formación académica y las aptitudes. Se empezó a dudar de que estos criterios fuesen
válidos indicadores del futuro rendimiento de la persona en el puesto de trabajo. Así,
comenzó a buscar otras formas de identificar a trabajadores con alto rendimiento y de
diferenciarlos de aquellos otros que no superan un nivel bajo o normal, estudiando
comportamientos de unos y otros. De esta forma creó el concepto de competencia y lo
convirtió en un modelo de gestión. Según este modelo, todos los procesos de gestión de
recursos humanos han de estar alineados con la estrategia empresarial, y unificados bajo
criterios compartidos, coherentes y basados en las competencias, de forma que éstas son
un elemento clave en la creación de valor de la empresa.
Pablo Cardona, profesor del IESE Business School, define las competencias13
como aquellos comportamientos observables y habituales (habituales en cuanto que son
resultado de conocimientos, actitudes y habilidades) que contribuyen al éxito de una
persona en su actividad o función. Las competencias son objetivas en cuanto que son
observables, pero también son subjetivas en cuanto que su percepción depende del
observador. Por eso, la evaluación de competencias requiere un proceso más exhaustivo
que el de los objetivos, que son cuantificables e independientes de la persona que los
mide.
13
CARDONA, P.: En busca de las competencias directivas, IESE Revista de Antiguos Alumnos, diciembre
de 1999. Documento electrónico de Internet consultado en agosto de 2016, http://www.ee-
iese.com/76/76pdf/afondo2.pdf/
14
FLANAGAN, J.: The critical incident technique. Psychological Bulletin, 1954.
12
vez conocidas las competencias de la persona, se puede analizar su grado de adecuación
al puesto de trabajo y a la organización, pudiendo así discriminar y determinar
diferencias entre unas y otras.
13
Directorio de competencias. CARDONA, P. & CHINCHILLA, M.N.: Las competencias
directivas más valoradas, noviembre 2001.
COMPETENCIA DESCRIPCIÓN
Competencias estratégicas
Reconoce y aprovecha las oportunidades, los
Visión de negocio peligros y las fuerzas externas que repercuten
en la competitividad y efectividad del negocio.
Mira más allá de los límites de su función,
comprende el impacto de sus actuaciones en
Orientación interfuncional
otras unidades y desarrolla la cooperación
interfuncional.
Utiliza los recursos del modo más idóneo,
Gestión de recursos rápido, económico y eficaz para obtener los
resultados deseados.
Responde con prontitud y eficacia a las
Orientación al cliente
sugerencias y necesidades del cliente.
Desarrolla y mantiene una amplia red de
Red de relaciones efectivas relaciones con personas clave dentro de la
empresa y del sector.
Consigue llegar a acuerdos que satisfacen los
Negociación
intereses de ambas partes.
Competencias intratégicas
Escucha y transmite ideas de manera efectiva,
con procedimientos formales e informales, y
Comunicación
proporcionando datos concretos para respaldar
sus observaciones y conclusiones.
Asigna objetivos y tareas a las personas
Dirección de personas adecuadas para realizar el trabajo, y planifica
su seguimiento.
Se preocupa de que los integrantes de su equipo
dispongan de la capacidad de tomar decisiones
Delegación
y de los recursos necesarios para lograr sus
objetivos.
Ayuda a sus colaboradores a descubrir sus
Coaching áreas de mejora y a desarrollar sus habilidades
y capacidades profesionales.
Fomenta un ambiente de colaboración,
comunicación y confianza entre los miembros
Trabajo en equipo
de su equipo, y los estimula hacia el logro de
los objetivos comunes.
Da sentido al trabajo de sus colaboradores,
Liderazgo animando, ilusionando y motivándoles a
conseguir los objetivos que les propone.
14
Competencias de eficacia personal
Sabe identificar con rapidez las causas de los
Intuición
problemas y los puntos clave de una situación.
Resolución Capacidad de Distingue y separa los factores relevantes de
de problemas análisis una situación y sabe cuantificar su importancia.
Tiene capacidad de síntesis a la hora de tomar
Toma de decisiones
decisiones.
Muestra un comportamiento emprendedor,
Iniciativa iniciando y empujando los cambios necesarios
con tenacidad y autonomía personal.
Proactividad Genera planteamientos y soluciones
Creatividad
innovadoras a los problemas que se presentan.
Ve las situaciones y los problemas desde su
Optimismo
aspecto más favorable.
Mantiene un alto grado de atención ante uno o
Concentración varios problemas durante un largo período de
tiempo.
Autogobierno Controla sus emociones y actúa de manera
Autocontrol
apropiada ante distintas personas y situaciones.
Hace lo que se ha propuesto, sin abandonar su
Tenacidad
propósito a pesar de las dificultades.
Prioriza sus objetivos, programando sus
Gestión del tiempo actividades de manera adecuada y
ejecutándolas en el tiempo previsto.
Gestión Mantiene el equilibrio personal ante situaciones
Gestión del estrés
personal de especial tensión.
Afronta con valentía la toma de decisiones en
Gestión de la
situaciones de gran responsabilidad y alto
incertidumbre
riesgo.
Muestra un comportamiento transparente y
Credibilidad
cumple sus promesas.
Da y exige lo que corresponde a cada uno sin
Integridad Equidad
discriminar a las personas.
Se comporta de manera recta y honrada ante
Honestidad
cualquier situación.
Evalúa con frecuencia y profundidad su propio
Autocrítica
comportamiento y la realidad que le circunda.
Conoce sus puntos fuertes y sus puntos débiles,
Desarrollo Autoconocimiento
tanto en el ámbito profesional como personal.
personal
Muestra flexibilidad para cambiar sus
Aprendizaje
comportamientos, a fin de fortalecer sus puntos
personal
fuertes y superar sus puntos débiles.
15
2.4. Competencias directivas.
15
CARDONA, P. & CHINCHILLA, M.N.: Las competencias directivas más valoradas, noviembre 2001.
Documento electrónico de Internet consultado en agosto de 2016,
http://www.iese.edu/research/pdfs/op-01-04.pdf/
16
CAPÍTULO 3. LIDERAZGO Y DIRECCIÓN DE PERSONAS.
16
CHINCHILLA, N.M.: La función directiva, Paradigmas del liderazgo: Claves de la dirección de personas
(pp. 11-17), 2001.
17
que desarrollen las actividades que se les ha encomendado. Por lo tanto, para saber
liderar hay que entender cómo funciona la motivación.
Frederick Herzberg formuló la teoría de los dos factores, haciendo una distinción
entre factores higiénicos y motivacionales. La presencia de los factores higiénicos es
necesaria porque su ausencia causa insatisfacción. Una vez cumplido con los factores
higiénicos se debe prestar atención a los factores motivacionales, que aumentan la
satisfacción de las personas.
18
Sin embargo vamos a centrar la atención en la teoría motivacional17 de Pérez
López, que ya se avanzó en el capítulo 2.1, y que distingue tres tipos de motivos que
conducen a actuar a las personas:
17
PÉREZ LÓPEZ, J.A.: Teoría de la acción humana en las organizaciones, 1991. Véase también PÉREZ
LÓPEZ, J.A.: Fundamentos de la dirección de empresas, 1993.
18
CARDONA, P.: Liderazgo relacional, Paradigmas del liderazgo: Claves de la dirección de personas (pp.
131-139), 2001.
19
3.3. Estilos de dirección.
En ocasiones, el modo en que hacemos las cosas tiene tanta o más importancia
que lo que hacemos19, de ahí que se dedique este apartado a las principales propuestas
sobre estilos de dirección de personas.
Futuro Estrella
Dilema
prometedor emergente
Limitado
Profesional
Problemático Dilema
experimentado
19
RODRÍGUEZ-LLUESMA, C.: Estilos de dirección, Paradigmas del liderazgo: Claves de la dirección de
personas (p. 43), 2001.
20
Autor/es desconocido/s: 9 Box Performance – Potential Matrix.
20
3.3.1. Modelo de Bolton y Grover Bolton.
Robert Bolton y Dorothy Grover Bolton21 realizaron una matriz de dos variables,
asertividad y emotividad, que al cruzarse dan lugar a cuatro tipos de estilos de dirección.
+ Afable Expresivo
Emotividad
- Analítico Directivo
- Asertividad +
De esta forma, teniendo en cuenta todos los rasgos, se puede diagnosticar el estilo
de dirección de la persona y clasificarlo en alguno de los cuadrantes de la matriz. Los
autores hacen una breve descripción de cada uno de ellos y advierten de que los estilos
son susceptibles de sufrir cambios conductuales cuando se encuentran bajo situaciones
de alta presión.
21
BOLTON, R. Y GROVER BOLTON, D.: People styles at work, 1996.
21
El analítico considera todas las alternativas posibles y prefiere trabajar solo o con
equipos de trabajo reducidos, centrándose en la tarea a realizar, para evitar el
afloramiento de sentimientos con las personas.
El afable también considera cada una de las alternativas posibles, pero en cambio
colabora intensamente con sus compañeros y se interesa por los demás.
El interés por las personas se refiere a la preocupación por las personas que,
directa o indirectamente, participan en la consecución de los objetivos marcados. Por
ejemplo el interés por la motivación del empleado o por un ambiente de trabajo de
calidad.
El interés por los resultados hace referencia a los aspectos relacionados con las
tareas, como un proceso de producción eficiente o un alto volumen de ventas.
22
BLAKE, R.R. Y McCANSE, A.A.: Leadership Dilemmas – Grid Solutions, 1991.
22
de trabajo, manteniendo unos resultados mínimos que aseguren la supervivencia de la
empresa.
9 1,9 9,9
8
Interés por las personas
7
6
5 5,5
4
3
2
1 1,1 9,1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Interés por los resultados
Este modelo23 propone una matriz de dos dimensiones que determina el estilo de
dirección a adoptar según el estado de madurez del subordinado. Dos de las variables
son la conducta directiva y la conducta de apoyo, y ambas están directamente
relacionadas con la madurez (actitud y aptitud) del subordinado. Para cada nivel de
madurez corresponde adoptar una conducta directiva y una conducta de apoyo diferente.
23
BLANCHARD, K.; ZIGARMI, P. Y ZIGARMI, D.: Leadership and the one minute manager game plan,
1985.
23
Alta
DE RESPALDO ENTRENADOR
Conducta de apoyo
Baja
DELEGANTE DIRECTIVO
Baja Alta
Conducta directiva
Alta Baja
Madurez del subordinado
Cuanto más baja sea la madurez del subordinado, más alta tiene que ser la
conducta directa y más baja la conducta de apoyo. Es el estilo “directivo”, caracterizado
por dar instrucciones muy claras y establecer una estructura y unos roles muy precisos.
Suele utilizarse con quienes empiezan desde cero en su puesto de trabajo y todavía no
son autónomos en la realización de sus tareas, pues su actitud es buena pero sus
aptitudes todavía no son suficientes.
24
Puesto que la madurez del subordinado es dinámica, el líder tiene que adaptar
constantemente sus conductas a cada situación y a cada momento.
24
TANNENBAUM, R.; WESCHLER, I. Y MASSARIK, F.: Leaders and organizations, 1961.
25
COVEY, S.: The 7 habits of highly effective people, 1989.
26
CARDONA, P.: Matriz de estilos de decisión de Cardona, Paradigmas del liderazgo: Claves de la
dirección de personas (pp. 52 y 53), 2001.
25
estilos de dirección. Las variables son la importancia y la urgencia de la decisión que
hay que tomar.
Consultivo Autoritario
+
Importancia
-
Participativo Democrático
- Urgencia +
26
CAPÍTULO 4. GESTIÓN DEL TALENTO.
4.1. Introducción.
Trabajadores a
tiempo completo
Outsourcing Trabajadores a
tiempo parcial
Así lo pude ver en mi breve paso por una empresa de trabajo temporal. Las
fábricas optan por mantener a un conjunto de trabajadores a tiempo completo, formando
el núcleo de la organización. A éstos se le suman otros trabajadores a tiempo parcial,
que acuden al centro de trabajo más o menos horas en función de la carga de trabajo de
la fábrica. Por último, en situaciones de excesiva carga de trabajo, la empresa acude a
empresas de outsourcing para subcontratar a trabajadores que se unen de forma
temporal a través de contratos mercantiles de puesta a disposición.
27
RIFKIN, J.: El fin del trabajo. Nuevas tecnologías contra puestos de trabajo: El nacimiento de una nueva
era, 1996.
28
HANDY, C.: The age of unreason, 1989.
27
La mano de obra ya no está considerada como un elemento estratégico, por eso
se tiende a subcontratarla confiando en el servicio de selección de empresas externas. La
supervivencia y el desarrollo de la organización residen en prestar especial atención a la
manera en que se incorpora, forma y retiene a profesionales cualificados. Y es que como
citó Roberto Luna en la conferencia de Nuevas tendencias en gestión del talento
celebrada en mayo de 2016 en la Universidad Miguel Hernández, haciendo referencia a
un estudio29 que publicó junto a un colega, una eficiente toma de decisiones en la
gestión del talento puede mejorar la productividad hasta en un 20%.
a) Fuentes de reclutamiento.
Primero la empresa tiene que decidir si recurrir a una selección interna o externa.
Las ventajas de una opción son los inconvenientes de la otra, por lo que aquí se
presentan únicamente las ventajas31 de cada una:
29
LUNA-AROCAS, R. Y MORLEY, M.J.: European Journal International Management, 2014.
30
GÓMEZ-MEJÍA, L.R., BERRONE, P. Y FRANCO-SANTOS, N.: Compensation and organizational
performance: Theory, research and practice, 2010.
31
MARR, R. Y GARCÍA ECHEVARRÍA, S.: La dirección corporativa de los recursos humanos, 1997.
28
Personalmente considero que lo ideal es mantener un equilibrio entre la
selección interna y la externa. Para cubrir puestos de trabajo poco cualificados acudiría
a seleccionar al exterior, pues no sería costoso encontrar candidatos que rápidamente se
adaptasen a su puesto y se integrasen en la empresa. En caso de posiciones intermedias
recurriría a la promoción interna, colocando a colaboradores que objetivamente
cumpliesen con el perfil exigido por el puesto, minimizando así los costes de selección e
impulsando el desarrollo de carreras. Por último, cuando se tratase de altos puestos
directivos, trataría de hacerlo a través de la promoción interna para asegurar que se
mantuviesen los valores organizativos en la toma de decisiones directivas, perpetuando
así la cultura organizacional; de ver que no fuese posible por la falta de candidatos
idóneos, recurriría a la selección externa para tener mayor probabilidad de encontrarlo.
En segundo lugar hay que decidir cómo llevar a cabo el proceso de selección.
Éste puede ser realizado por la propia empresa o externalizado, es decir, contratado a
otros profesionales. En el siguiente gráfico32 se muestran los sistemas de reclutamiento
más utilizados por las empresas en el año 2014:
32
Escuela Superior de Administración y Dirección de Empresas: VII Informe Cranet ESADE, 2014.
Documento electrónico de Internet consultado en agosto de 2016,
http://itemsweb.esade.edu/wi/Prensa/VIIInformeCranetESADE.pdf/
29
Las fuentes que la empresa utiliza con más frecuencia en sus procesos de
selección son sus bases de datos de trabajadores internos y personas externas (cada vez
es más habitual que las empresas tengan en su web corporativa un apartado en el que las
personas pueden aportar toda su información a la base de datos del departamento de
recursos humanos de forma directa), la publicación de anuncios en portales de empleo
(infojobs, infoempleo, portales de colegios profesionales, centros educativos,
sindicatos,…) y la búsqueda activa en redes sociales (ej. linkedin) u otros lugares más
informales como la red de familiares y conocidos.
30
Nivel del puesto a cubrir Dedicación Plazos
Directivo Entre 100 y 200 horas 2 a 3 meses
Técnico o mando intermedio Entre 50 y 100 horas 4 a 6 semanas
Personal no cualificado Entre 30 y 50 horas 2 a 3 semanas
DOPP CONSULTORES (1992)
Por otra parte, aquí se presentan datos relativos a las tarifas y visitas de los
principales jobsites:
Tarifa
Visitas / mes34
mensual (€)33
Careerbuilder 50 114.300
Indeed - 3.200.000
Infoempleo 135 1.800.000
Infojobs 275 11.200.000
Laboris 185 357.100
Linkedin 140 4.500.000
Monster 143 297.500
Primerempleo 70 590.300
Visitas / €
42000
36000
30000
24000
18000
12000
6000
0
33
TPM WORLDWIDE: Estudio de inversión – Ofertas de empleo en jobsites, 2015. Documento electrónico
de Internet consultado en http://www.slideshare.net/mariabravoandres/
34
Datos sobre el tráfico de visitas de julio de 2016, consultados en https://www.similarweb.com/
31
Una vez superada la preselección de candidatos, la siguiente fase es la de la
realización de pruebas que evalúen su idoneidad con el puesto, como los test
psicológicos, las entrevistas y los assessment center. Entre estas pruebas de diagnóstico
del talento, las entrevistas y los assessment center son dos de las más completas y
complejas, por lo que se incidirá en ellas.
b) La entrevista.
Bloque I: Formación.
¿Qué estudios realizó? ¿En qué fechas? ¿Por qué los eligió? ¿Volvería a estudiar lo
mismo? ¿Qué rama de sus estudios le resultó más interesante?
32
Bloque III: Datos de interés.
Viviendo en X, ¿sería un inconveniente desplazarse diariamente hasta Y? ¿Tiene
alguna limitación horaria que debamos tener en cuenta? ¿Hay algún trabajo que no le
gustaría o no estaría dispuesto a realizar?
Bloque IV: Motivaciones.
¿Conoce nuestra empresa? ¿Qué es lo que más le gusta de ella? ¿Se ve capacitado para
realizar este trabajo? ¿Qué espera de nuestra entrevista de hoy? ¿Cuáles son sus metas
a largo plazo?
Bloque V: Competencias.
Liderazgo.
Ante un problema inesperado o una tarea compleja, ¿qué rol asumió dentro de su
equipo de trabajo? ¿alguna vez ha manejado una situación en la que ha tenido que
advertir a otra persona por un bajo rendimiento o por un error cometido? ¿cómo actuó?
¿qué decisiones delega en otras personas y cuáles no?
Trabajo en equipo.
¿Qué aspectos valora más cuando trabaja en equipo? ¿Podría contarme alguna mala
experiencia trabajando en equipo? ¿Ha conseguido algún logro trabajando en equipo?
Orientación al cliente.
¿Recuerda alguna ocasión en la que tuviera que atender alguna insatisfacción de un
cliente? ¿Cómo actuó? ¿Y alguna situación en la que tuvo que convencerle de algo?
Flexibilidad en el trabajo.
¿Alguna vez se ha tenido que hacer cargo de tareas que no eran propiamente suyas?
¿Cómo actuó? ¿Cuál es el cambio más importante al que se ha enfrentado en su
trabajo? ¿Qué aprendió de ese cambio?
Perfil de competencias
5
4
3
2 Perfil del puesto
0
Liderazgo Trabajo en Orientación Flexibilidad
equipo al cliente
33
El perfil de competencias es una herramienta muy útil para poder ver las
fortalezas y debilidades competenciales de una persona con un simple vistazo. También
puede servir, más adelante, para planificar la formación de los trabajadores.
c) Assessment center.
1) Identificación de valores y del perfil directivo para afrontar con éxito los futuros
retos de ONO.
2) Assessment center para la obtención de información base del talento de los
candidatos.
3) Segmentación de los candidatos en base a su talento.
4) Puesta en marcha de centros de desarrollo ONO.
35
LLORENTE, F. Y DE VEGA, V.: Proyecto Arquímedes. La experiencia de ONO en desarrollo de directivos,
Revista Capital Humano nº 251, febrero de 2011.
34
En la segunda fase, una preselección de managers fueron sometidos a un assessment
center de tres pruebas:
Con los resultados del assessment center, ONO realizó un pool de talento que pasó a
las siguientes fases. Esta herramienta permitió a ONO conocer más rigurosamente a sus
managers para seleccionar de entre ellos a un conjunto que sería formado para su
posterior promoción como directivos. Se trata, pues, de una herramienta de evaluación
que se utiliza en procesos de selección. Podría haber sido incluido en el apartado de
evaluación del talento, pero debido a su elevado coste de ejecución considero que no
cabe su utilización para la formación de personas sin vistas a una selección o promoción
a corto plazo. Para el desarrollo de personas es preferible la utilización de herramientas
más livianas que puedan utilizarse con más frecuencia para obtener mayor feedback.
4.2.2. Evaluación.
35
de los clientes, los procesos internos y las innovaciones-mejoras36. Este método fue
adaptado después al departamento de recursos humanos utilizando indicadores como la
remuneración, la comunicación, el absentismo o la formación.
b) Evaluación 360º.
36
KAPLAN, R. Y NORTON, D.: The balanced scorecard – Measures that drive performance, Harvard
Business Review, enero-febrero de 1992.
37
CARDONA, P.: Evaluación 360º de las competencias directivas, Paradigmas del liderazgo: Claves de la
dirección de personas (pp. 86 y 87), 2001.
38
PAMOS, A.: Evaluación 360º en Andorra Telecom, Revista Capital Humano nº 237, noviembre de 2009.
36
evaluación y gestión del talento, quien diseñó un cuestionario online de noventa y nueve
preguntas sobre eventos conductuales, con cinco alternativas de respuesta, para la
evaluación de cinco competencias y catorce subcompetencias de veinte evaluados, con
la participación además de doscientos catorce evaluadores. Tras el análisis de los
resultados, Andorra Telecom pudo conocer las competencias de sus empleados y definir
planes de mejora individuales y acciones formativas para alcanzar objetivos personales.
Éste fragmento39 puede servir de ejemplo para ver qué tipo de cuestionarios
pueden ser utilizado en la evaluación 360º:
Fecha: / /
COMUNICACIÓN Valoración:
5 Su forma de comunicarse es permanente, clara y objetiva, en ambos sentidos con todos.
Se comunica permanentemente, de forma clara y objetiva, en ambos sentidos pero NO con
4
todos.
3 Se comunica cuando requiere, de forma clara y objetiva, aunque casi no escucha.
2 Se comunica muy poco, de forma clara y objetiva, además no escucha.
1 Comunicación prácticamente nula y es difícil de entender, además de no escuchar.
SOLUCION DE PROBLEMAS Valoración:
Encuentra soluciones efectivas y de forma oportuna a todas y diversas situaciones que se le
5
presentan.
4 Da soluciones adecuadas y en tiempo a las situaciones y problemas que se le presentan.
Aporta soluciones adecuadas, aunque en ocasiones un poco lento a los problemas que se
3
presentan.
Ha tomado algunas decisiones equivocadas y en destiempo a los problemas y situaciones
2
que se presentan.
1 La mayoría de sus decisiones dejan mucho que desear y generalmente cuando ya es tarde.
CAPACIDAD PERSONAL Valoración:
Siempre ha demostrado conocimientos, habilidades y experiencia sorprendentes y
5
excepcionales.
Su capacidad, experiencia y habilidad personal, nunca han dejado lugar a dudas. Es bueno
4
en general.
3 En alguna ocasión ha demostrado ciertas deficiencias en su capacidad.
Ha habido varias ocasiones en que su falta de conocimientos, habilidad o experiencia le ha
2
provocado problemas.
1 Denota grandes deficiencias personales para llevar a cabo su trabajo.
39
CCOOntigo Campus: Modelo de evaluación del desempeño 360º. Consultado en agosto de 2016,
http://www.ccoontigocampus.es/descargar-doc.php?id=502&obj=documento/
37
Los resultados obtenidos podrían expresarse de la siguiente forma:
Manuel Sánchez
4,00
V
3,50 3,67 3,67
a
l 3,00
2,74
o 2,50 2,41 2,54
r 2,00 2,16
a
1,50
c
1,00
i
ó 0,50
n 0,00
Comunicación Solución de problemas Capacidad personal
Competencias
40
GÓMEZ-MEJÍA, L.R., BERRONE, P. Y FRANCO-SANTOS, N.: Compensation and organizational
performance: Theory, research and practice, 2010.
38
4.4. Retención del talento: Compromiso vs. Rotación.
𝑃𝑟𝑜𝑚𝑜𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠 − 𝐷𝑒𝑡𝑟𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠
NPS =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑐𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
El resultado será un valor entre -100 y 100. El 0 separa la línea entre un mal y
un buen resultado, mientras que un valor de 50 se considera un resultado
excelente.
41
REICHHELD, F.: The one number you need to grow, Harvard Business Review, diciembre de 2003.
39
4.4.1. Políticas de compensación y beneficios.
42
Los Recursos Humanos al Día, Revista Capital Humano, 28 de abril de 2015.
40
los beneficios económicos por mayor rendimiento de las personas. Es necesario llevar el
control de unos y otros indicadores con la finalidad de calcular el retorno sobre la
inversión (ROI).
Beneficio neto
ROI = × 100
Inversión
Esta teoría puede ser aplicada de la misma forma a las políticas de compensación
y beneficios. Todos deben ser beneficiarios por igual (igualdad absoluta) o en función
de su rendimiento y desarrollo interno en la organización (igualdad relativa), con el fin
de evitar comparaciones injustas.
43
ADAMS, J.S.: Toward and understanding of inequity, 1963.
41
CONCLUSIONES
Ante los resultados de los informes de empleo (p. 7), que revelan la escasez de
talento y las dificultades por atraerlo, las empresas deben tomar medidas preventivas
de gestión del talento (ej. formación, mejora del clima laboral, beneficios e
incentivos, etc.)
El directivo debe saber liderar adaptándose a las motivaciones de cada uno de los
colaboradores para obtener lo mejor de ellos. En cuanto a los estilos de dirección de
personas, cada clasificación se centra en unas variables, dependiendo de su autor,
por lo que no pueden compararse. El directivo debe conocer toda la teoría de
dirección de personas para tener unas nociones básicas de cómo podría actuar en las
42
situaciones prácticas que le sobrevengan. Las teorías no tienen valor normativo,
pero sí pueden servir de apoyo a la hora de dirigir personas.
Las fuentes de reclutamiento más utilizadas son las bases de datos, la web
corporativa y la red de contactos (p. 29). Éstas son fuentes internas y de bajo coste.
A ellas les siguen las consultorías de selección y los portales de empleo. Éstas son
externas y conllevan costes más elevados, por lo que la empresa debe valorar cada
opción a la hora de planificar el proceso de selección. Hemos podido analizar,
gracias a la información a la que hemos podido acceder, que en cuanto a portales de
empleo son Infojobs y Linkedin las opciones más rentables por su ratio de visitas
por euro pagado (p. 31).
43
BIBLIOGRAFÍA
AGENCIA EFE: Infojobs afirma que el mercado demanda un perfil tecnológico donde
los jóvenes no aplican, 2 de abril de 2016. Noticia consultada en julio de 2016 en
http://www.efe.com/efe/espana/economia/infojobs-afirma-que-el-mercado-demanda-un-
perfil-tecnologico-donde-los-jovenes-no-aplican/10003-2884749/
BLANCHARD, K.; ZIGARMI, P. Y ZIGARMI, D.: Leadership and the one minute
manager game plan, 1985.
CONDE, L.: Foro España Innova, Nueva Economía Fórum, 2013. Vídeo de Internet
consultado en junio de 2016, https://www.youtube.com/watch?v=E_xGzywE2ig/
44
CUBEIRO, J.C.: La fórmula del talento de Luis Conde. Hablemos de talento, 2013.
Documento electrónico de Internet consultado en julio de 2016,
http://jccubeirojc.blogspot.com.es/2013/11/la-formula-del-talento-de-luis-conde.html/
FERNÁNDEZ, G., CUBEIRO, J.C., DALZIEL, M.: Las competencias: Clave para una
gestión integrada de los recursos humanos, Ediciones Deusto S.A., 2007.
45
LUNA-AROCAS, R. Y MORLEY, M.J.: European Journal International Management,
2014.
McCLELLAND, D.C.: Testing for competence rather than for intelligence. The
American Psychologist, 1973.
PAMOS, A.: Evaluación 360º en Andorra Telecom, Revista Capital Humano nº 237,
noviembre de 2009.
REICHHELD, F.: The one number you need to grow, Harvard Business Review,
diciembre de 2003.
RIFKIN, J.: El fin del trabajo. Nuevas tecnologías contra puestos de trabajo: El
nacimiento de una nueva era, 1996.
STEIN, G.: Claves para gestionar personas. Vídeos de Internet consultados en julio y
agosto de 2016, https://www.coursera.org/learn/gestionar-personas/
46