1

Weimers, Eugene L. “Budget”. – En COLLECTION management : a new treatise.

– London : JAI Press, 1991. – p. 67-79.

Traducido por Claudia Bazán y Karina Debard.

PRESUPUESTO.

Durante un encuentro nacional reciente, se escuchó a dos

bibliógrafos de materia. Como es común en estos encuentros, el tema fue el
dinero –presupuesto para colecciones. Uno argumentaba que el presupuesto
de la biblioteca no era tan bueno ya que nunca había suficiente dinero y
aunque era claro por qué se hacían las asignaciones, los bibliógrafos
tenían dificultades para influir en el proceso. El otro bibliógrafo
sugirió que su presupuesto era bastante bueno ya que la legislatura había
hecho recientemente una asignación especial y recurrente y había mas
dinero que el que la biblioteca sabía cómo manejar. No importaba realmente
que el proceso de asignación no estuviera bien desarrollado, el problema
por el momento era encontrar un modo de gastar el dinero.
Al igual que el “buen padre” o el “buen jefe” el “buen presupuesto”
es tanto raro como difícil de encontrar. Mientras la mayoría de los
selectores de materiales de biblioteca, al ser presionados, definen un
buen presupuesto como aquel que provee suficiente dinero para mantener el
nivel de construcción de la colección al que ellos aspiran, la cantidad de
dinero disponible no es ciertamente la principal característica de un
“buen” presupuesto para materiales. En la mayoría de las bibliotecas,
nunca hay suficiente dinero para lograr todos las metas de la biblioteca,
aun menos todas las metas de los selectores individuales. La esencia del
presupuesto es distribuir los recursos teniendo en cuenta un acuerdo entre
objetivos, dentro de un conjunto disponible de recursos. Si como Carrigan
señala, "la esencia del desarrollo de la colección es la elección"1 El
presupuesto de materiales es tanto el plan y el marco que establecen los
límites dentro de los cuales la elección podría ser operativa. El
presupuesto “correcto” producirá el óptimo conjunto de límites a ser
elegidos que reflejará las metas y las prioridades de la colección de la
biblioteca, y proveerá un mecanismo para el seguimiento de los esfuerzos
de la biblioteca para alcanzar dichas metas.

1
Dennis P. Carrigan, “Librarians and the ‘Dismal Science,’” Library Journal 113, no. 1 (15 de junio, 1988):
22.
 2

Las preguntas a las que responde el presupuesto, como Schad delineó

en 1978, son simples: ¿qué son las necesidades de información?; ¿cuál es
el estado actual de la colección?; y ¿qué material está disponible para
satisfacer esas necesidades?2. Sin embargo, sea elaborado o simple, el
presupuesto debe dirigirse a estas preguntas, distribuir recursos que
aproximen una respuesta a ellas y satisfagan las preguntas de todos los
demandantes. A primera vista, las preguntas son fáciles, pero las
respuestas organizativas y administrativas puede no ser tan fáciles. En el
caso de “necesidades de información”, la mayoría de las bibliotecas han
delegado en los encargados de la selección, o en el caso de bibliotecas
académicas más pequeñas, en profesionales que son también usuarios, la
tarea de evaluar cuáles son esas necesidades de información. El
presupuesto provee un marco para balancear esas necesidades, y en algunos
casos jerarquizarlas. El “estado actual de la colección” sugiere lo que se
necesita, y refleja una evaluación de lo que no existe por parte de los
encargados de la selección de lo que no hay. El conocimiento de qué
“material está disponible” requiere de información detallada acerca del
estado de la edición (en todos los formatos) y la distribución. El
objetivo del presupuesto es responder a estas preguntas en un resumen
fiscal que se aproxime razonablemente a lo que es factible por parte de
la biblioteca, y a lo que es posible por parte de los selectores.
Incluso una distribución hipotéticamente “correcta”, no respondería
adecuadamente a todas las demandas realizadas a la biblioteca para
recursos destinados a la colección. Los presupuestos están relacionados
con los recursos, pero el presupuestar está relacionado con el poder. No
hay pruebas o test que puedan ser aplicados para medir la corrección de la
asignación; lo que puede ser medido son las demandas de los grupos
interesados tales como usuarios, bibliotecarios, y el público, cuyas
necesidades son satisfechas en diversos grados, y cuyas percepciones de
prioridades nunca son congruentes. El resultado usual de este conjunto de
circunstancias es que la atención está enfocada sobre lo que es visible -
el proceso de presupuestar- y para aplicar un test de equidad, apertura y
objetividad antes que medir los resultados. Como Reed-Scott observa, es
“un hecho básico que el realizar un presupuesto sea un proceso político,
aún así el instrumento presupuesto es solamente un medio para alcanzar un
fin.3 El objetivo del proceso de asignación es un presupuesto que sostiene
las metas de la biblioteca, un proceso que debe casi por definición
desalentar a algunos o a todos los grupos interesados; y un proceso que
tiene resultados, en la forma de colecciones de biblioteca, que en muchos

2
Jasper G. Schad, “Allocating Materials Budgets in Institutions of Higher Education,” Journal of Academic
Librarianship 3, no. 6 (enero de 1978): 331.
 3

casos llega a ser visible solamente a medida que se acumulan a lo largo

del tiempo. El presupuesto es una herramienta: una herramienta que afecta
a la distribución de recursos dentro de la biblioteca y de la institución
de la cual la biblioteca es una parte; una herramienta que refleja la
distribución del poder de toma de decisiones sobre el uso de los fondos; y
una herramienta que implica la distribución de la responsabilidad, de la
autonomía relacionada con la toma de decisiones. Este capítulo examina los
tres aspectos del presupuesto de materiales.

DISTRIBUCION DE RECURSOS.
En la literatura sobre presupuestos para materiales de biblioteca,
la mayor atención se ha puesto en el proceso de distribución de recursos.
Un presupuesto exitoso se traduce en demandas competitivas dentro de los
niveles reales de apoyo financiero, y, si bien algo milagrosamente,
rescata al presupuesto desde el reino de la arbitrariedad a través de un
proceso que es percibido como justo y equitativo. Para ser exitoso, tanto
el proceso de asignación y la distribución resultante de fondos debe ser
legítima. Mientras que un proceso de presupuesto debe involucrar la
participación de numerosos miembros, el acto de presupuestar es casi
necesariamente una acción ejecutiva: las mismas asignaciones no son
susceptibles de toma de decisiones consensuadas entre los bibliotecarios
de colecciones o los grupos interesados, de modo que el foco de consenso y
legitimación es el proceso presupuestario y las reglas que lo rodean.4 En
su núcleo, un proceso presupuestario para el desarrollo de colección es
esencialmente conservador sosteniendo en su mayor parte metas de la
biblioteca a largo plazo, las cuales cambian muy lentamente. Esto es
también un proceso distributivo potencialmente volátil, con muchos
reclamos compitiendo, y un debate acalorado sino siempre iluminado.
El presupuesto sostiene los objetivos con respecto a la colección de
la biblioteca pero también sirve a algunas metas que tienen que ver con el
proceso. Reed-Scott nombra cinco:

1) el presupuesto es planeado y es lógico;

2) el uso de recursos está monitoreado;

3
Jutta Reed-Scott, “Management of Resources,” Collection Management 7, no. 1 (primavera de 1985): 87.
4
Richard Hume Werking, “Allocating the Academic Library’s Book Budget: Historical Perspectives and
Current Reflections.” Journal of Academic Librarianship 14, no. 3 (julio de 1988): 140-144, provee un
resumen histórico conciso sobre el proceso de asignación de recursos de las colecciones. La literatura sobre
asignación es resumida por Nancy P. Sanders, “A Review of Selected Sources in Budgeting for Collection
Managers,” Collection Management 5, no. ¾ (otoño/invierno de 1983): 151-159. Como el proceso a nivel
federal Gramm-Rudman-Hollings confirma, el consenso sobre las reglas antes que sobre la esencia del acto de
presupuestar opera en otros campos políticos también.
 4

3) el presupuesto funciona como una herramienta de planeamiento para

lograr metas;
4) el proceso debería involucrar la participación activa por parte de los
encargados de selección y
5) demuestra como los fondos son gastados.5

En términos de proceso, el presupuesto llega a ser un plan para

lograr las metas de la colección, un artificio para seguir o monitorear el
progreso, y un registro del lugar al cual los recursos han sido asignados.
Debería ser anexado al conocimiento y participación de todos los actores
relevantes, y debería ser monitoreado por cada grupo responsable de tomar
las decisiones fiscales relacionadas con la colección.
Cómo las bibliotecas hacen esto depende en parte de la forma en que
ellas ordinariamente conducen los negocios. Los procesos de asignación
pueden ser privados. En algunas bibliotecas las asignaciones de
presupuesto para materiales son tan privadas como cualquier otra
información presupuestaria y quizá no compartidas entre los selectores,
aún menos con los usuarios y otros grupos interesados, la asignación
involucra discusiones privadas entre selectores y autoridades
administrativas de colecciones. En otros casos, particularmente en
instituciones públicas (tanto académicas y de otro tipo),
las mismas asignaciones son todas públicas, y el proceso para lograrlas es
el más público y estrechamente controlado de la biblioteca.
En algunas bibliotecas el proceso de presupuesto involucra un simple
incremento anual de la distribución histórica de fondos. El incremento
puede ser un incremento general común a todas las cuentas, o un incremento
diferenciado basado en alguna combinación de incrementos en el precio de
publicaciones seriadas y monográficas. En muchas bibliotecas maduras con
programas de colección estables, el proceso incluye un ajuste de las
asignaciones existentes basado en los incrementos del precio, cambios del
dólar, cambios en el énfasis programático, nuevas direcciones de
investigación y el estado general del presupuesto institucional más
amplio. En este caso el proceso de asignación involucra discusiones acerca
de los incrementos marginales basados en metas y normas bien establecidas.
Si se da por sentado un acuerdo común sobre las metas de la colección, y
comunicación abierta entre los encargados de la selección, encargados de
la colección y las autoridades de la institución, un proceso de este tipo

5
Reed-Scott, 87.
 5

puede llevar a cabo cambios efectivos de crecimiento en las prioridades de

desarrollo de colecciones.6
En su forma más articulada, el proceso involucra una fórmula
explícita para los incrementos tanto como para la base, en función de
variables cuantitativas relacionadas con los programas, producción
editorial y los precios.7 Casi todas las fórmulas de sistemas de
asignación requieren de alguna combinación sólida de medidas de programas
(nivel de programas, fortaleza, y tamaño; uso; estudiante, profesionales,
o población de usuarios); literatura relevante (volumen de publicación,
mezcla de publicaciones seriadas y monográficas, mezcla de local y
8
extranjero, mezcla de impreso y no impreso); y precios. Como un mecanismo
de asignación, una fórmula ofrece algunas ventajas. Construir un modelo
relacional requiere que la biblioteca trate en términos explícitos todos
los temas que típicamente van dentro de las consideraciones económicas
relacionadas con las colecciones de la biblioteca. Construir una fórmula
requiere ser sensible al ambiente institucional y normas operativas, y
requiere consistencia que pueda traspasar las divisiones entre materias
para evitar lo que Sweetman y Wiedemann llaman una “receta para el caos”
implicado por el uso de diferentes factores o pesos para diferentes
9
materias. La mayoría de los sistemas de asignación por fórmula se apoyan
en el mismo conjunto de elementos factuales que usan los sistemas menos
formalizados (el proceso Indiana por ejemplo). Pero impone un conjunto
común de criterios sobre todas las materias y formatos. Construir una
fórmula podría servir como un mecanismo para establecer consenso sobre las
normas operativas que sostengan un proceso de asignación maduro menos
formalizado, y podría ser un paso hacia la adopción de un enfoque menos
rígido. La mayor desventaja del enfoque por fórmula, sin embargo, es que
implica un nivel de precisión en el proceso que no está justificado por
los datos sobre los cuales se apoya. De todos los elementos factuales, los
datos locales relacionados con programas y usuarios son los más fáciles de
obtener, pero la relación directa entre los programas, uso y necesidades
de colección es puramente una cuestión de acuerdo local. Las estimaciones

6
Sally F. Williams, “Budget Justification: Closing the Gap between Request and Result,” Library Resources
& Technical Services 28, no. 2 (abril/junio de 1984):131. Véase también la excelente descripción del proceso
en la Universidad de Indiana. Stella A. Bentley y David Farrell, “Beyond Retrenchment: The Reallocation of a
Library Materials Budget,” Journal of Academic Librarianship 10, no. 6 (enero de 1985):321-325.
7
Resumenes de la literatura sobre los métodos de fórmula de asignación se encuentran en: Mary Shellen,
“Book Budget Formula Allocations: A Review Essay,” Collection Management 9, no. 4 (invierno de 1987):
13-24; Donna Packer, “Acquisitions Allocations: Equity, Politics and Formulas,” Journal of Academic
Librarianship 14, no. 5 (noviembre de 1988): 276-286; and David C. Genaway, “The Q Formula: The Flexible
Formula for Library Acquisitions in Relation to the FTE Driven Formula,” Library Acquisitions: Practice &
Theory 10, no. 4 (1986): 293-306.
8
Genaway, 295, 305.
 6

precisas del tamaño de literatura relevante, son las más difíciles de

obtener, especialmente sobre una base a nivel mundial.10 En algunas
bibliotecas muy grandes, de hecho, la mejor medición del “tamaño” de la
producción mundial de la literatura en un campo en el cual la biblioteca
tiene grandes colecciones puede ser aquélla que el selector experto de la
biblioteca pueda identificar. Werking sugiere que una de las principales
ventajas de un plan de aprobación para materiales locales es que destina
una porción del presupuesto para darle apoyo a las adquisiciones de
acuerdo con la distribución del producto de edición, reduciendo la
necesidad por estimaciones precisas de esa producción.11 La información
sobre precios de la producción de los Estados Unidos está ahora bastante
estandarizada, y los vendedores de publicaciones seriadas pueden proveer
estimaciones razonablemente precisas sobre los precios de éstas. Para la
información sobre precios, Laughrey, Evans y Clark presentan sumarios de
fuentes de información.12
Entre estas opciones no hay una “correcta”; todas deben acordar con
las metas y normas de la institución de la cual la biblioteca es una
parte.13 Mientras que el método de asignación debe ser tanto metodológica
y políticamente correcto14 no hay sustituto para un selector que conoce el
campo y los programas que la biblioteca debe apoyar, quien hace coincidir
prioridades del programa con el material disponible, y que conoce los
costos de todo. De igual modo no hay sustituto para un encargado del
desarrollo de colecciones que pueda tomar esa información de todas las
fuentes disponibles, hacerla coincidir con las prioridades institucionales

9
Peter Sweetman y Paul Wiedemann, “Developing a Library Book-Fund Allocation Formula,” Journal of
Academic Librarianship 6, no. 5 (noviembre de 1980): 269.
10
Sweetman y Paul Wiedemann, 271. Se han desarrollado varios métodos para medir la producción editorial.
Werking y Getchell propusieron el uso de Choice, Richard Hume Werking y Charles M. Getchell, Jr., “Using
Choice as a Mechanism for Allocating Book Funds in an Academic Library,” College and Research Libraries
42, no. 2 (marzo de 1981): 134-138. McGrath sugirió un método para usar ABPR; William E. McGrath,
“Determinig and Allocating Book Funds for Current Domestic Buying,” College and Research Libraries 28,
no.4 (julio de 1967): 269-272.
11
Werking, “Allocating,” 142.
12
Edna Laughrey, “Projecting Materials Costs: Basis for Effective Decision Making,” en Acquisitions,
Budgets and Material Costs: Issues and Approaches, Sul H. Lee, ed. (New York: Haworth Press, 1988), 93-
111; G. Edward Evans, Developing Library and Information Center Collections, 2da ed. (Littleton, CO:
Libraries Unlimited, 1987), 271-272; Lenore Clark, “Acquisitions, Budgets and Materials Costs: A Selected
Bibliography,” en Acquisitions, Budgets and Materials Costs, 145-162. Williams, 132, sugiere que la
información local puede tener correlación con precisión en información a nivel nacional, haciendo más fácil la
compilación de guarismos confiables.
13
Véase Guide to Budget Allocation for Information Resources, Edward Shreeves, ed. (Chicago: American
Library Association, 1991). Una combinación de opciones puede ser conveniente. Los bibliotecarios de la
SUNY de Búfalo han desarrollado un modelo que usa un enfoque de fórmula para la mayoría de la colección y
un enfoque histórico modificado para Música, Poesía y Libros Raros, y para la biblioteca de estudiantes no
graduados. Véase “Library Materials Budget: Report and Recommendations Overview and Summary,”
anexado a la Library News 17, no. 10 (2 de octubre de 1989).
14
William McPheron, “Quantifying the Allocation of Monograph Funds: An Instance in Practice,” College
and Research Libraries, 44, no. 2 (marzo de 1983):117.
 7

y lograr una asignación óptima y defendible. Mulliner sugiere que una

fórmula puede limitar a un buen encargado de la colección, pero también
puede mitigar los efectos de uno no tan eficiente.15 Un proceso de
asignación que se apoya solamente en el juicio de un encargado de
colecciones, probablemente tenga la mayoría o todos los factores típicos
de fórmulas inmersos dentro de él. La principal fortaleza de un esquema de
asignación basada en una fórmula, es que el desarrollar tal esquema
implica consenso sobre las reglas que influyen sobre el resultado de la
asignación, así como también todos los factores y pesos que van a ser
usados. Con eso, el proceso de asignación puede ser tan amplio y tan
público como las normas institucionales lo demanden. En las bibliotecas
con procesos de asignación privados, o en bibliotecas donde las normas
institucionales son tales que las fórmulas no son necesarias, ésta puede
ser usada como una medida contra la cual la experiencia y el juicio pueden
ser evaluados. Sin embargo, aún en el proceso basado en fórmula más
altamente articulado, la razón y la experiencia deben influir en el
16
resultado.

DISTRIBUCIÓN DEL PODER DE TOMA DE DECISIONES.

La forma que toma el presupuesto, y el proceso para lograrlo también
refleja la distribución de la autoridad en la toma de decisiones dentro de
la biblioteca. En las bibliotecas en donde se usa una fórmula de
asignación públicamente articulada, el presupuestar también refleja la
distribución de la toma de decisiones entre la biblioteca y los grupos
interesados relevantes (universidad o facultad, administradores
institucionales, cuerpos directivos o grupos de usuarios). Mientras que el
propósito esencial del presupuesto no es prescribir estas relaciones, los
bibliotecarios, particularmente encargados de desarrollo de colecciones
necesitan estar conscientes de ellas y manejarlas apropiadamente.
El presupuesto abarca las creencias de la biblioteca acerca del
balance del poder de toma de decisiones entre los encargados de desarrollo
de colecciones y los selectores de la biblioteca. Mientras que este
balance tiene otras manifestaciones institucionales en la forma de los
límites de dinero para las aprobaciones de compras, el establecimiento de
metas y las evaluaciones de funcionamiento, el símbolo presupuestario más
importante es el fondo de contingencia del encargado de colección.
Leonhardt argumenta que los encargados del desarrollo de la colección

15
Kent Mulliner, “The Acquisitions Allocation Formula at Ohio University,” Library Acquisitions: Practice &
Theory 10, no. 4 (1986): 317.
16
Schad, “Allocating Materials Budgets,” 331; Ian Winkworth, “Acquiring and Allocating Resources: A
Pragmatic View,” Library Acquisitions: Practice & Theory 6, no. 3 (1982): 311.
 8

deben retener fondos para compras de oportunidad.17 La reserva de

contingencia puede ser la única fuente real de fondos para libros raros,
caros u otras oportunidades de compra, ítems que jamás pueden estar
simultáneamente sujetos a un proceso de consenso y comprados a su debido
tiempo. El encargado de las colecciones, debe reconocer la necesidad de un
fondo de contingencia, definir y articular las condiciones bajo las cuales
se usa, y entonces responsabilizarse por la toma de decisiones acerca de
su uso.
Además de proveer fondos para las compras de oportunidad, una
reserva de contingencia provee los recursos para hacer cambios
discrecionales en los programas de desarrollo de colecciones que podrían
ser difíciles de lograr de otra forma. Especialmente en una era donde la
inflación de las publicaciones seriadas ha debilitado la capacidad de la
mayoría de las bibliotecas para soportar aún las compras de rutina de
monografías, la reserva general de contingencia ha llegado a ser la
principal fuente de flexibilidad presupuestaria. A medida que surgen
nuevos formatos, que requieren recursos que están más allá de los niveles
de la mayoría de las asignaciones para monografías –primero las
colecciones en microformato y ahora Cd-rom y otros formatos electrónicos-
la reserva de contingencia es la fuente más importante para el
financiamiento de cambios en las colecciones. Tanto si estamos asignando
de acuerdo a un precedente histórico, una autorización administrativa, o
las fórmulas más articuladas, se debería cumplir el requerimiento general
de una reserva de contingencia satisfactoria. Entonces, depende del
encargado de las colecciones el protegerla, usarla inteligentemente, y
asegurar que sea restaurada con cada ciclo presupuestario. La alternativa
-un presupuesto totalmente asignado a los selectores y jefes de unidades-
casi inevitablemente condenará a la biblioteca a una colección estática y
relegará al encargado de la colección al rol de intermediario antes que de
líder.
La forma que toma el presupuesto, puede reflejar el balance de poder
entre la biblioteca y sus componentes. En la mayoría de las bibliotecas
académicas más grandes, la historia moderna de la administración de
desarrollo de colecciones es el proceso de poner a la selección de los
materiales de la biblioteca bajo la autoridad de la biblioteca en lugar de
la autoridad académica. Aún cuando las categorías de la asignación
presupuestaria continúan reflejando la organización de los constituyentes
de la biblioteca antes que algunos esquemas basados en estructura de
información, las consideraciones políticas entre los departamentos y su

17
Thomas W. Leonhardt, “The Place of Special Collections in the Acquisitions Budget,” Library Acquisitions:
Practice & Theory 6, no. 1 (1982): 19-23.
 9

prestigio relativo y poder son casi inevitables a menos que se tomen los
recaudos apropiados. Muchos administradores de colecciones han sufrido al
matemático insatisfecho, por ejemplo, cuya pregunta básica se enfoca como
“¿por qué la física o la química tiene más dinero que la matemática?”
antes que ¿por qué la biblioteca está inadecuadamente apoyando revistas y
monografías en sus áreas de investigación?. Schad argumenta que,
confrontados con este tipo de presión, es mejor para la biblioteca asignar
por campo de conocimiento, antes que por departamento.18 Uno de los
derivados más utiles de los sistemas de adquisición automatizados es que
la codificación múltiple y las capacidades de realizar informes permiten
al encargado del presupuesto, recuperar información programática o
disciplinaria desde los informes de gastos en colecciones sin tener
19
explícitamente que asignar de igual manera. Así es posible tanto tener
una respuesta ante las presiones de los usuarios como evitar discusiones
infructuosas dirigiendo la solicitud hacia la medida del apoyo de la
biblioteca en términos de libros, revistas y otros materiales antes que en
términos de dólares.
El manejar las relaciones de poder entre la biblioteca y sus
componentes es una de las principales fuerzas que llevan al uso de las
formulas de asignación. El desarrollo e implementación de una fórmula de
asignacion exitosa requiere de un grado de consenso entre la biblioteca y
grupos de usuarios acerca de lo que es importante considerar al juzgar la
adecuación del apoyo. Provee un mecanismo para plantear preguntas sobre la
asignación de recursos en términos generales antes que en términos
mezquinos, y fuerza a los componentes a hablar sobre el presupuesto en
términos bibliotecarios. Mulliner declara que el valor político real de
una fórmula no es como un mecanismo de asignación estricto, sino como un
mecanismo para enmarcar discusiones acerca de recursos para manejar
20
cambios a lo largo del tiempo. Sugiere también que la fórmula tiende a
forzar los intereses de los académicos para dirigirlos al tamaño del
presupuesto como una totalidad, antes que en cualquier línea de
presupuesto particular, porque es bastante claro el por qué la línea es
como es.21 El mejor modo de cambiar una pieza del rompecabezas es
incrementar el tamaño del presupuesto antes que reabrir las discusiones
políticas que arman el rompecabezas. Este efecto político puede ser la
razón más poderosa por la cual las fórmulas son ampliamente usadas en
bibliotecas académicas pequeñas donde los académicos seleccionan
materiales bibliotecarios. La fórmula provee un mecanismo exitoso con el

18
Schad, “Allocating Materials Budgets,” 331.
19
Williams, 132.
20
Mulliner, 323.
21
Mulliner, 325.
 10

cual manejar las políticas que rodean al proceso de asignación entre

componentes diversos y desorganizados.
Finalmente, el proceso presupuestario refleja las relaciones de
poder involucradas en el manejo y cambio del proceso. Como sugiere Reed-
Scott, los selectores y los administradores necesitan conocer el proceso
22
presupuestario y cómo trabajar en los momentos apropiados de decisión.
También necesitan conocer como cambiar aquellas reglas. Para ser exitosas
éstas necesitan ser claras, ampliamente diseminadas y generalmente
percibidas como justas. Como Schad delinea, esto significa que las reglas
necesitan ser consistentes a lo largo del tiempo, sin prejuicios con
respecto a los propios intereses del que las asigna, precisas con respecto
a la información disponible, corregibles, representativas y éticas.23 El
control de estas percepciones es el corazón del manejo de las relaciones
de poder que rodean al presupuesto y mientras, según señala Schad, “el
crear sentimientos de justicia puede no necesariamente producir una buena
asignación,” y los buenos sentimientos son un elemento requerido para
balancear la administración de la biblioteca, los selectores de la
biblioteca y los intereses o preocupaciones de los constituyentes de la
biblioteca, acerca del presupuesto.24

DISTRIBUCIÓN DE LA RESPONSABILIDAD Y AUTONOMÍA.

Cualquiera sea el proceso que se use para alcanzar las asignaciones,
el presupuesto para materiales de la biblioteca ha llegado a ser en muchas
instituciones un símbolo claro y visible de los valores y prioridades de
la biblioteca y de la institución matriz. En el caso de las bibliotecas
académicas, el presupuesto para materiales es uno de los documentos claves
que capta la importancia relativa de los compromisos programáticos de la
institución terciaria o de la universidad. Muchas instituciones tratan a
los fondos de la biblioteca en forma diferente que a otros fondos,
otorgándoles protección contra procesos periódicos de reasignación, y en
algunos casos otorgándoles el estatus de costos fijos, como la calefacción
y la luz. Los presupuestos para colecciones pueden también estar sujetos a
un escrutinio más cuidadoso acerca de cómo se usan y pueden describirse y
diseminarse más públicamente que otros recursos de la biblioteca o de la
institución.
Todas estas circunstancias hacen a los gestores de las colecciones,
particularmente responsables por las metas institucionales más amplias -la
prioridad implica responsabilidad. Mucho de lo que Shad dice acerca de la

22
Reed-Scott, 89.
23
Todo administrador de colecciones debería leer Jasper G. Schad, “Fairness in Book Fund Allocation,”
College and Research Libraries 48, no. 6 (noviembre de 1987): 479-486.
24
Schad, “Fairness,” 484.
 11

imparcialidad se relaciona directamente al pacto social entre la

institución y su biblioteca con respecto al manejo de esos escasos
recursos. En las mentes de muchos bibliotecarios encargados del desarrollo
de la colección estas circunstancias llevan a tratar a los recursos de las
colecciones como algo sagrado, un estatus que es muy difícil de mantener
si el entendimiento institucional de que lo que “los materiales
bibliotecarios” son difiere de lo que llega a ser necesario para proveer
servicios de información. Cada vez más las bibliotecas están usando los
fondos para materiales bibliotecarios para costear gastos asociados con el
acceso electrónico a la información, costos de alquiler de servicios de
información (en microformato o formato electrónico) y costos asociados con
el préstamo interbibliotecario. Si el ambiente institucional sostiene o
requiere este tipo de gastos, entonces el proceso de alcanzar las
asignaciones y ser responsable por los resultados debería reflejarlo. Se
necesita entender claramente la forma de pensar que ubica a los gastos por
acceso dentro de la misma categoría de gastos para cosas. El escrutinio y
la responsabilidad adicional son el resultado directo de un presupuesto
para materiales visible y protegido.
Los encargados de las colecciones, sin embargo, no pueden asumir una
prioridad institucional que surja de esa responsabilidad –responsabilidad
que no implica prioridad. Los presupuestos de colecciones forman parte de
la estructura de recompensa asociada con el ambiente político interno
dentro de cualquier institución. En ese sentido, a la cifra del
presupuesto, como un todo, se le puede dar un estatus protegido. Pero esa
protección puede no corresponder a cualquier parte particular del
presupuesto. De igual forma, las presiones para poner nuevos recursos
dentro de materiales de la biblioteca no son esencialmente diferentes a
cualquier otra presión presupuestaria. Independientemente del estatus
protegido del presupuesto de materiales existente, desde una perspectiva
más amplia, un dólar es un dólar antes de que sea asignado, y obtener
aquellos recursos requiere el mismo tipo de perspicacia política que
obtener cualquier otro gran recurso. Esto ha llegado a ser especialmente
aparente en bibliotecas de investigación grandes donde sólo los
incrementos de precio pueden equiparar al costo anual de un nuevo
programa de investigación en las Humanidades o las Artes, y donde el
administrador académico tiene que proveer los fondos para los cambios
programáticos que sean necesarios, a partir de cualquiera recurso que esté
disponible. Evans nota que en tiempos de presupuestos ajustados los fondos
para el desarrollo de colecciones pueden llegar a ser especialmente
 12

vulnerables, ya que son en cierta medida “discrecionales”, y las compras

de monografías en principio postergables a otros años fiscales.25
Algunas bibliotecas aún tratan a los fondos para monografias como a
un costo anual antes que como un costo recurrente, una situación que
requiere atención constante por parte de un administrador de colecciones
para asegurar que estén disponibles de año a año.
La biblioteca, aún para su recurso base más protegido, debe
permanecer sensible al ambiente institucional más amplio. Basi sugiere que
el factor fundamental para presupuestar materiales de biblioteca es su
relación con la salud fiscal de la agencia mayor.26 Si el tono general del
ambiente institucional es de recorte de presupuesto, no es realista
esperar que el presupuesto de la biblioteca sea expandido en cualquier
forma.27 El mismo pacto que ubica a los materiales de la biblioteca como
una prioridad institucional puede requerir el manejo sensato en forma
excepcional en tiempos de austeridad.28 Si ese acuerdo es tanto respetado
y fortificado, los cambios inesperados en las perspectivas institucionales
disminuirán. Por ejemplo, en un ambiente institucional donde los libros
son adquiridos para uso (como describe Schmitz-Veltin), es razonable
concluir que las restricciones presupuestarias resultarán en la compra de
menos libros de poco uso.29 En un ambiente institucional donde el
coleccionar en forma abarcativa para el apoyo de académicos potenciales es
la norma, sería desastroso un decreto para reducir la adquisición de
materiales que probablemente no se usen. Es la responsabilidad del
personal de desarrollo de colecciones percibir correctamente lo que
significan tales normas, reflejarlas en el proceso de presupuesto, y
mantener el diálogo abierto y firme que se requiere para mantenerlas en su
lugar.
Finalmente, la forma que toma el presupuesto y el proceso usado para
lograrlo está relacionado con las ideas de la biblioteca referentes a la
autonomía y la responsabilidad de los selectores. Algunas bibliotecas han
desarrollado sistemas de asignación programática detallados que limitan
los recursos disponibles para propósitos particulares, y pueden limitar
las actividades de selección de bibliógrafos para ciertos propósitos.

25
Evans, 271.
26
John Vasi, “How Academic Library Budgets are Really Determined,” en Academic Libraries: Myths and
Realities. Proceedings of the Third National Conference of the Association of College and Research Libraries,
editado por Suzanne C. Dodson y Gary L. Menges (Chicago: Association of College and Research Libraries,
1984), 345.
27
Reed-Scott, 90.
28
Paul Mosher habló elocuentemente sobre el “contrato social” entre la universidad y la biblioteca en una
mesa redonda en el Grupo de Discusión de los Jefes Encargados del Desarrollo de las Colecciones en las
Grandes Bibliotecas de Investigación, enero de 1988, San Antonio, Texas.
29
Gerhard Schmitz-Veltin, “Literature Use as a Measure for Funds Allocation,” Library Acquisitions: Practice
and Theory 8, no. 4 (1984): 271.
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Schad sugiere que uno de los propósitos originales de la asignación de

fondos programática era limitar la actividad de selectores demasiado
ambiciosos -el presupuesto era primeramente un instrumento de control.30
Cuando se implementa bajo la forma de una fórmula programática con amplia
participación por parte de grupos interesados, el presupuesto limita
efectivamente la autonomía de selección de los bibliógrafos a un campo de
actividad estrecho y predeterminado, y pasa la responsabilidad por el
nivel de coleccionar al proceso que pone en primer lugar al presupuesto.
En el otro extremo del espectro, algunas bibliotecas no asignan por
programas en absoluto, confiando en el juicio de los selectores para
argumentar a favor del nivel de fondos requeridos para apoyar su actividad
de selección como un todo (en cualquier materia en la que ellos estén
asignados), así como también determinar, a través de selección, el balance
entre las materias. Por extensión, el presupuesto no asignado, con
cualquier proceso de revisión para órdenes individuales que se pueda usar,
ubica la responsabilidad en el nivel del encargado de desarrollo de
colecciones, y permite una autonomía virtualmente ilimitada de la
actividad de selección.
Ninguno de éstos métodos está equivocado. Cada uno refleja y le da
forma a los valores de la biblioteca con respecto al juicio individual de
los selectores y el grado al cual deben responder por su actividad de
selección. El presupuesto de colecciones altamente articulado no es
garantía de que ocurrirá una selección apropiada; de igual forma, si el
objetivo del proceso es poner los materiales correctos sobre el estante (o
en la disquetera), podría ser útil un incremento en la autonomía de los
selectores. La mayoría de las bibliotecas requiere alguna responsabilidad
anterior o posterior de cómo se gastan los fondos, y si ellos quieren
comparar sus actividades con otras, deben usar algún tipo de estructura de
fondo que sea comparable con la de otras bibliotecas. En parte las
estructuras de fondos altamente articuladas datan de los días de los
sistemas de contabilidad manual los cuales requerían información sobre
propósitos u objetivos a ser registrados de una única manera, por
adelantado, de modo que pudiera ser recuperado y compilado en una variedad
de formas según fuese necesario. Con los sistemas de adquisiciones
automatizados los gastos pueden ser codificados (por selector, por
formato, por más de un código de materia) de modo que se pueda generar un
informe para seguir los gastos y el comportamiento del selector
independientemente de la estructura de fondos. Esto ha permitido a algunas
bibliotecas desarrollar estructuras de fondos que se relacionan con

30
Jasper G. Schad, “Allocating Book Funds: Control or Planning,” College and Research Libraries 31, no. 1
(enero de 1970): 156.
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amplias categorías de materiales (ciencias sociales o literatura, por

ejemplo) antes que usar subcuentas altamente especializadas (literatura
francesa o psicología). Las categorías más amplias pueden estar menos
estrechamente ligadas a la estructura de los constituyentes de la
biblioteca, con menos carga política, y menos controversial, sin
sacrificar una base de información bien desarrollada para hacer el
seguimiento del uso de los fondos.
Todo esto plantea la pregunta de si se deberían usar los
presupuestos como un mecanismo para limitar la autonomía del selector. En
el caso clásico, el selector o bibliógrafo maneja uno o más fondos para
materias, determina el mejor modo de su uso, le da un ritmo a las
selecciones a través del año basándose en los recursos disponibles, y
selecciona materiales dentro de la frontera de recursos disponibles. La
mezcla entre seriadas, monografías u otro formato está dentro de su marco
de decisión, como lo está la responsabilidad para estimar la necesidad de
recursos adicionales sobre una base permanente. La mayoría de los
regímenes presupuestarios limitan de alguna forma a este selector
autónomo: la selección de una publicación seriada que resultará en un
compromiso futuro se puede limitar, especialmente a medida que los
incrementos en el costo para aquellos títulos exceden por mucho a aquéllos
para otros compromisos; la mezcla entre materias puede ser limitada por
prioridades establecidas por parte de las autoridades superiores; o la
elección de formatos puede estar limitada por guías operativas o
presupuestarias en general. Se pueden requerir tales limitaciones para
retener la responsabilidad de la biblioteca hacia la institución mayor de
la cual forma parte. También tienen mucho sentido en casos donde los
selectores no son un grupo cohesivo o donde son miembros de la facultad,
donde el desarrollo de ideas compartidas de lo que son gastos o de lo que
son los gastos apropiados o no es difícil o imposible. Como un medio de
establecer fronteras o límites para la selección, particularmente con
respecto a formatos o tipos de materiales, los presupuestos pueden ser un
mecanismo efectivo. Como un medio para controlar las selecciones, los
presupuestos son de muy poca utilidad. En el caso del selector “demasiado
ambicioso” de Schad, un límite presupuestario solamente reduce el rango de
ambición, no mejora sus elecciones dentro de ese rango. Los presupuestos
simplemente no son medios efectivos para controlar el comportamiento de la
selección, y si un encargado de colección tiene dudas acerca de la
sabiduría de las elecciones que se están haciendo, la solución es observar
las elecciones, no el marco presupuestario. Se puede desarrollar una
estructura de informe flexible para proveer la base de información para
determinar si es necesario algún tipo de control sobre el comportamiento
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del selector, y para retroalimentar un programa de control correcto, si

existiera, pero no es un substituto para un entrenamiento efectivo y la
supervisión de los selectores.

EL ENCARGADO DE LAS COLECCIONES Y EL PRESUPUESTO.

El hecho es que la mayoría de los encargados de las colecciones no
se sienten completamente cómodos con su rol al distribuir recursos. El
atractivo de la asignación “histórica” según porcentajes ancestrales, o el
atractivo de la fórmula de asignación rígida y sobrearticulada yace en
parte en la facilidad con la cual, puede manejarse la “ecuanimidad” por el
administrador responsable. El presupuesto de adquisiciones desactualizado,
completamente indiferenciado con respecto al programa o propósito, también
tenía la ventaja de confundir las señales de prioridad y programa,
permitiéndole así al encargado de las colecciones discriminar los temas de
equidad. Sin embargo, cuando todo está hecho al final del año, el conjunto
de materiales seleccionados, implica una asignación de recursos, tanto si
fue explícitamente hecho o no, y así implica un presupuesto, por más que
no lo parezca. Como Schad argumenta, no hay realmente una elección sino
asignar.31 Un esquema de asignación cuestiona la prioridad a través de un
proceso deliberado de toma de decisión que puede ser manejado, antes que
dejar establecida la prioridad únicamente en manos de la selección,
selección que por su propia naturaleza es difusa e incoherente. Para
ponerlo de otra forma, el presupuesto es un plan que la biblioteca llevará
a cabo, ya que, como nos recuerda Carrigan, el costo real de un ítem es a
lo que uno renuncia para obtenerlo.32 El “buen presupuesto” provee un
mecanismo para manejar tanto escasez como abundancia, y para establecer el
marco en el cual se puede ejercer la elección de ítems. El reflejo de
prioridades y metas institucionales además de asegurar responsabilidad por
ellos es el deber del encargado de colecciones. Es también la
responsabilidad del encargado de colecciones asegurar que se hagan
elecciones difíciles, y que los recursos estén disponibles para las
actividades de las colecciones de más alta prioridad, especialmente
aquéllas que requieren recursos más allá del alcance de selectores
individuales con presupuestos limitados. Cualquiera sea el proceso usado,
el encargado de colecciones debe manejar las presiones, tanto públicas y
privadas, que cambian a medida que lo hacen las colecciones de la
biblioteca, y proveer un marco presupuestario en el cual se evalúen,
refinen y balanceen esas presiones. De la misma forma que los selectores
necesitan sentirse cómodos con las elecciones al nivel de cada ítem, los

31
Schad, “Allocating Materials Budgets,” 330.
32
Carrigan, 22.
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encargados de colecciones necesitan estar cómodos con los niveles de

decisión superiores. Un buen presupuesto y una buena selección son
procesos complementarios, siendo ambos esenciales para poner los
33
materiales requeridos a disposición de los usuarios.

33
Judith Niles escribe sobre las metas mutuas del presupuesto y la selección en “The Politics of Budget
Allocation,” Library Acquisitions: Practice & Theory 13, no. 1 (1989): 51-55.