UNIVERSIDAD NACIONAL

AUTONOMA DE MÉXICO
GESTION DE LA CALIDA 10ma
GENERACION

Ensayo 2. La filosofía Kaizen: Gemba, Kanban, Poke

Yoke, 3M´s y Just in Time.

Dentro de toda organización se señala con frecuencia que ante la competencia

global a través del mercado, las compañías si desean permanecer tienen que
enfrentarse a demostrar competividad, productividad y eficiencia operacional en
sus servicios o en los productos que ofertan, sin embargo pudiera revisarse que
aunque muchas de estas organizaciones en México si actúan o actuamos bajo
este planteamiento (y sobre este sentido quizá ya muy lógico de un mundo
inmerso en un sistema de continuos cambios para un siglo que va encaminado a
grandes avances científicos y tecnológicos) en la práctica y en el día a día
también los objetivos de productividad de cada organización pudieran perderse en
los mismos procesos internos, quizá por la razón de que muchas veces los que
formamos parte de la organización no tenemos comprendido y activado un actuar
bajo un enfoque de mejora continua a través de los principios de la calidad que
muy valiosamente nos permiten utilizar herramientas y metodologías que mejoran
nuestros procesos, es decir que que al hablar de productividad es identificar sus
índices pero con un enfoque de calidad, es cuando una empresa madura gana
oportunidades y elementos que nos sirven para resolver cualquier tipo de
problemas con muchas de las situaciones de constante cambio y sobretodo
favorecernos de las bondades del binomio de productividad y competividad con
resultados visibles y objetivos alcanzados . De tal manera que frente a este
argumento expuesto es por lo que resulta importante conocer y consultar a través
de la literatura académica los principios de calidad que se han ido y van
permeándose en las empresas occidentales o del territorio mexicano y que
provienen de las corrientes o filosofías orientales y muy particularmente la de
KAIZEN (cuya aportación proviene o es impartida y desarrollada por personajes
importantes y avanzados en su ingenio, señalados por asimilar la cultura
japonesa y reflejarla en la mejora y la calidad en la producción industrial desde el
siglo XX), y a su vez ir desarrollando una comprensión de sus métodos y
características más importantes.
 De este modo encontramos que la filosofía KAIZEN cuyo término es acuñado
por el japonés Massaki Imai (basado en la derivación de dos ideogramas
japonesas que significan: KAI = Cambio, ZEN = Bueno para mejorar ) en los años
ochenta y se originó en un entorno de fabricación y manufactura aunque en la
actualidad su definición se amplia cuando se refiere a el mejoramiento que
involucra a todos, gerente y trabajadores por igual, por lo que sus principios y
prácticas se traducen bien en otras situaciones de trabajo como las áreas
administrativas, los servicios de salud y la educación por mencionar algunas o
como lo señala el artículo “KAIZEN es una filosofía de vida la cual interviene en
todos los ámbitos de la existencia del ser humano” así por lo cual es importante
señalar en que consiste y cuáles son sus principales vertientes y como se
perciben cada una de ellas.
La primera característica es Kaizen como filosofía de vida y empresarial que
se caracteriza como una disciplina en el trabajo que involucra una serie de
principios y valores que soportan al sistema de gestión de la organización. En
otras aquí si incluye todas las prácticas, técnicas o herramientas de gestión,
consideradas en su origen como japonesas, dentro de las cuales se incluyen la
Gestión por Calidad Total de toda la Empresa
no puede existir el Kaizen sin la estandarización, es decir, las mejoras
incrementales y acumulables sólo se consiguen cuando los estándares se
encuentran establecidos y sostenidos mediante el trabajo cotidiano. Una
indicación importante de esta visión pragmática del trabajo, bajo esta esfera del
Kaizen, es que los estándares, deben ser seguidos por cada uno de los
empleados y por lo tanto, el trabajo de la gerencia se centra en su seguimiento.
Desde este ángulo, es como se entiende la disciplina en el trabajo (Imai 1986: 75).
De esta manera, la estandarización, la comunicación inter-funcional, el orden, la
disciplina y la eliminación de los mudas representan los requisitos básicos de
operación del Kaizen bajo esta sombrilla (Imai 1997; Brunet y New 2003; Aoki
2008). Otras de las características esenciales de esta esfera concéntrica del
Kaizen, es que el mantenimiento y la mejora de los estándares se realiza a través
del involucramiento y participación de "todos" los empleados de la organización. El
medio que utilizan las organizaciones bajo esta perspectiva son los equipos de
mejora (el Kaizen orientado al grupo), y el sistema de propuestas (el Kaizen
orientado al individuo). Esta característica se presenta y así se sugiere en la
literatura, con una motivación predominante intrínseca
Finalmente, las mejoras se realizan sobre los procesos de trabajo directamente en
el área de trabajo, es decir, en el lugar de trabajo (en el "gemba" en su término
japonés), a través del trabajo disciplinado y constante de los empleados. Las
habilidades de observación para encontrar problemas y mudas, y la oportunidad
de experimentar las mejoras en ambientes controlados se presentan en todo
momento. Para ello, se hacen uso de diferentes técnicas que tratan de conseguir
el mantenimiento y la mejora de los estándares, donde cada una de ellas, se
encuentran estrechamente vinculadas a los principios rectores del KaizenL
La continuidad en el trabajo
el Kaizen se enfoca en una mejora constante cotidiana a través de la resolución de
problemas en el lugar de trabajo (gemba) y la eliminación del muda (palabra
japonesa para desperdicio o despilfarro; cualquier actividad que consuma recursos
y no cumpla con los requerimientos del cliente)
Las herramientas Check list u hoja de recolección de datos para detectar el muda
en el lugar de trabajo - Hoja de análisis y resumen de las anomalías encontradas -
mapa de la distribución física (layout) antes y después de la mejora - Protocolo de
entrevista de diagnóstico (los 5 por qué) - Forma de observación de tiempos

Kaizen como principio teórico de metodologías y técnicas de mejoras

rápidas
La tercera y última esfera concéntrica que afloró del análisis de la literatura, utiliza
al Kaizen como sustento teórico para aplicar metodologías y/o técnicas que tienen
como propósito básico el eliminar el desperdicio (Mudas). Por ello, a través de la
eliminación del muda se busca mejorar la calidad de los procesos y los productos,
reducir el lead time, optimizar la entrega a tiempo de los productos e incluso,
mejorar el flujo de dinero. De acuerdo a la literatura analizada se lograron
identificar al menos cuatro metodologías y/o técnicas que están bajo esta
sombrilla: el Kaizen Blitz, los gemba-Kaizen, el Office Kaizen y el Kaizen Teian.
Las características principales de esta tercera perspectiva son en primer lugar, el
enfoque al corto plazo del mismo. Se trata por

Kaizen visto como un elemento de la gestión por calidad total

La segunda esfera concéntrica identificada, delimita al Kaizen como un elemento más de
la Gestión por Calidad Total (TQM). La literatura indica que las raíces de los programas de
mejora en occidente se pueden trazar hasta los trabajos del gobierno norteamericano en
el llamado "Training Within Industry" durante la Segunda Guerra Mundial; este programa
incluyó el entrenamiento y educación de los supervisores con técnicas de control
estadístico y mejora continua de los procesos (Schoeder y Robinson 1991). Más tarde,
dicho programa fue introducido en el Japón en los años cincuenta, por varios autores
reconocidos en el tema, como Deming, Técnicas • Mantenimiento Productivo Total •
Estandarización • Cero defectos y eliminación de problemas • Equipos de mejora •
Control Total de la Calidad • Despliegue de políticas (Hoshin Kanri) • 5'S y control visual •
Entrenamiento y sugerencias • Comunicación y disciplina • Justo a tiempo • Gestión inter-
funcional Principios Mantener y Compromiso mejorar de la Dirección estándares Uso del
ciclo Enfoque a PDCA y procesos SDCA Pequeñas Gestión mejoras del Gemba Alta
Experimentación participación y observación de las personas Manuel F. Suárez-Barraza y
José-Á. Miguel-Dávila 299 Pecvnia, 7 (2008), pp. 285-311 Juran y otros (Ishikawa 1986;
Robinson 1990). Para el propio Deming (1986: 49), esta esfera (la Mejora Continua dentro
del TQM) era entendida dentro sus 14 principios rectores como "mejorar constantemente
el sistema de producción y de servicios". Mientras que para Juran (1990) dicha esfera, sólo
formaba parte de su "Trilogía para la Calidad", entendida como la Mejora de la Calidad o
la ruptura de los procesos, después de que han existido dos fases anteriores de
planificación y control de los mismos.
Tras lo explicado se podrá advertir que para que una empresa llegue a ser un
competidor de clase mundial esta debería tiene como desafíos adoptar una filosofía de
mejora continua siempre teniendo en cuenta la innovación y la evolución (Kaizen) y
además un enfoque proactivo el cual pudiera consistir en buscar la manera en producir
solo lo necesario , es decir la organización tendría que estar inmerso en una proceso o el
método que involucre a todo el sistema de producción y que además este orientado a la
eliminación de cualquier actividad que no aporta valor en el proceso productivo lo cual
evitaría cualquier tipo de problemas.
Bajo esta óptica un modelo adecuado que menciona la literatura estaría recogido en el
“Just Time” cuyo origen se encuentra en los años 60 y 70, cuando muchas grandes
empresas en japon fueron desarrollando una serie de sistemas que permitieron
una mayor eficiencia y una menor necesidad de almacenar gran cantidad de inventario en
fábrica, con un proceso que se basaba fundamentalmente en eliminar los stocks
innecesarios, hacer más eficiente todas las fases productivas, optimizar costes y responder
a los clientes mejor y más rápido
.Para conseguir lo anterior fue necesario implementar un método operativo definido
como Kaban el cual consultando varios artículos es una herramienta que consta de una
tarjeta) que introducida en una funda de plástico transparente contierne información
sobre recogida, traslados, o fabricación principalmente. El Kaban es una forma visual que
nos marca el punto del proceso en el que estamos. Qué producir, cuándo producir y
cuánto producir, comprobando el estado del proceso, independientemente del tipo de
proyecto que afrontemos.   
.
Asi pues en cuanto productividad la conversión que podría utilizar una organización a
través del JIT implica un gran cambio, tanto en la cultura de la empresa como en las
operaciones de manufactura. A través de la metodología Kanban que permite disminuir
los niveles de inventario de productos en proceso en líneas de producción de empresas
manufactureras, como resultado de producir únicamente lo necesario en aquellos
procesos en que esta metodología es aplicada. La metodología Kanban
permite.

Sumado a lo anterior podríamos mencionar que Japón diseño también herramientas que
únicamente sincroniza las etapas de producción y ensamble en plantas de manufactura, y
que es muy útil como el Kanban sino que también desarrollo herramientas para prevenir
los errores o advertir sobre ellos. La idea para alcanzar los cero defectosy eventualmente
las inspecciones de control de calidad, facilitando la participación de los operadores en el
autocontrol y apoyando al trabajador en sus actividades rutinarias
Shingeo Shingo decía que la causa raíz de los errores estaba en los trabajadores y estos
errores tenían como consecuencia defectos en las piezas fabricadas. Sostenía este
ingeniero japonés que no tenía sentido analizar el producto final cuando los errores se
habían cometido durante el proceso de fabricación. Es necesario anticiparse al error
antes que este se produzca. Por tanto con los poka yokes se buscan dos objetivos:
 imposibilitar el error humano

 hacer obvio el error para el que lo ha cometido resaltándolo de alguna manera

La herramienta de poka yoke se basa en que estos dispositivos sean sencillos y simples de

manera que aseguremos la calidad en el origen evitando causas de error como pueden
ser:
 olvidos

 sustituciones

 intercambios

 interpretaciones erróneas…
Los poka yokes tienen una de estas dos funciones:
 Función de control. Buscamos impedir que el error ocurra. Por ejemplo el diseño
de las tarjetas SIM de los móviles en las que un chaflán en una de las esquinas vincula
la tarjeta con su posición correcta en el movil.

 Función de alarma. Tenemos claro que el error se puede llegar a producir, lo que

hacemos es diseñar un dispositivo que nos avise cuando se produzca el fallo para
poder corregirlo. Se utilizan sensores de presión, células fotoeléctricas… Por ejemplo
una señal acústica nos avisa cuando el sensor de un ascensor indica que hay exceso de
peso en la cabina del mismo.
Algunas de las ventajas de utilizar poka yokes son las siguientes:
  Eliminamos errores en actividades repetitivas donde es fácil que los operarios
comentan errores

 El personal puede realizar otras operaciones que añadan mas valor en lugar de
tener que estar comprobando para detectar el error o reparar los errores cometidos

 Con los poka yokes mejoramos la calidad desde el origen puesto que actuamos

cuando se produce el defecto y evitamos revisiones de calidad posteriores

 Suelen ser soluciones simples y relativamente económicas que además son

sencillas de implementar
Tipos de poka yoke pueden ser:
 Diseño que solo permita encajar las piezas de la forma correcta. Si intentamos
conectar las piezas al revés no es posible. Por ejemplo un conector USB

 Códigos de colores. Por ejemplo las conexiones de audio y video de una TV

 Indicaciones y/o flechas para indicar donde van encajadas las piezas y su orientaci
Por ultimo es indispensble que la empresa busque la manera desimplificar y asu La
simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es esencial«, lo
que nos sirve de introducción para mencionar de las denominadas como las 3Ms: Mudas,
Muris y Muras.
Muda, Mura y Muri son tres conceptos claves de la mejora continua Kaizen, que la
producción Lean incorpora como variables protagonistas para incrementar la eficiencia.

 Muda” significa desperdicio. Todo aquello que consume recursos y no aporta valor

para el cliente y los procesos. Típicamente se habla de sobreproducción, inventario,
esperas, transporte, movimientos, sobreprocesos y reprocesos.
 “Mura” significa variabilidad. Todo aquello produce irregularidades,
incumplimientos o interrupciones en los procesos por falta de estandarización. Provoca
desequilibrios en el sistema de trabajo.
 “Muri” significa sobrecarga y consiste en trabajar a un ritmo por encima de la
capacidad del sistema, provocando ineficiencias por cansancio del personal, deterioros de
máquinas o equipos, cuellos de botella y tiempos muertos en el proceso. Surge
principalmente a causa de una mala planificación o de la inflexibilidad de los procesos.

Por lo general, los tres conceptos no pueden ser vistos por separado y se deben analizar
en conjunto, ya que todo ellos son barreras para el “valor”
CONCLUSIONES
KAIZEN es un termino que causa ambiguedad
REFERENCIAS
Castellano, L. P., Mármol, R. R., & Villarroel, M. S. (2014). La teoría Kaizen como
corriente humanista y paradigmática en las organizaciones. CICAG, 11(2), 195-
211.