Analisis de Caso 3

Integrantes:
Domínguez Oncoy, Jaime

Palacin Navarro, Jorge
Espinoza Huapaya, Allison
Rojas Bermeo, Roy
Lapa Aliaga, Nicolás
CASO 3 LA COMPETENCIA ORGANIZACIONAL DE KODAK

El concepto fundamental de la planeación de RRHH en Kodak es la competitividad
organizacional es decir la capacidad de actuar y cambiar para obtener una ventaja
competitiva mediante un proceso de cuatro etapas, la empresa desarrolla la estrategia de
recursos humanos que sostiene su estrategia organizacional a saber.
PASO 1 DEFINIR LAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES GENERALES
Responsabilidad ayudar a los individuos, equipos y departamentos a responsabilizarse
de su labor.
Orientación para cada acción, reducir el ciclo de todas las actividades.
Centrarse en el cliente, abordar todo desde el punto de vista del cliente.
Diversidad, valorar las diferencias y alentar las nuevas formas de trabajo.
Delegación de autoridad, apoyar las decisiones en los niveles adecuados por los
empleados con autonomía y competencia.
Globalización, examinar líneas de productos, proveedores y consumidores en un
contexto global.
Integración, reconocer como trabajar juntos las piezas de la organización.
Liderazgo, garantizar que los empleados con un desempeño superior ocupen puestos
claves.
PASO 2 DEFINIR UN CONJUNTO DE PRACTICAS DE RRHH PARA CADA
COMPETENCIA
Después de reconocer las competencias, los gerentes de Kodak deben identificar como
pueden emplearse las prácticas de RRHH integración, atracción, capacitación,
evaluación y recompensas para habilitar su desarrollo. Los equipos de gerentes de línea
y los profesionales de RRHH se reúnen para construir una matriz de prácticas y
competencias de RRHH los gerentes discuten y debaten cuales son las practicas
adecuadas e intentan integrar y consolidar estas prácticas entre las competencias.
PASO 3 INTEGRAR LAS COMPETENCIAS
A fin de integrar las competencias los gerentes de Kodak procuran eliminar
redundancias, definir prioridades entre las prácticas de RRHH y desarrollar programas
basados en los criterios siguientes: efectos, viabilidad, sinergia, acoplamiento con el
cliente, costo valor del beneficio, riesgos y recursos necesarios.
PASO 4 DISEÑAR LOS PLANES DE EJECUCION
Los planes de acción están diseñados para establecer programas, resultados, funciones y
responsabilidades de los gerentes de línea y de RRHH luego se define una estrategia de
ejecución integrada muy parecida a los indicadores de eficacia. El proceso requiere que
los gerentes de línea y los especialistas de RRHH colaboren en la planeación de los
recursos humanos. ¿Qué sugerencia daría usted para mejorar la estrategia de Recursos
Humanos de Kodak?
Desarrollo
Con respecto al paso 1, podemos destacar 3 de ellos: Centrarse en el cliente, delegación
de autoridad y la integración. Consideremos que para la empresa Kodak funcione
correctamente debe haber una integración completa en su equipo de trabajo, desde los
mandos altos hasta los subordinados porque cuando un equipo de trabajo integrado es
más fácil ubicar líderes los cuales se les puede empoderar para descentralizar el trabajo,
lo cual ayudará brindar un mejor servicio al cliente interno y externo.
Con respecto al paso 2, podemos poner las prácticas de las que nos hablan, integración,
capacitación, evaluación y recompensa, para desarrollar algunas de ellas podemos
aplicar la evaluación de desempeño con nuestros colaboradores y así identificar que
practicas se aplican a cada competencia.
Con respecto al paso 3, al integrar las competencias, se procurarán eliminar
redundancias y definir prioridades.
Así también desarrollar programas basados en los criterios siguientes:
• Efectos: la reacción a las acciones implementadas.
• Viabilidad: probabilidad de alcanzar objetivos.
•Sinergia con las creencias básicas: que cumplan con los lineamientos de la
empresa.
• Acoplamiento al cliente: que se adapte a las necesidades o requerimientos
del cliente.
• costo valor del beneficio: Que la inversión tiempo/financiera que se haga en el
programa, valga la pena para beneficio de la empresa.
• Riesgos: Tomar en cuenta todos los factores que pueden afectar o poner en
riesgo el programa.
• Mensurabilidad: Que podamos medir los progresos en un tiempo
determinado.
• Recursos necesarios: Que recursos vamos a necesitar, con cuales contamos
Y cuales tenemos que conseguir.
Con respecto al caso 4, el proceso requiere que los gerentes de línea y los especialistas
de RH trabajen en conjunto porque se requiere un balance para que se noten los
beneficios tanto para la empresa como para recurso humano, es decir, no beneficiar a un
sector perjudicando a otra.
Como sugerencia sería necesario mantener siempre un balance entre la búsqueda del
mejoramiento de recurso humano y el mejoramiento en la rentabilidad y desarrollo de la
empresa. Basándonos en lo dicho en el paso 4 del problema en que proceso requieren
que los gerentes de línea & especialistas de recursos humanos trabajen uno al lado del
otro.

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