TEMA 6 ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN GII

ACTIVIDADES Y PROBLEMAS

TEMA 6: PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

EJEMPLOS DE PLANIFICACIÓN AGREGADA

Ejemplo 1.

La empresa ARROBA se dedica a la extracción y embotellado de aceite de oliva. La familia de

productos con más éxito es la del aceite virgen extra, para la que desea elaborar un primer
plan agregado. Su previsión de demanda, sus pedidos comprometidos y los días productivos de
los próximos seis meses son los siguientes:

Mes Días productivos Dda. Prevista m/p Pedidos comprometidos

Julio 20 2.800 3.000
Agosto 15 3.500 4.200
Septiembre 22 6.000 4.000
Octubre 22 3.800
Noviembre 22 5.600
Diciembre 20 4.000
Total 121 25.700
Además, se dispone de la siguiente información:

 La jornada regular es de 8h.

 La plantilla inicial es de 10 trabajadores (todos fijos).
 Cada unidad de la familia requiere para su fabricación 0,5 h de mano de obra.
 No hay existencias en el almacén, pero el stock de seguridad deseado para esta familia
es de 300 unidades.
 Existen 100 unidades pendientes de servir en la primera semana.

Tabla 1. Costes derivados de opciones de producción

Concepto Costes
Mano de obra, tasa ordinaria 10 €/h
Mano de obra, hora extraordinaria 12 €/h
Contratación 100 €/ trabajador eventual
Despido 150 €/trabajador eventual
Almacenamiento 5 €/ud/mes
Ruptura stock 10 €/ud/mes
Tabla 2. Política de empresa
No se despedirán trabajadores fijos. La plantilla fija es de 10 trabajadores.
No se desea tener en plantilla más de 15 trabajadores.
Las horas extraordinarias se limitan por convenio al 5% de la jornada regular.
No es posible acudir a la subcontratación.
No se harán contratos parciales.
No se admiten horas ociosas y se evitará el servicio con retraso.

Determine el PNP (plan de necesidades de producción).

Partiendo del PNP obtenido establezca un primer plan agregado, teniendo en cuenta que de
julio a septiembre se aplicará una estrategia de caza y de octubre a diciembre una de
nivelación.
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Determine el coste total del plan agregado y su nivel de servicio

SOLUCIÓN

a) Plan de Necesidades de Producción

Concepto Jul Ag Sep Oct Nov Dic Total

Previsión de demanda a medio 2.800 3.500 6.000 3.800 5.600 4.000 25.700
plazo
Pedidos comprometidos 3.000 4.200 4.000
+ Pedidos pendientes de servir 100
+ SS 300
PNP 3.400 4.200 6.000 3.800 5.600 4.000 27.000
b) Plan agregado de producción

– Estrategia de caza (jul-sep)

(𝑃𝑁𝑃 𝑖−𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 𝑖−1)𝑥 ℎ/𝑢𝑑
Nº trabajadores= ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑗𝑜𝑟𝑛𝑎𝑑𝑎 𝑡𝑏𝑗𝑜𝑟𝑥 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑑í𝑎𝑠

Días PNP N Tbjors N tbjors Var. Disponib. horas

necesarios reales plantilla (horas normal)
Jul 20 3.400 10,6 11 +1 1.760
Agos 15 4.200 17 15 +4 1.800
Sept 22 6.000 17,9 15 2.640
Oct 22 3.800 13,8 14 -1 2.464
Nov 22 5.600 13,8 14 2.464
Dic 20 4.000 13,8 14 2.240
Total 121 27.000 13.368

Días Horas Pdón Horas extra Pdón extra Invent.

normal regular Final
Jul 20 1.760 3.520 120
Agos 15 1.800 3.600 90 180 -300
Sept 22 2.640 5.280 132 264 -756
Oct 22 2.464 4.928 372
Nov 22 2.464 4.928 123 246 -54
Dic 20 2.240 4.480 -426
Total 121 13.368 26.736 345 690

Jul Agos Sept Oct Nov Dic Total

Cte contrataciones/ despidos 100 400 150 650
Coste de horas regulares 17.600 18.000 26.400 24.640 24.640 22.400 133.680
Coste de horas extras 1.080 1.584 1.476 4.140
Coste de posesión y ruptura 600 3.000 7.560 1.860 540 2.130 15.690
Coste total incremental 154.160

c) Coste total y nivel de servicio

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑃𝑁𝑃−𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑛𝑜 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜
NS= = 95,89%
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑃𝑁𝑃
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Ejemplo 2.

Sol y playa, SA. es una empresa de Getafe que se dedica a la fabricación de sombrillas. La
empresa ha llevado a cabo una previsión de cuál será la demanda mensual de sus productos
entre enero y diciembre de 2020 (Tabla 1).

Esta demanda, fuertemente estacional, implica un desequilibrio en las necesidades de

producción para cada uno de los meses. El director de operaciones de la empresa se ha
planteados dos posibles soluciones a este problema. En primer lugar, puede intentar mantener
la mano de obra constante a lo largo de todo el periodo. En segundo lugar, se podría intentar
contratar indefinidamente a aquellos trabajadores que cubran las necesidades en el mes de
menor demanda, recurriendo a la subcontratación en otras fechas. En tercer lugar, se podría
intentar abastecer las necesidades de producción de la empresa realizando contratos de
duración mensual a los trabajadores que fuera necesario en cada caso, que implican un coste
adicional de contratación o de renovación que se suponen iguales.

Las sombrillas son un producto sencillo de elaborar, y sólo requiere media hora de trabajo. El
convenio colectivo del sector determina que cada semana se podrá trabajar un máximo de 40
horas, estando prohibida la realización de horas extraordinarias.
Tabla 3. Previsión de la demanda

Mes Demanda esperada Días laborables Demanda diaria

Enero 1.000 21 48
Febrero 8.000 20 400
Marzo 25.000 21 1.1191
Abril 48.000 20 2.400
Mayo 60.000 21 2.858
Junio 105.000 21 5.000
Julio 150.000 23 6.522
Agosto 165.000 20 8.250
Septiembre 90.000 22 4.091
Octubre 55.000 23 2.392
Noviembre 40.000 20 2.000
Diciembre 15.000 21 715
Existe una serie de costes que la empresa conoce, y que ha de tener en cuenta para realizar su
planificación (Tabla 2).
Tabla 4. Costes de ajuste de capacidad

Concepto de coste €
Coste de almacenamiento 1€/ud/mes
Tasa salarial 5€/h
Coste de la unidad subcontratada 5€/ud
Coste de material necesario para elaborar una sombrilla 1€/ud
Coste adicional de contratación o de renovación de contrato 10€/tbjor
La empresa desea conocer cuál de las tres alternativas es económicamente la más adecuada.

SOLUCIÓN
762.000
Necesidad media= = 3.012 sombrillas
253
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Demanda esperada
180.000
160.000
140.000
120.000
100.000
80.000
60.000
40.000
20.000
0

Demanda esperada

Opción 1

Dda Días Demanda Var. Inventario

Mes Pdón
esperada laborales diaria Inventario Final
Enero 1.000 21 48 63.252 62252 62252
Febrero 8.000 20 400 60.240 52240 114492
Marzo 25.000 21 11.191 63.252 38.252 152.744
Abril 48.000 20 2.400 60.240 12.240 164.984
Mayo 60.000 21 2.858 63.252 3.252 168.236
Junio 105.000 21 5.000 63.252 -41.748 126.488
Julio 150.000 23 6.522 69.276 -80.724 45.764
Agosto 165.000 20 8.250 60.240 -104.760 -58.996
Septiembre 90.000 22 4.091 66.264 -23.736 -82.732
Octubre 55.000 23 2.392 69.276 14.276 -68.456
Noviembre 40.000 20 2.000 60.240 20.240 -48.216
Diciembre 15.000 21 715 63252 48252 36

Concepto Cálculo Coste total

Inventarios 834.996 x1 ud/mes 834.996
MO 1.506 h x253x 5 €/h 1.905.090
Material 762.036 x 1 762.036
Costes de subcontratación - 0
Costes de trabajo temporal - 0
Total 3.028.566
Opción 2

Ddamin= 1000 uds/500 h (3 trabajadores)

Concepto Cálculo Coste total

Inventarios - 0
MO 500 h/mesx12x5€/h 30.000
Material 12.000 x 1 12.000
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Costes de subcontratación 750.000x5 €/ud 3.500.000

Costes de trabajo temporal - 0
Total 3.542.000
Opción 3

Dda Horas MO Días Horas

Mes N tbjors
esperada necesarias laborales mes/tbjor
Enero 1.000 500 21 168 3
Febrero 8.000 4.000 20 160 25
Marzo 25.000 12.500 21 168 74
Abril 48.000 24.000 20 160 150
Mayo 60.000 30.000 21 168 179
Junio 105.000 52.500 21 168 313
Julio 150.000 75.000 23 184 408
Agosto 165.000 82.500 20 160 516
Septiembre 90.000 45.000 22 176 256
Octubre 55.000 27.500 23 184 149
Noviembre 40.000 20.000 20 160 125
Diciembre 15.000 7.500 21 168 45
2.241
Concepto Cálculo Coste total
Inventarios - 0
MO 381.000x5€/h 1.905.000
Material 762.036 x 1 762.036
Costes de subcontratación - 0
Costes de trabajo temporal 2241*10 22.410
Total 2689446

Ejercicio 1.

Brainstorm S.A. es una empresa instalada en Pontevedra que fabrica botas de goma para la
lluvia. La empresa ha llevado a cabo una previsión de cuál será la demanda mensual de sus
productos entre enero y diciembre de 2020.

Mes Demanda esperada Días laborables Demanda diaria

Enero 1.500 21 71
Febrero 1.800 20 90
Marzo 2.200 21 105
Abril 2.700 20 135
Mayo 2.300 21 110
Junio 1.800 21 86
Julio 1.000 23 43
Agosto 800 20 40
Septiembre 1.000 22 45
Octubre 1.800 23 78
Noviembre 2.200 20 110
Diciembre 1.600 21 76
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El director de operaciones de la empresa ha de determinar los recursos que se utilizarán para la

producción, teniendo en cuenta las oscilaciones de la demanda. Para ello, ha considerado tres
posibles alternativas. Por una parte, podría mantenerse una plantilla constante a lo largo de
todo el año. Otra opción sería la contratación indefinida de los trabajadores necesarios para
satisfacer la demanda del mes en que esta es menor, subcontratando una parte de la producción
a otra empresa en el resto de los meses. En tercer lugar, y manteniendo igualmente una plantilla
de trabajadores fija que pueda satisfacer las necesidades de producción del mes de menor
demanda, se pueden utilizar horas extraordinarias, así como realizar contratos por obra y
servicio cuando sean necesarios.

La fabricación de cada par de botas supone una hora y media de trabajo. El convenio colectivo
del sector determina que cada semana se podrá trabajar un máximo de 40 h de jornada regular,
junto con 10 horas extraordinarias que han de pagarse un 20% más caras.

Existe una serie de costes que la empresa conoce, y que ha de tener en cuenta para realizar su
planificación:

Concepto de coste €
Coste de almacenamiento 2€/ud/mes
Tasa salarial 5€/h
Hora extraordinaria 6 €/h
Hora por contrato de obra y servicio 8€/h
Coste de la unidad subcontratada 11€/ud
Coste de material necesario para elaborar una bota 2€/ud
La empresa desea conocer cuál de las tres alternativas es económicamente la más adecuada

Ejercicio 2.

Calcular un plan de producción para los 6 primeros meses del año en una empresa que fabrica
una única familia de productos. La obtención de cada unidad requiere 1,5 h de mano obra y cada
operario desarrolla 8 h/ día. En el momento actual (diciembre) la plantilla es de 150 trabajadores
(50 fijos/100 eventuales). El stock de seguridad de producto deseado es 500 uds, pero el
disponible es nulo. La demanda, según prospección comercial, es la siguiente:

Ene Feb Mar Abril Mayo Jun

14500 15000 10000 18000 15000 5000

Los días productivos por mes: 20, 20, 22, 20, 22 y 21 respectivamente. Los costes calculados por
la empresa son los siguientes:

- Materiales por unidad de familia: 5000 u.m.

- Hora estándar de mano de obra jornada regular: 1000 u.m.
- Hora estándar extra de mano de obra: 1500 u.m.
-Hora ociosa de mano de obra: 1100 u.m.
- Contratación: 100.000 u.m./operario
-Despido de un trabajador eventual: 150.000 u.m.
- Subcontratar 1 ud. de la familia: 2.5000 u.m., sobre el coste de producción regular
- Posesión (stockar): 200 u.m. /unidad y mes
-No servicio o retraso: 1.500 u.m./unidad y mes
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Otros factores a considerar, derivados de las políticas de la empresa son:

- Existen tres turnos, siendo posible el trabajo simultáneo de 50 operarios. Ello implica un
máximo de 1.200 h.e./día (150 operarios x 8 h.e./día y operario).
- Máximo horas extras diarias (convenio): 1 por trabajador
- No se contempla la posibilidad de despidos de operarios fijos.
- La demanda diaria, dentro de cada mes, se considera uniforme.
- El coste mensual de stockar suele hacerse considerando el coste unitario de posesión por la
semisuma de los stocks al final y al inicio de cada mes (inventario medio): CPm= CPu(IFm+IIm)/2.
Nosotros, para simplificar, lo haremos simplemente multiplicando las existencias a fin de mes
por su coste.

Ejercicio3
Hermanos Larios es una empresa de nueva creación en Ezcaray que se dedica a la fabricación
manual exclusivamente de bufandas de lana a cuadros. Sus buenas relaciones con una gran
cadena de distribución les han llevado a tener una buena cantidad de clientes desde el momento
de arranque de su actividad industrial, en el mes de mayo de 2019. La cadena de distribución ha
informado a los responsables de la empresa de los pedidos que, en principio requerirán para el
mes de mayo de 2020 hasta el cierre del año.

La elaboración artesanal de una bufanda es una tarea compleja, se calcula que puede llevar
alrededor de 6 horas de trabajo. Para llevar a cabo esta tarea, la empresa ha contratado a nueve
personas que se dedicarán, en jornada a tiempo completo, a tejer bufandas de diversos colores.
Por un acuerdo con los trabajadores la empresa cierra durante el mes de agosto.

Las especificaciones enumeradas conducen a la siguiente tabla de información:

Mes Demanda esperada Días laborables

Mayo 140 21
Junio 25 21
Julio 20 23
Agosto 20 0
Septiembre 35 22
Octubre 200 23
Noviembre 500 20
Diciembre 1.600 21

Al existir fuertes estacionalidades en la demanda del producto, el director de operaciones

desea equilibrar adecuadamente la producción, para poder satisfacer la demanda de cada uno
de los meses. La relación comercial con la cadena de distribución está condicionada a poder
servir siempre los pedidos que sean encargados, por lo que la empresa no puede considerar
como una opción servir un pedido con retraso.

Las opciones planteadas son, básicamente, dos. Una posibilidad es tratar de producir la misma
cantidad de bufandas cada día, utilizando para ello una plantilla de trabajadores constante; o
bien la empresa podría intentar cubrir las necesidades excedentes de producción de cada uno
de los meses utilizando horas extraordinarias de los trabajadores contratados de antemano,
con un límite a priori de 4 horas diarias por trabajador. No es posible considerar la
subcontratación de la elaboración de prendas, ya que esto conduciría a la pérdida del contrato
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firmado con la gran superficie de distribución, que trataría de aumentar su propio margen de
beneficios.

Algunos de los costes conocidos se recogen en la siguiente tabla:

Concepto de coste Valor del coste

Coste de almacenamiento 6€ por unidad y mes
Tasa salarial 6€ por hora
Hora extraordinaria 8€ por hora

Ejercicio 4

La empresa INFOMANÍA SA, se dedica a la producción de tarjetas gráficas de alta resolución para
ordenadores personales. Se trata de una empresa líder en su sector debido a la alta calidad del
producto que elabora, por lo que su demanda es elevada. Dicha demanda presenta dos
estacionalidades especiales, que se manifiestan claramente en las previsiones de demanda para
los seis primeros meses de 2020.

Cada hora de trabajo permite a la empresa producir 125 tarjetas gráficas, debido a un sofisticado
proceso de producción que ha acelerado el ritmo respecto a otras empresas. El coste unitario
de producción es también claramente inferior al de sus competidores, sólo de 1€ por unidad.

Sin embargo, esta maquinaria tecnológicamente avanzada es extremadamente delicada, y solo

puede trabajar 4 horas de cada 12, por excesos de calentamiento de sus componentes. Además,
para que la maquinaria funcione adecuadamente, debe mantenerse un ritmo de producción
constante a lo largo de todo el periodo considerado, puesto que los ajustes son excesivamente
complejos.

Dado que dicho proceso es continuo y, por tanto, completamente automático, tanto el nivel
como el ritmo de producción es independiente del número de trabajadores de la empresa. En la
siguiente tabla se muestran las demandas esperadas para los próximos meses:

Mes Tarjetas Días laborables

Enero 30.000 21
Febrero 14.000 20
Marzo 28.000 21
Abril 16.000 20
Mayo 13.000 21
Junio 15.000 21

La empresa ha sido poco previsora, pues ha acumulado al final del año un stock muy reducido,
únicamente 1.500 tarjetas gráficas. Las posibilidades de incremento de la producción son
únicamente las siguientes:

a) La empresa puede poner en marcha algunas antiguas instalaciones que tenía paradas.
Sin embargo, el coste unitario cuando se produce con esta maquinaria es notablemente
superior, alcanzando los 2€. Por otro lado, poner de nuevo en funcionamiento esta
maquinaria supone un coste de 10.000€.
b) La empresa trabaja frecuentemente con un subcontratista, que pueda suministrar hasta
500 tarjetas al día, a un precio de 1,5€ por unidad. Además, según el contrato firmado
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con esta empresa, si proporciona una cantidad mensual superior a 3.000 unidades, debe
pagársele una prima de 15.000€.
c) Perder clientes. Cuando se pierde un cliente, éste se puede pasar a una marca de la
competencia, siendo difícilmente recuperable. Uno de cada dos clientes no servidos se
acaba perdiendo. El coste de cada cliente perdido se estima en 20€.

El coste de almacenamiento de una tarjeta gráfica es de 0,5€ cada mes. La dirección de la

empresa ha encargado al director de operaciones la realización de un informe que busque
la opción de menor coste posible, utilizando las diversas alternativas que la empresa tiene a
su alcance.