Competencias Gerenciales: Habilidades Claves en la Eficiencia

Gerencial
Por: MSc Víctor Diligenti

INTRODUCCIÓN

El ser humano es eminentemente social e interactivo, no vive aislado sino en convivencia y en relación constante
con otros semejantes, con los que, debido a sus limitaciones individuales, se ve obligado a cooperar unos con
otros, formando organizaciones para lograr ciertos objetivos que la acción individual aislada no podría alcanzar
(Chiavenato, 2007) (p.6)

Las sociedades dependen de las organizaciones las cuales a su vez requieren de la acción eficiente y eficaz de las
personas llamadas a guiarles, es decir los gerentes. En este sentido, las organizaciones necesitan de gerentes
capaces de asumir de forma competente los procesos gerenciales (planificación, organización, dirección,
suministro de personal, control) y que a su vez posean destrezas y habilidades que posibiliten a su equipo
participar en un ambiente favorable en el que fluya la comunicación, se potencie el liderazgo generándose a su vez
motivación y satisfacción que incrementen el compromiso de los miembros de la organización a la consecución de
los objetivos establecidos.

Tales requerimientos cobran más vigencia en la sociedad de la información donde el contexto de las
organizaciones se caracteriza por ser complejo, competitivo y cambiante lo cual impone considerables desafíos
como lo son la necesidad de adquirir y desarrollar competencias que permitan a los gerentes y las organizaciones
sobrevivir es tales escenarios y generar ventajas competitivas que garanticen la eficiencia y eficacia organizacional

De acuerdo a Bonache y Cabrera (2002), los gerentes son determinantes en las organizaciones y el manejo de las
competencias por parte de estos contribuiría al cumplimiento de las funciones de la organización; dotando a esta,
del personal más competente, puesto que los recursos humanos son particularmente importantes en entornos
dinámicos, y es aquí donde los empleados si son adecuadamente gestionados, facilitan la adaptación y renovación
continua de la organización para ajustarla a las demandas del mercado.(p.12).

Las Competencias Gerenciales

Las competencias son características fundamentales del hombre que van desde aspectos centrales y profundos
del individuo, hasta aspectos observables y modificables con cierta facilidad e indican formas de comportamiento o
de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo período de tiempo.

Una competencia tiene tres componentes: el saber hacer (conocimientos), el querer hacer (factores emocionales y
motivacionales) y el poder hacer (factores situacionales y de estructura de la organización).

Según Crosby (1991) un gerente debe ser: (a) un estudiante perpetuo: el flujo constante de información y las ideas
cambiantes obligan al gerente a estudiar sin cesar, estando constantemente en busca de información (b) ético: el
mejor atributo de un líder consiste en mostrar una conducta ética en cualquier circunstancia, quienes así se
comportan gozan de la confianza y el respeto de los demás, (c) siempre disponible: las personas sujetas a la
influencia o al control de un gerente necesitan sentir que pueden acudir a él en el momento preciso; (d) decidido:
los subordinados establecen su propio nivel de decisión siguiendo el ejemplo del líder; (e) enérgico: la energía es
palpable en los individuos serios, esto funciona como un generador de confianza en los demás; (f) fiable: un
comportamiento estable es la base de la fiabilidad. Nada provoca la ineficiencia de una organización que el tener
que estar adivinando aquello que puede agradar o no al jefe; (g) sensato: al convertirse en gerentes hay quienes
sienten que el poder les autoriza a dejar de tratar con la realidad, llevan a cabo acciones aparentemente
fundamentadas, pero que, en realidad pueden deteriorar la organización; (h) modesto: resulta muy fácil llegar a la
conclusión de que son el principio y el final de todo lo que acontece. Pueden desarrollarla idea de que ellos deben
pensar en todo y de que no se les aprecia como es debido; (i) apasionado: centrado en el trabajo es otra forma de
decir apasionado en el mejor sentido y; (j) agradable: saben que no tienen que ser groseros para que los demás
reconozcan su preeminencia.
Por su parte Hellriegel y Slocum jr. (2004) proponen un criterio para las competencias gerenciales en la que
destacan un conjunto de habilidades globales claves que estos autores denominan manejo. Estos manejos se
muestran y explican a continuación

Gráfico 1.Competencias básicas para la efectividad individual y gerencial. Tomado de Hellriegl y Slocum Jr

(2004) (p. 4)

Competencia del manejo propio: se refiere a la habilidad global de evaluar sus propias fortalezas y debilidades,
establecer y buscar metas profesionales y personales, equilibrar el trabajo y la vida personal, y participar en el
nuevo aprendizaje, lo que incluye destrezas, conductas y actitudes nuevas o modificadas. Esta competencia
engloba aptitudes claves para que el gerente entienda su personalidad, así como la de otros, al tiempo que pueda
percibir, apreciar e interpretar de manera correcta a sí mismo, a sus pares y al ambiente para actuar sobre sus
emociones y motivaciones relacionadas con el trabajo con el fin de determinar sus propias metas de desarrollo
asumiendo la responsabilidad de su manejo propio.

Competencia del manejo de la comunicación: incluye la habilidad global de usar todos los modos de transmitir,
comprender, y recibir ideas, pensamientos y sentimientos en forma verbal, de escucha, no verbal, escrita,
electrónica y otras semejantes para transferir e intercambiar información y emociones a otros en tal forma que la
reciban como es la intención, así como retroalimentar de manera constructiva a otros individuos. Igualmente
destaca el participar en la escucha activa y el uso e interpretación eficaz de la comunicación verbal, no verbal, la
escrita y a través de una diversidad de recursos electrónicos.

Competencia del manejo de la diversidad: se refiere a la habilidad global para apreciar las características
distintivas de los individuos y de los grupos, adoptar tales características como fuentes potenciales de fortaleza
organizacional, y apreciar la peculiaridad de cada individuo. Esta competencia se refiere también a la habilidad de
ayudar a la gente a trabajar junta, creando un ambiente de inclusión con individuos que poseen características,
experiencias, perspectivas y antecedentes distintos de los propios pudiendo aprender de tales diferencias mediante
la adopción y desarrollo de tendencias como la apertura intelectual.

Competencia del manejo de la ética: ésta competencia está relacionada a la habilidad global de incorporar
valores y principios que distinguen lo correcto de lo incorrecto en la toma de decisiones y en la elección de
conductas. Igualmente se refiere a la aplicación las disposiciones y regulaciones gubernamentales, así como las
reglas de conductas de la organización al tiempo de demostrar dignidad y respeto para otros en las relaciones de
trabajo, la comunicación, el manejo del conflicto interpersonal, negociación y emprender acciones en contra de
prácticas discriminatorias
Competencia del manejo transcultural: implica la habilidad global de reconocer y adoptar similitudes y
diferencias entre naciones y culturas, y luego enfocar temas organizacionales y estratégicos con mentalidad abierta
y curiosa. En este sentido, el gerente, debe entender, apreciar y usar las características que hacen peculiar una
cultura determinada, y reconocer las que probablemente influyan en la conducta de una persona para reconocer y
entender la forma en que los valores como el individualismo y el colectivismo afectan las decisiones de individuos y
grupos. Otro aspecto resaltante de esta competencia es el entender y motivar a los miembros de la organización
con diferentes actitudes así como atender los aspectos administrativos mediante una mentalidad global, es decir
pensar globalmente y actuar localmente.

Competencia del cambio: se refiere a la habilidad global de reconocer e implantar las adaptaciones necesarias o
transformaciones totalmente nuevas en la gente, tareas, estrategias, estructuras o tecnologías en el área de
responsabilidad de una persona. Esta competencia implica aplicar las seis competencias descritas anteriormente
en el diagnóstico, desarrollo, y puesta en práctica de los cambios requeridos mediante la aplicación del liderazgo
en el proceso de cambio planeado con la intención de determinar la presión y resistencia al cambio que pudiere
observarse en situaciones específicas para así aplicar modelos de sistemas para buscar, compartir e introducir el
cambio organizacional, mejoras constantes y creatividad.

Competencias de manejo de equipos: esta competencia implica la habilidad global de desarrollar, apoyar,
facilitar y dirigir equipos para el logro de las metas organizacionales. Para ello, deberá determinar las
circunstancias en que es apropiado un enfoque de equipo y, cuando así se define, el tipo de equipo que deba
usarse al igual que participar en el proceso de establecer metas claras de desempeño para el equipo y participar o
proporcionar el liderazgo, asignar las responsabilidades, establecer sentido de rendición mutua de cuentas.
Igualmente implica aplicar métodos y tecnologías para la adecuada toma de decisiones y manejo de conflictos en
el equipo.

CONCLUSIONES

En la actualidad toda organización requiere de gerentes con competencias que le permita ser eficiente de modo
individual para así alcanzar la eficiencia gerencial requerida para el logro de los objetivos organizacionales. Tales
requerimientos adquieren mayor relevancia en la sociedad de la información en virtud de los acelerados cambios
que en su seno se gestan. No es una exageración afirmar que un gerente que no adquiera las competencias
requeridas está destinado a conocer la suerte de los dinosaurios: la extinción.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Alles, M. (2009). 5 Pasos Para Transformar una Oficina de Personal en un Área de Recursos
Humanos. Argentina: Ediciones Granica S.A.

Bonache, J. y Cabrera, A. (2002). Dirección Estratégica de Personas.España: Financial Times Prentice Hall.

Crosby, P (1999). Liderazgo. España: McGraw Hill Interamericana.

Chiavenato, I. (2007).Administración de los Recursos Humanos. México: McGraw-Hill Interamericana.

Chiavenato, I. (2002).Gestión del Talento Humano. Colombia: McGraw-Hill Interamericana

Hellriegel, D, y Slocum Jr. J. (2004). Comportamiento Organizacional. México: Thomson Learning.

Publicado por Dra. Amelia Dorta Q. en lunes, marzo 19, 2012

¿Qué son las habilidades interpersonales?
Las habilidades intrapersonales se necesitan en negocios, educación y la vida diaria.
Las habilidades intrapersonales son las habilidades y comunicaciones que se producen dentro de la propia mente
de una persona y no se deben confundir con las habilidades interpersonales, que se refieren a las interacciones
con otras personas o personalidades. Las habilidades intrapersonales inician una reacción adecuada y la actitud a
causa de diálogo interno positivo, que ocurre dentro de la mente. La meditación, la oración, la visualización y las
afirmaciones son algunas de las técnicas intrapersonales que la gente usa para clasificar y evaluar las situaciones y
propuestas. La conciencia de tu diálogo interior personal es el primer paso para mejorar tus habilidades
intrapersonales.

Competencias interpersonales (Liderazgo, Comunicación y Relaciones Interpersonales)

Las empresas de hoy en día saben que los resultados de los negocios más importantes están ligados a la calidad
del componente humano. Después de todo, son las personas las que producen la diferencia para incrementar la
satisfacción de los clientes, expandir la participación en el mercado y construir los valores corporativos.

A través de un método propio que emplea técnicas dinámicas y actividades grupales, el curso Dale Carnegie®:
Liderazgo, Comunicación Eficaz y Relaciones Interpersonales le ayuda a desarrollar su potencial de acuerdo a la
demanda de un mundo en constante cambio. Usted fortalecerá su capacidad de relacionarse con las personas,
aprenderá a manejar el estrés y a adaptarse con mayor facilidad a los cambios en su ambiente personal y laboral.
Se convertirá en un comunicador persuasivo, y en un líder creativo que sabe resolver situaciones. Y desarrollará
una actitud proactiva que le permitirá enfrentar los desafíos con confianza y entusiasmo.

Para ayudar a las organizaciones de todo el mundo a capitalizar los beneficios de este entrenamiento, Dale
Carnegie Training® ha identificado las cualidades clave que distinguen a los realizadores, incorporándolas al
proceso de entrenamiento: una metodología que entrena a los participantes a través de un ciclo crecimiento
continuo:

CAMBIO DE ACTITUD
La primera fase trabaja en el aprendizaje e inspira a los individuos a concebir la Visión de lo que podrían llegar a
ser.

CONOCIMIENTOS
La segunda fase proporciona conocimientos, herramientas, métodos y estrategias.

DESARROLLO DE HABILIDADES
La última fase refuerza las nuevas habilidades para alcanzar su visión.

El entrenamiento pone el énfasis en los principios del éxito y le enseña a ponerlos en acción. Al final del
entrenamiento usted tendrá una sólida base sobre la cual construir su crecimiento personal y profesional a lo
largo de toda su vida.

OBJETIVOS
 Reconocer su potencial para obtener metas.
 Crear una Visión personal.
 Usar las cinco "propulsoras" para el éxito.
 Aplicar una Técnica de memorización probada y aprobada.
 Identificar los "momentos determinantes personales".
  Descubrir cómo los hechos pasados dan forma a su comportamiento actual.
 Ampliar la "zona cómoda".
 Recordar las realizaciones logradas y concentrarse en sus fortalezas.
 Identificar los patrones del éxito.
 Generar y contagiar entusiasmo.
 Usar una arenga de ánimo para despertar el interés y superar desafíos.
 Comunicar clara y concisamente.
 Expresar sus pensamientos con convicción.
 Reducir la "conciencia de sí mismo" y el temor.
 Crear un ambiente de "ganar-ganar".
 Ser amistoso y sincero.
 Aplique los nueve principios de relaciones humanas.
 Ver fortalezas en los demás.
 Dar un "feedback" positivo.
 Sobreponerse a la vergüenza.
 Estar abierto al riesgo, al cambio y a la oportunidad.
 Organizar sus pensamientos mediante un proceso seguro.
 Usar evidencia para apoyar sus ideas.
 Estar abierto al riesgo, al cambio y la oportunidad.
 Encontrar puntos en común e inspirar a los demás a tomar acciones.
 Fijar metas mensurables.
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EN ESTE PROGRAMA, USTED APRENDERÁ A:

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 Generar más y mejores ideas.
 Comunicarse con mayor claridad y convicción.
 Crear un ambiente "Ganar-Ganar".
 Generar y contagiar entusiasmo.
 Reducir la "conciencia de sí mismo" y el temor.
 Estar abierto al riesgo, al cambio y a la oportunidad.
 Inspirar a otros a tomar acción.
 Repetir patrones de éxito.

LIBROS:
“Cómo Ganar Amigos e Influir sobre las Personas”
“Cómo Suprimir las Preocupaciones y Disfrutar de la Vida”
“El Camino fácil y rápido para hablar eficazmente”
La importancia de las competencias intrapersonales e interpersonales en la gerencia
eficaz del siglo XXI

Autor: Dra. Estrella R. Orozco Castro Gestión por competencias 04-05-2009

La asertividad fortalece el amor propio (autoestima), la dignidad y las relaciones sociales.

Para exigir respeto como líder o gerente, debe empezarse por el respeto a si mismo y reconocer aquello que nos
hace particularmente valioso, es decir: Quererse y sentir que se es digno de amor. Precisamente la dignidad
emocional es el reconocimiento de todas aquellas emociones positivas que nos motivan a buscar lo mejor en
nuestras actuaciones. Así como nos sentimos amados e importantes cuando alguien nos defiende y nos cuida, de
igual manera la autoestima se incrementa, cuando nos resistimos a ser manipulados, utilizados o explotados.

Si se acepta pasivamente la injusticia, la descalificación o la ofensa dentro del campo laboral, se esta admitiendo
en los hechos y en la falta de empatia hacia el otro, que también se merece ser tratado indebidamente.

Con esto se puede decir que con el aprendizaje y el desarrollo de las habilidades intrapersonales e
interpersonales, se esta fortaleciendo la dignidad humana, la cual necesita de cuatro condiciones:

No ser un instrumento para otros fines distintos a los propios. Esto estaría relacionado con lo que Kant denominó
el imperativo categórico o moral: “En todas sus acciones, no solo las dirigidas a si mismo, sino las dirigidas a los
demás seres racionales, el hombre debe considerarse siempre al mismo tiempo como un fin”.

Ser autónomo en las propias decisiones y por lo tanto responsable de sus consecuencias.

Ser tratado de acuerdo con sus meritos y no con circunstancias aleatorias como raza, etnia, clase social o
preferencia sexual, es decir, no ser discriminado por esas razones.

No ser abandonado, despreciado o rechazado afectivamente.

La asertividad, además de proteger el amor propio, permite conjuntamente con la inteligencia emocional modular
la violencia interior, dando lo que los budistas llaman “ la resistencia paciente”, lo cual no es pasividad sino una
estrategia para que los pensamientos y emociones negativas no se apoderen de la mente y alteren el
comportamiento.

Las personas emocionalmente inhibidas y no asertivas, como por ejemplo la que utilizan un estilo represivo de
afrontamiento (“No quiero sufrir más”) o un patrón alexìtimico (“No entiendo las emociones”), son incapaces de
relacionarse con el mundo afectivo exterior e interior. Sin inteligencia emocional y sin asertividad, no se puede
disfrutar de la vida, ni comprenderla y mucho menos desarrollar una posición gerencial de manera eficaz.

A diferencia del coeficiente intelectual, que en gran parte es genético, las habilidades intrapersonales e
interpersonales pueden ser aprendidas. Desarrollar estas habilidades supone práctica y compromiso por parte de
las organizaciones del siglo xxI. Son habilidades que no se desarrollan durante un fin de semana o un seminario, se
requiere de una práctica diligente en el trabajo por varios meses. Si las personas no ven el valor del cambio en sus
actuaciones con los demás y en el fortalecimiento de su autoestima, no harán el esfuerzo.
Este entrenamiento toma meses, ya que no solo a nivel neurológico esta involucrado el neocortex, sino que
también entran en juego los centros emocionales del cerebro. El neocortex el cerebro pensante que aprende
habilidades y técnicas puramente cognitivas, obtiene conocimiento muy rápido, pero no así el cerebro emocional.
Para dominar un nuevo comportamiento, los centros emocionales requieren repetición y práctica. Entonces
mejorar la inteligencia emocional, la asertividad y la autoestima es semejante a cambiar hábitos no operativos. Los
circuitos emocionales que transportan los hábitos del liderazgo tienen que olvidar los antiguos y remplazarlos con
los nuevos. Mientras más se repita una secuencia conductual, más fuertes se tornan los circuitos cerebrales
subyacentes.
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

COMPETENCIAS Definición: “ Características que resultan al integrar habilidades, conocimientos, experiencias y

actitudes, demostrables a través de comportamientos, que le permiten a las personas actuar de acuerdo con los
parámetros definidos por la organización y las conducen a un desempeño superior”.
Tipos de competencias:
Competencias organizacionales
Competencias específicas
TIPO DE COMPETENCIAS
Organizacionales: Cualifican y caracterizan a todas las personas de la organización, basadas fundamentalmente en
elementos del ser.
Específicas: Cualifican y caracterizan a las personas de la organización, de acuerdo con el proceso y cargo en que
se desempeñan, basadas principalmente en elementos del saber y el saber hacer.

COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES TRABAJO EN EQUIPO: Capacidad para construir relaciones de cooperación y

confianza con las personas con que interactúa en el trabajo, para favorecer el logro de los objetivos de la
organización.
ORIENTACIÓN AL LOGRO: Capacidad para ejecutar acciones, emplear eficientemente los recursos y tomar
decisiones oportunas para obtener los resultados esperados.
DISPOSICIÓN AL CAMBIO: Capacidad para proponer cambios y adecuar las actuaciones laborales ante las nuevas
realidades que presenta la organización y su entorno.
ORIENTACION AL SERVICIO: Capacidad para identificar y comprender las necesidades y expectativas de las
personas en relación con la empresa y atenderlas con la calidad requerida.
COMUNICACIÓN EFECTIVA: Capacidad para escuchar y expresarse en forma clara, concreta y oportuna a través de
la escritura y el lenguaje verbal y no verbal.

COMPETENCIAS DIRECTIVAS GERENCIAMIENTO DE PERSONAS : Capacidad para promover el desarrollo integral

de su equipo, alinear sus contribuciones con los objetivos estratégicos de la organización y mejorar su calidad vida
laboral.
PENSAMIENTO ESTRATEGICO : Capacidad para formular, alinear y gestionar estrategias para obtener los objetivos
organizacionales.
LIDERAZGO : Capacidad para guiar con respeto y coherencia a las personas a través del ejemplo, y generar el
compromiso que posibilite lograr los resultados esperados por la organización.
PLANEACION Y SEGUIMIENTO : Capacidad para definir objetivos, metas y planes de acción, administrar recursos y
emplear mecanismos de medición, seguimiento y verificación para lograr los resultados esperados.

Definición de Competencias Organizacionales. Niveles.

Definición de Competencias – Competencias son las capacidades que hacen a una persona más efectiva que otra
en el desempeño de una tarea o un cargo. Estas de desarrollan en varios niveles. Conocerlos permite enfocar los
esfuerzos formativos para contar con un Equipo Humano que exhibe en su comportamiento las competencias
claves de éxito para superar o alcanzar los resultados esperados.
Las Competencias Organizacionales se clasifican en tres niveles:

Nivel 1: Competencias Organizacionales:

Se refieren a aquellas capacidades que debe exhibir cada miembro de la entidad. Usualmente están relacionadas
con la Core Competence, es decir esa competencia central de la que se deriva o apoya una posición competitiva.
Cuando se menciona que debe ser visible en el desempeño de cada colaborador y directivo, se refiere que de ello
no se excluye nadie: Directivos, Líderes, Colaboradores.

Ejemplo: Servicio al Cliente (en la mayoría de empresas)

Innovación (como en 3M)

Confianza (financieras).

Es muy común que las entidades piensen y estén interesados en poder contar con varias competencias
Organizacionales, lo cual no tiene nada de malo, pero no poder desarrrollarlas al tiempo, nada tiene de bueno.

En la práctica, sugiero que se priorice y en consecuencia defina la de mayor impacto y para ser desarrollada
primero. Sí, sólo una. Cuando esté presente en el desempeño diario de cada uno de los funcionarios, se pasa a la
siguiente.

Es más práctico, efectivo y mejor.

Nivel 2: Competencias Técnicas:

Relacionadas con las competencias propias de cada área o proceso, las cuales los distinguen.
Están íntimamente vinculadas con capacidades claves de éxito. Por ello, son propias de cada una. Algunas
competencias es posible que se repitan de área a área o proceso en proceso, pero cuando se definen las demás,
definitivamente estas dan el carácter diferenciador.

Ejemplo:
Área de Mercadeo: creatividad, innovación, habilidades de comunicación (escucha activa, saber preguntar;
redacción comercial y publicitaria), destrezas comerciales (presentaciones en lanzamientos), actitud de servicio
(que bien puede ser la competencia organizacional), relacionamiento o relaciones interpersonales asertivas, …;
Área Financiera: Habilidad numérica, capacidad de análisis, pensamiento analítico (directivos), toma de
decisiones…. por dar sólo un par de ejemplos.

Nivel 3: Competencias Específicas:

Son aquellas capacidades requeridas para que el desempeño en un cargo o puesto de trabajo sea superior al
promedio o igual al esperado según la antigüedad del funcionario en el mismo.
Ejemplo: competencias específicas críticas de éxito para desempeñar un cargo de Vendedor(a): habilidades de
comunicación, destrezas comerciales (presentaciones, manejo de objeciones, cierres), actitud de servicio (que
también puede ser la competencia organizacional).
En la práctica, al diseñar ó actualizar anualmente el perfil del cargo, para obtener el perfil del candidato a
ocuparlo, de cada función se derivan la(s) competencia(s) requeridas para cumplirlas de manera efectiva (eficaz y
eficiente).
En este diseño veremos cómo juega un papel clave el manejo de las competencias universales y genéricas. Ese es
el núcleo del diseño y puesta en práctica de las Competencias Organizacionales.

Conclusiones:
Para convertir la nómina en inversión y no en gasto, le invitamos a enfocar la gestión de desarrollo humano hacia
el estímulo, refuerzo y actualización de competencias, a nivel organizacional, técnico y específico.
A ello se dedica la gestión por competencias. Un equipo competente es competitivo y así convierte en un activo
sus competencias.