Nº9 JUNIO 2018

ESPECIAL
INNOVACIÓN
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PLAN 1
PLAN

PLAN 2
 PLAN

759 INTERACCIONES
490 ENLACES
18 VIDEOS
23 DOCUMENTOS
25 CANCIONES
PLAN CARTA DEL PRESIDENTE

La innovación como motor

de cambio e impulso
de la actividad
Más allá del devenir de la actual situación económica y social, las No es posible, a priori, conocer con certeza las rutas predefinidas
empresas, sus organizaciones y el conjunto de la sociedad se en- que van a producir estos cambios, menos aún, planificar y cons-
frentan con la urgente necesidad de afrontar un profundo cambio treñir las decisiones de los consumidores y de las empresas para
estructural, que aporta distintas oportunidades para el desarrollo que tomen un rumbo determinado en el cambio. Esto es una
de sus actividades, a la vez que impone nuevos retos y desafíos. característica que compete en exclusiva al ámbito de la función
empresarial. Por este motivo es tan importante eliminar todos
De cómo superemos estos retos y obstáculos en el presente de- aquellos obstáculos e impedimentos que dificultan la mejora de
penderá, el que seamos capaces de generar y mantener el ritmo los procesos y productos de las empresas, así como propiciar el
de crecimiento de la actividad económica, la inversión, el empleo mayor número de facilidades para que las pymes puedan ser ca-
y el bienestar en el futuro. paces de detectar oportunidades de crecimiento y aplicar el cono-
cimiento preciso de su actividad para la creación de valor.
En particular, las pymes se enfrentan continuamente con la ur-
gente necesidad de afrontar un cambio estructural de los merca- Para ello, se ha de comprender que el origen de la innovación
dos, fundamentalmente exteriores, que les aporten nuevas opor- para las pymes trasciende al gasto en I+D y que, junto a lo an-
tunidades de desarrollo y consolidación de negocio. Ante este terior, las mayores dificultades para la transferencia del conoci-
desafío, la transferencia tecnológica y del conocimiento puesta a miento se producen en este tipo de empresas, en particular de
disposición de la creación de valor, es decir, la innovación adquie- aquél que se genera en el ámbito de la investigación científica
re un mayor protagonismo. fundamental, centros de investigación o universidades.

LA INCORPORACIÓN DE LA INNOVACIÓN POR Además, nuestra estructura y demografía empresarial está muy
vinculada a sectores productivos que son poco intensivos en la
PARTE DE LAS EMPRESAS TANTO EN LOS acumulación y el uso de capital, lo que da mayor protagonismo a
PROCESOS DE PRODUCCIÓN, COMO EN LOS las innovaciones de tipo organizacional o de marketing y que, en
BIENES Y SERVICIOS OFERTADOS, DEBE SER EL gran medida, las empresas de menor dimensión lanzan nuevos
productos al mercado, o mejoran sus procesos de relación con
RESULTADO DEL DESCUBRIMIENTO DE NUEVAS clientes, proveedores o la competencia sin que, en la mayor parte
OPORTUNIDADES Y ES, SIN DUDA, EL MOTOR DE de los casos, sigan una pauta lineal o sistematizada.
LOS CAMBIOS EN LOS PROCESOS DE MERCADO.
Por último, destacar que la superación del reto actual del creci-
miento y de la competitividad empresarial a través de la innova-
La incorporación de la innovación por parte de las empresas ción es una cuestión que requiere la participación conjunta de
tanto en los procesos de producción, como en los bienes y servi- distintos agentes -consumidores, empresas, universidades, centros
cios ofertados, debe ser el resultado del descubrimiento de nue- tecnológicos y Administraciones Públicas-, en un entorno regula-
vas oportunidades y es, sin duda, el motor de los cambios en los torio idóneo que propicie la capacidad de los mismos para coor-
procesos de mercado. De esta forma, la innovación se convierte dinar sus distintos planes de acción.
en un elemento central para la definición de la estructura empre-
sarial de cualquier economía, de su mejora competitiva y de la Antonio Garamendi
consecución de mayores y más robustas tasas de crecimiento de Presidente CEPYME
la actividad y del empleo en el medio y largo plazo. @agaramendil

PLAN 5
 SUMARIO PLAN

sumario
Nº9 JUNIO 2018
PLAN PLAN CARTA DEL PRESIDENTE STAFF PLAN PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN

La innovación como motor

de cambio e impulso
de la actividad
JUNIO 2018 FACTORES QUE
FAVORECEN ¿CÓMO
SE MIDE
Antonio Garamendi Mikel Egidazu Publicidad

LA INNOVACIÓN
Presidente CEPYME Editor Jefe & Director 681 605 340
[email protected]

Más allá del devenir de la actual situación económica y social, las No es posible, a priori, conocer con certeza las rutas predefinidas José Alberto González Ruiz Gabriel Vázquez Suscripciones
empresas, sus organizaciones y el conjunto de la sociedad se en- que van a producir estos cambios, menos aún, planificar y cons- Secretario General Redactor Jefe planmagazine.es
frentan con la urgente necesidad de afrontar un profundo cambio treñir las decisiones de los consumidores y de las empresas para [email protected] EURO-FUNDING

LA INNOVACIÓN?
estructural, que aporta distintas oportunidades para el desarrollo que tomen un rumbo determinado en el cambio. Esto es una Carla Domínguez Cristóbal Terceiro
de sus actividades, a la vez que impone nuevos retos y desafíos. característica que compete en exclusiva al ámbito de la función Directora Comunicación Director Técnico Edita
empresarial. Por este motivo es tan importante eliminar todos [email protected] [email protected] UpTheMedia Smart Publishing
De cómo superemos estos retos y obstáculos en el presente de- aquellos obstáculos e impedimentos que dificultan la mejora de upthemedia.com
Marcos Cuba
penderá, el que seamos capaces de generar y mantener el ritmo los procesos y productos de las empresas, así como propiciar el Arte y maquetación Fran Chuan | Consultor en innovación
de crecimiento de la actividad económica, la inversión, el empleo mayor número de facilidades para que las pymes puedan ser ca- [email protected] Producción Editorial
y el bienestar en el futuro. paces de detectar oportunidades de crecimiento y aplicar el cono- PLAN es una publicación de la J. de Haro Artes Gráficas
Beatriz Belda

En particular, las pymes se enfrentan continuamente con la ur-

cimiento preciso de su actividad para la creación de valor. Confederación Española de la Pequeña
y Mediana Empresa. CEPYME
Directora Comercial
[email protected]
DEPÓSITO LEGAL: B 10415-2016 MEDIR LOS ESFUERZOS ES UNA CUESTIÓN
gente necesidad de afrontar un cambio estructural de los merca- Para ello, se ha de comprender que el origen de la innovación
Pilar Aquino DE HIGIENE EMPRESARIAL
dos, fundamentalmente exteriores, que les aporten nuevas opor- para las pymes trasciende al gasto en I+D y que, junto a lo an-
Responsable Comercial
tunidades de desarrollo y consolidación de negocio. Ante este terior, las mayores dificultades para la transferencia del conoci-
Sur de España
desafío, la transferencia tecnológica y del conocimiento puesta a miento se producen en este tipo de empresas, en particular de [email protected]
disposición de la creación de valor, es decir, la innovación adquie- aquél que se genera en el ámbito de la investigación científica
re un mayor protagonismo. fundamental, centros de investigación o universidades. Rafael Castillo
Director Desarrollo Negocio
[email protected]
LA INCORPORACIÓN DE LA INNOVACIÓN POR Además, nuestra estructura y demografía empresarial está muy
vinculada a sectores productivos que son poco intensivos en la La competitividad de las empresas en un entorno globalizado LA EXPERIENCIA HA DEMOSTRADO, DE MANERA Toda organización debería de tomar las medidas necesarias para Por ello, lo habitual cuando las empresas miden la innovación
PARTE DE LAS EMPRESAS TANTO EN LOS acumulación y el uso de capital, lo que da mayor protagonismo a Beatriz Gómez acentúa la necesidad de generar de forma sistemática conoci- la gestión y el estímulo de los dos mundos que hoy, más que nun- es medir el output. Técnicamente en algunas empresas lo lla-
Sandra García @Plan_Magazine RECURRENTE, QUE LAS EMPRESAS QUE NO HAN

759 INTERACCIONES
PROCESOS DE PRODUCCIÓN, COMO EN LOS las innovaciones de tipo organizacional o de marketing y que, en mientos científicos y tecnológicos y herramientas que los conso- ca, son imprescindibles para el futuro de toda organización: el man Fresh Market y en otras Vitality Index, es decir, es el margen de
Eric Thompson

#tengoPLAN
BIENES Y SERVICIOS OFERTADOS, DEBE SER EL gran medida, las empresas de menor dimensión lanzan nuevos liden en nuevos productos y servicios. De esta manera, se con- SABIDO AMOLDARSE A LAS VARIACIONES DE mundo de la explotación de los activos actuales y el mundo de la beneficio o facturación nueva que se obtiene de los productos o
productos al mercado, o mejoran sus procesos de relación con Antonio González tribuye al bienestar social y al crecimiento económico sostenido, exploración de los activos del futuro servicios más recientes, y cuando hablamos de recientes sería de
RESULTADO DEL DESCUBRIMIENTO DE NUEVAS Redactores DEMANDA DEL MERCADO, SE HAN VISTO SUMIDAS
clientes, proveedores o la competencia sin que, en la mayor parte impulsando la variedad mediante la innovación. unos 3 años. De tal manera que la organización se ve obligada a,

490 ENLACES
OPORTUNIDADES Y ES, SIN DUDA, EL MOTOR DE de los casos, sigan una pauta lineal o sistematizada. EN EL FRACASO. En el mundo de la exploración dedicamos los esfuerzos a inves- permanentemente, estar generando nuevos servicios o productos
LOS CAMBIOS EN LOS PROCESOS DE MERCADO. Ahora bien, tal y como hemos podido ver en los clientes de Eu- tigar nuevas cosas que dentro de un tiempo podamos pasarle al para mantener alto este indicador.
Por último, destacar que la superación del reto actual del creci- ro-Funding, el término de innovación abarca multiplicidad de La transferencia de nuevas ideas al mercado implica una inten- mundo de la explotación. Y en este último nos dedicamos a maxi-

18 VIDEOS
miento y de la competitividad empresarial a través de la innova- procesos referentes a dichos conocimientos y herramientas, todos siva interacción de la organización con múltiples agentes de las mizar los beneficios de aquello que ya tenemos. Son mundos dife- Quizás influya que habitualmente a la innovación se le presta
La incorporación de la innovación por parte de las empresas ción es una cuestión que requiere la participación conjunta de ellos con un alto grado de incertidumbre y riesgo asociados, pero esferas socio-políticas y económicas que le rodean, y con las es- rentes, con reglas de juego diferentes y con maneras de medirlos, más atención a lo que se produce que al cómo se ha logrado
tanto en los procesos de producción, como en los bienes y servi- distintos agentes -consumidores, empresas, universidades, centros también ofrece una serie de oportunidades que resultan impres- tructuras del mercado, por lo que debe enfocarse desde una bús- también diferentes. el resultado.Pero llama la atención que lo poco habitual es que
cios ofertados, debe ser el resultado del descubrimiento de nue- tecnológicos y Administraciones Públicas-, en un entorno regula- cindibles para el buen rendimiento económico de las empresas. queda proactiva y un análisis sistemático del entorno. se midan los esfuerzos tangibles y, sobre todo, los intangibles y

23 DOCUMENTOS
vas oportunidades y es, sin duda, el motor de los cambios en los torio idóneo que propicie la capacidad de los mismos para coor- Sin embargo, cuando medimos la innovación, existe una clara emocionales (inversión) realizados para conseguir esos nuevos

ESPECIAL
procesos de mercado. De esta forma, la innovación se convierte dinar sus distintos planes de acción. Y es que la experiencia ha demostrado, de manera recurrente, que El primer paso para abordar este reto es identificar los factores tendencia a medirla utilizando los outputs que se obtienen de los outputs (retorno).
en un elemento central para la definición de la estructura empre- las empresas que no han sabido amoldarse a las variaciones de de- que fomentan la innovación, cuyas características darán lugar a productos o servicios que resultan a través de un proceso de inno-

25 CANCIONES
sarial de cualquier economía, de su mejora competitiva y de la Antonio Garamendi manda del mercado, se han visto sumidas en el fracaso. Esta conside- distintos tipos de actuación por parte de las empresas, como re- vación. Medir estos outputs es lo más fácil, o, mejor dicho, es lo que Conocer estas ratios de retorno e impacto representan una cues-
consecución de mayores y más robustas tasas de crecimiento de Presidente CEPYME ración resalta la complejidad de la gestión del cambio para adquirir sultado de la alineación con sus objetivos estratégicos. nos resulta más sencillo de medir, pues estamos entrenados para tión de higiene empresarial y cultural, que nos permite tomar

INNOVACIÓN @agaramendil
PORQUE TODAS LAS EMPRESAS NECESITAN UN PLAN
la actividad y del empleo en el medio y largo plazo. conocimiento y crear ventajas competitivas a escala internacional. realizar este tipo de mediciones en el mundo de la explotación. decisiones para acelerar el proceso innovador y estimular una

PLAN 5 8 PLAN PLAN 11 PLAN 15

PLAN PLAN ENTREVISTA PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN

CRISTINA Innovación INNOVACIÓN

GARMENDIA basada ABIERTA COMO
Presidenta Fundación COTEC
en las ESTRATEGIA ¿Cuáles son las
personas Juan Antonio Torrero | Big Data Strategy Leader en Orange PARA EL fuentes de la
DESARROLLO
Patricia Acosta | Agile to Customer and Design Manager en Orange España

Innovación?
La Fundación Cotec para la innovación tiene como mi- indicadores donde no los hay, identificar y ayudar a actores que
sión promover la innovación como motor de desarrollo trabajan por el cambio, aportar soluciones propias y medir cómo
económico y social. Háblenos de sus proyectos más so- evoluciona. Estamos muy interesados en encontrar nuevos mo-

DE NUEVOS
bresalientes. delos de financiación de la innovación, tanto pública como priva-
Hace tres años iniciamos una etapa de transformaciones, tanto da, y queremos impulsar el desarrollo de estrategias para innovar
a nivel interno como externo, desde una definición ampliada del en la educación y también para educar en la innovación. Silvia Zubeldia | Fundadora IMAGO
concepto tradicional de innovación, que ahora definimos como
"todo cambio -no sólo tecnológico- basado en el conocimiento ¿Cuáles son las conclusiones clave del Informe Cotec

PRODUCTOS
-no sólo científico- que genera valor- no sólo económico-. 2018?

INFORME
Los datos muestran un año más, por desgracia, que la I+D no
Bajo esta definición y la creencia de que muchas ideas buenas está acompañando al crecimiento económico de nuestro país.
e innovadoras se quedan sin financiación porque no encuentran Aunque algunos indicadores mejoran ligeramente, el incremen-
un hueco en las convocatorias habituales, pusimos en marcha el to de la inversión se mantiene −por sexto año consecutivo− por Hoy en día el término Innovación se ha convertido en una pa- Hoy también, la adaptación permanente a los cambios del en- Algunas empresas innovan porque tienen un claro interés por En función de su origen podemos dividir las ideas en internas o
Programa de Innovación Abierta de Cotec con el objetivo de des- debajo del crecimiento del PIB, lo que nos aleja otra vez de los labra refugio, que de tanto usarse por medios, empresarios, gu- torno sigue siendo una de las claves para la supervivencia de innovar, otras sin embargo, lo hacen por alguna circunstancia externas. Las internas se producen en el interior de la empresa:
cubrirlas y apoyarlas. Lo que perseguimos con esta iniciativa es países de nuestro entorno y del conjunto de la UE. rús…, se ha vaciado de contenidoy, gracias al discurso de esos empresas y profesionales en esta otra selva quizás más salvaje y casuística. Afortunadamente ese interés por innovar es cada vez empleados, Departamento de I+D, un equipo multidisciplinar,
crear una campaña de proyectos dirigida a cualquiera que tenga mismos personajes,se ha vuelto a llenar, sin orden ni concierto, caótica que es el incipiente mundo digital. LA INNOVACIÓN ABIERTA ABRE LAS PUERTAS mayor y muchas empresas abogan por incorporar la innovación etc. Las externas provienen de los diversos colectivos con los que

COTEC
DE LA INNOVACIÓN TRADICIONAL EN LAS EMPRESAS,
una buena idea que vincule la innovación con la educación y la Usted es Bióloga, especialista en Genética, fue Minis- hasta rebosar con otra miríada de conceptos. Sin embargo, en en su día a día y de forma sistemática. la empresa se relaciona: clientes, proveedores, centros de inves-
economía, sin tenerse en cuenta aspectos como la edad, la proce- tra de Ciencia e Innovación y ahora preside la Funda- la caja de la Innovación todavía queda en el fondo una pequeña Para ello, empezamos con otra historia, esta vez, de nuestro siglo tigación públicos o privados, universidades, start ups, competi-
dencia o formación. ción Cotec para la Innovación. Desde su punto de vista
y experiencia, ¿qué papel juega la mujer en materia en
mota de su significado original, que sigue dando valor a las letras
que forman esta palabra malherida.
XXI.
PARA QUE AGENTES EXTERNOS A LA COMPAÑÍA Si bien se producen de forma esporádica Serendipias o inno-
vaciones casuales, éstas suelen ocurrir cuando se trabaja en un
dores, etc.

El éxito de las dos convocatorias que hemos lanzado en los dos innovación? A finales de los años 90, alguien fue a devolver la película “Apolo SEAN LOS INICIADORES Y CREADORES proyecto específico o se experimenta con una idea o concepto La fuentes internas son una de las principales fuentes de inno-
últimos años ha superó todas nuestras expectativas con casi 4.000
proyectos recibidos desde 50 países y con participantes de entre
La mujer representa el 50% del talento de la sociedad. No con-
tar con las mujeres es un error que tiene graves consecuencias
Con este artículo nos gustaría llegar a esa esencia de lo que enten-
demos por Innovación. En realidad, su origen se remonta a más
XIII” a un videoclubBlockbuster, uno de esos sitios extintos, don-
de se podían alquilar películas en DVD o VHS. Tuvo que pagar DE NUEVOS Y MEJORES PRODUCTOS novedoso. De forma repentina se produce algo inesperado con
un resultado innovador. Es un “casual” entre comillas, porque la
vación en las empresas. Muchas empresas cuentan con un De-
partamento de Innovación específico, o bien con Departamentos
18 y 81 años. económicas para todos. Aunque la situación ha mejorado en las de 35 millones de años, cuando las montañas que surgieron en 40 dólares por retrasarse unos días en la entrega, lo que le provo- innovación no cae del cielo. Como decía Edison, “el genio es un de Marketing o Comercial que necesitan innovar de forma per-

2018
últimas décadas, la paridad está todavía muy lejos en muchos El Valle de Rift provocaron la sustitución paulatina de las selvas có un gran enfado y le hizo consciente de una necesidad no sa- 1% de inspiración y un 99% de transpiración”. manente para diferenciar sus productos de la competencia. Los
Por otro lado, hemos incorporado al Plan Estratégico 2015-2020 ámbitos. tropicales por la sabana africana. Fue entonces cuando bajamos tisfecha por esa marca. Pero como también era una persona con departamentos de producción u operaciones innovan constante-
dos nuevas prioridades como son la educación y la innovación de los árboles y comenzamos la Historia de la Innovación Huma- iniciativa, llamó a otro amigo y juntos montaron Kibble.coma Pero ¿Cuál es el origen de las ideas? Queremos ideas nuevas de mente para evolucionar su proceso de producción y hacerlo más
social y hemos creado una dirección de Educación y otra de Eco- Se trata de un problema cultural, que depende sobre todo de la na. Gracias a esa capacidad humana de adaptación, conseguimos partir de dos premisas fundamentales: que no hubiera multas por producto, de proceso, de marketing, de modelo de negocio, etc. eficiente y con menor coste. Algunas empresas hacen campañas
nomía y Finanzas, desde las cuales se han creado comisiones con educación. Quienes ocupamos puestos de responsabilidad tene- sobrevivir en ambientes tan hostiles desarrollando, con curiosidad retrasos en la devolución, y que se pudiera alquilar desde casa. internas de ideas para captar ideas de los empleados y aprove-
miembros de nuestro patronato para analizar problemas, crear mos en nuestra mano incidir en ese entorno para cambiarlo. Fundación Cotec para la innovación e ingenio, todo tipo de innovaciones. ¿A dónde podemos ir a buscarlas? char así el talento interno.

PLAN 19 PLAN 25 PLAN 37 PLAN 41 PLAN 53

PLAN PLAN ENTREVISTA PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN PLAN PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN

Juan Claves
para crear
López productos
y servicios
Belmonte diferenciadores
y rentables
Cómo
Presidente Comisión de I+D+i de CEOE

innovación
INMARK
ES NECESARIO UN PACTO POLÍTICO POR LA I+D+I

acertar Corporaciones
como clave
en el y startups,
Dice la RAE que innovar es mudar o alterar algo introduciendo
novedades. Es una definición bastante acertada porque es prácti-
camente imposible crear algo nuevo de la nada, lo habitual cuan-
Ahora bien, no saltó de espaldas un día porque sí, partió de las
dificultades que encontró en los estilos de salto establecidos, en-
tendiendo qué limitaciones y problemas eran los que sufría, ideó
proceso de una alianza llena de futuro
de fortalezas
¿En qué situación se encuentra España desde el punto En 2016 (último dato disponible), el gasto total de España en do se innova es modificar aquello sobre lo que estamos trabajan- modificaciones de la técnica y fue probando hasta encontrar la José Mª Zabala Martínez | Presidente de ZABALA Innovation Consulting

evaluaciÓn
de vista de la innovación? I+D+i fue del 1,19% del PIB. Esta cifra nos sitúa en niveles de do. Además, en esta definición no aparece ninguna referencia a la solución que más se ajustaba a lo que buscaba, perfeccionándola
El resumen de la situación en la que se encuentra España desde inversión en I+D+i similares a los registrados en el año 2006 tecnología, el big data o el blockchain, y el motivo es que innovar cada día para lograr su objetivo: saltar más alto. Esto es innovar.
el punto de vista de la I+D+i podría ser que “necesita mejorar”. (1,20%) y también lejos de los valores máximos registrados en el no requiere de nada de esto. PONGAMOS FIN AL USO DE LA PALABRA ‘INNOVACIÓN’

que beneficia PORQUE ESTÉ DE MODA Y SUENE BIEN EN CUALQUIER

Son muchos los parámetros que se pueden analizar a la hora de año 2010, en torno al 1,40% del PIB. Se puede innovar en el deporte, en el arte, en los negocios... la in-

de las ideas
valorar el estado de salud del sistema de I+D+i en España. Los Un claro ejemplo es cómo Dick Fosbury se convirtió en la prime- novación es un proceso bien definido, que tiene sus fases y herra-
datos estadísticos sitúan el nivel de inversión en este tipo de activi- Si nos fijamos en el indicador de patentes, el número de paten- ra persona en realizar un salto de altura de espaldas mediante una mientas. Cualquier organización puede innovar aplicando este DISCURSO. TODOS LOS AGENTES, PÚBLICOS Y PRIVADOS,
dades lejos de los objetivos mínimos planteados en el Plan Estatal tes nacionales presentadas en el año 2017 ascendió a 2.286, un técnica que se alejaba bastante del estilo tijera o rodillo ventral. proceso en su totalidad o sirviéndose de profesionales para aque-
DEBEN SER CONSCIENTES DE LO QUE EXIGE REALMENTE
a las PYMES
de Investigación científica, técnica y de innovación 2017-2020, 18,8% menor que en el año 2016. Teniendo en cuenta estos da- Este atleta modificó la técnica y no sólo le valió la victoria en las llas partes que no se puedan realizar internamente. Es importan-
que señalaba la necesidad de alcanzar el 2% de gasto en I+D tos, como señalaba anteriormente, España necesita mejorar si olimpiadas de 1968 de México, sino que quedó demostrado que te que las personas responsables de la estrategia, de la toma de APOSTAR POR ELLA. ENTENDER QUE ES LA ÚNICA CLAVE
DE NUESTRO FUTURO ECONÓMICO Y SOCIAL
como porcentaje del PIB en el año 2020. queremos competir en igualdad de condiciones, tanto con los es una técnica más eficiente y la utilizan todos los saltadores de decisiones, entiendan qué pasos hay que dar para innovar, y este
países de nuestro entorno más próximo como con terceros países. altura en la actualidad. esquema los explica en detalle: Lantern
Lanzadera

PLAN 47 PLAN 57 PLAN 61 PLAN 67

PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN PLAN PLAN PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN PUBLIRREPORTAJE PLAN

La innovación Seguridad
El cliEnte Queridas Pymes: (y la que viene) y salud laboral
en el centro ¿Cómo se pueden
en MAPFRE en el marco
de la reducir los riesgos
que suponen
Luis Cases | Técnico de Innovación de MAPFRE ESPAÑA de la negociación
colectiva
INNOVA
LA INNOVACIÓN HA SIDO SIEMPRE UNA DE LAS PALANCAS

TU NEGOCIO
innovación la entrada
EN LAS QUE SE HA APOYADO MAPFRE PARA CONVERTIRSE
EN UNA DE LAS EMPRESAS MÁS EXITOSAS DE ESPAÑA
Y CON GRAN PROYECCIÓN INTERNACIONAL LOS CONVENIOS COLECTIVOS PUEDEN RECOGER

Location
COMO PARTE DE SU CONTENIDO CLÁUSULAS RELACIONADAS
en nuevos mercados
Qui Marín | Communication & Customer Experience Manager de Clicars
CON LA SEGURIDAD Y SALUD LABORAL DADO QUE SE TRATA

CON LA TODO GIRA EN TORNO A SITUAR AL CLIENTE EN EL CENTRO DE UNA OBLIGACIÓN QUE SURGE DE LA RELACIÓN LABORAL
EN TODOS LOS ÁMBITOS DE LA EMPRESA. y sectores?
METODOLOGÍA
NO ES TAREA FÁCIL
¡Defina una Intelligence La innovación ha sido siempre una de las palancas en las
que se ha apoyado MAPFRE para convertirse en una de
las empresas más exitosas de España y con gran proyec-
El esfuerzo en innovación, junto con otras claves estratégicas, ha
permitido crecer a MAPFRE hasta alcanzar la posición privile-
giada en el sector asegurador en España que tiene en este mo- La prevención de riesgos laborales en España tiene una larga tra- más amplio, atribuye a los Poderes Públicos la competencia de or-

la solución
dición que se inicia en la Ley de Accidente de Trabajo, de 30 de ganizar y tutelar la salud pública a través de medidas preventivas,

estrategia
ción internacional. Permitió la creación de un modelo mento, tanto en cuanto al volumen de negocio como la marca

DESIGN SPRINT
sólido y sostenible que ha ido evolucionando afectando y la percepción de excelencia del servicio prestado en todos los enero de 1900. En ella se regula el accidente de trabajo, se declara, de las prestaciones y de los servicios necesarios.
incluso a la propia estructura de la compañía para adap- ramos en los que se opera. Y como empresa líder ha continuado por primera vez, la responsabilidad directa y objetiva de las em-
tarse a las nuevas necesidades de los clientes, mercados empujando al sector para el bien de los asegurados, consiguiendo presas en los accidentes sufridos por sus trabajadores y se fomenta Las empresas en España tienen claro que en el desarrollo de su

de innovación
y escenarios económicos. Mucho trabajo se ha realizado convertir muchas de sus iniciativas innovadoras en un estándar la institución del seguro, aunque su obligatoriedad por parte del actividad económica la prevención es clave, en base a los siguien-
ya, pero aún queda mucho por hacer en un proceso que del sector. Como ejemplo de estas iniciativas podríamos hablar empresario y con carácter general no aparece hasta 1932. tes 3 fundamentos:

innovadora
Eusebio Reyero, Google Sprint Master certificado | Hackity hay que considerar continuo. ¿Cuáles son los próximos de la incorporación de la asistencia para la reparación de elec-
pasos de MAPFRE en cuanto a innovación? trodomésticos, la inclusión de varios servicios de bricolaje en el Esta materia se encuentra recogida al máximo nivel normativo • Mejora la competitividad de las empresas, ya que incide en el

EL PROCESO DE LLEVAR A CABO UN DESIGN SPRINT SE

BASA EN ALINEAR NECESIDADES Y CO-CREAR
Cross sectorial La innovación ha formado parte del ADN de MAPFRE desde su
mismo nacimiento hace ya más de 85 años y parte de uno de los
hogar dentro de las coberturas, etc.

Si nos remontamos más años podemos hablar de MAPFRE

en los artículos 40.2 y 43 de nuestra Constitución, que establecen,
de una parte, que los Poderes del Estado velarán por la seguridad
e higiene en el trabajo y, por otro lado, con un alcance mucho
ámbito de los recursos humanos, elemento estratégico.
• Protege la salud de los trabajadores, ya que asume las funcio-
nes protectoras en el ámbito de la relación laboral.

y acuda a su clúster
valores que siempre ha impregnado a la compañía, que es la vo- como primera aseguradora que efectuó la inclusión de asistencia

para PYMES
UNA SOLUCIÓN EN LA QUE PARTICIPAN TODOS luntad de servicio hacia el cliente. ¿Cómo seguir dando el mejor
servicio posible a un cliente con necesidades cambiantes? En la
en viaje en sus pólizas de autos y hogar ya en el año 1988, la asis-
tencia en viaje desde el Km0 en 1995, la gestión de los siniestros
LOS IMPLICADOS EN LA TOMA DE DECISIONES innovación hallamos la respuesta y MAPFRE no ha escatimado a través de Internet en el 2000, la ayuda psicológica a víctimas

DEL PROYECTO
mas cercano!
en esfuerzos, adaptando incluso su propia estructura para “rein- de tráfico en 2004, el vehículo de sustitución por reparación en
ventarse” varias veces y seguir creciendo sosteniblemente confor- 2005, la primera aproximación a los seguros conectados o de IoT
me el entorno, los clientes y los mercados lo exigían. (Internet of Things) y de carácter “pago por uso”, que es la pó-
Geoblink
Macarena Sanz & Sebastian Puculek | IDConsortium
PLAN 71 PLAN 75 PLAN 85

PORQUE TODAS LAS EMPRESAS NECESITAN UN PLAN

6 PLAN
PLAN SUMARIO

PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN

La innovación
como
La última 10 reglas Nuevo Destruir Cuando
el capital
Frontera: para que la liderazgo para
generador de Factores para la innovación no lo es todo:
competitividad innovación y la transformación construir la innovación
en las empresas que influyen escale en tu digital Corporate como respuesta
negativamente Venture
Navlandis Tommaso Canonici | Director General Opinno Europa Tommaso Canonici | Director General Opinno Europa

LA GRAN REVOLUCIÓN QUE SE HA PRODUCIDO EN LOS

ÚLTIMOS AÑOS, CON LA EMERGENCIA DE NUEVAS
en la EmPRESA “A LAS EMPRESAS NO LES FALTAN IDEAS
NI PROYECTOS DIGITALES.
CUANDO EL DINERO YA NO ES UN FACTOR ESCASO,
LA INNOVACIÓN ES EL MOTOR DE GENERACIÓN DE VALOR

Un-building
STARTUPS Y NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO, ES TOMAR Tommaso Canonici | Director General Opinno Europa LO QUE REALMENTE NECESITAN SON
CONCIENCIA DE QUE LA INNOVACIÓN PUEDE PRODUCIRSE LÍDERES AUDACES CAPACES DE TOMAR

innovación
DESDE CUALQUIERA DE LAS ÁREAS DE NEGOCIO “FÓRMULA DE ÉXITO” DECISIONES ATREVIDAS Y EMPUJAR A SU
¿CÓMO PUEDO HACER QUE LA INNOVACIÓN COMPAÑÍA HACIA UN NUEVO ENTORNO” Tommaso Canonici | Director General Opinno Europa

Antonio Robles | Socio Director Resulta2

CREZCA DE FORMA SOSTENIDA
EN MI EMPRESA? ¿Y SI PENSAMOS COMO DESTRUIR NUESTRO NEGOCIO?

El mes pasado tuve el placer de leer un artículo publicado en el Esa es la razón por la que en este artículo recojo sus principales con-
Liderazgo número de Marzo-Abril de 2017 de Harvard Business Review. El clusiones para luego aportar unas breves reflexiones personales.
A las empresas no les faltan ideas ni proyectos digitales. Lo tivos atrevidos que tuvieran la suficiente visión como para seguir artículo, “Strategy in the Age of Superabundant Capital” (escrito
que realmente necesitan son líderes audaces capaces de tomar adelante con el proyecto, ya que podía suponer un riesgo para el por Michael Mankins, Karen Harris y David Harding), plantea Primero, y más importante, el dinero ya no es un factor escaso.
decisiones atrevidas y empujar a su compañíahacia un nuevo que en aquel momento era el producto estrella de la compañía: la necesidad de, en una época definida por la abundancia de ca- Hemos formado a nuestros directivos y grandes empresas en la
entorno. el rollo de película fotográfica. pital, repensar la estrategia empresarial. búsqueda del retorno sobre la inversión (ROI). Y hemos hecho
un buen trabajo. Tanto que, en este momento y según el análisis
Uno de los mejores ejemplos del lastre que supone la falta de Este ejemplo se repite en muchos sectores. Podemos verlo en la Personalmente, su lectura me ha resultado muy reveladora.Pien- de Bain Macro Trends Group en el que se basa el artículo de
estas personalidades en las empresas tuvo lugar en 1975 cuan- industria de los call-center con los robots de conversación, en la de so que es una prueba más de la importancia estratégica que tiene HBR, el capital financiero mundial se ha triplicado en las últimas
do el ingeniero de Kodak Steven Sassonpresentó su innovador la energía con las renovables y la energía distribuida, en el sector la innovación en la actualidad. Una importancia que va más allá tres décadas. Como dicen los autores, “ya supone aproximadamente
invento, la máquina fotográfica digital, a la cúpula de Kodak. automóvil con el coche eléctrico, y en los mercados financieros y del simple glamur hacia el cliente, del marketing, y que convierte 10 veces el PIB mundial”. Para ponerlo en contexto: en 1990
En aquel momento, Sasson no tuvo la suerte de dar con direc- de seguros con las tecnologías emergentes de fintecheinsurtech. la innovación en una propuesta de valor para el accionista. era 6,5 veces el PIB mundial; en el año 2000, 8,2 veces.

PLAN 93 PLAN 97 PLAN 103 PLAN 107 PLAN 111 PLAN 117

PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN PLAN VERSIÓN ORIGINAL PLAN VERSIÓN ORIGINAL PLAN PLAN PROYECTO PIONERO EN ESPAÑA

Madrid
se consolida
iberdrola
fue una
Corporate
Venturing
como referente de las cuatro A David
mundial de compañías & Goliath
innovación del mundo Collaboration Prats, Mª Julia; Siota, Josemaria; Canonici, Tommaso; Contijoch, Xavier | IESE & OPINNO

y creación que más Corporate venture capital, scouting missions, hackathons, excu-

invirtieron
the most
bators, venture clients, corporate incubators and accelerators...

de experiencias
These are just some of the models for collaboration between lar-
ge companies and startups. The practice -- known as corporate
venturing -- has been adopted by firms such as Siemens, GE,

en I+D+i en 2017,
Experience Fighters IBM, Xerox, Merck and Lucent.

creative
There has been significant growth in the use of these types of

DESDE EMPRESAS COMO GOOGLE, AMAZON,

con cerca de 250
mechanisms. In 2010, very few of the 210 largest companies by
market capitalization worldwide used incubators and accelera-
ING O MUTUA MADRILEÑA, LOS PONENTES DIERON tors -- compared to almost half of them just five years later.

SU PUNTO DE VISTA SOBRE LAS MEJORES PRÁCTICAS So where should businesses start? How can they select the most

millones de euros,
people
suitable mechanism for collaboration? What sort of budget, time
EN DISEÑO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS scale and objectives should they work with?

PARA ATRAER A USUARIOS The report, titled Open Innovation: Building, Scaling and Con-

un 17% más que en

solidating Your Firm's Corporate Venturing Unit, based on inter-

2018
views with the innovation directors of 44 large firms that already
had a corporate venturing unit in place, addresses these sorts of
questions.

2016 Iberdrola
The report is the work of professor Mª Julia Prats and Josemaria
Siota from IESE's Entrepreneurship and Innovation Center, to-
gether with Tommaso Canonici and Xavier Contijoch from the
consultancy firm Opinno. FASTCOMPANY LAGASCA99
PLAN 121 PLAN 127 PLAN 131 PLAN 135

PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN PLAN PLAN EMPRENDEDORES

INNOVACIÓN,
viajes
TECNOLOGÍAS
DIGITALES
Impulsar
innovación
ROY
de negocio EN PUNTO pasa por PETTER
Y LA PARADOJA
DIGITAL MARCEL FORN | Director General de GEBTA
DE VENTA Jesús Vallejo | President & Co Founder de Social & Beyond
transformar
RR.HH.
UNAS GAFAS
PARA MIRAR
DYRDAHL CEO & Founder NIDO Robotics

LA INVERSIÓN EN VIAJES
SUPONE DE MEDIA LA SEGUNDA PARTIDA Happyshifting LA NUEVA
REALIDAD
Montse Ventosa | Founder & CEO - Grooooow
DE GASTO INDIRECTO DE LAS COMPAÑÍAS
LA INNOVACIÓN EN RRHH VA MÁS ALLÁ ¿Qué es NIDO? ¿Cómo y cuándo surgió la idea de NIDO?
DE “PEOPLE ANALYTICS” O INTELIGENCIA ARTIFICIAL.

EMPRESARIAL
Estás planeando tus vacaciones, llegas a casa después de una lar- Sabes que no utilizaste el mismo dispositivo, no enviaste ningún Nido Robotics es una empresa dedicada a la fabricación de ro- La semilla de Nido Robotics dio su fruto en el 2012, cuando yo
ga jornada de trabajo. Te sientas en el sofá y revisas en el portátil
el par de destinos que habéis hablado en familia. Teníais dudas
email, no dejaste conscientemente ninguna data personal, pero
tus movimientos en la Web fueron monitorizados, tus dispositivos TAMBIÉN MÁS ALLÁ DEL NOMBRE DE UN DEPARTAMENTO. bots subacuáticos. Fue fundada hace un par de años tras darnos
cuenta de que las soluciones que se ofrecían en el mercado eran
participaba en una expedición en Papúa Nueva Guinea buscan-
do un avión de la segunda guerra mundial que se estrelló en aquel
entre Grecia y Turquía. Aún dudas… pero ves el blanco resplan- ligados a tu perfil único y un anuncio vendido para que tu esa VA MÁS ALLÁ DE DOGMAS Y METODOLOGÍAS A SEGUIR excesivamente caras para la inmensa mayoría de empresas con país. Durante la expedición mi trabajo fue la de videografiar los

PARA CONSEGUIR GESTIONAR PERSONAS

deciente de las casitas en Santorini y te encandilan. Sabes que a tu misma mañana vieras en primera página el Hotel que ayer te bienes e instalaciones sumergidas; hecho que conlleva a que las restos del avión encontrado, trabajo difícil por la profundidad y
mujer le fascinarán… empiezas a buscar hoteles, pero se te hace mantuvo más segundos leyendo su descripción y tipo de habi- Manel Martorana | Socio de Everis Digital Technology empresas se viesen en la obligación de contratar buceadores para las condiciones de visibilidad, por no mencionar los cocodrilos y
tarde. Apagas el portátil que ya es hora de preparar la cenar e ir taciones. resolver sus necesidades de inspección y mantenimiento de sus tiburones que merodeaban por ahí. Esa experiencia, junto con la
a dormir, ya seguirás mañana. bienes sumergidos, solución que, lamentablemente, representa un de mi trabajo como oficial de puente en buques del sector Petro-
Esto es la realidad de nuestra vida en Internet, de nuestra vida LAS TECNOLOGÍAS INMERSIVAS COMO LA alto grado de riesgo para los submarinistas. marítimo, mi hizo pensar en la necesidad de una solución robó-
Hasta aquí nada extraño, pero al día siguiente, de camino al tra-
bajo, algo que antes te sorprendía ahora ya ha dejado de hacer-
Digital, y esto es solo el principio. No nos sorprende ya, lo hemos
normalizado. Es parte de la aceptación del uso de un conjunto de REALIDAD VIRTUAL (VR), AUMENTADA (AR) Y ¿Cuál es vuestra killer application, aquello que os dife-
tica, que fuese ligera de transportar y de bajo coste, por lo que
me puse a investigar las posibles soluciones. En el 2015 surgió la
lo… en tu recorrido en metro sacas tu móvil del bolsillo y abres tecnologías que hemos interiorizado y aceptado, entre otras cosas MIXTA (MR), ESTÁN ENTRE LAS TENDENCIAS rencia radicalmente del resto? oportunidad de aprender más sobre la robótica submarina, pero

MÁS INTERESANTES EN EL PROCESO DE

instintivamente la página de tu diario favorito de deportes y… porque en multitud de ocasiones nos hacen la vida más fácil. Por Para empezar somos los únicos fabricantes de robots subacuáticos seguía sin encontrar un producto que encajase con todos los re-
¡allí está! El Hotel que más te gustó en la buscada rápida que ejemplo, tú ya tienes el Hotel reservado desde el móvil y no has en España ;) Y si nos comparamos con nuestros competidores in- quisitos, por lo que al conocer a Quique (Co-fundador y CTO de
hiciste ayer en tu portátil, aparece en un Banner justo debajo de
las noticias de tu equipo de futbol preferido.
tenido que ni siquiera tomar ninguna nota al respecto y, por si
fuera poco, estás convencido de que la sorpresa de la familia será
TRANSFORMACIÓN DIGITAL E INNOVACIÓN ternacionales, nuestra solución se diferencia por ser unas solución
profesional, abierta, modular y altamente escalable. Además,
Nido) decidimos fundar Nido Robotics en febrero del 2016, con
el fin de desarrollar robots subacuáticos profesionales eficientes y
mayúscula con tu elección. DE LAS COMPAÑÍAS nuestros precios son 3 veces más bajos que los de la competencia. con un coste asequible.

PLAN 155 PLAN 159 PLAN 163 PLAN 169 PLAN 173

COLABORA PLAN PLAN PALABRA DE MUSK

P-COMMERCE PLAN PLAN RELOAD PLAN PLAYLIST

LO MÁS LEÍDO DEL ANTERIOR PLAN

P-COMMERCE
ELON MUSK
Pretoria, Sudáfrica, 28 de junio de 1971
Fundador de PayPal, Tesla Motors, SpaceX, Hyperloop, SolarCity, The Boring Company y OpenAI PLAN PLAN

Especial Tecnología Especial Tecnología

LAS 10 PRINCIPALES TRANSFORMACIÓN DIGITAL
TENDENCIAS TECH PYMES

bienvenido
PARA 2018 Daniel Sales | CEO 360

Página: 10 - 13 Página: 14 - 17

#escuchoPLAN
a la revolución
«EQUIVOCARSE ES UNA OPCIÓN AQUÍ. «La marca es solo una percepción y la percepción coincidirá con
la realidad al cabo del tiempo. A veces será antes, otras después,
SI LAS COSAS NO ESTÁN FALLANDO, NO ESTÁS
pero la marca no es más que una impresión colectiva que tene-
INNOVANDO LO SUFICIENTE».

del e-commerce
PLAN PLAN

mos sobre un producto». Entrevista Entrevista

PEDRO MIER LUIS MURGUÍA

PINK FLOYD
«A algunas personas no les gusta el cambio, pero necesitas afron- «Presta atención al feedback negativo y solicítalo, particularmen- Presidente de AMETIC Presidente SAP Business One
tarlo especialmente si la alternativa es un desastre». te de los amigos. Difícilmente alguien hace eso y es de mucha
ayuda». Página: 18 - 23 Página: 40 - 45
«El camino a la oficina del CEO no debería ser a través de la
oficina del CFO (director financiero), y no debería ser por medio «CREO QUE ES POSIBLE PARA LA GENTE NORMAL COMPRA ESTOS LIBROS DIRECTAMENTE
del departamento de marketing. Es necesario que sea a través de
ingeniería y diseño». ELEGIR SER EXTRAORDINARIA». UTILIZANDO LA APP VISIOON ONE OF THESE DAYS
1971
WISH YOU WERE HERE
1975

«Comenzar y desarrollar un negocio tiene tanta relación con la «En cualquier cosa que decidas hacer, siempre habrá un margen
PARA ANDROID & IOS PLAN

Especial Tecnología
PLAN

Entrevista FEARLESS COMFORTABLY NUMB

innovación, el entusiamo y la determinación de las personas de- para el fracaso; por eso pienso que cualquier cosa que vayas a ANALYTICS: MAR ESPAÑA 1971 1979
trás de éste como del producto que venden». hacer, debes hacerla con amor. Te debe gustar». EL USO DE BIG DATA Directora AEPD
EN EL MUNDO REAL DARK SIDE OF THE MOON ANOTHER BRICK IN THE WALL (PART II)
«Si te levantas en la mañana y piensas que el futuro va a ser me- «No inviertas en algo que sabes que no hará mejor el producto». IBM Institute for Business Value Página: 66 - 69 1973 1979
jor, es un buen día. De otra manera, no lo será».
UNICEF @unicef_es 91 378 95 55 [email protected] «Cuando entras a competir en un mercado que ya está siendo Página: 46 - 57 US AND THEM RUN LIKE HELL
«Creo que las cosas más importantes de internet ya fueron crea- explotado, debes asegurarte que tu producto no sólo sea un poco 1973 1979
Médicos sin Fronteras @msf_espana 902 30 30 65 [email protected]
das. Existirá innovación, sin duda, pero los grandes problemas de mejor que el de la competencia, sino mucho mejor».
Cruz Roja @CruzRojaEsp 902 22 22 92 [email protected] internet ya han sido resueltos». PLAN PLAN MONEY LEARNING TO FLY
ACNUR @ACNURspain 91 369 06 70 [email protected] «Creo que la inteligencia artificial es el tema más importante que Especial Tecnología Especial Tecnología 1973 1987
«CUANDO HERNY FORD CREO AUTOS DE MENOR afectará a la humanidad en un futuro cercano». HELLO WORLD? BIENVENIDOS BITCOIN Y CRIPTOMONEDAS
WWF @wwfespana 91 354 05 78 [email protected]
A LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL TIME HIGH HOPES
Save the Children @SaveChildrenEs 900 37 37 15 [email protected] COSTO Y MÁS CONFIABLES, LA GENTE DIJO: «Si creas algo útil, el dinero será el resultado final». ACCENTURE Página: 132 - 143 1973 1994
Amnistía Internacional @amnistiaespana 91 310 12 77 [email protected] 'NAH, ¿QUÉ PROBLEMA HAY CON LOS CABALLOS'
ÉL REALIZÓ UNA GRAN APUESTA CON ESTE «Siempre estoy buscando ese detalle que no funciona para poder Página: 70 - 83 THE GREAT GIG IN THE SKY MAROONED
Greenpeace @greenpeace_esp 902 100 505 [email protected] hacer las cosas mejor».
INVENTO, Y FUNCIONÓ». 1973 1994
Oxfam International @OxfamIntermon 902 330 331 [email protected]
«Creo que este es el mejor consejo que te pueden dar: Piensa BREATHE TAKE IT BACK
ADRA @ADRAESPANA 91 571 38 47 [email protected]
«Cuando alguien tiene una gran ruptura en el área de innovación, constantemente en cómo puedes hacer las cosas mejor y cuestió- PLAN
1973 1994
Ayuda en Acción
PLAN

@ayudaenaccion 900 85 85 88 [email protected] rara vez es solamente una cosa. Generalmente corresponde a una nate siempre a ti mismo». Especial Tecnología Emprendedores
1 kilo de Ayuda @fundaltius_es 91 222 40 50 [email protected] serie de cosas que colectivamente lleva a una gran innovación». 8 SOLUCIONES FINTECH JUAN VICÉN
ANY COLOR YOU LIKE KEEP TALKING
«ME GUSTARÍA PODER MORIR EN MARTE. PARA PYMES CMO & Co-Funder ZELEROS
1973 1994
Pan y Peces @FundPanyPeces 91 441 51 92 [email protected] «No te distraigas pensando que algo puede funcionar cuando no El ADN del innovador The Art Of Innovation ANFIX
Odontología Solidaria @odsolidaria 91 534 68 29 [email protected] lo está haciendo, o te vas a quedar permanentemente en una Y NO ME REFIERO EN EL ATERRIZAJE». Página: 162 - 169
SHINE ON YOU CRAZY DIAMOND COMING BACK TO LIFE
solución equivocada». Clayton Christensen Tom Kelley Página: 144 - 147
Paideia @fpaideiagaliza 981 22 39 27 [email protected] 1975 1994

176 PLAN PLAN 185 PLAN 189

PLAN 191
186 PLAN

PLAN 7
STAFF PLAN

JUNIO 2018
Antonio Garamendi Mikel Egidazu Publicidad
Presidente CEPYME Editor Jefe & Director 681 605 340
[email protected]

José Alberto González Ruiz Gabriel Vázquez Suscripciones

Secretario General Redactor Jefe planmagazine.es
[email protected]
Carla Domínguez Cristóbal Terceiro
Directora Comunicación Director Técnico Edita
[email protected] [email protected] UpTheMedia Smart Publishing
upthemedia.com
Marcos Cuba
Arte y maquetación
[email protected] Producción Editorial
PLAN es una publicación de la J. de Haro Artes Gráficas
Beatriz Belda
Confederación Española de la Pequeña Directora Comercial
y Mediana Empresa. CEPYME DEPÓSITO LEGAL: B 10415-2016
[email protected]

Pilar Aquino
Responsable Comercial
Sur de España
[email protected]

Rafael Castillo
Director Desarrollo Negocio
[email protected]

Beatriz Gómez
Sandra García @Plan_Magazine
Eric Thompson
Antonio González
Redactores #tengoPLAN

PORQUE TODAS LAS EMPRESAS NECESITAN UN PLAN

8 PLAN
 SALUD DENTAL VIDA DECESOS

Cuidar de las personas

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de su salud
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del seguro de salud contratado). Productos implicados en la promoción: Asisa Integral 100.000, Asisa Integral 180.000, Asisa Integral 240.000, Asisa Próxima, Asisa Próxima Plus, Asisa Momento, Asisa Activa,
Asisa Activa Plus, Asisa Activa BCN, Asisa Activa Plus BCN, Asisa Integral Pymes, Asisa Salud Pymes, Asisa Salud Pymes Plus, Asisa Estrella, Asisa Dental, Asisa Dental Familiar, Asisa Dental Pymes, Asisa Dental
Funcionarios, Asisa Dental Familiar Funcionarios, Asisa Vida Tranquilidad, Asisa Vida Tranquilidad Plus, Asisa Vida Mujer y Asisa Decesos. Más información en asisa.es.
PLAN
PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN

FACTORES QUE
FAVORECEN
LA INNOVACIÓN Corina Stegarescu | Project Manager INNOVATION Euro-Funding

La competitividad de las empresas en un entorno globalizado LA EXPERIENCIA HA DEMOSTRADO, DE MANERA

acentúa la necesidad de generar de forma sistemática conoci-
mientos científicos y tecnológicos y herramientas que los conso- RECURRENTE, QUE LAS EMPRESAS QUE NO HAN
liden en nuevos productos y servicios. De esta manera, se con- SABIDO AMOLDARSE A LAS VARIACIONES DE
tribuye al bienestar social y al crecimiento económico sostenido, DEMANDA DEL MERCADO, SE HAN VISTO SUMIDAS
impulsando la variedad mediante la innovación.
EN EL FRACASO.
Ahora bien, tal y como hemos podido ver en los clientes de Eu-
ro-Funding, el término de innovación abarca multiplicidad de La transferencia de nuevas ideas al mercado implica una inten-
procesos referentes a dichos conocimientos y herramientas, todos siva interacción de la organización con múltiples agentes de las
ellos con un alto grado de incertidumbre y riesgo asociados, pero esferas socio-políticas y económicas que le rodean, y con las es-
también ofrece una serie de oportunidades que resultan impres- tructuras del mercado, por lo que debe enfocarse desde una bús-
cindibles para el buen rendimiento económico de las empresas. queda proactiva y un análisis sistemático del entorno.

Y es que la experiencia ha demostrado, de manera recurrente, que El primer paso para abordar este reto es identificar los factores
las empresas que no han sabido amoldarse a las variaciones de de- que fomentan la innovación, cuyas características darán lugar a
manda del mercado, se han visto sumidas en el fracaso. Esta conside- distintos tipos de actuación por parte de las empresas, como re-
ración resalta la complejidad de la gestión del cambio para adquirir sultado de la alineación con sus objetivos estratégicos.
conocimiento y crear ventajas competitivas a escala internacional.

PLAN 11
ESPECIAL INNOVACIÓN PLAN

En este contexto, podemos distinguir dos tipos de factores, inter- LA INNOVACIÓN ES FRUTO DE LA CREATIVIDAD
nos y externos a la empresa.
Y DE LAS INTERACCIONES DE PROFESIONALES
Los factores internos están asociados a la estrategia y a la cul- CUYA INICIATIVA, FORMACIÓN Y HABILIDADES
tura empresarial adoptada para concebir nuevos productos y/o INTERPERSONALES REFUERZAN LA CAPACIDAD
servicios que supongan un valor añadido respecto a los de la com-
petencia y que deriven de una buena gestión del tiempo y de los DE APRENDIZAJE COLECTIVO
recursos disponibles. Y DE RECONOCIMIENTO DE OPORTUNIDADES
PARA EL DESARROLLO Y USO DE NUEVAS
Si bien es cierto que el número de elementos puede variar según
la perspectiva desde la que se analiza, los dos que mayor difusión TECNOLOGÍAS.
y aceptación han tenido son:   
• El apoyo a la compra pública innovadora.
• La capacidad creativa y colaborativa del equipo Las entidades públicas utilizan este mecanismo para poten-
de trabajo. La innovación es fruto de la creatividad y de ciar mercados innovadoras a través de licitaciones de Com-
las interacciones de profesionales cuya iniciativa, formación y pra Pública de Tecnología Innovadora (CPTI) y de Compra
habilidades interpersonales refuerzan la capacidad de apren- Pública Precomercial (CPP). El impulso de la demanda me-
dizaje colectivo y de reconocimiento de oportunidades para el diante la primera modalidad incluye la compra de un bien o
desarrollo y uso de nuevas tecnologías. El análisis desde varios servicio inexistente en el momento de la compra pero factible
puntos de vista, la superación de la resistencia al cambio y la de desarrollar en un plazo razonable, mientras que la segun-
retroalimentación continua enriquece el proceso innovador da modalidad se centra en la contratación de servicios I+D
para dar lugar a resultados con mayores tasas de éxito y en en los que el comprador comparte con las empresas tanto
menores plazos de ejecución, tal como demanda el mercado los riesgos como los beneficios resultantes de la ejecución de
actual. Por ello resulta fundamental la asimilación de estas soluciones innovadoras.
competencias en la cultura empresarial y la apuesta por la
incorporación de actividades de team building y brainstor- • El acceso a herramientas de financiación de la I+D+i.
ming, a modo de ejemplo. La Administración General del Estado cuenta con varias ti-
pologías de herramientas para impulsar proyectos innovado-
• La cooperación con otras organizaciones. res en el ámbito privado, entre los cuales destacan: las Deduc-
La difusión del paradigma de la innovación abierta ha con- ciones en el Impuesto sobre Sociedades, las Bonificaciones en
ducido a la revisión, por parte de muchas empresas, de sus la cuota a la Seguridad Social y las ayudas públicas en forma
modelos de negocio con el objetivo de extraer el mayor valor de subvenciones y créditos.
posible de sus interacciones con otras compañías, universida-
des y organismos públicos de investigación. La creación de re- Las Deducciones en el Impuesto sobre Sociedades y las Bo-
des empresariales y la cooperación a nivel global garantiza el nificaciones por Personal Investigador tienen la ventaja de
intercambio de conocimiento para la realización de las activi- no estar limitadas económicamente al número de proyectos
dades empresariales core, reduce los costes y riesgos asociados desarrollados en el marco de la empresa, ni de regirse por
y abre nuevas posibilidades para la explotación comercial de términos de concurrencia competitiva. Adicionalmente, las
productos y servicios mejorados o revolucionarios. No obs- actividades financiables (diseño industrial, diagnóstico tec-
tante, la intervención de tantos agentes externos conlleva una nológico, demostración inicial, etc.) no están restringidas a
dificultad organizativa añadida, lo que hace necesario im- temáticas específicas como en el caso de las subvenciones,
plantar procesos de planificación y control de la innovación sino más bien a los objetivos estratégicos de la empresa para
tecnológica que ayuden adaptar el conocimiento generado a aumentar su know-how interno y mejorar su posición com-
los cambios del mercado de manera continua y estructurada. petitiva. Cabe añadir que el sistema español de deducciones
fiscales por I+D+i es de los más favorables a nivel mundial,
Por otro lado, los factores externos que afectan al grado de pudiendo alcanzar hasta un 42% de los gastos directos. En el
innovación de las organizaciones, están condicionados por el con- caso de las bonificaciones, se establece un 40% en las aporta-
texto económico y político en el que éstas operan. Algunos de los ciones empresariales a las cuotas de la Seguridad Social para
factores que más afectan a la decisión empresarial de emprender el personal investigador.  
nuevos proyectos son:

12 PLAN
PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN

Como se ha indicado anteriormente, las subvenciones y los Las acciones gubernamentales en materia de I+D+i están sujetas
créditos presentan otro tipo de instrumentos de financiación a frecuentes cambios como resultado del carácter dinámico de
de la I+D+i que responden al marco estratégico de referencia los mercados. A ello se añade el hecho de que las herramientas
para el conjunto del país bajo el nombre de “Plan Estatal de de financiación requieren de diagnósticos detallados y específicos
Investigación Científica y Técnica y de Innovación”. Con el para determinar las condiciones de acceso a las mismas. Queda
objetivo de contribuir a la consolidación del tejido innovador evidente, por tanto, que las empresas necesitan reservar cierta
español para dar respuesta a las prioridades sociales y eco- cantidad de recursos a la vigilancia de las estructuras político-fi-
nómicas actuales, las ayudas incluidas en este plan cuentan nancieras para la identificación continua de oportunidades de
con un presupuesto limitado y son canalizadas por diversos monetización de sus activos de mayor valor a través de activida-
organismos con potestad regulatoria nacional y regional, por des de investigación, desarrollo e innovación. 
medio de programas y convocatorias de concurrencia com-
petitiva. Concretamente, para el período 2017-2020 se han LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE UNA
definido las directrices de los siguientes programas estatales:
ORGANIZACIÓN SE GENERAN SOBRE LA
• Programa Estatal de promoción del talento y su emplea- BASE DE UNA BUENA GESTIÓN DE LA I+D+I
bilidad en I+D+i. Y UN APROVECHAMIENTO ÓPTIMO DE LOS
• Programa Estatal de generación del conocimiento y for- INSTRUMENTOS PÚBLICOS DE APOYO
talecimiento científico y tecnológico del sistema I+D+i. A LA MISMA.

• Programa Estatal de liderazgo empresarial en I+D+i. Vistas estas dos vertientes de la innovación, se puede concluir que
las ventajas competitivas de una organización se generan sobre
• Programa Estatal de I+D+i orientada a los retos de la la base de una buena gestión de la I+D+i y un aprovechamiento
sociedad. óptimo de los instrumentos públicos de apoyo a la misma.

Su gestión se lleva a cabo a través de la actuación directa de Desde Euro-Funding apoyamos a las empresas en la búsqueda y
los siguientes ministerios: Ministerio de Economía, Industria consecución de financiación pública a la I+D+i con el objetivo
y Competitividad (MEIC); Ministerio de Energía, Turismo y de maximizar las posibilidades de nuestros clientes frente a estos
Agenda Digital (MINETAD); Ministerio de Hacienda y Ad- incentivos y su posterior justificación.
ministraciones Públicas (MINHAFP) y Ministerio de Agricul-
tura, Pesca, Alimentación y Medio Ambiente (MAPAMA),
junto con sus entidades públicas adscritas. euro-funding.com
@euro_funding

PLAN 13
PLAN
PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN

¿CÓMO
SE MIDE
LA INNOVACIÓN? Fran Chuan | Consultor en innovación

MEDIR LOS ESFUERZOS ES UNA CUESTIÓN

DE HIGIENE EMPRESARIAL

Toda organización debería de tomar las medidas necesarias para Por ello, lo habitual cuando las empresas miden la innovación
la gestión y el estímulo de los dos mundos que hoy, más que nun- es medir el output. Técnicamente en algunas empresas lo lla-
ca, son imprescindibles para el futuro de toda organización: el man Fresh Market y en otras Vitality Index, es decir, es el margen de
mundo de la explotación de los activos actuales y el mundo de la beneficio o facturación nueva que se obtiene de los productos o
exploración de los activos del futuro servicios más recientes, y cuando hablamos de recientes sería de
unos 3 años. De tal manera que la organización se ve obligada a,
En el mundo de la exploración dedicamos los esfuerzos a inves- permanentemente, estar generando nuevos servicios o productos
tigar nuevas cosas que dentro de un tiempo podamos pasarle al para mantener alto este indicador.
mundo de la explotación. Y en este último nos dedicamos a maxi-
mizar los beneficios de aquello que ya tenemos. Son mundos dife- Quizás influya que habitualmente a la innovación se le presta
rentes, con reglas de juego diferentes y con maneras de medirlos, más atención a lo que se produce que al cómo se ha logrado
también diferentes. el resultado.Pero llama la atención que lo poco habitual es que
se midan los esfuerzos tangibles y, sobre todo, los intangibles y
Sin embargo, cuando medimos la innovación, existe una clara emocionales (inversión) realizados para conseguir esos nuevos
tendencia a medirla utilizando los outputs que se obtienen de los outputs (retorno).
productos o servicios que resultan a través de un proceso de inno-
vación. Medir estos outputs es lo más fácil, o, mejor dicho, es lo que Conocer estas ratios de retorno e impacto representan una cues-
nos resulta más sencillo de medir, pues estamos entrenados para tión de higiene empresarial y cultural, que nos permite tomar
realizar este tipo de mediciones en el mundo de la explotación. decisiones para acelerar el proceso innovador y estimular una

PLAN 15
ESPECIAL INNOVACIÓN PLAN

cultura de la innovación. Y hacemos hincapié en lo intangible y validación de los pedidos, y por tanto nos dimos cuenta que
emocional, pues recordemos que, en la parte inicial del flujo de habíamos observado el valor externo pero no habíamos me-
la innovación, fundamentalmente, lo que se invierte es tiempo y dido el valor interno. En este momento nos dimos cuenta de
multitud de factores emocionales. Y sin emociones la curiosidad y que había que ser algo más lento en las reflexiones para sacar
la creatividad se ven muy dañadas. mayores aprendizajes.

Sabemos analizar los resultados, pero nos cuesta mucho identi- • Otra medición interesante es el número de aplicaciones que
ficar y medir el esfuerzo que nos ha costado. Y es aquí donde hemos conseguido dar a una innovación (polivalencia), y no
yo hago mi aportación, donde intento ayudar con mi granito de quedarnos, sólo, en la medición del resultado de la aplicación
arena, y planteo que se pueden medir los siguientes aspectos: inicial. Deberíamos tener presente que toda innovación suele
tener varias aplicaciones y usos posibles, por ello, deberiamos
• El número de personas que han participado en el flujo del preguntarnos, ¿estamos generando innovaciones polivalentes
proceso de la innovación. Es importante poder tener claro o estamos generando cada vez una innovación y, por lo tanto,
este dato; pues un acelerador del proceso de transformación nos cuesta más esfuerzo cuando una innovación es única? La
cultural es el reconocimiento a los que han participado y no respuesta a esta cuestión sería que es mucho menos esfuerzo
sólo a los que han cruzado la meta. ¿Nos podríamos imaginar y más gratificante cuando es polivalente.
que en una competición de atletismo de relevos sólo le dieran
la medalla al atleta que cruza la meta y no a los 4 integrantes? • Otro indicador a tener presente sería conocer cuántos com-
petidores nos están imitando. Este es un indicador que nos
• Las fortalezas y debilidades de nuestra cultura ante el cambio marca cuántas tendencias estamos generando. En esas inno-
y la innovación. Es un diagnóstico para conocer la cultura vaciones que lanzamos, que generamos, estamos siendo co-
organizativa, dónde y cuáles son los aceleradores y dónde y piados, imitados por otros.
cuáles son los frenos para poder generar esa explotación. Esta
medición y diagnóstico de nuestra cultura, que rara vez se La primera medición, la más habitual sería el fresh market, es decir,
hace, pero que aquellos aventureros que si lo hacen lo que aquellos productos o servicios que nos generan un nuevo rendi-
consiguen es maximizar e incrementar la inversión de esfuer- miento, sin embargo, es muy importante que generemos emo-
zo, de motivación, de exploración, de experimentación y, por ciones en las personas que han participado, ya que no podemos
tanto, modifican claramente su cultura, convirtiéndola en una olvidar que la innovación no es una actividad de unos po-
cultura de la innovación. cos, sino, es una actividad de muchos, por lo que se nece-
sita mucha serotonina de todos los miembros de la organización
• Otra idea de cómo podemos medir la innovación es a través que puedan verse involucrados y afectados. De esta forma, con-
del flow (el flujo). Valorar si ha sido un flow suave o ha estado seguiremos vincular a toda la organización en esta cultura de la
lleno de tropiezos, frenos internos, dificultades de procesos, de innovación.
burocracia. Este flow puede no ser más que una percepción
en la vida, pero en la innovación es aquello que hace que flu- Como citaba al comienzo, medir los esfuerzos es una cuestión
ya, que nos sintamos cómodos explorando y experimentando, de higiene empresarial, ya que innovar está al alcance de
aunque los resultados no sean aquellos que esperábamos, pero cualquier tamaño de empresa sin excepción. No podemos
que aun así no nos desmotivamos pues aprendemos, compar- olvidar que toda organización, sea la que sea y por grande que
timos, reconocemos y celebramos. sea hoy, hubo un día que fueron 2. Por tanto, la única diferencia
entre las empresas que se quedan en su plantilla con dos emplea-
• Por otro lado, cuando se obtienen resultados de innovación dos y las que se convierten en 200 o 200.000 es, sencillamente,
se suele medir el valor, pero ¿identificamos qué problemas se que han sabido estar y poner a los empleados y al cliente en el
han solucionado? Por ejemplo, en una empresa se consiguió centro, escuchar y observar sus necesidades y permanentemente
obtener un incremento del margen en determinados produc- satisfacerlas de manera diferente. Las empresas de más éxito
tos y servicios que ofrecíamos a nuestros clientes, pero cuando no consiguen el éxito por ser quienes son, sino por que
se analizó el detalle del proceso que realizamos y de las mejo- miden sus esfuerzos, miden sus retornos, y miden la sa-
ras que incorporamos descubrimos que habíamos solventado tisfacción de sus empleados y clientes.
varios problemas internos y simplificado otros tantos procesos
como el proceso de autorizaciones, la burocracia interna de franchuan.com
@franchuan

16 PLAN
PLAN
PLAN ENTREVISTA

CRISTINA
GARMENDIA Presidenta Fundación COTEC

La Fundación Cotec para la innovación tiene como mi- indicadores donde no los hay, identificar y ayudar a actores que
sión promover la innovación como motor de desarrollo trabajan por el cambio, aportar soluciones propias y medir cómo
económico y social. Háblenos de sus proyectos más so- evoluciona. Estamos muy interesados en encontrar nuevos mo-
bresalientes. delos de financiación de la innovación, tanto pública como priva-
Hace tres años iniciamos una etapa de transformaciones, tanto da, y queremos impulsar el desarrollo de estrategias para innovar
a nivel interno como externo, desde una definición ampliada del en la educación y también para educar en la innovación.
concepto tradicional de innovación, que ahora definimos como
"todo cambio -no sólo tecnológico- basado en el conocimiento ¿Cuáles son las conclusiones clave del Informe Cotec
-no sólo científico- que genera valor- no sólo económico-. 2018?
Los datos muestran un año más, por desgracia, que la I+D no
Bajo esta definición y la creencia de que muchas ideas buenas está acompañando al crecimiento económico de nuestro país.
e innovadoras se quedan sin financiación porque no encuentran Aunque algunos indicadores mejoran ligeramente, el incremen-
un hueco en las convocatorias habituales, pusimos en marcha el to de la inversión se mantiene −por sexto año consecutivo− por
Programa de Innovación Abierta de Cotec con el objetivo de des- debajo del crecimiento del PIB, lo que nos aleja otra vez de los
cubrirlas y apoyarlas. Lo que perseguimos con esta iniciativa es países de nuestro entorno y del conjunto de la UE.
crear una campaña de proyectos dirigida a cualquiera que tenga
una buena idea que vincule la innovación con la educación y la Usted es Bióloga, especialista en Genética, fue Minis-
economía, sin tenerse en cuenta aspectos como la edad, la proce- tra de Ciencia e Innovación y ahora preside la Funda-
dencia o formación. ción Cotec para la Innovación. Desde su punto de vista
y experiencia, ¿qué papel juega la mujer en materia en
El éxito de las dos convocatorias que hemos lanzado en los dos innovación?
últimos años ha superó todas nuestras expectativas con casi 4.000 La mujer representa el 50% del talento de la sociedad. No con-
proyectos recibidos desde 50 países y con participantes de entre tar con las mujeres es un error que tiene graves consecuencias
18 y 81 años. económicas para todos. Aunque la situación ha mejorado en las
últimas décadas, la paridad está todavía muy lejos en muchos
Por otro lado, hemos incorporado al Plan Estratégico 2015-2020 ámbitos.
dos nuevas prioridades como son la educación y la innovación
social y hemos creado una dirección de Educación y otra de Eco- Se trata de un problema cultural, que depende sobre todo de la
nomía y Finanzas, desde las cuales se han creado comisiones con educación. Quienes ocupamos puestos de responsabilidad tene-
miembros de nuestro patronato para analizar problemas, crear mos en nuestra mano incidir en ese entorno para cambiarlo.

PLAN 19
 º
ENTREVISTA PLAN

Empezando por educar a nuestros hijos con las mismas herra- 2016, se debe al empuje del sector privado, que ha conseguido
mientas y mensajes para ellos y ellas. compensar una inversión pública en retroceso. En 2016 se obser-
va también el primer aumento reseñable desde 2008 en el núme-
Hay que incidir en la educación y cambiar la cultura que asume ro de empresas que hacen I+D.
la desigualdad como algo natural. No creo que haya rechazo a
las mujeres, y, sin embargo, he participado en muchos foros de Sin embargo, este suave empuje no ha sido suficiente para frenar
20 personas donde era yo la única mujer. Esto no es presentable. la caída en el esfuerzo empresarial en I+D con relación al PIB,
Aquí entran las cuotas. No soy partidaria de la discriminación iniciada en 2008, y que contrasta, de nuevo, con el aumento sos-
positiva, pero no queda más remedio, al paso que vamos. tenido de los valores de este indicador en la Unión Europea.

Según su parecer, ¿cuál sería el hito o hecho más desta- Segundo, es preciso recordar que la falta de inversión privada
cado en materia de innovación en nuestro país? en investigación y desarrollo es también –y, sobre todo- un reto
España es un país mucho más innovador de lo que parece. El para las políticas públicas, puesto que son las administraciones
problema reside en la falta de financiación, en las barreras de las responsables de crear las condiciones de entorno –regulato-
gestión y en la forma de medir la innovación que tradicional- rio, fiscal, educativo, financiero, cultural…- adecuadas para el
mente está ligada a la tecnología. Como ya he comentado para desarrollo de un tejido empresarial que apueste definitivamente
nosotros la innovación va mucho más allá. No sería justo destacar por la I+D. Está demostrado empíricamente que el sector pú-
solo un hito, hay muchos que aún hoy no están contemplados en blico ejerce un papel tractor muy importante sobre la inversión
los indicadores. privada.

ESPAÑA ES UN PAÍS MUCHO MÁS INNOVADOR En este sentido según datos de la OCDE, España es, hoy en
día, uno de los países desarrollados que, en relación con su PIB,
DE LO QUE PARECE. EL PROBLEMA RESIDE EN presenta un menor apoyo público a la ciencia, la tecnología y la
LA FALTA DE FINANCIACIÓN, EN LAS BARRERAS innovación en el sector privado (ocupa la posición 22 entre los
DE GESTIÓN Y EN LA FORMA DE MEDIR LA países de la OCDE).

INNOVACIÓN QUE TRADICIONALMENTE ESTÁ ¿Qué recomendaciones les daría a las pymes españolas
LIGADA A LA TECNOLOGÍA. en materia de innovación?
En primer lugar, conviene recordar que el gran reto de la inno-
A nivel internacional, ¿en qué liga o escenario nos esta- vación en España, lo que nos sitúa por detrás de otras economías
mos moviendo en España? avanzadas, es el aumento de la apuesta por la innovación en las
Mientras la mayoría de nuestros socios europeos confirman su grandes empresas, no en las pymes, que a diferencia de lo que
apuesta por un crecimiento basado en el conocimiento científico pasa en el resto de Europa, en España representan la mitad de
y el desarrollo tecnológico, España parece haber elegido un cami- la inversión en innovación en España, según los datos del INE,
no distinto para consolidar su ansiada recuperación. Un camino que también reflejan la dureza con que las ha tratado la crisis
que, a medio plazo, podría no ser sostenible y que, en cualquier económica.
caso, se aleja del escenario por el que trabajamos en la Fundación
Cotec. Por otro lado, las pymes han experimentado un progreso extraor-
dinario en la última década a la hora de conseguir financiación
Y más específicamente, ¿cómo ve la innovación en el procedente del exterior, fundamentalmente de los programas de
sector empresarial y productivo de nuestro país? la Unión Europea. De hecho, en conjunto han duplicado el vo-
En contraste con la mayoría de los países desarrollados, la impli- lumen de recursos recibidos, hasta conseguir, por primera vez en
cación del sector privado español en la financiación de la I+D es 2015, superar a las grandes empresas como receptoras de fondos.
históricamente inferior. En España la participación privada sobre
el total es del 48 % frente al 55% en el promedio de los países de España es el país de la Unión Europea que mayor retorno pre-
la Unión Europea. Pero por detrás de este dato están los matices, senta en el ‘Instrumento Pyme’ del Programa Horizonte 2020.
que nos dan varias claves importantes.
A la vista de estos datos, creo que las pymes necesitan menos
Primero, el leve incremento del conjunto de la inversión en I+D recomendaciones que ayudas, estímulos y una regulación que fa-
en España durante el último ejercicio del que se disponen datos, vorezca su actividad innovadora.

20 PLAN
PLAN ENTREVISTA

A grandes rasgos, ¿qué se debería hacer para mejorar Con respecto a la llamada fuga de cerebros, ¿considera
la situación en nuestro país en materia de innovación? que es o no algo endémico de este país y, en tal caso, si
Creer en ella. A diferencia de lo que sucede en la UE, en España se puede corregir?
el crecimiento económico no se ha visto acompañado por una España ha avanzado bastante en su modelo científico. Cuando
recuperación de los niveles de inversión en I+D+I previos a la yo empecé, lo normal era hacer cuatro años de beca predoctoral
crisis económica. Esto supone que el Gobierno debe invertir más y, si tenías suerte, encontrabas un buen destino postdoctoral fuera
en I+D+I, tanto por la vía de las subvenciones como en la movi- de España sin ninguna posibilidad de retorno.
lización de créditos, donde hay mucho que mejorar, y al tiempo
debe crear un entorno favorable para que aumente la inversión Pero es cierto que con la falta de ayudas públicas a muchos de
privada, que es uno de nuestros grandes retos históricos como nuestros mejores jóvenes investigadores les cuesta encontrar un
país. Pero no todo es inversión. hueco. Es bueno que salgan de España, pero el problema se pro-
duce cuando el saldo neto entre los que salen y los que entran es
Desde Cotec estamos favoreciendo tres grandes transiciones de negativo, cuando nuestro mejor talento no encuentra oportuni-
la economía: de lo analógico a lo digital, de lo material a lo in- dades para regresar.
tangible y de lo lineal a lo circular. Estas tres transiciones influyen
directamente en el futuro del empleo, que es uno de los mayores A los jóvenes científicos les aconsejaría que luchen por su voca-
retos que tenemos por delante en un mundo cada vez más digital ción, que perseveren y que busquen las mejores oportunidades
y automatizado. para desarrollar su carrera profesional. Pero no es a ellos a quie-
nes hay que convencer de nada, es a los políticos y a la sociedad
LA I+D+I TIENE QUE PASAR A SER UN AGENTE en general a quien hay que convencer de que sin conocimiento
estamos perdidos, que lo que está en juego no es el futuro de
PROTAGONISTA EN LA VIDA POLÍTICA Y EN nuestros jóvenes investigadores, sino el bienestar y la calidad de
ESE SENTIDO ES UNA GRAN NOTICIA CONTAR vida de todos nosotros.
DE NUEVO CON UN MINISTERIO DE CIENCIA,
Como experta, ¿cómo considera que la biotecnología va
INNOVACIÓN Y UNIVERSIDADES. a aportar soluciones a nuestras vidas?
La biotecnología ha evolucionado de forma espectacular en
Para abordar estos desafíos, indiscutiblemente, la I+D+I tiene nuestro país. España está en los primeros puestos en número de
que pasar a ser un agente protagonista en la vida política y en ese empresas, y aunque es cierto que son pequeñas, sorprenden por
sentido es una gran noticia contar de nuevo con un Ministerio de su heterogeneidad, estamos en todos los campos.
Ciencia, Innovación y Universidades.

PLAN 21
 º
ENTREVISTA PLAN

En los últimos años se han puesto en marcha muchas iniciati- cuidado de otras personas, por ejemplo. Hay que poner en valor
vas para fomentar la biotecnología, ganándonos una reputada este tipo de profesiones, especialmente, si atendemos a los pro-
marca internacional. Pero hablamos de un sector cuyos frutos nósticos que auguran una sociedad más envejecida y con mayor
requieren de periodos de maduración muy largos. Pronto em- tiempo de ocio.
pezaremos a ver los resultados, que tardan en llegar, pero que
cuando lo hacen son de un grandísimo valor. TENEMOS QUE PONER EN VALOR LAS
¿Qué les diría a aquellos que están en contra o temen PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS QUE NOS
a la innovación porque, por ejemplo, puede acabar con DISTINGUEN DE LAS MÁQUINAS, COMO SON LAS
sus puestos de trabajo (empleados de banca, taxistas, EMOCIONES Y LA EMPATÍA.
dependientes, etc.)?
Hace un año publicamos los resultados del primer informe sobre
la Percepción social de la Innovación en España. De este estudio Y particularmente, en España, ¿cuáles piensa que van a
demoscópico comprobamos que casi el 90% de españoles tiene ser las innovaciones más importantes en el corto, medio
una visión positiva de la innovación, aunque a la vez considera y largo plazo?
que hay poca cultura en este ámbito. Y sobre esto debemos tra- Para que las innovaciones se produzcan hay que favorecer un
bajar. escenario propicio y, a corto plazo, hay varios puntos calientes
que abordar en este sentido. Como ya he comentado el diseño de
En este mismo estudio se expone que los españoles vaticinan un políticas basadas en créditos para empresas es una de ellas.
futuro próximo en el que las máquinas asumirán buena parte
del mercado laboral, pero a la vez, se muestran confiados y opti- También es clave actuar sobre la burocracia que está impidiendo
mistas respecto a cómo afrontar los cambios tecnológicos, sobre el gasto en los organismos públicos de investigación y universi-
todo los jóvenes. La clave en cómo evolucionará, beneficiará o dades.
perjudicará es la educación.
Por otro lado, la Ley 40/2015 obliga a poner una fecha de des-
Tenemos que poner en valor las principales características que aparición de todas las agencias estatales. Es decir, en 2019 desa-
nos distinguen de las máquinas, como son las emociones y la em- parece la Agencia Estatal de Investigación y también entidades
patía. Es necesario, en todos los niveles educativos, promover el como el CDTI y el CSIC ven afectado su estatus, con lo cual hay
valor de la flexibilidad y la adaptación al cambio. Y, por supuesto, que reinventárselos. Hay que escribir unos estatutos que garanti-
formar también en habilidades digitales. cen su autonomía e incluso la refuercen.

En buena medida debido a la innovación, estamos asis- Y es importante recuperar políticas de recursos humanos que re-
tiendo a grandes cambios en el comercio (reducción del viertan el actual envejecimiento de las plantillas. Hay que mejo-
pequeño comercio y auge del ecommerce), en los me- rar la capacidad del sistema para atraer y retener talento.
dios de comunicación (desaparición del papel y auge de
diarios digitales), en las relaciones sociales (interacción Independientemente de su formación y especializa-
en redes y no cara a cara), etc. ¿Dónde piensa que está ción, ¿qué considera más importante para el futuro de
el punto de equilibrio entre lo que se avecina y lo que la humanidad: conseguir la igualdad social, erradicar el
desaparece debido a las innovaciones? hambre, ¿evitar el cambio climático, la ingeniería genéti-
Las tecnologías asociadas a la cuarta revolución industrial, como ca, la pérdida de biodiversidad o la exploración espacial?
la robótica o la inteligencia artificial, han de alcanzar su máximo Para llevar a cabo todos estos retos el punto de partida es la edu-
potencial al servicio de las personas, traernos progreso y no pro- cación. Desde Cotec venimos diciendo que el futuro pasa por
blemas. Pero como dijo SM el Rey durante la reciente Cumbre educar para innovar e innovar para educar. Necesitamos poten-
de Cotec Europa, en Lisboa, este recorrido no está exento de ciar en nuestros jóvenes la flexibilidad y la capacidad de adapta-
obstáculos, ni va a evolucionar por si solo en la mejor y más justa ción y es necesario una vuelta a la enseñanza de las humanidades,
de las direcciones. Tenemos que acompañarlo. a potenciar todas las habilidades humanas que nos diferencian de
las máquinas.
La sociedad 4.0 es una oportunidad para reivindicar y aflorar ta-
lentos que actualmente están marginados o devaluados. En este cotec.es
sentido, podemos hablar de los profesionales que se dedican al @Cotec_Innova

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 ENTREVISTA

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PLAN
PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN

INFORME
COTEC
2018
Fundación Cotec para la innovación

PLAN 25
ESPECIAL INNOVACIÓN PLAN

Un año más, el Informe Cotec se propone arrojar luz sobre la Es preciso recordar que la falta de inversión privada en investi-
situación de la innovación en España. El objetivo de este análi- gación y desarrollo es también —y sobre todo— un reto para las
sis, que presentamos cada año desde hace más de dos décadas, políticas públicas, puesto que son las administraciones las respon-
es estimular la reflexión e impulsar la acción de los agentes del sables de crear las condiciones de entorno —regulatorio, fiscal,
sistema, contribuyendo así a que la innovación ilumine, con in- educativo, financiero, cultural…— adecuadas para el desarrollo
tensidad creciente, el camino hacia mayores cotas de bienestar de un tejido empresarial que apueste definitivamente por la I+D.
económico y social. En este sentido según datos de la OCDE, España es, a día de
hoy, uno de los países desarrollados que, en relación con su PIB,
Tal y como ha venido recordando Cotec en su última etapa, la presenta un menor apoyo público a la ciencia, la tecnología y la
innovación no siempre implica cambio Tecnológico, ni se fun- innovación en el sector privado (ocupa la posición 22 entre los
damenta exclusivamente en conocimiento científico, pero ambos países de la OCDE).
elementos —ciencia y tecnología— son poderosas herramientas
para afrontar los desafíos sociales a los que nos enfrentamos, así En el año 2010 se inicia una reducción en las partidas de los Pre-
como para abordar con éxito las grandes transiciones económi- supuestos Generales del Estado destinadas a I+D+i que está lejos
cas —de lo analógico a lo digital, de lo lineal a lo circular, de lo de recuperarse. Además de los sucesivos recortes en lo presupues-
tangible a lo intangible— en las que ya estamos inmersos. tado registrados hasta 2015, el descenso drástico en la ejecución
ha provocado que la inversión pública haya caído más de un 60%
Es cierto, sí, que una organización o un territorio pueden inno- entre 2009 y 2016, bajando en ese periodo de 8.476 millones de
var sin valerse de la ciencia y la tecnología. En muchos entornos euros a 3.182. A falta de conocer el dato definitivo de 2017, las
y momentos de la historia esa fue la única opción posible para primeras estimaciones de la Fundación Cotec, en base a los datos
los que apostaban por mejorar su realidad de forma planificada. de ejecución para 2017 facilitados por la Intervención General
Pero dar la espalda a la I+D hoy es un coste de oportunidad que del Estado —y a la evolución observada en los primeros meses de
no se puede permitir ninguna empresa, institución o país que as- 2018— no parecen anticipar ninguna mejoría.
pire al liderazgo.
Un año más, todas estas evidencias recurrentes hacen necesario
Un año más, por desgracia, los datos que recoge este Informe insistir en la necesidad de revisar las políticas de innovación, sus
Cotec muestran que la I+D no está acompañando al crecimiento instrumentos, los fondos que se destinan a ellas y los medios hu-
económico de nuestro país. Aunque algunos indicadores mejoran manos y tecnológicos que se dedican a su gestión.
ligeramente, el incremento de la inversión se mantiene —por sex-
to año consecutivo— por debajo del crecimiento del PIB, lo que
nos aleja otra vez de los países de nuestro entorno y del conjunto La I+D y la innovación tecnológica en España.
de la UE. El año 2016 es el segundo consecutivo de subida de la inversión
en I+D después de seis años de contracción sufridos entre 2009
La invariabilidad del diagnóstico hace pensar que, mientras la y 2014, aunque el crecimiento observado es bastante inferior al
mayoría de nuestros socios europeos confirman su apuesta por 2,74% de 2015.
un crecimiento basado en el conocimiento científico y el desarro-
llo tecnológico, España parece haber elegido un camino distinto La intensidad inversora en I+D (I+D/PIB) se redujo en 2016
para consolidar su ansiada recuperación. Un camino que, a me- al 1,19%, tres centésimas menos que en 2015 y ya a apreciable
dio plazo, podría no ser sostenible y que, en cualquier caso, se distancia del 1,40% alcanzado en 2010 (figura 1.1). Un esfuerzo
aleja del escenario por el que trabaja la Fundación Cotec. tan bajo no se veía desde hace una década (1,20% en 2006), y es
el resultado de seis años consecutivos en los que el crecimiento del
El leve incremento del conjunto de la inversión en I+D en España gasto en I+D se viene manteniendo por debajo del crecimiento
durante el último ejercicio del que se disponen datos, 2016, se debe del PIB, con diferencias que han llegado a alcanzar los cinco pun-
al empuje del sector privado, que ha conseguido compensar una in- tos porcentuales (figura 1.2).
versión pública en retroceso. En 2016 se observa también el primer
aumento reseñable —desde 2008— en el número de empresas que El crecimiento del gasto total en 2016 se debe al sector privado
hacen I+D. Sin embargo, este suave empuje no ha sido suficiente (empresas e IPSFL), cuya actividad de I+D aumentó un 3,0%,
para frenar la caída en el esfuerzo empresarial en I+D en relación mientras que la del sector público (AAPP y Enseñanza Superior)
al PIB, iniciada en 2008, y que contrasta, de nuevo, con el aumento se redujo un 2,0 %1.
sostenido de los valores de este indicador en la Unión Europea.

26 PLAN
PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN

1,45% 15% FIGURA 1.1 — Evolución del

crecimiento anual del gasto
en i+d y del en España en
euros corrientes (derecha) y
del esfuerzo en i+d (izquierda),
2008-2016.

Fuente: "Estadística de i+d 2016"

%
3,6%%

%
( 2017), Contabilidad Nacional y
3,0 elaboración propia.

0%

%
%
-2,0% Gasto i+d total / (izq.)

Crecimiento
sector público (dcha.)
1,19% Crecimiento i+d
sector privado (dcha.)
1,15% -10%
2008 2016 2008 2016 Crecimiento del (dcha.)

FIGURA 1.2 — Evolución del

%
crecimiento anual del gasto
en y del en España en
4%
% 3,6% euros corrientes 2009-2016.

Fuente: «Estadística de i+d 2016»

( 2017), Contabilidad Nacional y
elaboración propia.

0%
0,7%

-4%

Crecimiento gasto total i+d

2009 2016 Crecimiento euros

corrientes

108 FIGURA 1.3 — Índice de varia-

ción del número de investiga-
dores , 2008-2016. (2008
= 100).
104
Fuente: "Estadística de i+d 2016"
( 2017) y elaboración propia.
101,2
100

96
93,8

92
Investigadores públicos

2008 2016 Investigadores empresariales

PLAN 27
ESPECIAL INNOVACIÓN PLAN

En la figura 1.2 se puede apreciar la diferente dinámica de los empleo. Puede verse que esta proporción creció en
sectores público y privado en los años posteriores a la crisis. El algunos años posteriores al inicio de la crisis, lo que indica que
sector privado redujo drásticamente su gasto en I+D (en 6,2%) la destrucción de empleo afectó a los investigadores en menor
en 2009, primer año de contracción del PIB, que solo se redujo medida que al promedio de la población, aunque luego volvió a
un 3,8%. El sector público no empezó a reducir su gasto hasta reducirse, especialmente en el sector público. En 2016 las
2011, pero también lo hizo con tasas mucho mayores que las de proporciones son ligeramente superiores a las de 2008, tanto la
contracción del PIB (p. ej. 7,3% menos gasto frente al 0,6% de del sector público (4,37‰ frente a 4,20‰) como la del empre-
caída del PIB en 2012). En los últimos años, cuando el PIB vuelve sarial (2,61‰ frente a 2,33‰). Puede apreciarse además en la
a crecer, se observa una evolución sostenida del crecimiento del figura, cómo la proporción de investigadores empresariales
gasto privado (del -1,8% en 2014, al 2,1% en 2015 y al 3,0% en en el total se mantuvo relativamente estable, desde el 35,6% de
2016) mientras que la I+D pública, que creció a buen ritmo en 2008, hasta el máximo del 37,4% alcanzado en 2016, con un
2015, vuelve a reducirse en 2016. Con todo ello, el peso de la mínimo del 33,9% en 2010.
I+D privada alcanza en 2016 el 54,0% del total, su valor máxi-
mo desde 2008, cuando era el 55,1%.
Comparación internacional
LA INVERSIÓN EN I+D EN ESPAÑA ASCENDIÓ EN Para poner en perspectiva la evolución de la actividad de I+D en
España, se comparan a continuación sus principales indicadores
EL AÑO 2016 A 13.260 MILLONES DE EUROS, UN con los de países de nuestro entorno. El crecimiento del gasto en
0,67% MÁS QUE EN 2015. I+D en la ue-28 en 2016, el 0,54%, fue el más bajo registrado
desde 2009, con resultados muy dispares, desde caídas como el
En 2016 realizaban actividades de I+D en España un total de 7,2% en el Reino Unido, o el 2,5% en Italia hasta subidas como
205.873 personas (en Equivalentes a Jornada Completa, EJC), el 4,1% en Alemania o el 5,1% en Portugal. España, con un gasto
de las cuales 126.633 eran investigadores. Esto supuso crecimien- total en I+D de 13 260 millones de euros, creció el 0,67%, casi el
tos del 2,5% y 3,4%, respectivamente respecto al año anterior, doble que el promedio europeo.
con cinco mil personas más dedicadas a esta actividad, de las
cuales casi 4.200 eran investigadores2. Es el segundo año conse- Sin embargo, España sigue sin recuperar los niveles de inversión
cutivo de crecimiento después de cuatro años de reducción entre en I+D de 2009 (está un 9,1% por debajo, figura 1.5). Por el
2010 y 2014, y con mayor intensidad, ya que en 2015 los creci- contrario, la UE los ha superado de forma clara (está un 27% por
mientos fueron solamente del 0,3% en personal total y del 0,2% encima). La práctica totalidad de los países europeos (25 de 28)
en investigadores. han recuperado y superado esos niveles. España es una excepción
en Europa junto a Finlandia y Portugal. Si se compara el gasto en
La evolución del número de investigadores públicos y empresa- I+D pública y en I+D privada de 2016 con sus equivalentes de
riales desde 2008 se presenta en la figura 1.3: los investigadores 2008, puede verse cómo España queda totalmente descolgada de
empresariales se reducen ya en 2009 mientras que los públicos los países de su entorno (figura 1.6 página siguiente).
no lo hacen hasta 2011, pero con un ajuste mucho más severo,
que se prolonga hasta 2015. En lo referente a las empresas, España es el único país de los cin-
co grandes de la UE en el que su gasto en I+D en 2016 es inferior
No es hasta 2016 cuando crece el número de investigadores en al de 2008 (el 11,1%), pese a que el PIB es un 0,2% mayor. En el
ambos sectores, público y empresarial, de modo que ese año ya conjunto de la ue-28, el gasto empresarial en I+D es un 29,9%
hay un 1,2% más de investigadores Empresariales de los que ha- mayor, frente a un crecimiento del PIB del 14,0%. Esta peculia-
bía en 2008. Sin embargo los investigadores públicos son todavía ridad española va a ser sin duda un lastre para la competitividad
un 6,2% menos. Esta evolución no sigue la misma pauta que la de nuestras empresas.
de las cifras de gasto, ya que el gasto en I+D de las empresas se
mantiene todavía un 11,6% por debajo del de 2008, y el gasto DE LAS CINCO GRANDES ECONOMÍAS DE EUROPA,
público solo el 7,6%.
ESPAÑA ES LA ÚNICA QUE NO HA RECUPERADO
La proporción de investigadores en el total de ocupados (figura LOS NIVELES DE EJECUCIÓN DE GASTO EN I+D
1.4), además de indicar el peso de la I+D en el conjunto de acti- DEL SECTOR PÚBLICO NI DEL EMPRESARIAL
vidades económicas, da una idea de su estabilidad relativa en el
PREVIOS A LA CRISIS.

28 PLAN
PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN

5,0‰ FIGURA 1.4 — Evolución del

número de investigadores
públicos y empresaria-
les por cada 1000 ocupados,
‰ ‰ 2008-2016.

Fuente: "Estadística de 2016",

( 2017) y elaboración propia.
4,0‰

3,0‰

‰
‰

2,0‰ Investigadores públicos

2008 2016 Investigadores empresariales

Reino Unido
FIGURA 1.5 — Variación del FIGURA 1.6 — , gasto en Fuente: «Statistics
Alemania gasto total en en el perio- pública y empresarial (en euros) on research and
development»
do 2009-2016, en porcentaje. en 2016 respecto a 2008 (=100). (Eurostat 2018) y
*Cifras de 2015. elaboración propia.

Fuente: "Estadística de 2016",

,( 2017) y elaboración 150
propia.

UE-28

Francia
Italia
Reino Unido
Alemania
Francia*

70
España

UE-28
Italia

España
pública privada

PLAN 29
ESPECIAL INNOVACIÓN PLAN

2,0% 2,03% FIGURA 1.7 — Esfuerzo total

% en i+d en España y en el
promedio de la -28, 2001–
2016 y diferencia en puntos
porcentuales, 2001–2016.

Fuente: «Statistics on research and

development» (Eurostat 2018) y
%
elaboración propia.
%

1,19%

0,84%
%

UE-28

España
0,0%
2001 2008 2016 Diferencia

6‰ ‰ FIGURA 1.8 — Investigado-

5,81‰ res públicos (arriba) y
empresariales (abajo) por 1000
ocupados en España, prome-
dio -28 y países selecciona-
dos, 2008–2016.
‰

‰
4,34‰
‰ Fuente: «Statistics on research and
development» (Eurostat 2018) y
4,25‰ elaboración propia
4,10
‰

3,21‰ UE-28
Alemania
España
Francia
2‰ Italia
2008 2016 Reino Unido

Investigadores públicos

‰
6‰ 5,87‰

4,23‰
‰

3,62‰
‰
‰

2,56‰ UE-28

2,26‰ Alemania
España
Francia
1‰ Italia
2008 2016 Reino Unido

Investigadores empresariales

30 PLAN
PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN

El gasto público en I+D en España en 2016 también es inferior un tercio de los de aquel año. La partida que más creció en 2016
al de 2008 (el 7,6%), y muy inferior al 19,4% de crecimiento pro- respecto al año anterior fue la de otro gasto corriente, en un 5,7
medio de la UE-28. %, seguida por las retribuciones, que crecieron el 1,9 %, mientras
los gastos de capital cayeron un 0,2 %.
En términos de esfuerzo (gasto en I+D como porcentaje del
PIB), España lo reduce tres centésimas en 2016 para caer al 1,19 Conviene ponderar esta evolución del gasto con la del número
%. La diferencia entre el esfuerzo español en I+D y el esfuerzo de empresas que declaran realizar actividades de I+D, que se
promedio en la UE-28 sigue aumentando, hasta los 0,84 puntos viene reduciendo de forma prácticamente continua desde 2008.
porcentuales en 2016, una distancia que no se veía desde 2002 En 2016 fueron 10 325 empresas, casi 300 más que en 2015, lo
(figura 1.7). Ya son catorce años perdidos, y la convergencia con que supone el primer crecimiento reseñable desde 2008, aunque
el promedio de países avanzados se aleja cada vez más. todavía siguen muy lejos de las 15 049 empresas de aquel año.
Teniendo en cuenta esta drástica reducción del número de em-
Otro buen indicador de la importancia de la I+D en cada país es presas que realizan I+D y calculando los gastos promedio por
el peso del personal investigador en el conjunto de la población empresa (figura 1.10) puede verse que una empresa media con
ocupada (figura 1.8). De nuevo puede apreciarse la diferente evo- actividad en I+D ejecutó en 2016 un 28,6 % más gasto total que
lución en España respecto a los países de nuestro entorno, con en 2008; las retribuciones a su personal investigador crecieron
un peso decreciente de los investigadores tanto públicos como más del 50 % y sus gastos medios de capital se redujeron en apro-
empresariales en los últimos años. ximadamente la misma proporción.

ESPAÑA ESTÁ POR DEBAJO DE LA MEDIA Estas cifras parecen indicar que persiste un núcleo de empresas
que ya consideran la I+D como una operación necesaria para
EUROPEA EN LO QUE SE REFIERE A su negocio, de modo que la siguen manteniendo, o al menos a
INVESTIGADORES EMPRESARIALES, POR EL su personal para I+D, pese a las dificultades económicas. Aun
CONTRARIO ESTÁ POR ENCIMA DE LA MEDIA así, la evolución del esfuerzo empresarial español en I+D se aleja
peligrosamente del promedio mundial, como se ha comentado
EUROPEA, E INCLUSO POR ENCIMA DE ALGUNOS anteriormente.
PAÍSES DE REFERENCIA, EN LO QUE SE REFIERE
A INVESTIGADORES PÚBLICOS. Una característica peculiar del sistema de innovación español es
el elevado porcentaje de I+D empresarial que es ejecutado por
pymes (empresas con menos de 250 empleados), como puede
Cabe destacar que, mientras España va solo por delante de Italia verse en la figura 1.11, que presenta los porcentajes de gasto de
en lo que se refiere a investigadores empresariales, sigue estan- capital, gasto corriente y gasto total en I+D, ejecutados por las
do por encima de la media europea, e incluso por encima de pymes entre 2008 y 2016.
algunos países de referencia, en lo que se refiere a investigadores
públicos. Es un potencial humano que va a ser muy necesario si Las pymes ejecutaban más de la mitad del gasto empresarial en
algún día se tiene la voluntad de revertir la situación crítica de la I+D entre 2008 y 2010, llegando a declarar el 54,4 % del gasto
I+D española. total y el 71,4 % de los gastos de capital en 2008. Desde entonces,
su peso en la I+D empresarial española se ha venido reduciendo
La actividad empresarial de I+D e Innovación año tras año, hasta que en 2016 se observó un primer repunte,
El gasto total en I+D de las empresas españolas creció en 2016 al 46,2 % del gasto total, desde el 45,5 % de 2015. Pese a ello,
hasta los 7.126 millones de euros, un 3,0 % más que en 2015. sigue siendo un porcentaje poco habitual en los países de nuestro
Es el segundo año consecutivo de crecimiento de este indicador, entorno, como se verá más adelante.
después de sufrir seis años de contracción, entre 2008 y 2014,
aunque todavía el gasto total en 2016 fue un 11,7 % inferior al
máximo de 2008. Comparación internacional
Un buen indicador de la implicación empresarial con la actividad
Sin embargo no todas las partidas que lo componen han sufrido de I+D es el gasto ejecutado por las empresas referido al PIB, que
la misma variación (figura 1.9). Las retribuciones al personal in- se muestra en la figura 1.12 para España, la ue-28 y algunos paí-
vestigador apenas han variado, y de hecho en 2016 fueron lige- ses seleccionados, con cifras publicadas por Eurostat. En 2016, el
ramente superiores a las de 2008, pero los gastos de capital son gasto en I+D de las empresas españolas equivalía al 0,64% del

PLAN 31
ESPECIAL INNOVACIÓN PLAN

1,1 FIGURA 1.9 — Evolución del

gasto empresarial en i+d y
1,03 sus componentes en España
(euros corrientes), 2008–2016
0,97 (Números índice, 2008 = 1).

0,88 Fuente: «Estadística de i+d» ( ,

varios años) y elaboración propia.

0,7

Gastos de capital
0,34 Retribuciones
0,3
2008 2016 Otros gastos corrientes

1,6 FIGURA 1.10 — Evolución del

1,50 gasto medio en por em-
1,42 presa, 2008–2016 (Números
índice, 2008 = 1).
1,29 Fuente: «Estadística de i+d» ( ,
varios años) y elaboración propia.

Gastos en i+d interna

0,49 Gastos de capital

Retribuciones
0,4
2008 2016 Otros gastos corrientes

75% FIGURA 1.11 — Porcentaje del

gasto empresarial en i+d eje-
cutado por pymes, 2008-2016.

Fuente: «Estadística de i+d» ( ,

varios años) y elaboración propia.

52,3%
%

%
46,2%%
45,7 Gastos en i+d interna

40% Gastos de capital

2008 2016 Gastos corrientes

32 PLAN
PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN

2,00%
2,0% 2,00% FIGURA 1.12 — Gasto empresa-
rial en i+d como porcentaje del
pib. España y países seleccio-
nados, 2008–2016.
1,44%
Fuente: «Statistics on research
1,31%
1,32% and development» (Eurostat 2018)
y elaboración propia.
1,11%
1,13%
0,78%
0,64% 0,75%%
0,64% UE-28
0,47% 0,63 Alemania
España
Francia
Italia
0,0% Reino Unido
2008 2016 Polonia

50% 0,40% FIGURA 1.14 — Porcentaje del

gasto empresarial en i+d eje-
cutado por pymes (izq.) y gas-
to en i+d de las pymes como
46,4%

porcentaje del pib (dcha.).

España y países seleccionados,
0,31%

promedio 2013-2014.

Fuente: «Research and Development

Statistics» (ocde 2018) y elabora-
ción propia

0% 0,00%
Al

Re

Fr

Ita

Es

Al

Ita

Re

Es

Fr
an

an
em

em
pa

pa
in

in
lia

lia
o

o
ci

ci
ña

ña
an

an
a

a
Un

Un
ia

ia
id

id
o

PLAN 33
ESPECIAL INNOVACIÓN PLAN

PIB, menos de la mitad del promedio de la ue-28 (1,32%) y a con- La innovación tecnológica en España
siderable distancia del de países como Alemania, con el 2,0% o El número de empresas españolas que declaran realizar activida-
Francia con el 1,44% (en 2015). Además, desde 2008, cuando el des innovadoras tuvo su máximo en 2008, cuando eran 36.183,
esfuerzo empresarial español alcanzó su máximo (0,72%), este para caer rápidamente en años sucesivos hasta las poco más de
indicador ha caído año tras año, perdiendo un total de nueve 16.000 que había en 2013. Desde entonces la cifra cayó mucho
décimas en el periodo, mientras crecía en la práctica totalidad más lentamente, hasta las 15.648 con actividad innovadora en
de nuestros socios comunitarios. Con ello no solo ha aumentado 2016 (88 empresas menos que en 2015). En términos porcentua-
la distancia con los países más avanzados, sino que otros países, les equivalen al 10,8 % del conjunto de empresas que constituyen
anteriormente más rezagados, están tomando la delantera. el universo de la muestra, proporción que ascendía al 17,8% en
2008.
Las empresas españolas ejecutaron en 2016 el 53,9% del gasto
total en I+D, mientras que en la ue-28 el promedio de ejecución La evolución del gasto en innovación, desglosado en sus compo-
empresarial fue el 64,9%. La figura 1.13 permite cotejar este in- nentes de gasto en I+D (interna y externa) y en otras actividades
dicador con el esfuerzo total en I+D en otros países de la UE, innovadoras (como, entre otras, la adquisición de activos para la
haciendo visible la posición española y la correlación entre ambos innovación, la preparación para la comercialización o la forma-
indicadores. No parece realista plantear como objetivo un esfuer- ción), se muestra en la figura 1.15. El gasto máximo se produjo
zo español en I+D homologable con el de los países de nuestro en 2008, cuando llegó a rozar los 20 000 millones de euros, para
entorno, si no se logra una implicación mucho mayor de nuestras reducirse de forma continua hasta un mínimo de 12 960 millones
empresas. de euros en 2014. El gasto subió por primera vez en 2015, un
5,5% respecto al año anterior, y en 2016 volvió a subir, pero esta
LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS EJECUTARON vez solamente el 1,3%, hasta los 13 857 millones de euros, lo que
equivale a poco menos del 70% de la cifra de 2008.
EN 2016 EL 53,9% DEL GASTO TOTAL EN I+D,
MIENTRAS QUE EN LA UE-28 EL PROMEDIO Es también visible la distinta evolución de los componentes del
DE EJECUCIÓN EMPRESARIAL FUE EL 64,9%. gasto. La principal reducción se produjo en las actividades distin-
tas de la I+D, cuyo gasto en 2016 era poco más de la mitad que
el de 2008, mientras que las actividades de I+D solo redujeron
La elevada proporción del gasto empresarial español en I+D que su gasto un 16% respecto al de ese año. En 2016 el gasto en I+D
es ejecutado por las empresas de menor tamaño queda de mani- se redujo un 1,2% respecto a 2015, hasta los 8 863 millones de
fiesto en la figura 1.14. El segmento de empresas con menos de euros, y el gasto en otras actividades creció el 6,3%, hasta los
250 empleados ejecutaba en España en 2013-20143 el 46,3 % 4.994 millones.
de la I+D empresarial española, casi el doble que las de países
como Italia, Francia o el Reino Unido, y a enorme distancia del En cualquier caso, el hecho de que la respuesta de las empresas
9,7 % de las pymes alemanas (figura 1.14). Esta concentración de españolas ante la crisis sea reducir su gasto en innovación en vez
la actividad de I+D en los segmentos de menor tamaño o, mejor de aumentarlo, refleja la escasa percepción entre el tejido pro-
dicho, la menor implicación de las empresas grandes en la I+D, ductivo español de las posibilidades de la innovación como he-
es una clara debilidad del sistema de innovación español, ya que rramienta de competitividad.
serían estas últimas, por su mayor tamaño, las que tendrían me-
jores posibilidades de comercializar los resultados de su actividad Accede al informe completo en: informecotec.es
de I+D en todo el mundo.

Sin embargo la elevada contribución de las pymes españolas al

gasto total en I+D no es consecuencia únicamente del reducido cotec.es
gasto de las empresas grandes, sino que se debe también a su @Cotec_Innova
mayor esfuerzo, comparado con el de las pymes de otros países
(figura 1.14). El gasto en I+D de las pymes españolas, medido
como porcentaje del PIB, solo es superado por el de las pymes
francesas, y sigue muy por encima del de las pymes alemanas,
italianas o británicas.

34 PLAN
PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN

FIGURA 1.15 — Gasto en inno-

vación y sus componentes de
gasto en i+d y gasto en otras
actividades innovadoras, (mi-
llones de euros), 2008-2016.

13 674 Fuente: «Encuesta sobre innovación

en las empresas» ( , varios años)
y elaboración propia.

8 974

4 700 Gasto en i+d interna

y externa (M€)

Gasto en otras
actividades (M€)

Gasto total en
2008 2016 innovación (M€)

3,5

SWE

AUT
DNK
DEU

FIN

BEL
FRA

ISL
NOR NLD SVN

CZ GBR

EST

PRT ITA
LUX
IRL HUN
ESP
GRC POL

HRV SVK BGR

LTU
MLT
CYP ROU
LVA

0
20 80

FIGURA 1.13 — Porcentaje

de ejecución empresarial vs.
esfuerzo total en -2016.
Fuente: «Statistics on research and development» (Eurostat 2018) y elaboración propia.

PLAN 35
PLAN
PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN

Innovación
basada
en las
personas Juan Antonio Torrero | Big Data Strategy Leader en Orange
Patricia Acosta | Agile to Customer and Design Manager en Orange España

Hoy en día el término Innovación se ha convertido en una pa- Hoy también, la adaptación permanente a los cambios del  en-
labra refugio, que de tanto usarse por medios, empresarios, gu- torno sigue siendo una de las claves para la supervivencia de
rús…, se ha vaciado de contenidoy, gracias al discurso de esos empresas y profesionales en esta otra selva quizás más salvaje y
mismos personajes,se ha vuelto a llenar, sin orden ni concierto, caótica que es el incipiente mundo digital.
hasta rebosar con otra miríada de conceptos. Sin embargo, en
la caja de la Innovación todavía queda en el fondo una pequeña Para ello, empezamos con otra historia, esta vez, de nuestro siglo
mota de su significado original, que sigue dando valor a las letras XXI.
que forman esta palabra malherida.
A finales de los años 90, alguien fue a devolver la película “Apolo
Con este artículo nos gustaría llegar a esa esencia de lo que enten- XIII” a un videoclubBlockbuster, uno de esos sitios extintos, don-
demos por Innovación. En realidad, su origen se remonta a más de se podían alquilar películas en DVD o VHS. Tuvo que pagar
de 35 millones de años, cuando las montañas que surgieron en 40 dólares por retrasarse unos días en la entrega, lo que le provo-
El Valle de Rift provocaron la sustitución paulatina de las selvas có un gran enfado y le hizo consciente de una necesidad no sa-
tropicales por la sabana africana. Fue entonces cuando bajamos tisfecha por esa marca. Pero como también era una persona con
de los árboles y comenzamos la Historia de la Innovación Huma- iniciativa, llamó a otro amigo y juntos montaron Kibble.coma
na. Gracias a esa capacidad humana de adaptación, conseguimos partir de dos premisas fundamentales: que no hubiera multas por
sobrevivir en ambientes tan hostiles desarrollando, con curiosidad retrasos en la devolución, y que se pudiera alquilar desde casa.
e ingenio, todo tipo de innovaciones.

PLAN 37
ESPECIAL INNOVACIÓN PLAN

Los usuarios podrían seleccionar, de un catálogo amplio, una pe- Y mientras tanto, Blockbustercayó en la bancarrota.
lícula que le era entregadapor correo ordinario en su casa. Podría
tenerla todo el tiempo que quisiera, y cuando hubiera acabado Ya habrán adivinado que esa empresa llamada antes kibble.com
de verla, la metía en otro sobre y de forma gratuita la devolvía a es ahora Netflix. Su historia es un cuento-real de Innovación y
kibble.com. Entonces podía pedir otra película. Y todo ello por el Transformación Digital que tomamos como referencia, pues han
precio de un alquiler. entendido su proceso de digitalización como consecuencia de su
obsesión por estar al lado del cliente, escuchándolo. Se han hecho
El negocio iba bien, pero siempre estaban escuchando a sus clien- digitales para satisfacer mejor esas necesidades y para ello han
tes y pensando en cómo satisfacer esas necesidades. Lanzaron buscado capacidades tecnológicas con las que transformar total-
una suscripción mensual para que un usuario pudiera ver todas mente la experiencia de los usuarios.
las películas que quisiera durante el mes. El usuario creaba una
lista de las películas que quería ver, y cuando devolvía una de las Este es solo un ejemplo del cambio profundo que vivimos en
que tenía, le era enviada automáticamente la siguiente en la lista. todos los sectores. La biotecnología, blockchain, la inteligencia
artificial, los robots,…. están configurando los nuevos ecosiste-
Ese servicio fue un bombazo, pero todavía los clientes se quejaban mas que están emergiendo donde empresas de todos los tamaños,
de que el correo ordinario no era muy rápido. Para solucionarlo profesionales y ciudadanos estamos aprendiendo a evolucionar y
intentaron hablar con Blockbuster, para llegar a un acuerdode “revolucionar”. En el campo de las Telecomunicaciones, el de-
distribución local, pero no les tomaron en serio. La mejora en la sarrollo de los nuevos servicios sobre redes de alta velocidad y la
velocidad tendría que esperar. Internet todavía no tenía la capa- irrupción del 5G genera un entorno hiperconectado que cam-
cidad suficiente para poder transmitir esas películas y tampoco biará la forma en la que las personas interactúan, viven, disfru-
los creadores de contenidos estaban por la labor de investigar en tan y trabajan, y la forma en la que las empresas gestionan sus
estas nuevas formas de distribución. El tiempo pasó, e internet y negocios.
la capacidad de los ordenadores maduró suficientemente como
para poder lanzar una página web donde el usuario podía ver Por eso ahora, más que nunca, las claves de la nueva gestión de
en streamingpelículas.Voilà, ahora el tiempo de espera se redujo los negocios se basan en los pilares de la Innovación. ¿Cuáles son
al máximo. Y todo por una cuota mensual. El servicio fue tan esos ingredientes que no pueden faltar?
exitoso que el negocio tradicional de distribución de DVD por
correo fue escindido y la marca principal pasó a ser esta nueva 1). Entender al cliente, de verdad.
web de streaming. Se trata de diseñar no solo para los clientes, sino con las
personas. El primer paso es escuchar y observar a las perso-
Todo parecía ir de maravilla, pero como siempre, seguían es- nas para identificar una necesidad real. Para capturar esas
cuchando al cliente e inventando mil maneras de satisfacer sus historias, basadas en losproblemas reales,hay que salir a la
necesidades. Fueron conociendo a sus clientes, cada vez más, y calle, hablar con nuestros clientes y con los de la compe-
crearon un sistema de recomendación de películas basado en tencia. Entender de verdad sus problemas y saber hacer de
otros contenidos que había visto. También se plantearon crear las quejas una oportunidad para ofrecer servicios diferentes
su propio contenido y en su primera serie, el guion, director y que modelen nuestro negocio. No cerrarse a opciones, por
actores principales fueron elegidos en base a las preferencias y extrañas que parezcan y tener una continua actitud de es-
gustos de los clientes, que habían detectado de forma automática cucha, recogiendo la opinión del clienteen todo momento
mediante un sistema basado en el procesado de los datos de com- y utilizándola como base para seguir evolucionando y sa-
portamiento en el servicio. Y publicaron todos los capítulos de tisfaciendo sus necesidades.Es fundamental hacer las cosas
la serie a la vez, rompiendo la forma tradicional de capítulo por fáciles: una buena idea, producto o servicio debe ir acompa-
semana, porque habían detectado que sus clientes veían cada vez ñado de una experiencia de cliente que no sólo sea correcta
más las series como películas de larga duración, ya que exigían y de calidad, sino que emocione al usuario y le haga “ena-
tramas más elaboradas y personajes con un mayor desarrollo. morarse” de nosotros.

Y todo ello junto les hizo ser una referencia en el mercado, con 2). El trabajo colaborativo multidisciplinar es otro de
una marca sinónimo de innovación, calidad y cercanía al usuario. los ingredientes básicos.
Su éxito ha sido tal, que ha hecho cambiar la forma de consumir No nos referimos sólo al trabajo en equipo, sino a crear en-
las películas y series. tornos de conocimiento multidisciplinar donde perfiles muy
diversos (ingenieros, vendedores, diseñadores, técnicos, de-

38 PLAN
PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN

sarrolladores, antropólogos, …) puedan compartir visiones,

hibridar su talento y desarrollar, de forma realmentecreati-
va, nuevas soluciones para llegar a un objetivo común.Esta
combinación de talentos y capacidades puede realizarse
dentro y fuera de nuestra empresa, pues en un mundo cada
vez más complejo y conectado, es importante tener buenos
partnerscon quienes explorar esos océanos azules llenos de
oportunidades de negocio. Una vez más las personas, la co-
municación y la cocreación son la clave.

3). La innovación es una historia interminable, por lo

que es necesario tener un proceso continuo de feedback,
creación y evolución.

Frecuentemente a esta capacidad permanente de adap-

tación la llamamos Agilidad. Se trata de ser flexible a los
cambios y necesidades,tener velocidad para generar nuevas
soluciones y probar, probar y probar a través de procesos
rápidos y poco costosos. Al ejecutar esos pequeños pasos hay
que seguirobservando lo que hace le cliente, lo que piensa,
lo que siente. Si lo que era una gran idea resulta que no
gusta al usuario, cambia y explora otras soluciones para irle
dando valor poco a poco.Esta iteración continua nos permi-
tirá hacer pequeñas mejoras e ir aprendiendo a enriquecer
continuamente las experiencias de nuestros clientes.

Estas mismas claves son las que han servido para crear diversos
métodos y metodologías que sistematizan y sofistican la innova-
ción hasta convertirla en procesos muy complicados. Pero por
nuestra experiencia, la innovación forma parte del ADN humano
y las herramientas para arrancar son tan sencillas y comunes que
caben en una caja pequeña. ¿Qué encontraríamos si la abriéra-
mos? Levantamos la tapa, metemos la mano y sacamos… un lá-
piz, hojas de papel, una goma de borrar y quizás algunos post it.
Ese lápiz puede ser el símbolo que nos recuerde la esencia dela
Innovación y Transformación Digital: acercarnos a las personas,
observarlas y entender su contexto, su vida, los problemas y nece-
sidades realesque tieneny apuntarlo todo. Luego, con ese mismo
lápiz y un equipo de personas diverso, multidisciplinar y creativo,
dibujar qué valor queremos ofrecer y cómo generar esas expe-
riencias únicas y diferentes.

Así que introduzcan la mano, saquen el lápiz, miren a los demás

y comiencen a apuntar lo que escuchen y vean…

@pat_acostasoler
@jatorrero
@orange_es

PLAN 39
PLAN
PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN

INNOVACIÓN
ABIERTA COMO
ESTRATEGIA
PARA EL
DESARROLLO
DE NUEVOS
PRODUCTOS
LA INNOVACIÓN ABIERTA ABRE LAS PUERTAS
DE LA INNOVACIÓN TRADICIONAL EN LAS EMPRESAS,
PARA QUE AGENTES EXTERNOS A LA COMPAÑÍA
SEAN LOS INICIADORES Y CREADORES
DE NUEVOS Y MEJORES PRODUCTOS

PLAN 41
ESPECIAL INNOVACIÓN PLAN

La innovación abierta, propuesta en 2003 por Chesbrough pro- considerar; producción, compras, finanzas y jurídica. Entre tanto
fesor de la Universidad de California- Berkeley abre las puertas múltiples autores [Kotler, 2001; Kirchner, 2010; Bonta & Farber,
de la innovación tradicional en las empresas, para que agentes 2002; R.G. Cooper, 2001], consideran varias de las siguientes
externos a la compañía sean los iniciadores y creadores de nuevos etapas para el desarrollo de nuevos productos. En primer lugar
y mejores productos [H. W. Chesbrough, 2006]. Por su parte, el el desarrollo de un nuevo producto debe estar soportado en un
modelo de Triple Hélice de Leydesdorff y Etzkowitz que integra minucioso estudio de mercado para satisfacer oportunidades
la industria, el estado y la universidad cómo actores de la innova- reales y a su vez alineado con la estrategia de la organización.
ción, se muestra prometedor, y pese a que ha existido desde la se- El siguiente paso es la generación, categorización y/o selección
gunda guerra mundial, es la consolidación de la actual economía de ideas. En tercer lugar está la conceptualización del producto
del conocimiento lo que revela su verdadero potencial. previa investigación tecnológica, investigación de proveedores y
tecnologías de producción, aquí se da la definición de atributos,
es en si el diseño técnico del producto. En cuarto lugar se tiene la
¿Por qué innovación abierta? realización y evaluación del prototipo, se crea un producto el cual
En la actualidad existen factores externos a la organización que será evaluado por el consumidor, el objetivo es buscar mejorarlo
afectan su competitividad y permanencia en el mercado, tales en cualquiera de sus aspectos. En quinto lugar se agrupan otras
como la globalización, la abundancia de información disponible, etapas previas a la comercialización del producto con el objetivo
la democratización de las tecnologías, una actitud más activa de de asegurar su éxito en el mercado, entre ellas; evaluación del
los consumidores, la sensación de vivir en un mundo más acelera- proceso de producción, protección de la propiedad intelectual,
do, la movilidad laboral y el aumento de personas altamente ca- plan de marketing y plan de negocios. Finalmente y una vez su-
pacitadas, así como la disponibilidad de capital de riesgo para la peradas las etapas anteriores el producto está listo para su lanza-
creación de nuevas empresas [H. Chesbrough, 2009]. Todos estos miento y comercialización.
factores han obligado a las empresas a pasar de un paradigma
de innovación cerrada tradicional a uno de innovación abierta EL PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS
que les permita detectar oportunidades en el mercado [López,
2010], reducir los costos y tiempos en los procesos de innovación PRODUCTOS TIENE DOS ENTRADAS PRINCIPALES:
[Gassmann & Enkel, 2004], acelerar el desarrollo de nuevos pro- IDEAS Y TECNOLOGÍAS, EN AUSENCIA DE IDEAS
ductos y servicios, incrementar los beneficios y la cuota de merca- LAS EMPRESAS NO TIENEN RAZÓN PARA
do y aumentar la creatividad de la propia organización. Además
reducir la inversión directa en I+D interna ya que parte de esa APLICAR SUS TECNOLOGÍAS, DE LA MISMA
inversión debe ser destinada a sistemas de vigilancia y colabora- FORMA EN AUSENCIA DE TECNOLOGÍAS LAS
ción con agentes externos [Escudero, 2008]. Por otra parte este IDEAS NO PUEDEN SER INCORPORADAS EN
tipo de colaboración no solo permite obtener mejores resultados
sino, además, un mejor reparto de riesgos entre los participantes PRODUCTOS.
[OPINET, 2011]. Son suficientes razones por las cuales las com-
pañías deben utilizar ideas, conocimiento y tecnologías externas El proceso de desarrollo de nuevos productos tiene dos entradas
combinadas con I+D interna para hacer frente a los retos que principales: ideas y tecnologías, en ausencia de ideas las empresas
plantea el mundo actual. no tienen razón para aplicar sus tecnologías, de la misma forma en
ausencia de tecnologías las ideas no pueden ser incorporadas en
productos. Por esta razón las compañías deben abrir su sistema de
Desarrollo de nuevos productos innovación para permitir estas entradas de fuentes externas.
No hace falta profundizar el porqué es importante para las em-
presas desarrollar nuevos productos, los productos representan la
vida de las empresas y su vínculo con el consumidor, innovar y Formas de innovación abierta y escenarios
ampliar constantemente el portafolio mantiene la competitividad de aplicación
y asegura la existencia en el mercado. Según Kotler el proceso La innovación abierta puede ocurrir en dos sentidos; el primero
de nuevos productos debe ser coordinado por el departamento cuando se origina en la compañía y se materializa externamente
de marketing de la organización, ya que es el encargado de iden- como compañías derivadas “inside-out” y el segundo cuando se
tificar y evaluar las ideas y trabajar con el área de investigación toman recursos del exterior de la empresa y se materializan en
y desarrollo y otras áreas, en todas las etapas del desarrollo de forma de ideas, conocimiento y tecnologías aplicados en nuevos
nuevos productos [Kotler, 2001]. Entre las otras áreas se pueden productos “outside-in”.

42 PLAN
PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN

MOVILIZE Y MO
FÍO QUE TIVE
DESA

3. Mini ideas
- Propuestas de ideas
2. Exploración - Co-construcción
- Procesos de alineamiento - Potenciar inteligencia 4. Co-desarrollo
- Énfasis en el foco de las ideas colectiva - Co-construcción sobre ideas
- Trabajo participativo y colaborativo específicas, o que requieren
mayor nivel de elaboración

5. Síntesis
1. Definiciones - Resumen del proceso, participación
- Reflexión previa DESAFÍOS y principales métricas
- Nivelación tecnológica DE INNOVACIÓN ABIERTA - Oficialización ideas a implementación y en estudio
- “Romper el hielo” - Transparencia y diálogo

En este artículo nos ocupamos de entender cómo implementar la multitud “crowd”, es decir, cualquier individuo o consumidor
recursos externos para beneficio de la compañía. forme parte del proceso de innovación obteniendo excelentes re-
sultados. El término fue acuñado por el escritor Jeff Howe.
LA INNOVACIÓN ABIERTA PUEDE OCURRIR EN
Co-creación
DOS SENTIDOS: “INSIDE-OUT” Y “OUTSIDE-IN”. Es la forma como un proveedor de productos y servicios atrae
a sus clientes o grupos de interés para que conjuntamente de-
Existen diferentes escenarios de aplicación de la innovación sarrollen esos productos y servicios con valor diferencial para el
abierta para acceder a los recursos disponibles externamente, en- cliente. También denominado “innovación de usuario”.
tre los escenarios se cuentan: el crowdsourcing, la co-creación,
los acuerdos de colaboración, la compra o licenciamiento de Acuerdos de Colaboración o Cooperación
patentes y el outsourcing de innovación. Cada escenario permi- Hace referencia al desarrollo de conocimiento a través de rela-
te conseguir el conocimiento y la tecnología requerida en cada ciones con participantes específicos como consorcios entre com-
etapa de desarrollo del nuevo producto, bien sea la generación petidores, proveedores y consumidores, joint ventures y alianzas,
de ideas a problemas concretos por medio del crowdsourcing, la o acuerdos con universidades e institutos de investigación.
conceptualización y construcción del prototipo a través de una
empresa de outsourcing de innovación o la resolución de pro- Estos acuerdos también son una forma de co-creación.
blemas tecnológicos adquiriendo o licenciando una patente. De
igual manera cada escenario integra un agente externo al proceso Compra o licencia de Patentes
de innovación entre los que se pueden mencionar; proveedores, La compra de propiedad intelectual es una forma rápida de ac-
centros de Investigación, universidades, consumidores, competi- ceso y beneficio de tecnologías e innovaciones externas, puede
dores, startups o empresas pequeñas, inventores e intermediarios. realizarse a través de adquisición o contrato de licencia. Ocurre
principalmente en la etapa de desarrollo cuando la idea se con-
Crowdsourcing vierte en un producto, durante este proceso se requiere incorporar
Esta metodología desplaza a mercadólogos, ingenieros y diseña- tecnologías de mejor desempeño, más baratas, sostenibles, etc.
dores quienes solían ser los generadores de ideas y permite que

PLAN 43
ESPECIAL INNOVACIÓN PLAN

Las cuales no son desarrolladas por la compañía por encontrarse 4). Proponer los premios e incentivos.
ya inventadas, porque no es el fuerte del negocio o simplemente
porque no hay tiempo para hacerlo. La oferta de patentes puede 5). Establecer los criterios de confidencialidad y trans-
venir de proveedores, competidores, centros de investigación y ferencia de propiedad intelectual.
universidades.
6). Definir los criterios de mejor solución y calidad de
Outsourcing de Innovación las respuestas y el proceso.
Es cuando la empresa opta por realizar sus innovaciones de ma-
nera externa para lo cual contrata a otra compañía especializada 7). Difundir la invitación a responder el desafío, junto
en este tipo de servicios de innovación, la contratación suele darse con las reglas de juego.
para satisfacer diferentes requerimientos dentro del proceso del
nuevo producto como: ideación, conceptualización y diseño del 8). Acompañar y supervisar el proceso de competen-
producto. Otra manera es contratar empresas que buscan solu- cia o concurso de soluciones.
ciones a problemas concretos por medio de patentes o subcontra-
tación de inventores. Por último se encuentran los mercados de 9). Escoger las mejores soluciones y entregar los premios.
I+D; espacios donde se convoca públicamente a otras empresas o
inventores a presentar soluciones técnicas específicas.
Errores comunes durante el proceso de innova-
Proceso de la innovación abierta ción abierta
El proceso de conseguir recursos mediante colaboración exter- Aparentemente el paradigma de innovación abierta podría re-
na, bien sea en forma de ideas, conocimiento o tecnologías, que solver todos los problemas de forma fácil, siendo que se trata de
nos permitan llevar a cabo desarrollos de productos competiti- presentar un reto a un número extremadamente grande de men-
vos, inicia formulando cuatro preguntas claves: ¿qué se pregunta? tes brillantes y creativas que se encuentran en cualquier parte del
¿Cómo se pregunta? ¿A quién se pregunta? y ¿Cómo se seleccio- mundo, es muy probable encontrar a alguien que pueda resolver-
nan las mejores respuestas? [Auletta, 2010]. la, o bien ya tenga la solución, o los medios para conseguirla. No
obstante, el proceso por más sencillo que parezca presenta cuatro
EL PROCESO DE CONSEGUIR RECURSOS grandes dificultades antes de ser superado con éxito.

MEDIANTE COLABORACIÓN EXTERNA SE INICIA La primera dificultad y más crítica es en sí la presentación o for-
FORMULANDO CUATRO PREGUNTAS CLAVES: mulación del desafío a la comunidad de innovación abierta; el
¿QUÉ SE PREGUNTA? ¿CÓMO SE PREGUNTA? “problema incorrecto”. Brindar demasiada información especí-
fica puede sesgar la participación a cierto grupo de solucionado-
¿A QUIÉN SE PREGUNTA? Y ¿CÓMO SE res. El segundo inconveniente más común es la falta de medios
SELECCIONAN LAS MEJORES RESPUESTAS?. objetivos para determinar si la solución “nueva” es mejor que la
solución existente, definir un mapa de atributos es la salida. En
La disponibilidad de plataformas Web de innovación abierta ad- tercer lugar está el no resolver adecuadamente el inevitable pro-
ministradas por intermediaros especializados o de propiedad de blema "sí, pero" de como una solución externa es incorporada en
la compañía facilita la difusión de los desafíos y permite la par- el contexto específico de la compañía que publica el desafío, para
ticipación efectiva de más y mejores oferentes de soluciones ubi- dar solución a este punto se utiliza una matriz de contradicciones
cados en cualquier parte del mundo. Esta actividad se realiza en TRIZ. Y por último, el error en la adecuada transferencia del
forma de concursos donde se plantea un desafío acompañado de conocimiento tácito de un dominio a otro lo cual se mejora reali-
un incentivo. El proceso está conformado por los siguientes pasos: zando un análisis de funciones y atributos o mapa de percepción
[Mann, 2009].
1). Identificar un problema susceptible de solución
mediante la innovación abierta.
Tipos de desafíos en innovación abierta
2). Formular el problema en forma de desafío. Son de dos tipos; unos del tipo “idea-centric” o centrados en de-
sarrollar ideas y otros del tipo “technology-centric” o centrados
3). Seleccionar la comunidad de innovadores a quienes en tecnologías, el primero está asociado a levantar ideas y nuevos
se invitará a responder el desafío. conceptos requeridos en la primera etapa de desarrollo de un

44 PLAN
PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN

producto y el segundo está asociado a adquirir conocimiento y Conclusiones

tecnología requerida en la etapa de construcción del prototipo. La innovación abierta es una estrategia altamente útil para su-
perar cada una de las etapas del desarrollo de nuevos productos.
Los productos representan la vida de las empresas y su vínculo
Agentes externos o fuentes de innovación con el consumidor, innovar y ampliar constantemente el portafo-
Son de dos tipos; especialistas y público en general, los especialis- lio mantiene la competitividad y asegura la existencia de la em-
tas suelen ser desde personas altamente capacitadas pasando por presa en un mercado cada vez más competido.
universidades, centros de investigación e instituciones tecnológi-
cas oferentes de investigación y conocimiento. Los especialistas Se puede hacer uso de innovación abierta en las etapas tempra-
normalmente provén conocimiento técnico especifico en etapas nas como son la ideación y conceptualización, en las interme-
avanzadas del desarrollo. El público en general suele ser cualquier dias durante el desarrollo del prototipo y su validación, e incluso
persona normal, usuario o consumidor. El consumidor normal- aporta valor en la etapa de lanzamiento. La innovación abierta
mente ofrece información de cualquier tipo en etapas tempranas es una metodología para consecución de más y mejores ideas en
e ideación. un entorno global, de manera rápida y con un mínimo costo.

LA INNOVACIÓN ABIERTA ES UNA METODOLOGÍA

Factores determinantes de éxito en el proceso de
innovación abierta PARA CONSECUCIÓN DE MÁS Y MEJORES IDEAS
Presentan una relación directa y significativa en los resultados al- EN UN ENTORNO GLOBAL, DE MANERA RÁPIDA
canzados durante el proceso de innovación abierta: el liderazgo Y CON UN MÍNIMO COSTO.
basado en un alto conocimiento técnico y experiencias previas en
procesos de innovación abierta, el diseño de sistemas de comuni-
cación multilateral soportado en TICs y el papel neutral de los La intervención del usuario en el proceso de innovación abierta re-
actores intermedios. presenta una mayor garantía de éxito para los nuevos productos. No
obstante, el proceso de innovación abierta presenta algunos obstácu-
Así mismo a nivel interno existen factores como: los puestos de los que deben ser superados entendiendo y evitando los errores más
enlace, que pueden definirse como mecanismos que facilitan las frecuentes en la formulación y presentación de desafíos, así como
relaciones y contacto entre unidades que deben ser coordinadas, en la selección e implementación de soluciones. Por otra parte, los
la habilidad de la organización para crear nuevas rutinas ope- factores determinantes de éxito en el proceso de innovación abierta
racionales, el diseño de sistemas de incentivos que fomenten la son otro componente fundamental a tener en cuenta.
proactividad y por último la existencia de una cultura fuerte que
fomente la cooperación entre los agentes implicados. EL CROWDSOURCING, LA CO-CREACIÓN,
LOS ACUERDOS DE COLABORACIÓN, LA
La importancia del modelo de negocio ADQUISICIÓN O LICENCIAMIENTO DE
El modelo de negocio se define como la manera en que una orga- PATENTES Y EL OUTSOURCING DE INNOVACIÓN
nización crea, entrega y captura valor del mercado [Osterwalder
& Pigneur, 2013]. Alexander Osterwalder ha realizado un exce- SON CONSIDERADOS ACTUALMENTE LOS
lente trabajo al definir de manera sencilla y práctica la construc- PRINCIPALES MECANISMOS DE INNOVACIÓN
ción de modelos de negocio a través del Modelo Canvas explica- ABIERTA.
do en su libro Business Model Generation. Por su parte Henry
Chesbrough otorga suficiente importancia dentro de su escrito a
este tema y hace menciones como: “El modelo de negocio libera El crowdsourcing, la co-creación, los acuerdos de colaboración,
el valor potencial de una nueva innovación” y “una tecnología la adquisición o licenciamiento de patentes y el outsourcing de
mediocre manipulada con un excelente modelo podría resultar innovación son considerados actualmente los principales meca-
más valiosa que una tecnología excelente en un modelo de nego- nismos de innovación abierta. Entre los agentes externos parti-
cio mediocre” [H. Chesbrough, 2009]. Desde esta perspectiva es cipantes en el proceso de innovación abierta se pueden sugerir;
propio hacer una revisión del modelo de negocio utilizado para proveedores, centros de Investigación, universidades, consumi-
el nuevo producto una vez esté completado su desarrollo y previo dores, competidores, startups o empresas pequeñas, inventores
lanzamiento al mercado. e intermediarios.

PLAN 45
PLAN
PLAN ENTREVISTA

Juan
López
Belmonte Presidente Comisión de I+D+i de CEOE

ES NECESARIO UN PACTO POLÍTICO POR LA I+D+I

¿En qué situación se encuentra España desde el punto En 2016 (último dato disponible), el gasto total de España en
de vista de la innovación? I+D+i fue del 1,19% del PIB. Esta cifra nos sitúa en niveles de
El resumen de la situación en la que se encuentra España desde inversión en I+D+i similares a los registrados en el año 2006
el punto de vista de la I+D+i podría ser que “necesita mejorar”. (1,20%) y también lejos de los valores máximos registrados en el
Son muchos los parámetros que se pueden analizar a la hora de año 2010, en torno al 1,40% del PIB.
valorar el estado de salud del sistema de I+D+i en España. Los
datos estadísticos sitúan el nivel de inversión en este tipo de activi- Si nos fijamos en el indicador de patentes, el número de paten-
dades lejos de los objetivos mínimos planteados en el Plan Estatal tes nacionales presentadas en el año 2017 ascendió a 2.286, un
de Investigación científica, técnica y de innovación 2017-2020, 18,8% menor que en el año 2016. Teniendo en cuenta estos da-
que señalaba la necesidad de alcanzar el 2% de gasto en I+D tos, como señalaba anteriormente, España necesita mejorar si
como porcentaje del PIB en el año 2020. queremos competir en igualdad de condiciones, tanto con los
países de nuestro entorno más próximo como con terceros países.

PLAN 47
 º
ENTREVISTA PLAN

La economía de hoy en día es global y la competencia, por ende, un retorno del 10% y se ocupa la cuarta posición en el ranking
también lo es. de países por subvención captada, tras Alemania (16,8%), Reino
Unido (15,7%) y Francia (11,9%), superando los resultados al-
¿Y en comparación con nuestros socios europeos? canzados en el conjunto del VII Programa Marco (8,3% UE-28),
Con respecto a nuestros socios europeos las cifras tampoco son y los objetivos marcados para H2020 (9,5% UE-28). Además,
muy prometedoras. nuestro país es el primero en proyectos liderados, con un 15,8 %
del total.
En 2016, la media de gasto en I+D como porcentaje del PIB de
la Unión Europea fue del 2,03%, con un objetivo para el año España destaca, además, como el primer país con mayor retorno
2020 del 3,0%. en "Innovación en las pyme" con el 18,3%.
En España, con un gasto del 1,19%, es evidente que nos encon-
tramos muy alejados de la media europea, y más aún de los países ¿En qué medida contribuye la innovación a la mejora de
que lideran este ranking, como son Suecia (3,2% del PIB), Austria la competitividad?
(3,1% del PIB) y Alemania (2,9% del PIB). España se sitúa en la La innovación, o la I+D+i en términos generales, es la única he-
posición número 17 del total de 28 Estados, justo por detrás de rramienta de la que disponen las empresas para el desarrollo de
Hungría. productos de alto valor añadido, que respondan a las necesidades
y demandas de los consumidores. Hoy en día, la competencia en
EL GASTO EN I+D+I EN 2016 FUE DEL 1’19% DEL precio ya no es posible, con infinidad de productos provenientes
de mercados donde los costes de producción y laborales son muy
PIB, NIVEL SIMILAR AL DE DIEZ AÑOS ANTES. inferiores. Por ello, la única forma que tienen las empresas para
mantener sus niveles de competitividad, tanto en los mercados
En términos absolutos, midiendo el importe total destinado por nacionales como internacionales, es a través de la creación de
nuestro país a estas actividades, unos 13.260 millones de euros, productos innovadores que aporten un valor añadido extra.
la posición mejora hasta el séptimo puesto, aunque por detrás
del quinto lugar que ostenta el peso de nuestra economía en el ¿Son las empresas españolas innovadoras?
conjunto de la Unión Europea. Si tenemos en cuenta los datos recogidos por la Comisión Eu-
ropea en el European Innovation Scoreboard 2017, con datos
Sin embargo, resulta más relevante el dato indicado previamen- relativos al año 2016, España se sitúa en la categoría de innova-
te ya que, con independencia de la cuantía total, el gasto como dores moderados, destacando como fortalezas el capital humano,
porcentaje del PIB refleja el compromiso o el esfuerzo de un país el entorno de innovación y el sistema de investigación, y como
en este tipo de actividades, claves para la mejora de la competiti- debilidades el número de empresas innovadoras, la colaboración
vidad en el medio y largo plazo. en materia de innovación y la financiación y apoyo de este tipo
de actividades.
España se encuentra, asimismo, por detrás de la media de gas-
to en I+D como porcentaje del PIB del conjunto de la OCDE, EL GASTO COMO PORCENTAJE DEL PIB REFLEJA
que en 2016 representaba el 2,35% del PIB total. Países con ci-
fras destacables son China con el 2,12%, Japón con el 3,14% y EL COMPROMISO O EL ESFUERZO DE UN PAÍS EN
EE.UU., con el 2,74%. ESTE TIPO DE ACTIVIDADES, CLAVES PARA LA
MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD.
En materia de patentes, según hemos comentado, el número de
solicitudes de origen español ante la Oficina Europea de Paten-
tes representa solamente en torno al 1% del total de solicitudes Sobre el número de empresas innovadoras, cabe comentar la ten-
presentadas (puesto 16), listado que encabeza EE.UU., con un dencia descendente seguida en los últimos años, tanto de las de
25,6% del total. Comparado con los países de la Unión Europea, innovación tecnológica como de las de innovación no tecnológica
España ocuparía la posición número 11. (organizativa o de comercialización). Con todo ello, podríamos
afirmar que las empresas españolas sí son innovadoras. No obs-
Unas cifras que resultan destacables son las relativas a la parti- tante, la pregunta que cabría realizarse, en particular a la vista de
cipación española en el Programa Horizonte 2020 (2014-2020), los resultados que publica la Comisión Europea, es si son lo sufi-
donde, según los datos disponibles, España ha obtenido 2.816 mi- cientemente innovadoras para competir con los países de nuestro
llones de euros en los cuatro primeros años. Con ello, se alcanza entorno y con terceros países.

48 PLAN
PLAN ENTREVISTA
 º
ENTREVISTA PLAN

¿Son conscientes las empresas, especialmente las py- Asimismo, resulta importante disponer de indicadores claros y
mes, de la relevancia de la innovación? comunes por sectores. Solo así, y a través de instrumentos especí-
En nuestra opinión, creemos que sí lo son, y muestra de ello son ficos de apoyo a la consolidación de las empresas, se podrá crecer
los excelentes resultados que se están obteniendo en la partici- en este ámbito.
pación en el programa Marco H2020 a través del instrumento
Pyme, tal y como ya he comentado, y donde España destaca Por último, es importante señalar que las personas deben situarse
como el primer país con mayor retorno en "Innovación en las en el centro de la transformación tecnológica y de la innovación:
pyme". hemos de abrir la puerta de las industrias a la sociedad.
¿Qué medidas son necesarias para impulsar la Innova-
ción en España? Así pues, se debe avanzar en programas de acercamiento prácti-
Cuando hablamos de innovación o, en general, de I+D+i, ha- co y difusión tecnológica.
blamos de apostar por el futuro, lo cual requiere de una visión y
una planificación a medio/largo plazo. En este aspecto, juega un ¿Cómo valora las políticas públicas en este ámbito?
papel fundamental la estabilidad y la predictibilidad, tanto desde En primer lugar, se debe reconocer que se han hecho avances
el punto de vista económico como político. importantes en el ámbito de las políticas públicas en el apoyo a
este tipo de actividades, por ejemplo, con la creación de la Agen-
Éste es uno de los principales aspectos que se recogen en el do- cia Estatal de Investigación, la importante labor que realiza el
cumento que hemos elaborado en la Comisión de I+D+i de Centro Tecnológico para el Desarrollo Industrial (CDTI), como
CEOE, que hemos denominado Decálogo de medidas urgentes principal Agente financiador de la actividad empresarial en esta
para impulsar la I+D+i en España, en el que se recoge la ne- área; o la creación de determinados programas, como el de Doc-
cesidad de establecer un Pacto Político por la I+D+i, tratando, torados Industriales.
además, de contar con un amplio respaldo social y parlamentario
para que los presupuestos destinados a este ámbito no se vean No obstante, como he señalado anteriormente, existen ámbitos
afectados, por ejemplo, por los ciclos económicos o políticos. donde resulta necesario llevar a cabo actuaciones de mejora y
que requieren de una firme voluntad política para que la I+D+i
El documento también recoge la necesidad de impulsar la simpli- y la digitalización se encuentren entre las prioridades de la agen-
ficación y coordinación legislativa y administrativa, el apoyo a la da económica y social del Gobierno, más allá de los ciclos eco-
transferencia de tecnología, la estabilidad y uniformidad del siste- nómicos o políticos.
ma fiscal español de apoyo a la I+D+i, la formación y retención
del talento, el facilitar la protección de la innovación por parte de ¿Y la actuación de las empresas? ¿Deberían redoblar
las empresas a través de la Propiedad Industrial o el impulso de la sus esfuerzos en este ámbito?
compra pública innovadora. Sin duda. Desde luego también existe trabajo por hacer por el
lado de las empresas. Contando con un marco legislativo adecua-
LA ÚNICA FORMA QUE TIENEN LAS do, se debe trabajar en fomentar la cultura innovadora interna
como elemento fundamental para el crecimiento empresarial, si-
EMPRESAS PARA MANTENER SUS NIVELES DE tuando estas actividades en el centro de la organización y asegu-
COMPETITIVIDAD ES A TRAVÉS DE LA CREACIÓN rando la adecuada dotación presupuestaria. Cada empresa debe
DE PRODUCTOS INNOVADORES. ser capaz de evaluar sus necesidades y nivel de innovación, mar-
car sus objetivos y, en base a ellos, proveer los recursos adecuados.

Otro aspecto fundamental para la competitividad de las empre- ¿Cuáles son las principales dificultades que encuentran
sas es el de la digitalización. En este sentido, resulta necesario, las empresas para innovar?
impulsar un Plan de digitalización basado en la innovación, la La falta de adecuación de los programas o los exigentes requisitos
educación y el emprendimiento, tal y como se recoge en el docu- para acceder a las ayudas dificulta, en gran medida, que las em-
mento elaborado por la Comisión de Sociedad Digital de CEOE. presas opten por esta vía para financiar sus proyectos de I+D+i.

Todo ello debe ir acompañado, además, de medidas que fomen- Además, el hecho de que la mayor parte de los programas se
ten la cultura innovadora en las empresas, mediante el desarrollo basen en préstamos reembolsables (con condiciones, en muchos
de herramientas que permitan el diagnóstico del nivel innovador casos, no demasiado favorables) hace poco atractivas para las em-
propio de cada empresa. presas este tipo de ayudas.

50 PLAN
PLAN ENTREVISTA

Cabe destacar que uno de los aspectos más importantes para que Absolutamente. Como ya hemos comentado, éste es uno de los
las empresas inviertan es el de la seguridad jurídica. Por este mo- principales aspectos que se recogen en el Decálogo de medidas
tivo se debería garantizar que todos los tipos de ayudas tuvieran urgentes para impulsar la I+D +i en España, elaborado por la
la seguridad jurídica necesaria, especialmente en los incentivos Comisión de I+D+i de CEOE, en el que, como medida princi-
fiscales para las actividades de I+D+i, donde las empresas ob- pal del documento, se recoge la necesidad de establecer un Pacto
tienen un Informe Motivado Vinculante que debería permitirles Político por la I+D+i. El objetivo es dotar al sistema de la esta-
una planificación a medio plazo. bilidad necesaria para lograr continuidad y predictibilidad en las
políticas de apoyo a este tipo de actividades y evitar que los presu-
Los recientes Presupuestos del Estado ¿conceden la im- puestos destinados a este ámbito se vean afectados, por ejemplo,
portancia que merece la innovación, en términos de in- por los ciclos económicos o políticos.
versión?
Los Presupuestos Generales del Estado 2018 asignan a la políti- ¿Es optimista respecto del futuro de España desde el
ca de Investigación, Desarrollo e innovación (Capítulos I a VIII), punto de vista de la innovación?
una dotación económica que asciende a 7.044,5 millones de eu- Sin duda. Es cierto que aún nos queda mucho camino por re-
ros, lo que supone un incremento del 8,3% respecto al año 2017. correr hasta alcanzar a los países que lideran el desarrollo y la
En relación con el peso de la política de gasto en I+D+i sobre el inversión en actividades de I+D+i. Las cifras hablan por si solas.
total del Presupuesto, éste experimenta, al igual que ha venido Sin embargo, desde la Comisión de I+D+i de CEOE considera-
ocurriendo en años previos, un ligero incremento (una décima), mos que debemos ser optimistas al respecto. Contamos con una
alcanzando, en el año 2018, el 2,0%. De nuevo, las cifras distan producción científica saludable, ocupando España la undécima
de situar la I+D+i como uno de los ejes de las políticas del Go- posición en el mundo en cuanto a producción científica se refie-
bierno y comprometen la consecución de los objetivos estableci- re. Contamos con centros de investigación y personal altamente
dos en el Plan Estatal de Investigación Científica y Técnica y de cualificado, y con un tejido productivo que ha sabido sobrepo-
Innovación (2017-2020). nerse a unos años de dura crisis económica, apoyándose en pro-
cesos de internacionalización.
Analizando el peso de ambos capítulos sobre el total de la dota-
ción asignada a la I+D+i civil se observa que el capítulo VIII su- Las cifras son claras, y así lo refleja el Informe trimestral de la
pone más del 58% del total, mientras que el capítulo VII apenas economía española que elabora CEOE. En lo que respecta al
supera el 20%. Esta distribución en la asignación del presupuesto comercio exterior de bienes, en comparación con otras áreas
refleja de nuevo algo que viene ocurriendo en los últimos años, geográficas, en 2017 las exportaciones españolas crecieron un
que es la priorización de la modalidad de préstamos frente a la 8,9% interanual, frente los valores registrados en la zona euro
de subvenciones, aspecto que está condicionando la ejecución de (7,2%) y en la Unión Europea (7,4%). Por países, también fue-
estas partidas presupuestarias en los últimos años. ron superiores a los crecimientos de las exportaciones alemanas
(6,3%), italianas (7,4%) o francesas (4,5%). Todo este proceso no
SE DEBE TRABAJAR EN FOMENTAR LA CULTURA es posible sin contar con unos productos competitivos, y es ahí
donde la I+D+i aporta el extra de valor añadido que hace que
INNOVADORA INTERNA COMO ELEMENTO nuestros productos puedan posicionarse en un buen lugar en los
FUNDAMENTAL PARA EL CRECIMIENTO mercados internacionales.
EMPRESARIAL
ceoe.es
Pero resulta fundamental, no solamente dotar presupuestaria- @CEOE_ES
mente de una forma adecuada el apoyo a las actividades de I+D,
reflejando una verdadera apuesta del Gobierno por situar esta
política de gasto en el centro de su agenda política, económica y
social; sino asegurar que la dotación asignada cada año sea ejecu-
tada en su totalidad, garantizado así la eficacia del sistema.

¿Cree que sería necesario un mayor compromiso de los

partidos políticos o un pacto de Estado para impulsar la
I+D+i y situar a España entre los países más competitivos?

PLAN 51
PLAN
PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN

¿Cuáles son las

fuentes de la
Innovación? Silvia Zubeldia | Fundadora IMAGO

Algunas empresas innovan porque tienen un claro interés por En función de su origen podemos dividir las ideas en internas o
innovar, otras sin embargo, lo hacen por alguna circunstancia externas. Las internas se producen en el interior de la empresa:
casuística. Afortunadamente ese interés por innovar es cada vez empleados, Departamento de I+D, un equipo multidisciplinar,
mayor y muchas empresas abogan por incorporar la innovación etc. Las externas provienen de los diversos colectivos con los que
en su día a día y de forma sistemática. la empresa se relaciona: clientes, proveedores, centros de inves-
tigación públicos o privados, universidades, start ups, competi-
Si bien se producen de forma esporádica Serendipias o inno- dores, etc.
vaciones casuales, éstas suelen ocurrir cuando se trabaja en un
proyecto específico o se experimenta con una idea o concepto La fuentes internas son una de las principales fuentes de inno-
novedoso. De forma repentina se produce algo inesperado con vación en las empresas. Muchas empresas cuentan con un De-
un resultado innovador. Es un “casual” entre comillas, porque la partamento de Innovación específico, o bien con Departamentos
innovación no cae del cielo. Como decía Edison, “el genio es un de Marketing o Comercial que necesitan innovar de forma per-
1% de inspiración y un 99% de transpiración”. manente para diferenciar sus productos de la competencia. Los
departamentos de producción u operaciones innovan constante-
Pero ¿Cuál es el origen de las ideas? Queremos ideas nuevas de mente para evolucionar su proceso de producción y hacerlo más
producto, de proceso, de marketing, de modelo de negocio, etc. eficiente y con menor coste. Algunas empresas hacen campañas
internas de ideas para captar ideas de los empleados y aprove-
¿A dónde podemos ir a buscarlas? char así el talento interno.

PLAN 53
ESPECIAL INNOVACIÓN PLAN

El éxito de estas iniciativas dependerá de contar con el proceso cios escuche el término “copy-improve”, que ya de por si es
adecuado para gestionar las ideas y de la implicación de la Di- suficientemente explicativo. En este sentido, se distinguen di-
rección de la empresa, que debe ser quien lidere e impulse inter- versas opciones estratégicas para introducir las innovaciones:
namente la innovación corporativa, dando apoyo y credibilidad
al proceso, y asumiendo los posibles fracasos que se produzcan • Estrategia ofensiva, cuando es el primero que introduce
como parte del mismo. Promoviendo, en definitiva, una cultura una innovación.
innovadora en su organización.
• Estrategia defensiva, cuando espera que otro introduzca
Henry Chesbrough acuñó la expresión “Innovación Abierta” la innovación y resuelva los primeros problemas, para luego
(Open Innovation), que define en su libro del mismo nombre introducirla corrigiendo los errores.
como “el paradigma según el cual, para conseguir hacer avanzar
su tecnología, las compañías pueden y deben utilizar tanto ideas • Estrategia imitativa, para imitar a la precursora.
externas, como ideas internas, así como caminos internos y exter-
nos para llegar al mercado”. • Estrategia dependiente, aceptando un papel subordinado
al de otra organización más fuerte porque no tienen indepen-
La Innovación abierta combina por tanto, ideas internas y exter- dencia de materia prima o de mercado.
nas para crear estructuras y sistemas suyos requerimientos son
definidos por un modelo de negocio. • Estrategia tradicional, que apenas cambia los productos y
si lo hace gasta poco dinero en hacerlo.
EL PARADIGMA DE INNOVACIÓN ABIERTA ROMPE
• Estrategia oportunista, que busca satisfacer necesidades
CON EL TRADICIONAL SISTEMA DE GESTIÓN DE no satisfechas, buscando así un nicho de mercado.
LA INNOVACIÓN, QUE SUPONÍA QUE LAS NUEVAS
IDEAS DEBÍAN GENERARSE EN EL INTERIOR DE • Clientes: a veces son los clientes los que demandan unos
productos o servicios con unas características que ya no te-
LAS EMPRESAS, OFRECIENDO ASÍ UNA ESTRECHA nían los antiguos y eso lleva a la innovación. En la actualidad
MIRADA SOBRE LA INNOVACIÓN. se están imponiendo metodologías de innovación como De-
sign Thinking o FORTH Innovation Method que tienen en
El paradigma de innovación abierta rompe con el tradicional sis- cuenta las necesidades del cliente para innovar, o llegan a in-
tema de gestión de la innovación, que suponía que las nuevas corporarlo en el proceso de innovación, creando productos o
ideas debían generarse en el interior de las empresas, ofreciendo servicios de valor añadido a partir de las “customer frictions”.
así una estrecha mirada sobre la innovación. En efecto, en mu-
chas ocasiones, las ideas son generadas por un grupo inquieto de • Proveedores: si estos comercializan nuevos componentes
personas creativas, que no pertenecen a la empresa, por lo que o incorporan nuevas tecnologías para fabricar productos o
si se restringe la búsqueda al interior de la misma, se perderán prestar servicios, la organización está obligada a innovar.
oportunidades importantes de generar valor y desarrollar oportu-
nidades de negocio. No todos los mejores trabajan para nosotros. En el sector empresarial, la colaboración con terceros es un
Necesitamos trabajar con los mejores tanto de dentro como de factor propulsor de la innovación. Lo que marca la diferen-
fuera de la organización. Si bien la I+D interna es necesaria para cia entre la relación cliente-proveedor y la colaboración es
generar valor, la I+D externa puede aportar un valor sustancial. el establecimiento de una relación más estable y con un ca-
No es necesario que generemos las investigaciones para sacar rácter estratégico para las partes. La colaboración se puede
provecho de ellas. extender a un diverso tipo de proveedores y dada la actual
coyuntura, adquiere especial relevancia la establecida con los
Veamos ejemplos de estas fuentes de innovación externa: proveedores TIC.

• Competencia: hay ideas que se toman de la competencia. • Centros de Investigación: a veces realizan una investiga-
Yendo más allá de un simple benchmarking para “inspirarse ción básica y otras aplicada, enfocada al progreso o conoci-
en la competencia”, algunos sectores disponen de un sistema miento aplicado y por tanto a la innovación. Cabe mencionar
de espionaje para conocer lo que hacen otros e implementar especialmente la colaboración con las Universidades y cen-
lo que sea asumible e importante. En una escuela de nego- tros públicos de investigación que son una fuente de apro-

54 PLAN
PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN

visionamiento de conocimiento y su posterior aplicación en Por el contrario, las Startups poseen características muy
nuevos productos o procesos al sector empresarial, que es lo adecuadas para innovar que las grandes corporaciones no
que define la realidad de la innovación. tienen, tales como la agilidad, talento, velocidad, menor
aversión al riesgo y ambición por crecer rápido. La unión
En cada innovación suele existir una fuente fundamental, sin de ambos mundos (Corporaciones y Startups) supone una
embargo, no hay una independencia total entre todas ellas, excelente palanca para llevar a cabo innovaciones disruptivas
ya que una innovación puede tener su origen en una investi- ya que las grandes organizaciones poseen recursos, mejores
gación básica, por ejemplo, después pasar a un departamento sistemas de escalabilidad, reputación y reconocimiento, base
de una empresa que la adapta, y luego ser aplicada por otra de clientes y procesos eficientes.
organización, etc.
Veamos un ejemplo gráfico del sector turístico, con una “foto”
En definitiva, lo importante es la capacidad de integrar las de sus fuentes de innovación obtenida del informe de Innovación
diversas fuentes en la estructura y condiciones de una organi- Turística en España de 2017 realizado por Esade (Aula interna-
zación que quiere innovar. cional de Innovación Turística).

• Además de las innovaciones que se producen de una forma Dicho estudio concluye que los clientes y los empleados son la
más o menos planificada, existe también un proceso de in- principal fuente de innovación en el sector turístico (3,9 y 3,8,
novación que viene dado por el entorno, el propio cambio respectivamente), muy por delante de los proveedores, los distri-
social y tecnológico que lleva a las organizaciones a adaptarse buidores, el canal, y los competidores (entre 3,7 y 3,4). Menor in-
o morir y que produce una actualización constante, que se terés observan en este caso los creadores de tendencias, las start-
produce de forma secuencial y que a veces ni siquiera se per- ups, y las administraciones públicas (todas por debajo de 3,2).
cibe como innovación por parte de los directivos. Pero está
clara la importante influencia del entorno cambiante en la En definitiva, el enfoque actual que se impone es el de la inno-
innovación. vación abierta, que promueve mecanismos de cooperación entre
departamentos de I+D y grupos externos, que contemple prác-
• Otra opción para desarrollar innovación  es a través de la co- ticas que le permitan a la empresa beneficiarse también de las
laboración con Startups. Esta colaboración se conoce ideas que surjan fuera de sus estructuras.
como Corporate Venturing y ayuda a las organizaciones a
explorar nuevas tecnologías, identificar nuevos partners de Esto requiere que cada compañía abra su modelo de negocio
valor, a aumentar su pipeline de oportunidades y adquisis- permitiendo que tecnología e ideas externas fluyan hacia el in-
ciones, diversificar y atraer cierta cultura emprendedora a la terior, y que más conocimiento interno fluya hacia el exterior.
organización. Y tu empresa ¿De dónde va a obtener las nuevas ideas?

Esta colaboración permite además mitigar algunas desven-

tajas de la gran empresa, como son la poca flexibilidad, el imagoinnovation.com
acceso más lento a la innovación, la dificultad por utilizar me- @silviazubeldia
todologías lean y la aversión al riesgo.

PLAN 55
PLAN
PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN

Claves
para crear
productos
y servicios
diferenciadores
y rentables Israel Rey | Director de Innovación INMARK

Dice la RAE que innovar es mudar o alterar algo introduciendo Ahora bien, no saltó de espaldas un día porque sí, partió de las
novedades. Es una definición bastante acertada porque es prácti- dificultades que encontró en los estilos de salto establecidos, en-
camente imposible crear algo nuevo de la nada, lo habitual cuan- tendiendo qué limitaciones y problemas eran los que sufría, ideó
do se innova es modificar aquello sobre lo que estamos trabajan- modificaciones de la técnica y fue probando hasta encontrar la
do. Además, en esta definición no aparece ninguna referencia a la solución que más se ajustaba a lo que buscaba, perfeccionándola
tecnología, el big data o el blockchain, y el motivo es que innovar cada día para lograr su objetivo: saltar más alto. Esto es innovar.
no requiere de nada de esto.
Se puede innovar en el deporte, en el arte, en los negocios... la in-
Un claro ejemplo es cómo Dick Fosbury se convirtió en la prime- novación es un proceso bien definido, que tiene sus fases y herra-
ra persona en realizar un salto de altura de espaldas mediante una mientas. Cualquier organización puede innovar aplicando este
técnica que se alejaba bastante del estilo tijera o rodillo ventral. proceso en su totalidad o sirviéndose de profesionales para aque-
Este atleta modificó la técnica y no sólo le valió la victoria en las llas partes que no se puedan realizar internamente. Es importan-
olimpiadas de 1968 de México, sino que quedó demostrado que te que las personas responsables de la estrategia, de la toma de
es una técnica más eficiente y la utilizan todos los saltadores de decisiones, entiendan qué pasos hay que dar para innovar, y este
altura en la actualidad. esquema los explica en detalle:

PLAN 57
ESPECIAL INNOVACIÓN PLAN

Un proceso de innovación requiere entender, proponer y mate- Este prototipo tiene que ser un producto mínimo viable (MVP)
rializar. Aunque parezca muy obvio, estamos hablando de algo que funciona, tiene un diseño aceptable y permite captar infor-
que va mucho más allá de una simple lluvia de ideas. Se trata mación, así a la organización le servirá para aprender, mejorar
de idear soluciones adaptadas a las necesidades detectadas y lue- y optimizar una solución de manera eficiente y  rentable. Nos
go materializarlas en productos, servicios o experiencias. ahorraremos muchos disgustos, inversiones fallidas y tiempo de
trabajo si utilizamos MVP en cada nueva aventura en la que nos
UN PROCESO DE INNOVACIÓN REQUIERE embarcamos.

ENTENDER, PROPONER Y MATERIALIZAR. Materializar es convertir el prototipo desarrollado en una so-

AUNQUE PAREZCA MUY OBVIO, ESTAMOS lución final y optimizada.  Toca testear el prototipo, contando
HABLANDO DE ALGO QUE VA MUCHO MÁS ALLÁ con early adopters o comunidades de experiencia para detectar
todos los errores, posibles mejoras o cambios radicales que pueda
DE UNA SIMPLE LLUVIA DE IDEAS. necesitar el prototipo para convertirse en una solución adaptada
SE TRATA DE IDEAR SOLUCIONES ADAPTADAS a las necesidades de los clientes y de la organización.
A LAS NECESIDADES DETECTADAS Y LUEGO
Después de varias iteraciones de mejora y comprobar que el
MATERIALIZARLAS EN PRODUCTOS, SERVICIOS producto, servicio o experiencia tienen el nivel deseado, es hora
O EXPERIENCIAS. de "hacerlo oficial", invertir en una implantación de mayor esca-
la que aporte todo lo necesario para su venta y funcionamiento,
Entender consiste en empatizar con las necesidades y deseos de haciendo que el equipo interno disponga de las herramientas,
los clientes, conocer la situación y las tendencias del mercado, flujos de trabajo y comunicación adecuados. Pero la historia no
identificar la competencia y sus estrategias... Y para esto, la em- termina aquí, aunque la solución ya esté implementada, las ite-
presa tiene (o debería tener) a mano dos tipos de información: la raciones deben continuar y, basadas en los KPI y objetivos de la
que procede de su historial, datos, redes sociales, etc. y la que empresa, deben servir para optimizarla constantemente.
obtiene mediante estudios (cualitativos y cuantitativos) y análisis
que captan información precisa y complementaria a la anterior. LA PUERTAS DE ENTRADA DE INFORMACIÓN
Una vez que tenemos esta valiosa información, hay que analizar- DEL MERCADO, DE LOS CLIENTES Y DE LA
la para priorizar con qué problemas y retos encontrados vamos a PROPIA ORGANIZACIÓN SIEMPRE TIENEN QUE
trabajar. Consiste en una valorización y selección de retos basada ESTAR ABIERTAS. ES LO QUE PERMITE ESTAR
en el impacto, la inversión, la complejidad y los objetivos de la
empresa. Los retos seleccionados conforman las hipótesis sobre AL DÍA PARA TOMAR DECISIONES RÁPIDAS Y
las que se generarán las soluciones en la siguiente fase. ACERTADAS.

Proponer es idear soluciones y mejoras que resuelvan las hipó- La puertas de entrada de información del mercado, de los clientes
tesis creadas. Consta de una fase divergente y otra convergente. y de la propia organización siempre tienen que estar abiertas. Es
En la divergente se generan propuestas con la máxima libertad lo que permite estar al día para tomar decisiones rápidas y acer-
posible, sin restricciones ni bloqueos debidos a cuestiones finan- tadas que tienen mayor probabilidad de convertirse en nuevos y
cieras, logísticas, etc. Es importante hacerlo así porque ayuda a la mejores productos, servicios y procesos internos si la innovación
creatividad y además una idea que en principio no es viable, pue- forma parte de la estrategia de la organización y las personas que
de adaptarse a la realidad modificándola o incluso puede inspirar la componen saben cómo llevarla a cabo o a qué expertos llamar
otra idea más interesante. Ayuda mucho utilizar metodologías y para que les ayuden.
herramientas diseñadas para generar nuevas propuestas, como
por ejemplo algunos serious games que dinamizan este tipo de
procesos. grupoinmark.com
@inmark_ES
En la fase convergente ya ponemos los pies sobre la tierra, es de-
cir, evaluamos las propuestas, seleccionamos las más viables y po-
tenciales y finalmente se diseña y desarrolla un prototipo.

58 PLAN
EN UNA PYME

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PLAN
PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN

Cómo
acertar
en el
proceso de
evaluaciÓn
de las ideas
Jaime Martín | Socio fundador & Director General Lantern

PLAN 61
ESPECIAL INNOVACIÓN PLAN

La evaluación de las ideas es una parte crítica dentro de la ges- pantes conocerlos, no para limitar su creatividad, pero sí para
tión de ideas, sin embargo, históricamente no se le ha prestado la tener claro el tablero en el que se está jugando y así evitar discu-
atención que merece. En muchos procesos de DesignThinking, siones no centradas en el tema a tratar. Otro aspecto a tener en
como el de la DSchool, la Evaluación es un paso decisivo tan im- cuenta es que, si le dedicamos 1, 3 o 5 horas a la generación de
portante como los anteriores. Desafortunadamente, a día de hoy ideas, no deberíamos dedicarle a la evaluación 5 minutos, como a
es todavía muy común tratar con organizaciones en las que falta menudo suele pasar. Este es un paso clave que conlleva reflexión,
un sistema estructurado de evaluación de ideas. Hay dos as- discusión, consenso y se le debe dedicar el tiempo adecuado.
pectos que debemos tener en cuenta a la hora de llevar a
cabo esta tarea: en primer lugar, ¿quién debería evaluar En Lantern consideramos que la evaluación de las ideas no debe
las ideas? y, por otro lado, ¿qué criterios se deben consi- llevarse a cabo nada más terminar la ideación, sino que creemos
derar para determinar si una idea es buena o no? que ofrecer por lo menos un día de reflexión tiene múltiples be-
neficios para ver las ideas desde una perspectiva más clara. Todos
Comenzando por el quién, ha habido diversas discusiones sobre los que hemos participado en sesiones de ideación podemos re-
si realmente existe la necesidad de encargar esta tarea a personas conocer ese sentimiento de cansancio mental que nos aborda al
especializadas en el tema o si, por el contrario, es más benefi- final de la actividad. ¿Crees que este es un buen momento para
ciosa una evaluación realizada por personas no relacionadas con tomar decisiones sobre qué ideas tienen más calidad y merecen
el tema a tratar. Algunos investigadores se decantan por la cola- pasar a la siguiente fase? No lo es. La mayor parte de los partici-
boración de personas ajenas al proyecto para que puedan ser lo pantes solo quiere salir corriendo y no pensar en nada durante un
más imparciales posible, basándose en la creencia de que cuanto rato. Sin embargo, con la luz del nuevo día y la mente más clara,
menos se sabe de un tema, más objetivo se es. Por otro lado, cier- esos mismos participantes pueden opinar, evaluar, argumentar
tas organizaciones prefieren crear un comité de expertos, con un sus puntos de vista de una manera mucho más articulada. Os
nivel de experiencia y conocimiento alto, para estar seguros que invitamos a hacer la prueba.
la evaluación se hace bajo un marco informado. Este último acer-
camiento a la valoración de las ideas confía en la combinación de Uno de los problemas principales en la gestión de las ideas es que
perspectivas con amplia experiencia para, no solo evaluar, sino muchas organizaciones tienen miedo o no confían en el proceso
priorizar las ideas de mayor interés para el negocio de la empresa. de innovación. Por esta razón, no se involucran lo suficiente hasta
que están seguros de que la idea y todo el esfuerzo puesto en ella
Pasando al cómo podemos evaluar las diferentes ideas, hay dece- merecerán la pena, lo cual dificulta el trabajo del equipo encarga-
nas de parámetros que podríamos tener en cuenta a la hora de do de llevar a cabo la innovación. La razón por la que esto sucede
evaluar las ideas según las características intrínsecas de nuestra es una falta de conocimiento en cómo lidiar con la incertidumbre
organización, sin embargo, encontramos unas cuantas, comunes que supone la innovación, sobre todo en sus primeros estadios.
para distintos ámbitos, que resultan relevantes independiente- Estamos precisamente en el momento más importante y al que
mente de la empresa. Estas son, por ejemplo, su novedad, que debemos dedicar más atención para que esas ideas puedan flore-
se refiere a lo raro, original e inusual de la idea; su viabilidad, es cer y dar paso a innovaciones de éxito.
decir, cuán difícil sería llevar esa idea al mundo real; su habilidad
para solucionar un problema para el consumidor o su alinea- LA GESTIÓN DE IDEAS VA MÁS ALLÁ DE UNA
miento con la estrategia de negocio de la marca. Recordemos
que estamos todavía en los primeros estadios de innovación del SESIÓN DE BRAINSTORMING.
proyecto, por lo que estos parámetros no están cuantificados, sino
que buscamos respuestas. En definitiva, podemos ver que la gestión de ideas va más allá de
una sesión de Brainstorming, ya que se trata de una parte decisi-
Dicho esto, no debemos olvidar que a veces es necesario se- va en la cultura de innovación de una empresa y que, gestionada
guir nuestro instinto, porque hay ideas que instintiva- de manera estructurada, puede tener un gran impacto en el éxito
mente sabes que son de calidad. Sin embargo, este es un empresarial de la compañía. Debemos reivindicar la importancia
arma de doble filo porque si abusamos demasiado de nuestra que merecen las ideas, son el recurso más importante cuando
propia interpretación, podemos caer en la opinática y derrumbar hablamos de innovación.
toda la perspectiva objetiva a la hora de gestionar las ideas.

Es importante tener claro los criterios por los que vamos a juzgar lantern.es
las ideas antes de su generación, a veces es útil para los partici- @lantern_es

62 PLAN
SEGUROS PARA EMPRESAS Y AUTÓNOMOS

INNOVAMOS PARA CAMBIAR

LAS COSAS Y MEJORARLAS

Trabajamos cada día para diseñar nuevas soluciones que permitan a las
empresas y autónomos abordar el presente y garantizar su futuro,
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 PLAN

Corporaciones
y startups,
una alianza llena
de fortalezas
que beneficia
a las PYMES
Lanzadera
PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN

Las startups hace tiempo que dejaron de ver a las corporaciones LAS CORPORACIONES PUEDEN MEDIR CON LAS
como grandes competidores, como ese “Goliath” al que intentar
STARTUPS, A MODO DE HILOS CONDUCTORES,
tumbar. Tampoco las identifican ya únicamente como potencia-
les compradores. Con la experiencia, los CEOs de las nuevas em- LAS PULSIONES QUE SE ESTÁN DANDO ENTRE
presas van entendiendo que esos gigantes atesoran sabiduría, LOS CONSUMIDORES, ENCONTRAR IDEAS
experiencia y recursos que invitan a la sinergia. Detectan
REVOLUCIONARIAS O SOLUCIONES CON LAS QUE
que quizá la forma más inteligente es sumar, caminar de la mano
de una corporación en lugar de ir contra ellas. Y para muchas SER MÁS EFICIENTES.
startup es una forma “rápida”, un atajo, para crecer.
En la actualidad desarrollamos el programa Corporate de la
¿Y cuáles pueden ser los motivos para que una corporación quie- mano de Sony Playstation, CBRE y el grupo BSH España.
ra interactuar con una startup? Hasta en un 60% de los casos, el Cada tipo de programa se adapta a las necesidades de cada cor-
interés está en explorar nuevas tecnologías o modelos de ne- poración, pero casi todos siguen el mismo patrón: en primer lu-
gocio; y hasta un 20% de las mismas quiere conocer de primera gar definimos un reto, un objetivo a conseguir por parte de los
mano las industrias nacientes. Es decir, las corporaciones ven emprendedores que se postulen a cada uno de los convenios. A
a los emprendedores como creadores de nuevas oportunidades e continuación, abrimos convocatorias para proyectos de toda Es-
incluso como generadores de escenarios inéditos que con el apo- paña, y seleccionamos a las startups junto a las corporaciones.
yo necesario podrían materializarse.
Los proyectos seleccionados comienzan a trabajar en las instala-
Las corporaciones pueden medir con las startups, a modo de hi- ciones de Marina de Empresas con el apoyo de ambas partes
los conductores, las pulsiones que se están dando entre los consu- implicadas a lo largo de un tiempo estipulado. Los emprendedo-
midores, encontrar ideas revolucionarias o soluciones con las que res participantes están desarrollando por ejemplo nuevos títulos
ser más eficientes. Todo ello en un mundo globalizado en el que para PlayStation que han salido al mercado o proponiendo nue-
la tecnología avanza de forma más rápida que nunca, en la que vas soluciones tecnológicas para los clientes del sector inmobilia-
nacen nuevas necesidades, nuevos públicos, retos, y claro está, rio en el caso del programa junto a CBRE.
oportunidades de negocio.
El fortalecimiento de las startups mediante estos programas hace
Estas interacciones entre corporaciones y startups se dan de dife- que estas también sean una opción perfecta para aquellas PY-
rentes formas. En algunos casos las grandes empresas invierten MES que buscan proveedores con nuevas ideas, con soluciones
parcialmente o compran a las pequeñas, u organizan eventos y diferentes con las que mejorar sus negocios. Los programas Cor-
competiciones en los que se busca detectar nuevos talentos, solu- porate sirven para contrastar la viabilidad y éxito de estos nuevos
ciones y tecnologías de la mano de los proyectos participantes. En productos, garantizando un mayor grado de confianza. Se aporta
otros casos las corporaciones apuestan por respaldar a las star- de esta forma un enriquecimiento del ecosistema con la in-
tups con subvenciones, les ofrecen residencia en sus instalaciones clusión de nuevos actores que aportan innovación, tecnología
o crean aceleradoras internas con las que respaldar los proyectos. y nuevos modelos de negocio. No es difícil pensar en lo re-
volucionario que puede llegar a ser para una PYME el empezar
En Lanzadera somos conscientes de los beneficios que generan una colaboración con una startup que le aporte innovadoras for-
las sinergias entre startups y corporaciones y por ello desde hace mas de vender, métodos más eficientes de producir o de gestionar
tiempo llevamos a cabo diversas alianzas con empresas, bajo el su información. Y eso significa aumentar la competitividad y por
programa Corporate, que aporta a los proyectos asesoramiento, tanto elevar la excelencia del mercado.
visibilidad en sus sectores, apoyo técnico y económico.
En definitiva apostamos por este tipo de alianzas, que repor-
Lanzadera ofrece a los emprendedores formación en el Modelo tan fortalezas para corporaciones y startups, generando
de Gestión de Calidad Total – un método de éxito contras- economía, empleo, estabilidad empresarial y conoci-
tado de la mano de Juan Roig-, cinco años de experiencia selec- miento. Sin duda también pueden aspirar a ellas pequeñas y
cionando y acelerando proyectos, así como la complementación medianas empresas, obteniendo numerosos beneficios que tras-
de conocimientos empresariales, unas instalaciones privilegiadas, cienden las relaciones empresariales para mejorar la sociedad
acceso a eventos, prescriptores y visibilidad en los medios de co- en su conjunto.
municación.
lanzadera.es

PLAN 65
PLAN
PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN

innovación
como clave
de futuro José Mª Zabala Martínez | Presidente de ZABALA Innovation Consulting

PONGAMOS FIN AL USO DE LA PALABRA ‘INNOVACIÓN’

PORQUE ESTÉ DE MODA Y SUENE BIEN EN CUALQUIER
DISCURSO. TODOS LOS AGENTES, PÚBLICOS Y PRIVADOS,
DEBEN SER CONSCIENTES DE LO QUE EXIGE REALMENTE
APOSTAR POR ELLA. ENTENDER QUE ES LA ÚNICA CLAVE
DE NUESTRO FUTURO ECONÓMICO Y SOCIAL
PLAN 67
ESPECIAL INNOVACIÓN PLAN

La pregunta es recurrente: ¿los países ricos invierten en cono- Hace ya bastantes años que la Unión Europea también lo en-
cimiento o los países que invierten en conocimiento se vuelven tendió así. El Consejo Europeo del año 2000 en Lisboa
ricos? La realidad evidencia que la inversión en I+D+i genera aprobó hacer de Europa la economía basada en el co-
retorno económico, empleo y otros tantos beneficios sociales, por nocimiento más competitiva y dinámica del mundo. Y el
transformar el conocimiento en productos y servicios con mayor Consejo Europeo del año 2003 en Barcelona fijó el compromiso
valor añadido. Instituciones como la ONU y la OCDE aportan de invertir en I+D el 3% del conjunto del PIB de la UE, objeti-
datos objetivos para ver que las economías emergentes sitúan la vo que espera lograr en el 2020, con dos tercios de esa inver-
I+D+i en el motor de su maquinaria socioeconómica. Los países sión en I+D procedentes del sector privado y un tercio
y las regiones que mejor han hecho frente a la última gran crisis del sector público.
económica y al desempleo son aquellos que más han invertido
en I+D y en innovación. La inversión en innovación es la El objetivo es ambicioso pero ineludible porque fuera de la UE
única garantía de crecimiento a largo plazo. aprietan el acelerador, y mucho.

Si las inversiones en Innovación nos preparan mejor para la sa- Dentro de los países de mayor tamaño de la UE, el que más se
lida de una crisis, deberíamos saber que “a menos recursos (por acerca a ese objetivo europeo es Alemania con un gasto total en
estar en crisis), más apoyo a la I+D (para salir de esa crisis)”. Y I+D equivalente al 2,94% de su PIB, seguido de Francia con el
así lo ha hecho la Unión Europea (UE) en su conjunto en estos 2,24%. Al comparar estas cifras porcentuales tan pequeñas, al-
últimos años, al contrario que España, donde el gasto en I+D ha guno podría pensar que España tampoco está tan retrasada res-
disminuido claramente en época de crisis: pecto a estos países. Sin embargo, si traducimos esos porcentajes
a valores absolutos, la visibilidad de las diferencias es mucho más
En los últimos siete años España ha reducido de forma constante preocupante: el 1,19% de España equivale a 13.260 millo-
cada año su gasto total en I+D sobre PIB, pasando del 1,4% en el nes €, el 2,94% de Alemania son unos 89.000 millones €, y
año 2010 al 1,19% en el año 2016 (datos del INE más recientes). el 2,24% de Francia son 47.900 millones €.
También, y según datos del INE, el número de empresas que
realizan actividades de innovación disminuyó drásticamente en El 1,19% en I+D de España queda por tanto bastante lejos del
España durante el periodo 2005-2015 en un 68%, de 49.691 em- esfuerzo de sus principales competidores económicos, y además
presas innovadoras que había en 2005 a 15.648 en el año 2015. España ha retrasado en una década respecto a la UE, del 2020 al
2030, el objetivo de alcanzar el 2% de gasto en I+D/PIB.
Habitualmente la generación y transformación del conocimiento
en productos y servicios de mayor valor añadido no se consigue Viendo el esfuerzo y objetivos en I+D planteados tanto
en un año o en dos, es un trabajo a medio y largo plazo que por países cercanos como a nivel internacional, o apre-
requiere constancia en el apoyo a la I+D+i, aunque no dé be- tamos el acelerador o, más pronto que tarde, nos que-
neficios inmediatos; de lo contrario ese valor añadido se pierde. daremos desplazados y sin peso relevante en los merca-
dos globales. ¿Queremos que España esté en el grupo de países
Según datos de Eurostat, países de nuestro entorno más próxi- proveedores de conocimiento a la economía real, o en el de los
mo, como Francia, Alemania o Reino Unido, que también han adoptadores de conocimientos desarrollados por otros?
sufrido la última crisis, no redujeron su inversión en I+D, sino
que la aumentaron notablemente durante el periodo 2009-2016, Comparativa de situación y objetivos en inversión I+D/PIB
porque eran (y son) conscientes de que a medio y largo plazo otros
países acabarán comprando ese conocimiento incorporado en DATO OBJETIVO OBJETIV0
sus productos y servicios, y que por tanto recuperarán el esfuerzo HOY 2020 2030
en I+D+i. A este respecto cabe recordar, por ejemplo, que tan
ESPAÑA 1,19% 2%
solo el 0,8% de las patentes europeas concedidas en 2016 son de
origen español, frente a un 10,7% de origen alemán. En defini- EUROPA 2,03% 3%
tiva, esos países comprenden que el I+D+i es una inversión y no ALEMANIA 2,94% 3,5%
un gasto, y que la inconstancia de apoyo en este ámbito cuando
otros no dejan de pisar el acelerador genera daños irreparables. SUECIA 3,3%
La inversión en innovación es indispensable para la supervivencia
y el crecimiento económico a largo plazo. Fuente INE. Elaboración: ZABALA Innovation Consulting

68 PLAN
PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN

En una década (de 2007 a 2016) el gasto total en I+D sobre PIB LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA DEBE GENERAR
de España apenas ha oscilado unas décimas en una franja entre
UN MARCO NORMATIVO Y UNOS PROGRAMAS DE
el 1,2% y el 1,3% del PIB, sin mostrar una tendencia clara y con-
tinuada de crecimiento. Con esos antecedentes, y con la situación APOYO ESTABLES QUE PROPICIEN LA INVERSIÓN
actual, el objetivo del 2% para el año 2030 puede resultar ambi- EN I+D+I DE MANERA CONSTANTE Y CRECIENTE A
cioso, pero es alcanzable.
MEDIO Y LARGO PLAZO.
Hay que “remangarse” y esforzarse para que el objeti-
vo del 2% no quede una vez más en papel mojado. ¿Qué El año que más se financió a empresas (2008) coincide con el año
hace falta para pisar el acelerador de la innovación en en que hubo más gasto empresarial en I+D con fondos propios.
España? Es una tarea de todos: administración, agentes El año que menos se financió a empresas (2014) coincide con el
generadores de conocimiento (universidades y centros año que hubo menos gasto empresarial en I+D con fondos pro-
tecnológicos) y empresas que busquen una mayor colabora- pios. Sin un incremento claro de la ayuda pública a la I+-
ción con esos agentes de conocimiento, asimilándolo y transfor- D+i empresarial, no habrá un incremento sustancial de
mándolo en productos y servicios de mayor valor añadido. Sin fondos propios de empresas para actividades de I+D+i.
empresas no hay innovación. Tiene que aumentar significa-
tivamente el número de empresas innovadoras para re- La financiación pública a la I+D+i empresarial también debería
cuperar a las empresas que abandonaron la actividad innovadora dar mucho más peso a la modalidad de subvención fren-
durante la crisis, y poder así alcanzar los objetivos planteados. te a la de préstamos, para poner fin a situaciones vividas en
los últimos años, en los que la mitad de las partidas presu-
Hay que estimular con ayudas públicas la demanda em- puestarias de I+D no se han llegado a ejecutar.
presarial de tecnología y la capacidad de absorción de
esa tecnología por parte de las empresas. Para ello es ne- La planificación presupuestaria pública a largo plazo también
cesario fomentar, mucho más de lo que se ha hecho hasta ahora, requerirá convocatorias de ayudas programadas con tiempo y
los proyectos colaborativos de I+D+i en la cadena de valor entre calendarios estables que permitan a las empresas planificar sus
grandes empresas y pymes proveedoras, por ser el entorno natu- actividades de I+D+i.
ral en el que las pymes tienen el mayor grado de colaboración en
materia de innovación, y porque facilita la aplicación comercial Nos jugamos mucho en el empeño. La innovación es una palan-
de los resultados de esos proyectos, sin olvidar implicar también a ca de transformación necesaria para construir un nuevo modelo
agentes generadores de conocimiento en esos proyectos colabora- económico y social de España que tenga futuro. Hace falta un
tivos. También es necesario fomentar la contratación de personas plan de actuación a medio y largo plazo, que implique a
dedicadas a actividades de I+D+i en las pymes, que son el 99% todos los actores para que España compita en clave de
de nuestro tejido empresarial. conocimiento y de innovación. También es necesario poten-
ciar una cultura de la innovación que impregne a toda la
La administración pública debe generar un marco nor- sociedad española y le haga pasar del convencimiento
mativo y unos programas de apoyo estables que propi- a la acción.
cien la inversión en I+D+i de manera constante y cre-
ciente a medio y largo plazo, por encima de vaivenes políticos Hay que dar pasos muy decididos para revertir la situación ac-
o crisis económicas. Esa continuidad a largo plazo requiere, cómo tual, básicamente porque mientras pensamos los pasos, los
señala la CEOE, un “gran Acuerdo de Estado por la I+D+i” demás países ya corren para alcanzar unos retos inelu-
consensuado con el conjunto de fuerzas políticas, que establezca dibles como sociedad. En esta situación, el sector público y el
un suelo o nivel mínimo para el presupuesto destinado a estas privado no son partes contrapuestas, sino socios necesarios en la
actividades. búsqueda de un interés común. Y cuando parece que nos es po-
sible ponerse todos de acuerdo para avanzar en una misma direc-
El objetivo del 2% no se conseguirá incrementando únicamen- ción, pero la voluntad por alcanzar la meta es real, se consigue.
te el esfuerzo del sector privado. Con las estadísticas del INE de Porque lo posible solo se logra intentando lo imposible.
la última década en la mano es empíricamente demostrable el
efecto que las ayudas públicas generan en el apalancamiento de zabala.es
fondos propios de empresas para actividades de I+D. @Zabala_IC

PLAN 69
PLAN
PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN

INNOVA
TU NEGOCIO
CON LA
METODOLOGÍA
DESIGN SPRINT Eusebio Reyero, Google Sprint Master certificado | Hackity

EL PROCESO DE LLEVAR A CABO UN DESIGN SPRINT SE

BASA EN ALINEAR NECESIDADES Y CO-CREAR
UNA SOLUCIÓN EN LA QUE PARTICIPAN TODOS
LOS IMPLICADOS EN LA TOMA DE DECISIONES
DEL PROYECTO

PLAN 71
ESPECIAL INNOVACIÓN PLAN

Design Sprint es una metodología innovadora de Goo- LEGO, UBER, IDEO, SLACK SON ALGUNAS DE LAS
gle Ventures que usan startups y corporaciones para re- EMPRESAS QUE USAN DESIGN SPRINT PARA
solver retos de negocio tanto en Silicon Valley como en MEJORAR SUS PRODUCTOS Y SUS NEGOCIOS.
otras localizaciones por todo el planeta. Combina una
selección de las mejores herramientas de Design Thin-
king, las metodología lean y agile. El proceso de llevar a cabo un Design Sprint se basa en alinear
necesidades y co-crear una solución en la que participan todos
¿Cómo puede ayudar el Design Sprint a mi empresa? los implicados en la toma de decisiones del proyecto. Durante un
Esto es lo que debes saber para empezar a innovar como Design Sprint trabajamos junto al equipo del producto, negocio
una startup y moverte más rápido que la competencia. y tecnología para completar el conocimiento y herramientas ne-
cesarias para resolver el challenge del sprint.
Lego, Uber, IDEO, Slack son algunas de las empresas que usan
Design Sprint para mejorar sus productos y sus negocios. Esta
metodología les ha servido para evaluar la viabilidad de los nue- Fases del Design Sprint
vos negocios, hacer nuevas versiones de sus productos o apps, El proceso de Design Sprint suele durar 5 días. Aunque también
lanzar nuevos servicios, rediseñar la organización, diseñar pro- se puede hacer en menos tiempo y adecuándonos a la agenda
cesos o definir nuevas estrategias de marketing para impactar en del equipo. Nosotros hemos relizado sprints con diferentes du-
millones de usuarios. Pero, ¿qué es? ¿Para qué sirve? ¿Cómo te raciones e intensidades para evaluar el impacto en los equipos,
puede ayudar a tu organización? las organizaciones, la resolución de problemas y la calidad de las
soluciones que han ido desde 1 día, 2, 3, 5 y 8 días. 

Qué es  A diferencia de otras acciones que se emplean para poner foco
Existen diferentes Design Sprint, el más conocido y el que noso- en una necesidad, Design Sprint es compatible con las agendas
tros usamos es el que ha desarrollado el fondo de inversión GV(- y con las acciones de una empresa, ya que nos permite trabajar
Google Ventures) y que se ha popularizado gracias a la publica- en periodos concretos. Por ejemplo de 10 a 13 horas. Lo que no
ción del libro de Jake Knapp, Jonh Zeratsky y Braden Kowitz, lastra la agenda de los asistentes.
Sprint.
Cada uno de los 5 días lo dedicamos a una actividad que nos
Design Sprint es una forma de trabajo en la que los miembros permite completar el sprint. Estas actividades son: mapear el
del equipo de forma intensa y en un corto periodo de tiempo problema, “sketchear”  las soluciones, decidir cuál es la mejor la
ponen foco en solucionar un problema de negocio que tienen en solución, creación de un prototipo realista y definir un plan de
el producto o servicio. validación con cliente.

DESIGN SPRINT ES UNA FORMA DE TRABAJO Durante esos 5 días podemos diseñar y validar una idea de nego-
cio o una funcionalidad del producto o servicio. Estas tareas habi-
EN LA QUE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO DE tualmente llevan bastante más tiempo en los proyectos, ¿verdad?.
FORMA INTENSA Y EN UN CORTO PERIODO
DE TIEMPOPONEN FOCO EN SOLUCIONAR UN De este modo en una semana hemos podido mejorar el producto
sin haber bloqueado las operaciones de la organización.
PROBLEMA DE NEGOCIO QUE TIENEN EN EL  
PRODUCTO O SERVICIO. A lo largo de los más de 40 sprints que hemos llevado a cabo
  como Google Design Sprint Masters certificados, el formato que
El secreto del Design Sprint es que combina diseño estratégico, más nos gusta es el de 5 días por los resultados obtenidos.
con procesos de innovación, principalmente Design Thinking y
metodología de diseño centrado en el usuario, además de técni-
cas agiles. El Sprint Master
El Sprint Master es el responsable del éxito de un sprint. Es el
Para que en 5 jornadas resolvamos lo que frecuentemente requie- facilitador de este proceso y el encargado de llevarlo a cabo. Su
re varios meses de reuniones y análisis. papel abarca desde antes del sprint hasta después del mismo.

72 PLAN
PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN

Es un experto en metodología centrada en el usuario, desarrollo 4). Valida las ideas de negocio gracias al Design Sprint.
de estrategia, facilitador de procesos y negociación. Planifica y A través del Design Sprint se puede diseñar el plan de vali-
controla todas las sesiones de Design Sprint para lograr increíbles dación de la idea de negocio o una funcionalidad del pro-
resultados. ducto.
Teniendo claro cómo va ser el proceso, el tiempo que se va
EL PROCESO DE LLEVAR A CABO UN DESIGN a invertir y el tipo de resultados con el que podemos conti-
nuar el proceso de transferencia del producto al mercado.
SPRINT SE BASA EN ALINEAR NECESIDADES
Y CO-CREAR UNA SOLUCIÓN EN LA QUE 5). Genera negocio e innovación.
PARTICIPAN TODOS LOS IMPLICADOS EN Design Sprint aporta a los equipos una forma de trabajo
que permite resolver problemas complejos en una sema-
LA TOMA DE DECISIONES DEL PROYECTO. na. Así se puede llegar a lograr un enfoque nuevo del pro-
yecto al que se hubiera tardado meses, incluso años.
Nuestra labor como expertos Google Sprint Master certificados
es ayudar a poner en práctica esta metodología de Silicon Valley 6). Alinea expectativas con los equipos.
en las organizaciones. Logrando que todos los departamentos compartan conoci-
miento, necesidades y estrategia para que el resultado sea
  una solución que satisface y resuelva necesidades. Pudiendo
8 increíbles beneficios del Design Sprint hacer que el paso a deploy sea un ciclo de integración con-
Todos los equipos pueden usar Design Sprint: desde una startup, tinua de producto.
departamento de innovación a empresas, pymes y organizaciones.
  7). Ayudan a medir.
Estos son los 8 increíbles beneficios del Design Sprint que se con- El Design Sprint emplea procesos de medición en las di-
siguen en los negocios al emplear esta metodología de Google:  ferentes fases que recorre la metodología. Lo que permite
medir los resultados obtenidos al final del proceso, así como
1). Ayudan a ahorrar tiempo y dinero. el impacto de los mismos sobre los negocios y sobre el equi-
Al emplear Design Sprint se reduce el tiempo que se de- po y el surplus generado durante el proceso.
dica al proceso de diseño y al proceso de definición de los
productos, pasando de meses a días. Es un gran beneficio 8). Metodología ágil y rápida que se puede aplicar a
porque se ahorramucho tiempo y dinero y permite definir los negocios.
un plan de validación basado en el feedback de los usuarios. Una vez que se interioriza la metodología Design Sprint se
puede usar y coordinar con otros procesos que ya se hayan
2). Los Design Sprint reducen rápidamente los ciclos establecido en los proyectos o negocios. 
de desarrollo de producto.
Antes de invertir en el desarrollo de un producto o de una Lo normal es que la primera vez que se hace un Design Sprint
nueva funcionalidad que requiere un proceso costoso, se resulte agotador y difícil. Recomendamos que se cuente con la
puede dedicar 5 jornadas para que el equipo entienda el ayuda de un Google Sprint Master certificado.
problema al que se enfrenta la compañía, diseñar las solu-
ciones, crear un prototipo funcional y validar las ideas en
cuestión de horas. Logrando ser una organización más ágil.
  letshackity.com/es
3). Feedback real con los Design Sprint. @hackity
Con el Design Sprint se conoce de primera mano y rápida-
mente el feedback real de los clientes. Este feedback es cru-
cial porque ayuda a mejorar el producto o servicio al mismo
tiempo que se diseña.

Por otro lado, los equipos están trabajando de forma activa

en el proceso, ya que el ciclo de producción implica diferen-
tes fuentes de información dentro de la organización.

PLAN 73
PLAN
PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN

El cliEnte
en el centro
de la
innovación Qui Marín | Communication & Customer Experience Manager de Clicars

TODO GIRA EN TORNO A SITUAR AL CLIENTE EN EL CENTRO

EN TODOS LOS ÁMBITOS DE LA EMPRESA.
NO ES TAREA FÁCIL

PLAN 75
ESPECIAL INNOVACIÓN PLAN

¿Quién no lo vive en su día a día? La evolución e impresionante Se vuelve tremendamente exigente y crítico, la tolerancia al error
aceleración tecnológica y su potencial disruptivo es imparable. ya no existe. Y cómo no, también se vuelve autónomo, es capaz
No es nada nuevo, pero si hasta ahora eran los clientes los que de estar a doble pantalla mientras consume contenidos, por ejem-
acudían a las empresas, nos vemos en una realidad totalmente plo, en la televisión y está viendo su próxima compra desde otro
cambiante, donde ningún sector se mantiene lineal y está incen- dispositivo.
tivado a la necesidad de reinventarse. No para de sorprendernos,
ahora las marcas son las que buscan ese acercamiento y están a LOS USUARIOS QUE DEJAN DE OBTENER VALOR
su atención por completo.
REAL DEL SERVICIO O FALTA DE INFORMACIÓN,
Si bien es cierto, la dinamización de la digitalización facilita que DIRECTAMENTE NO VUELVEN A CONFIAR.
hoy podamos hacer cosas que hace unos años eran impensables.
Hasta tal punto que incluso llega a ir más allá de la ruptura del Adopta la transparencia. No confundas al cliente, al final no hay
status quo en ciertos sectores, modificando la estrategia estable- mejor embajador de marca. Los usuarios que dejan de obtener
cida hasta la fecha y teniendo que ofrecer nuevos servicios que valor real del servicio o falta de información, directamente no
hacen necesaria la habilidad de anticipación y monitorización de vuelven a confiar. ¿De qué forma podemos facilitar la experien-
grandes tendencias que regirán los cambios durante los próximos cia? Hacerlo sencillo, inmediato, cercano, sobretodo humano e
años. Innovar ya es una realidad, y está omnipresente, pero es incluso permitir que puedan probar el producto sin miedo a las
más en cuanto a servicios, un factor clave de diferenciación, per- complejas devoluciones. No sólo es una apuesta por mejorar, si
mitiendo no sólo crear ventajas competitivas, sino adelantarse a no por fidelizarlos y conseguir que te recomienden. Y por qué no,
las necesidades. Anticipar es una de las claves que nos permitirá recompensar a los que lo hagan.
mejorar la posibilidad de adaptación ante un escenario donde
no debemos pasar por alto que el cliente siempre está conectado, Sin embargo, también tiene su punto, nos permite ofrecer un
se relaciona cómo, cuándo y dónde quiere, y sobretodo está más servicio único si sabemos bien. ¿Quién no está mirando más in-
que informado que nunca. formación desde su tablet mientras llama a atención al cliente o
quiere hacer una compra online? Estamos más que conectados,
Todo gira en torno a situar al cliente en el centro en todos los y si saben como aprovecharlo las empresas, tendrán una gran
ámbitos de la empresa. No es tarea fácil. Implica realmente ha- oportunidad al tener el diálogo más que facilitado. Pero por si
cerlo válido, no sólo tenerlo por lema, si no una misión en la que fuera poco, esta misma exigencia va hacia más terrenos. Cada
toda la organización esté involucrada y tenga por bandera ha- vez son más los modelos digitales que tienen que encontrar un
cer de nuestro servicio algo útil y relevante que facilite la vida al acercamiento a un cliente empoderado más allá de la pantalla,
consumidor. Partiendo de una escucha activa que facilite la com- tanto que terminan sumándose a la ubicuidad con la apertura de
prensión de sus demandas y posibles necesidades para encontrar City Stores o tiendas Pop-Up. Se debe hacer una firme apuesta
soluciones de la forma más rápida posible. por la omnicanalidad entendida como fusión entre canales de
venta físico y online, que incluso ofrecen en ciertos productos la
LOS NUEVOS USUARIOS HAN CAMBIADO MUCHO. posibilidad de llevarlo a casa.

YA DESDE HACE UNOS AÑOS, HEMOS IDO A Al final son pequeñas ideas innovadoras que en conjunto aportan
ATERRIZAR A UN USUARIO CONECTADO QUE mucho. Ayudan a cambiar el servicio mejorando la experiencia
CAMBIA POR COMPLETO LA FORMAEN LA QUE y te posicionan como líder. Tener ideas es más o menos sencillo,
que sean buenas complicado, pero el reto está en cómo se hace
SE RELACIONA CON OTROS Y CON LAS una gestión eficiente. Si bien es cierto, también puede llegar a ser
EMPRESAS. una cuestión de costes y oportunidades.

Los nuevos usuarios han cambiado mucho. Ya desde hace unos La innovación implica detectar las inmensas posibilidades que
años, hemos ido a aterrizar a un usuario conectado que cambia existen y apostar rápidamente por ello. Toma riesgos. Del apren-
por completo la forma en la que se relaciona con otros y con las dizaje se crece, y ahí está la diferenciación tan esencial, no sólo
empresas. Dejó de ser un mero receptor, se atreve a participar, ante la entrada de nuevos players en el mercado, si no ante há-
generar contenidos de la experiencia de compra y hasta a influir bitos incluso de consumo. Pensar y ejecutar modelos que sean
generando más confianza en potenciales clientes. rupturistas, salir de la zona de confort y buscar nuevos caminos
que se adapten al cambio.

76 PLAN
PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN

Desde dentro comienza el cambio. Promueve entornos abiertos a

QUIÉN NO CONOCE CASOS DE EMPRESAS
ello y expón ideas. No sólo inspires, si no modifica todo lo que sea
necesario. Replantea metodologías de forma que impliques si es DE ÉXITO QUE FINALMENTE DEJARON DE SER
necesario a la organización. ¿Quién no conoce casos de empresas LÍDERES? AL FINAL LA CITA DE DARWIN ES LA
de éxito que finalmente dejaron de ser líderes? Al final la cita de
QUE MEJOR LO ILUSTRA, “LAS ESPECIAS QUE
Darwin es la que mejor lo ilustra, “las especias que sobreviven
no son las más fuertes, ni las más rápidas, ni las más inteligentes; SOBREVIVEN NO SON LAS MÁS FUERTES, NI LAS
sino aquellas que se adaptan mejor al cambio”. Actúa a tiempo MÁS RÁPIDAS, NI LAS MÁS INTELIGENTES; SINO
y evalúa no sólo el producto y servicio, si no todo el equipo, su
AQUELLAS QUE SE ADAPTAN MEJORAL CAMBIO”.
desempeño y satisfacción. No nos engañemos, por mucho que se
haya innovado en servicio, siempre hay campo de mejora, y qué
mejor que escuchando a nuestros propios consumidores De ahí a que la personalización en el servicio como factor de in-
novación, permita empatizar y comprender cada caso aportando
Una vez más al echar la vista atrás, nunca nos habíamos visto una solución más acertada. Es ahora cuando debemos tender
con un conjunto de herramientas tan poderosas como las que nos nuevos puentes comprendiendo que la perspectiva es más inte-
brinda la tecnología. Y por eso, es importante también que re- gral y diversa. Abarcar múltiples disciplinas, no es más que una
cordemos que al final la tecnología es una misma herramienta de forma de poder afrontar los grandes retos.
alto potencial, que no debe ser considerada como objetivo en sí.
Al fin y al cabo, si no como instrumento que nos permita escalar
en un escenario tan flexible y conectado. La cultura de innova-
ción, necesita cambios. Cambios como los que sufre la informa- clicars.com
ción contínuamente, las necesidades e incluso las nuevas motiva- @clicars
ciones y carencias de los clientes. Más de un tercio del valor de
cada producto que adquirimos, tiene factores intangibles como la
marca, el packaging, el estilo de vida que evoca, etc. Elementos
que al final se apalancan en la forma de ser de los humanos.

PLAN 77
 PLAN

Queridas Pymes:
¿Cómo se pueden
reducir los riesgos
que suponen
la entrada
en nuevos mercados
y sectores?
¡Defina una
estrategia
de innovación
Cross sectorial
y acuda a su clúster
mas cercano!
Macarena Sanz & Sebastian Puculek | IDConsortium
PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN

Internet de Cosas, tecnologías en la nube, redes sociales… todo muchas dificultadas para obtener la información adecuada y po-
esta conectado. Estamos viviendo la era de la conectividad, nos seen recursos muy limitados, por lo que la selección de la mejor
guste o no. Nos hemos acostumbrado a decir que en la era digital estrategia para esta entrada es crucial y puede tener implicacio-
no hay barreras para emprender, trabajar con equipos a distancia nes de supervivencia muy graves.
y conectar con socios de otras zonas del globo terráqueo. Pero
después de trabajar durante muchas horas con las Pymes y las Exportar ha sido la estrategia más popular de internacionaliza-
startups hemos llegado a la conclusión de que la mayoría de los ción debido a los bajos costes y bajo nivel de riesgo, sin embargo,
CEOs pasan el 95% de su tiempo separado de sus clientes y se los organismos públicos a priori desconocidos, la excesiva buro-
dedican a pulir su “mínimo producto viable” y rezando a que cracia en la mayoría de los casos e incluso las barreras sociales
llegue el momento perfecto para lanzarlo. a lo largo del camino pueden afectar los costes y condenar esta
estrategia al fracaso.
LA MAYORÍA DE LAS STARTUPS FRACASARÁN O
Al cruzar fronteras, las Pymes tienen que estar activas en un cli-
LA GRAN MAYORÍA DE LOS NUEVOS NEGOCIOS ma económico, político y cultural desconocido. En ese caso, lo
QUE SOBREVIVEN NUNCA ALCANZARÁN SU que se necesita es poder hacer pruebas para poder entrar en la
POTENCIAL MÁXIMO. ESTO SE DEBE EN GRAN zona de confort lo antes posible.

PARTE PORQUE LOS PRINCIPIANTES NO El proyecto europeo “ACTTiVAte” está centrado en el análisis
CONOCEN BIEN A SUS CLIENTES NI COMO SE LES y evaluación de estrategias de innovación Cross-sectorial e inter-
DEBE PRESENTAR EL PRODUCTO FINAL. nacional de beneficio para las Pymes y start ups, es un ejemplo
de que un espacio de innovación abierta creado por cuatro clus-
teres de diferentes sectores (aeroespacial, salud, agroalimentario
Todos sabemos las dos verdades mas duras, la mayoría de las star- y TIC) y 6 países europeos (España, Polonia, Holanda, Irlanda,
tups fracasarán o la gran mayoría de los nuevos negocios que so- Portugal y Bélgica) esta suponiendo un gran apoyo a las PYMES
breviven nunca alcanzarán su potencial máximo. Esto se debe en en la búsqueda de nuevos mercados internacionales en otros sec-
gran parte porque los principiantes no conocen bien a sus clientes tores.
ni como se les debe presentar el producto final. La planificación y
previsión de una manera precisa solo es posible cuando existe un Por innovación Cross-sectorial, se entiende como un proceso por
historial largo y estable de funcionamiento de la compañía y en el cual se comparte información con otras empresas innovadoras
un entorno de trabajo relativamente estable. Las start-ups no tie- de otros sectores, industrias y países, que colaboran y trabajan
nen ni lo uno ni lo otro. Como consecuencia de esto, se liquidan juntas para generar nuevas ideas, productos, servicios y modelos
la financiación privada o publica de una manera rápida y plani- de negocio.
ficada. Esto lleva al desplome de más del 90% de las start-ups en
su primer año operando. Por supuesto, hay que ser honesto, detrás de cada cluster hay una
gran corporación esperando invertir, pero el concepto de innova-
La razón más común dada por las startups es la falta de deman- ción en los clusteres es diferente. En los clusteres hay más espacio
da del producto. Y ni siquiera hemos empezado a hablar de los para cometer errores, pivotar, hacer preguntas y escuchar lo que
temas más críticos: economías de escala que pueden ser cruciales tanto se necesita en las Pymes y start- ups.
para alcanzar nuevos mercados, obtener el feedback adecuado
o conseguir ingresos de manera sostenible que además pueden POR INNOVACIÓN CROSS-SECTORIAL, SE
suponer un gran coste, o que el plazo de tiempo para alcanzarlos
pueda ser largo y usualmente con riesgos desconocidos. Esto no ENTIENDE COMO UN PROCESO POR EL CUAL
tiene porque ser así. SE COMPARTE INFORMACIÓN CON OTRAS
EMPRESAS INNOVADORAS DE OTROS SECTORES,
Llegar rápido desde la idea al cliente o entrar en los mercados
extranjeros se debe considerar como una estrategia clave para INDUSTRIAS Y PAÍSES, QUE COLABORAN Y
la empresa. Esto es crítico no sólo para crecer sino en muchos TRABAJAN JUNTAS PARA GENERAR NUEVAS
casos incluso para sobrevivir. Pero montar la estrategia adecua- IDEAS, PRODUCTOS, SERVICIOS Y MODELOS DE
da y tomar las decisiones acertadas para entrar en un mercado
extranjero es una historia diferente. Las Pymes y start-ups tienen NEGOCIO.

PLAN 79
ESPECIAL INNOVACIÓN PLAN

LA DEFINICIÓN DE CLÚSTER SE PUEDE Quizás pueda parecer exagerado, pero si se piensa en ello, los
negocios se basan en interacciones personales.
ENTENDER COMO "UN GRUPO DE EMPRESAS
ESPECIALIZADAS Y OTROS ACTORES DE APOYO Todo el ecosistema creado en un mismo entorno como el de Silli-
QUE COOPERAN JUNTOS". con Valley dio a las startups fácil acceso a buenos desarrolladores,
abogados, servicios financieros, mentores y coaches…
La definición de clúster se puede entender como "un grupo de
empresas especializadas y otros actores de apoyo que cooperan ¿Pueden los clusteres europeos ser el Sillicon Valley americano?
juntos". Trabajar juntos puede traer muchos beneficios, es más Probablemente no ya que no tiene sentido copiar ese modelo en
innovador y se crea más valor. Lo que los clusteres pueden ofrecer Europa. Pero ¿pueden los clusteres proporcionar servicios simi-
a las PYME no es sólo una zona de confort, sino también uno de lares e impulsar aquella innovación que haga coincidir ideas bri-
los factores de éxito más importante, acceso al mercado. Esto es llantes con las personas adecuadas y con el mercado correcto?
esencial en la carrera para alcanzar el “sueño de oro”. Sí, pueden, muchos ya lo hacen y algunos de ellos tienen éxito.
Así que lo mejor que puede hacer como startup para su puesta
Las startups en Sillicon Valley aprendieron esta lección después en marcha es ponerse en contacto con su clúster más cercano,
de mucho esfuerzo hace diez años. Por ejemplo, en Sillicon Valley ponerse “su camisa de la suerte” y reunirse con ellos.
es famosa la regla de “Los 20 minutos”: Si una empresa startup
y un capital riesgo no estuvieran a una distancia máxima condu-
ciendo de 20 minutos, esa startup no seria considerada por el ca-
pital riesgo como financiable. Una idea brillante como un nuevo
Uber y con un potencial capital riesgo dispuesto a invertir en ella idconsortium.es
de Pekín, lo mejor para la empresa es estar en Pekin. @IDConsortium

80 PLAN
 PLAN

Location
Intelligence
la solución
innovadora
para PYMES
Rachel Ann Kreis | Communication Manager Geoblink
PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN

Según el informe 2018 de la Dirección General de Industria y de Campañas de marketing geolocalizadas para sa-
la Pequeña y Mediana Empresa, el 99% del tejido empresarial car el máximo valor
español está formado por PYMES. Ser una PYME tiene muchas Uno de las principales temas con los que muchas PYMES tie-
ventajas, como la agilidad a la hora de adaptar sus estrategias. nen mayor dificultad es establecer precios competitivos frente
Sin embargo, a pesar de esta flexibilidad, las PYMES también a las empresas más grandes. Como consecuencia de un menor
tienen diferentes desafíos relacionados con la expansión, logística, poder de negociación con proveedores y distribuidores, muchos
personal y precios competitivos debido a la falta de recursos, en se ven obligados a fijar precios inferiores, que no les reportan los
comparación con empresas de mayor tamaño. Esto hace que las márgenes que necesitan. La tecnología de Location Intelligence
PYMES intenten buscar con mayor frecuencia nuevas mejoras está cambiando este paradigma ya que proporciona una visión
que le permitan seguir siendo competitivas. completa del mercado en el que se encuentra. Identificar dón-
de se encuentra la competencia en un mapa y tener datos sobre
Muchas empresas se han perdido en su “transformación digital” el comportamiento del gasto de los consumidores permite a las
al interpretar el significado de la misma en un sentido literal. Han PYMES conocer el perfil de su cliente objetivo y lanzar campa-
llenado sus establecimientos con dispositivos tecnológicos que ter- ñas de marketing personalizadas con precios estratégicos. De esta
minan distrayendo a los clientes del objetivo principal, la compra. forma, Location Intelligence es lo que ayuda a las PYMES a ven-
der sus productos de manera efectiva a las personas adecuadas en
Lo que muchas de estas empresas no han entendido es que la el momento adecuado.
mayor parte de la transformación digital se basa en partes que el
cliente no ve, pero que hace que tenga una mejor experiencia de
compra. Afortunadamente para las PYMES, este error común de Previsión de ventas
lo que significa ser tecnológicamente competitivo no ha superado El statu quo ha condicionado a muchas PYMES a creer que ca-
a este segmento comercial. Contar, a veces, con menos recursos recen del personal cualificado y recursos necesarios para esca-
es lo que hace que las PYMES sean mucho más estratégicas sobre lar y expandir sus negocios. Esto no podría estar más lejos de la
el tipo de tecnología que eligen. A diferencia de otras empresas verdad. Sin embargo, abrir un nuevo negocio en una ubicación
más grandes, estos empresarios buscan soluciones para resolver diferente cuando se experimenta un éxito intermedio supone
sus desafíos diarios, mejorar la productividad y aumentar sus in- un riesgo importante para una PYME. Esto es lo que hace que
gresos de manera rápida y eficiente. elegir la ubicación correcta sea más importante que nunca. Lo
que las PYMES necesitan es comprender qué factores externos
Aunque hay muchas herramientas en el mercado que trabajan están contribuyendo al éxito de su negocio actual. Después pue-
para remediar este tipo de problemas individualmente, solo con- den identificar las ubicaciones estratégicas que tienen los mis-
tamos con algunas que son capaces de enfrentarse a todas al mis- mos criterios de éxito y hacer predicciones sobre los ingresos
mo tiempo. Aquí es donde Location Intelligence entra en juego. que generarían si abrieran una tienda en ese local potencial. Las
previsiones de ventas de esta manera se realizan fácilmente con
Location Intelligence y proporcionan a las PYMES los datos que
¿Qué es Location Intelligence? necesitan para minimizar el riesgo de una ubicación mal elegida
Location Intelligence es el proceso de obtener información sig- y maximizar los beneficios con un local ideal.
nificativa del Big Data para ayudar a las empresas de cualquier
tamaño resolver los retos relacionados con su negocio. Se reúnen,
cruzan y tratan diferentes fuentes de datos a través del procedi- Convertir los datos en una estrategia accionable
mientos analítico y técnicas de inteligencia artificial para propor- Las PYMES tienen todo el know-how que necesitan para gestio-
cionar datos granulares y accionables en una herramienta visual nar sus negocios. Lo único que les falta a estos empresarios es la
y fácil de usar. tecnología adecuada para hacer crecer sus negocios de manera
centralizada y sostenible. Las ventajas del Big Data no son solo
Con Location Intelligence, las PYMES pueden entender inme- para que las grandes empresas las aprovechen. Con Location
diatamente los factores externos que afectan al rendimiento de su Intelligence, las empresas de cualquier tamaño pueden tomar
negocio y tomar decisiones estratégicas sobre a dónde ir. mejores decisiones y transformar la forma en que operan con los
datos geolocalizados.
Pero, ¿cómo es posible que el Location Intelligence sea capaz de con-
quistar los desafíos con los que las PYMES se enfrentan hoy en día? geoblink.com/es
@geoblink_es

PLAN 83
PLAN
PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN

La innovación
(y la que viene)
en MAPFRE Luis Cases | Técnico de Innovación de MAPFRE ESPAÑA

LA INNOVACIÓN HA SIDO SIEMPRE UNA DE LAS PALANCAS

EN LAS QUE SE HA APOYADO MAPFRE PARA CONVERTIRSE
EN UNA DE LAS EMPRESAS MÁS EXITOSAS DE ESPAÑA
Y CON GRAN PROYECCIÓN INTERNACIONAL

La innovación ha sido siempre una de las palancas en las El esfuerzo en innovación, junto con otras claves estratégicas, ha
que se ha apoyado MAPFRE para convertirse en una de permitido crecer a MAPFRE hasta alcanzar la posición privile-
las empresas más exitosas de España y con gran proyec- giada en el sector asegurador en España que tiene en este mo-
ción internacional. Permitió la creación de un modelo mento, tanto en cuanto al volumen de negocio como la marca
sólido y sostenible que ha ido evolucionando afectando y la percepción de excelencia del servicio prestado en todos los
incluso a la propia estructura de la compañía para adap- ramos en los que se opera. Y como empresa líder ha continuado
tarse a las nuevas necesidades de los clientes, mercados empujando al sector para el bien de los asegurados, consiguiendo
y escenarios económicos. Mucho trabajo se ha realizado convertir muchas de sus iniciativas innovadoras en un estándar
ya, pero aún queda mucho por hacer en un proceso que del sector. Como ejemplo de estas iniciativas podríamos hablar
hay que considerar continuo. ¿Cuáles son los próximos de la incorporación de la asistencia para la reparación de elec-
pasos de MAPFRE en cuanto a innovación? trodomésticos, la inclusión de varios servicios de bricolaje en el
hogar dentro de las coberturas, etc.
La innovación ha formado parte del ADN de MAPFRE desde su
mismo nacimiento hace ya más de 85 años y parte de uno de los Si nos remontamos más años podemos hablar de MAPFRE
valores que siempre ha impregnado a la compañía, que es la vo- como primera aseguradora que efectuó la inclusión de asistencia
luntad de servicio hacia el cliente. ¿Cómo seguir dando el mejor en viaje en sus pólizas de autos y hogar ya en el año 1988, la asis-
servicio posible a un cliente con necesidades cambiantes? En la tencia en viaje desde el Km0 en 1995, la gestión de los siniestros
innovación hallamos la respuesta y MAPFRE no ha escatimado a través de Internet en el 2000, la ayuda psicológica a víctimas
en esfuerzos, adaptando incluso su propia estructura para “rein- de tráfico en 2004, el vehículo de sustitución por reparación en
ventarse” varias veces y seguir creciendo sosteniblemente confor- 2005, la primera aproximación a los seguros conectados o de IoT
me el entorno, los clientes y los mercados lo exigían. (Internet of Things) y de carácter “pago por uso”, que es la pó-

PLAN 85
ESPECIAL INNOVACIÓN PLAN

liza telemática para jóvenes Ycar en el 2006 y a la que siguieron Además también se cuenta con un departamento específico de
otras muchas como la Ecopóliza, el eBike10, etc., el servicio autos gestión del cambio que desarrolla estrategias para los diferentes
Puerta a Puerta, los Centros del Automóvil y los primeros seguros proyectos.
modulares en el 2009, el primer seguro para mascotas y un sinfín
de más ejemplos. Por último destacar que los empleados son uno de los activos dife-
renciales de MAPFRE y ponerlos en valor es casi una necesidad,
Por último destacar como últimos lanzamientos el Seguro de Ci- máxime cuando se trata de los mejores y más talentosos traba-
berriesgos para empresas, el aseguramiento de Drones y sus cada jadores del sector. Aprovechar su caudal crativo y conocimiento
vez más numerosas aplicaciones o la evolución del concepto de acumulado es crítico para seguir mejorando y para alcanzar las
coche autónomo. ambiciosas metas fijadas en la estrategia empresarial.

Evolución en la forma de innovar

La importancia de los empleados y de una cultura La forma de innovar ha cambiado a lo largo del tiempo. Desde
corporativa en innovación una forma casi rudimentaria motivada por la buena voluntad
La participación de los empleados se considera fundamental en e intuición de las personas y el “prueba y error”, se ha pasado
MAPFRE. La innovación es una función transversal y no puede a la aplicación de metodologías que buscan sistematizar la in-
estar limitada a las responsabilidades de un departamento con- novación. ¿Se puede procedimentar la creatividad? Dentro de
creto de innovación. Obliga e involucra por lo tanto a todos los la flexibilidad que se requiere, y siempre dejando espacios a la
actores que participan en su cadena de valor. De hecho, se ha serendipia, es casi una necesidad. Esto es debido a la creciente
popularizado un dicho que dice que “una empresa que necesita obligación de alimentar la necesidad de transformación de una
un departamento de innovación, tiene un problema”. Esto exige empresa. El flujo en innovación que se requiere para seguir sien-
desde una dirección que la apoye y favorezca con decisión, hasta do relevante, gracias a las nuevas tecnologías de comunicación
una disposición favorable de los empleadores ejecutores de los y globalización de las relaciones, es cada vez mayor. Esto obliga
proyectos y de las personas de las diferentes áreas de soporte. a las empresas a un esfuerzo extra que se traduce en la aplica-
ción de metodologías que hagan más fáciles estas arduas tareas.
LA PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS SE MAPFRE parte de una posición privilegiada con una cultura y
experiencia interna muy importante, pero sabe que debe seguir
CONSIDERA FUNDAMENTAL EN MAPFRE. LA adaptándose y trabajando.
INNOVACIÓN ES UNA FUNCIÓN TRANSVERSAL
Y NO PUEDE ESTAR LIMITADA A LAS Los siguientes pasos serían afrontar la “digitalización” y “salir
al exterior” de MAPFRE en un acercamiento al concepto de
RESPONSABILIDADES DE UN DEPARTAMENTO “Open Innovation”.
CONCRETO DE INNOVACIÓN.

Participar en el proceso de innovación es posible de una forma Afrontando la digitalización

más activa dando ideas nuevas y participando en su ejecución, MAPFRE se ha volcado con la digitalización desde dos vertientes
o adoptando un rol más pasivo apoyando a la implantación de distintas. Por un lado, está llevando a cabo una conversión de los
estas iniciativas nuevas en una gestión de cambio favorable. La procesos operativos internos para reducir los costes de operación
aversión al cambio supone una de las mayores barreras que la del negocio y aumentar la eficiencia y la productividad. Por ejem-
innovación vive en una empresa. Las ideas no valen nada si no se plo se han ejecutado más de 200 proyectos que han contribuido
aplican o implementan, por lo que deben servir para contribuir a a digitalizar la relación con la compañía.
la transformación de la compañía, aportando rentabilidad y per-
mitiendo desarrollar valor para el cliente final. La innovación es Por otro lado está acometiendo la transformación de la expe-
un estado mental, y por lo tanto, hay que desarrollar propuestas riencia del cliente digital, para lo que ha centrado esfuerzos en
para influir sobre ello. En este aspecto se ha trabajado y se trabaja la creación de su propia plataforma digital como una primera
duramente en fomentar en la cultura empresarial esa conciencia experiencia digital pura. A mediados de abril, la empresa lanzó
y sensibilidad hacia el cambio invirtiendo fuertemente en forma- al mercado su nueva app MAPFRE SALUD, una herramienta
ción, para que sea percibido como positivo por todos los emplea- para que los clientes realicen los trámites de una manera más
dos y se permita a las ideas establecerse y crecer. ágil, dispongan de toda la información de la póliza, gestionen
todo tipo de autorizaciones sanitarias, pidan citas médicas y ac-

86 PLAN
PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN

cedan a su cuadro médico completo en el que encontrar el centro Para las grandes aseguradoras, la falta de agilidad y ciertos lega-
o especialista más adecuado. Esto fue posible gracias a la creación cy suponen uno de los principales escollos a la hora de afrontar
a mediados de 2017 de un grupo de trabajo dedicado a investigar proyectos de innovación disruptiva en la rapidez y profundidad
la evolución que tendrá el negocio de los seguros en un entorno que estos requieren. Esto ha permitido la creación de un ecosis-
de transformación digital. temas de nuevos actores en el sector asegurador muy digitales, las
famosas insurtechs, que se están especializando en dar respuestas
La intención es sacar el máximo provecho de las oportunidades nuevas y más adaptadas a las exigencias de los clientes en los
que el entorno virtual ofrece, mejorando, o mejor dicho, dando momentos críticos, donde las aseguradoras tradicionales no son
respuesta oportuna a la experiencia de cliente que los usuarios capaces de llegar o hacerlo con la contundencia que se requiere.
digitales exigen. Una de las líneas resultantes es el proyecto Salud
Digital, iniciativa en la cual se quiere trabajar en aprovechar las PARA LAS ASEGURADORAS EL CONCEPTO
oportunidades del mundo digital en una adaptación a las nuevas
“reglas de juego” que este entorno exige. Los mismos consumi- "OPEN INNOVATION" ES POSITIVO YA QUE
dores digitales tienen unos requerimientos distintos a los tradicio- PERMITE INCORPORAR Y PROBAR NUEVAS
nales a los que hay que satisfacer: buscan la inmediatez, un trato APROXIMACIONES MEJORANDO SUS
personalizado de igual a igual, sencillez y agilidad en la contrata-
ción y disfrute de los servicios. PRESTACIONES A SUS CLIENTES O AUMENTANDO
LA CARTERA DE PROVEEDORES CON
SOLUCIONES ÚNICAS.
La innovación que viene en MAPFRE: MAPFRE
Open Innovation
En la pasada Junta de Accionistas del Grupo MAPFRE, Antonio Una de sus virtudes son precisamente la agilidad en el desarrollo,
Huertas, presidente del Grupo, presentó el nuevo modelo de in- testeo e implementación de nuevos conceptos. Esto hace la cola-
novación que se quiere adoptar. Se plantean nuevas estructuras y boración con estas como algo muy provechoso para ambas par-
que complementarán el trabajo actualmente desarrollado y posi- tes. Para las aseguradoras es positivo ya que permite incorporar y
cionamiento en materia de innovación. probar nuevas aproximaciones mejorando sus prestaciones a sus
clientes o aumentando la cartera de proveedores con soluciones
Se considera importante seguir transformando MAPFRE para únicas. A las insurtech esta relación les permite acceder a recur-
hacerse más fuerte en el futuro. Esta evolución permitirá prepa- sos (desde financiación, al contacto con clientes, hasta elementos
rarse ante la entrada en el mercado de nuevos modelos de ne- de soporte) de los que carecerían en condiciones normales. Esta
gocio y competidores no-tradicionales, incrementando al mismo sería principalmente la función de la aceleradora de start-ups,
tiempo su eficiencia y acelerando el cambio cultural en la orga- dotar de medios a las empresas seleccionadas para que puedan
nización. crecer. Comentar que el número de insurtechs no ha dejado de
aumentar, contabilizándose según Finnovating unas noventa en
Entre otros elementos, se anunció la incorporación al modelo ac- España a cierre de enero de este año, un 41% más que el año
tual de una aceleradora de startups y un vehículo de inversión. anterior.
Estos instrumentos servirán para buscar soluciones disruptivas a
las necesidades que surjan en el mercado asegurador, especial- En cuanto al vehículo de financiación MAPFRE ya cuenta con
mente relacionadas con el automóvil, el hogar y la salud. experiencia gracias a entrar en 2016 en el fondo de capital riesgo
Alma Mundi, que apoyaba proyectos innovadores y con alto po-
Este nuevo proyecto a desarrollar en los próximos meses se pon- tencial de desarrollo. El presupuesto se aumentará conveniente-
drá en marcha a través de un conjunto de plataformas de innova- mente para seguir desarrollando esta importante vía de adquisi-
ción y transformación (denominadas con el término englobante ción de conocimiento e ideas disruptivas dentro del sector seguro.
de MAPFRE Open Innovation), que integrará el modelo actual
de innovación estratégica, junto con la innovación disruptiva que
se quiere implementar. Será gobernado por un comité de Trans-
formación e Innovación, que dependerá directamente del comité mapfre.es
ejecutivo y que estará presidido directamente por el presidente @MAPFRE_ES
de MAPFRE.

PLAN 87
PUBLIRREPORTAJE PLAN

Seguridad
y salud laboral
en el marco
de la negociación
colectiva
LOS CONVENIOS COLECTIVOS PUEDEN RECOGER
COMO PARTE DE SU CONTENIDO CLÁUSULAS RELACIONADAS
CON LA SEGURIDAD Y SALUD LABORAL DADO QUE SE TRATA
DE UNA OBLIGACIÓN QUE SURGE DE LA RELACIÓN LABORAL

La prevención de riesgos laborales en España tiene una larga tra- más amplio, atribuye a los Poderes Públicos la competencia de or-
dición que se inicia en la Ley de Accidente de Trabajo, de 30 de ganizar y tutelar la salud pública a través de medidas preventivas,
enero de 1900. En ella se regula el accidente de trabajo, se declara, de las prestaciones y de los servicios necesarios.
por primera vez, la responsabilidad directa y objetiva de las em-
presas en los accidentes sufridos por sus trabajadores y se fomenta Las empresas en España tienen claro que en el desarrollo de su
la institución del seguro, aunque su obligatoriedad por parte del actividad económica la prevención es clave, en base a los siguien-
empresario y con carácter general no aparece hasta 1932. tes 3 fundamentos:

Esta materia se encuentra recogida al máximo nivel normativo • Mejora la competitividad de las empresas, ya que incide en el
en los artículos 40.2 y 43 de nuestra Constitución, que establecen, ámbito de los recursos humanos, elemento estratégico.
de una parte, que los Poderes del Estado velarán por la seguridad • Protege la salud de los trabajadores, ya que asume las funcio-
e higiene en el trabajo y, por otro lado, con un alcance mucho nes protectoras en el ámbito de la relación laboral.
PLAN PUBLIRREPORTAJE

• Contribuye a la sostenibilidad de los sistemas de protección En cuanto a los datos en España, es fundamental tener en cuenta
social, ya que, al implantar las diferentes metodologías, el resul- que en los últimos 20 años, el índice de incidencia de accidentes
tado es una herramienta más en la asunción de estas funciones. laborales ha descendido un 57%, aunque desde 2013 se observa
un repunte de la siniestralidad, especialmente, en las empresas
En el ámbito específico de las empresas de menor dimensión, de más de 249 trabajadores y, a partir de 2014, en el resto de
mayoritarias en la estructura productiva de nuestro país, hay que empresas.
registrar en general su evolución positiva en el campo de la pre-
vención de riesgos laborales. Sobre todo, hay que poner en rela- FRENTE A UNA CONCEPCIÓN PURAMENTE
ción esa evolución positiva con las dificultades reales con las que
este segmento empresarial se encuentra a la hora de conocer y REPRESIVA O SANCIONADORA, HAY QUE
aplicar adecuadamente las actuaciones preventivas. FORTALECER UNA VISIÓN PROACTIVA Y CREATIVA
DE UNA VERDADERA CULTURA PREVENTIVA.
Conviene recordar la profunda transformación y amplísima
renovación de la normativa de prevención a partir de1995, fe-
cha de promulgación de la actual Ley de Prevención de Ries- Con los argumentos que nos proporcionan una larga experien-
gos Laborares. Los esfuerzos llevados a cabo por las empresas cia y los análisis coincidentes de la mayoría de los expertos, cada
en materia de formación, información y adecuación tecnológica vez está más clara la necesidad de enfocar la prevención desde
en materia preventiva han sido muy importantes. Es cierto que una perspectiva que no esté basada únicamente en la prolifera-
esta transformación no ha sido uniforme puesto que depende de ción legislativa y en la exigencia de su cumplimiento por la vía
muchos condicionantes particulares en cada caso para conseguir de la sanción.
la plena protección frente a los riesgos.
Frente a una concepción puramente represiva o sancionadora,
En cuanto a los índices de siniestralidad, si se comparan los índi- hay que fortalecer una visión proactiva y creativa de una verda-
ces de incidencia de España en relación al conjunto de la Unión dera cultura preventiva que aúne todos los esfuerzos colectivos
Europea, se observa entre 2008 y 2012 una reducción en Espa- e individuales para crear seguridad, sin que ello suponga rebaja
ña muy superior (40,5%) a la experimentada en la media de la de exigencia en el cumplimiento debido de las normas. Es ne-
Unión Europea (18,8%). Sin embargo, entre 2012 y 2015, mien- cesario procurar cambios de la Legislación vigente en corres-
tras la media de la Unión Europea descendía un 5,2%, en España pondencia con la realidad empresarial, teniendo en cuenta sus
las cifras incrementaron un 7,7%. posibilidades y sus necesidades.

Índice de incidencia normalizado en España y media de la Esta cultura preventiva debe formar parte de la educación bá-
Unión Europea (2008-2015) sica de cada individuo, por ello, debe comenzar en los primeros
estadios educativos, de manera similar e integrada con otras
5.000 acciones llevadas a cabo y referidas a la educación vial o la ali-
4.000
menticia, que se imparten en la actualidad. En este sentido, no
podemos olvidar el importante papel de la negociación colecti-
3.000
va en esta materia. A través de los diferentes Acuerdos de Ne-
2.000 gociación Colectiva que firman los interlocutores sociales más
1.000 representativos a nivel nacional se ofrecen recomendaciones a
los negociadores en prevención de riesgos laborales. En el con-
2.008 2.009 2.010 2.011 2.012 2.013 2.014 2.015
texto concreto de la negociación colectiva, se pueden destacar
Unión Europea (composición actual) España
las siguientes cuestiones:
Fuente: Eurostat
PUBLIRREPORTAJE PLAN

En primer lugar, respecto a la integración de la prevención, hay riesgos derivados de la concurrencia de actividades empresariales
que tener en cuenta que la planificación de la actividad preven- y los medios de coordinación establecidos en tales supuestos, así
tiva tiene que pasar por evitar los riesgos y, de no ser posible, como fomentar mecanismos para facilitar la coordinación de ac-
se evaluarán y adoptarán medidas de protección. Por ello debe tividades empresariales en materia preventiva, atendiendo a las
evitarse la adopción en los convenios de compromisos relativos dificultades de cada sector.
a pluses de toxicidad, penosidad o peligrosidad, vinculados a de-
terminados riesgos laborales, ya que colisionan con los principios De la misma manera, es recomendable que los convenios co-
rectores de la prevención. lectivos aborden los procedimientos de información y consulta
relativos a la elaboración de los planes de prevención y a las eva-
En segundo lugar, en relación a la vigilancia de la salud, es pre- luaciones de riesgos, la problemática que se deriva del consumo
ciso avanzar en la paulatina sustitución de los reconocimientos de alcohol, drogas y otras sustancias, así como el establecimiento
de carácter general e inespecíficos para sustituirlos por exámenes de instrumentos para, en el marco de la prevención de accidentes
de salud específicos dirigidos a un cumplimiento adecuado de la de trabajo, identificar y buscar solución a las situaciones y riesgos
normativa. Las implicaciones preventivas de dichos reconoci- derivados de dicho consumo.
mientos específicos deben traducirse en favorecer la detección de
enfermedades profesionales y en la aplicación de medidas con- En conclusión, los empresarios han de decidir cómo se lleva a
cretas en los puestos de trabajo que eviten las mismas. cabo la prevención, utilizando los mecanismos que crean opor-
tunos para poner en marcha dichas medidas, así como teniendo
En tercer lugar, en cuanto a la formación, este mecanismo se en cuenta la eficacia que suele tener en estos aspectos la vía de los
muestra como una de las herramientas más adecuadas para fo- acuerdos a través de la negociación colectiva, ya sea por medio
mentar la cultura preventiva y los cambios actitudinales. Por ello, de su desarrollo en los convenios colectivos o por medio de infor-
en los convenios colectivos es recomendable incluir el contenido mación, consulta y/o participación con los representantes de los
y la duración de esta formación específica. trabajadores.

ES NECESARIO FORTALECER EL COMPROMISO En todo caso, y esto es una cuestión muy relevante, hay que tener
en cuenta que hay un espacio de la salud del trabajador sobre la
DEL TRABAJADOR Y DEL EMPRESARIO CON que el empresario no puede tener incidencia; es aquella que se
EL CUMPLIMIENTO DE LA NORMATIVA DE refiere al ámbito general, en el que la obligación de cuidado la
PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES. ha de tener la Administración Pública, en concreto, el sistema
sanitario general.

En cuarto lugar, la negociación colectiva constituye un ámbito Todo ello sin olvidar que, dadas las características de muchas de
adecuado para la promoción, desarrollo y aplicación del efectivo las empresas españolas, especialmente en lo que se refiere a las
cumplimiento de las obligaciones y responsabilidades de empre- pequeñas y medianas empresas, es imprescindible reforzar los
sarios y trabajadores en materia de seguridad y salud en el tra- servicios externos, especialmente servicios de prevención, o, en
bajo. En tal sentido, es necesario fortalecer el compromiso del su caso, mutuas colaboradoras con la Seguridad Social.
trabajador y del empresario con el cumplimiento de la normativa
en materia de prevención de riesgos laborales.
www.prl.ceoe.es
Por otro lado, en consonancia con la coordinación de actividades @CEOE_PRL
empresariales marcada por el artículo 24 de la LPRL y desarro-
llada por el RD 171/2004, podrán incluirse disposiciones rela-
tivas a los procedimientos de información y consulta sobre los
PLAN
PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN

La innovación
como
generador de
competitividad
en las empresas Miguel A. Navalón | CEO & Managing Director Navlandis

LA GRAN REVOLUCIÓN QUE SE HA PRODUCIDO EN LOS

ÚLTIMOS AÑOS, CON LA EMERGENCIA DE NUEVAS
STARTUPS Y NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO, ES TOMAR
CONCIENCIA DE QUE LA INNOVACIÓN PUEDE PRODUCIRSE
DESDE CUALQUIERA DE LAS ÁREAS DE NEGOCIO

PLAN 93
ESPECIAL INNOVACIÓN PLAN

Desde hace tiempo, desde casi todas las instituciones se busca y Por ejemplo, si volvemos a la venta on line, los distribuidores lo-
potencia la innovación dirigida a mercado, distinguiéndose de gísticos se convierten en una asociación clave en el modelo de
lo que podría ser la investigación básica, o de la innovación que negocio. Por último, nos queda el punto de innovación que se
no tenga detrás una línea de negocio clara y viable. Además, se puede dar desde de las áreas de finanzas, bien encontrando for-
distingue entre lo que se denomina innovación incremental, que mas innovadoras en los flujos de ingresos, o por encontrar inno-
se va implantando por mejoras graduales de las soluciones exis- vación en la estructura de costes. Por ejemplo, se habla mucho de
tentes, de la innovación disruptiva, que como su nombre indica, los buscadores de internet que ofrecen la búsqueda de forma gra-
irrumpe en el mercado modificando de forma sustancial alguna tuita al usuario, y establecen su flujo de ingresos cobrando a los
de las reglas establecidas. anunciantes, atraídos por la enorme cantidad de visitas de usua-
rios. También innovaron muchos negocios pasando del pago por
CUANDO SE HABLA DE INNOVACIÓN ES uso a suscripciones mensuales o anuales (garantizando así unos
ingresos estables). O se puede innovar en algún sector pasando
IMPORTANTE DESTACAR EL PROBLEMA QUE de fabricar para tener stock a la venta, a fabricar bajo pedido, de
RESUELVE DICHA INNOVACIÓN, Y QUÉ MEJORAS forma que adaptas los costes a la demanda real.
APORTA DICHA INNOVACIÓN AL MERCADO
Adicionalmente debemos también decir que se pueden encon-
RESPECTO DE LO QUE SE ESTÁ HACIENDO HASTA trar innovaciones con varios orígenes, dándose de forma con-
ESE MOMENTO EN EL SECTOR AL QUE SE DIRIGE. junta innovaciones desde distintas áreas del lienzo. Esto último
muchas veces suele ser lo más común, porque lo cierto es que en
Cuando se habla de innovación es importante destacar el proble- la medida en que tocas alguno de los aspectos del lienzo de nego-
ma que resuelve dicha innovación, y qué mejoras aporta dicha cio, la mayoría de las veces se deben alterar el resto, provocando
innovación al mercado respecto de lo que se está haciendo hasta innovaciones simultáneas en distintos ámbitos del negocio. Por
ese momento en el sector al que se dirige. Es el primer principio ejemplo, cuando uno altera una determinada propuesta de valor
básico que debe guiar cualquier decisión en el desarrollo de ideas de un producto o servicio, de forma simultánea necesita traba-
innovadoras, sea cual sea el ámbito al que se dirija la innovación. jar en el canal de distribución o en la relación con el mercado
para llegar a un cliente determinado de una forma innovadora,
Además la innovación puede surgir en cualquiera de las áreas del o bien, para llegar al éxito del negocio necesita desarrollar aso-
negocio. Es algo que se ve muy claro utilizando el lienzo de nego- ciaciones con partners nuevos que se puedan considerar innova-
cio de Alexander Osterwalder (Business Model Canvas), que pone doras, y que por supuesto pueden cambiar las formas de hacer
en relación todos los aspectos a tener en cuenta en el desarrollo de las cosas en un determinado sector.
los modelos de negocio. Esta herramienta se ha convertido en la
más utilizada en el innovador entorno del emprendimiento, y su Algo así ocurrió con Amazon, que supuso una innovación simul-
uso se puede extender a cualquier ámbito empresarial. tánea en su propuesta de valor, en la forma de hacer llegar su
tienda on line a los clientes y su relación con ellos, así como la
Así pues, podemos encontrar innovaciones desde la propuesta logística que lleva asociada toda su venta on line. Aparte de los
de valor. Es lo que podemos llamar, innovaciones de producto o negocios paralelos por efecto de su infraestructura informática.
servicio, según el caso. O bien, podemos innovar desde la parte
de los clientes, cubriendo de una forma innovadora alguna nece- Es necesario darse cuenta de que, cuando en general se habla de
sidad detectada, o bien porque llegamos a una parte de mercado innovación, la mayoría piensa en inventos geniales, nuevas tec-
desasistida, o a través de canales diferentes, o estableciendo re- nologías,… y puede parecer que la innovación está al alcance de
laciones innovadoras con ellos. Por ejemplo, las tiendas on line unos pocos. Pero en realidad, eso sería una parcela muy pequeña
supusieron una innovación en la forma de llegar a sus clientes, y desde la que se puede innovar. Sería una innovación desde la
normalmente, necesitan también innovar en la forma de relacio- propuesta de valor, un producto innovador, la innovación más
narse con ellos con un uso masivo de las redes sociales. Viendo la clásica.
parte izquierda del lienzo, las innovaciones podrían venir desde
la aplicación de los recursos, bien porque encontremos una for- Pero la gran revolución que se ha producido en los últimos años,
ma innovadora de producir nuestro producto o servicio, o porque con la emergencia de nuevas startups y nuevos modelos de nego-
encontremos alianzas innovadoras que nos aporten la ventaja cio, es tomar conciencia de que la innovación puede producirse
competitiva buscada. desde cualquiera de las áreas de negocio comentadas. Al final,
cuando se habla de innovación no tiene porqué ser algo comple-

94 PLAN
PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN

tamente original que revolucione un determinado sector a nivel Evidentemente todas estas consideraciones, y el diseño que ha-
mundial, sino que podemos llamar innovación a todo aquello que yamos hecho de nuestro negocio en el lienzo, tienen su trascen-
afecte a nuestro modelo de negocio y que se salga de lo que se dencia en la empresa sea del tamaño que sea, puesto que habrá
hace en nuestro sector de forma generalizada, y que de esa forma que adaptar toda su organización para llevar a cabo el plan de
nos permita una diferenciación y una ventaja competitiva que acción que debe resultar de la profundización de lo que se haya
nos haga ganar mercado en el entorno competitivo en el que se establecido en cada una de las áreas del negocio: bien sea en la
mueva nuestro negocio. Y desde ese punto de vista, la innovación estrategia y dirección de la compañía, en la estructura organiza-
está al alcance de todos, sea una gran multinacional o una peque- tiva, en los procesos, en la gestión y retribución de las personas
ña pyme, o incluso un negocio autónomo. que forman la organización.

Por ejemplo, una charcutería de pueblo, que lleva a su entorno lo- Puede parecer complicado, y en realidad lo es, pero desde nues-
cal el modelo de negocio de compartir su típico espacio de venta tra experiencia, o acometes de alguna manera estas adaptaciones
al detalle, con un pequeño espacio de restauración para degustar al mercado, o de alguna manera el mercado acaba por pasarte
sus embutidos con una copa de un buen vino, está innovando en factura. La buena noticia es que, como hemos dicho antes, tam-
su entorno. Puede ser un modelo de negocio ya probado en las poco estamos hablando de tener que sacar de forma periódica el
ciudades, y no está inventando nada nuevo, pero está proponien- invento del siglo, sino que la mayoría de las empresas que sobre-
do una innovación en su entorno competitivo. viven en sus mercados, de una forma u otra lo hacen de manera
inconsciente. Y un paso adelante sería tomar consciencia y tratar
La realidad es que el mercado cada vez se mueve más rápido, y de encontrar los procesos oportunos para encontrar estos cami-
cuando surge una innovación, no pasa demasiado tiempo para nos de forma estratégica y en la medida de lo posible, involucran-
que la competencia mueva sus fichas para contrarrestar los efec- do a toda la compañía.
tos de dicha innovación, de forma que si queremos mantener
nuestra posición competitiva en el mercado deberemos estar re- Desde nuestra experiencia en Navlandis, hace falta ser constante,
visando continuamente las áreas de nuestro modelo de negocio, aplicar metodología y sobre todo, altas dosis de creatividad. Para
para ver desde cuál de ellas podemos generar nuevas ventajas esto último, es importante que toda la compañía esté involucra-
competitivas. Cuanto más disruptivas sean nuestras innovaciones, da, porque las ideas y la innovación surgen de todos los estamen-
posiblemente más le cueste a nuestra competencia seguirnos, y tos de la empresa y es importante generar espacios y condiciones
por tanto, podamos rentabilizar nuestra ventaja competitiva du- para que puedan salir a la luz.
rante más tiempo.
navlandis.com/es

PLAN 95
PLAN
PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN

La última
Frontera:
Factores
que influyen
negativamente
en la
innovación
Antonio Robles | Socio Director Resulta2

PLAN 97
ESPECIAL INNOVACIÓN PLAN

Cuando me comprometí a escribir sobre los factores que influyen EL PRIMER FACTOR QUE INFLUYE
negativamente en la innovación, lo primero que se me vino a la
cabeza fue la frase con la que arrancaban las aventuras de la serie NEGATIVAMENTE EN LA INNOVACIÓN ES
Star-Trek: El espacio, la última frontera. Siempre que pienso en NO CONOCER LA CULTURA ACTUAL DE LA
innovación me imagino un viaje de la nave Enterprise, en su con- ORGANIZACIÓN
tinua misión de explorar extraños nuevos mundos, nuevas formas
de vivir, de organizarse, nuevas civilizaciones. Ir arriesgadamente
donde nadie ha ido antes, por que sabemos que el sitio donde es- Otra de las ideas que me viene a la cabeza cuando hablamos de
tamos, el cual nos ha dado grandes tiempos y satisfacciones, buena innovación y transformación, es el momento en que el presidente
vida y resultados, podría desaparecer antes de lo que esperamos. J.F. Kennedy hizo su declaración de enviar un hombre a la luna
en un periodo inferior a diez años. Automáticamente florecieron
Veo a las personas que se incorporan a los equipos de innovación los críticos y los incrédulos además de una caterva de expertos
como al capitán Kirck, a Spok y al dr.MacCoy, explorando nue- que demostraban por que eso era un desafío casi imposible. Afor-
vos mundos para colaborar con Andorianos, Betazoides o Klin- tunadamente para él, el presidente Kennedy se comprometió con
gons, en el diseño de nuevos productos, procesos, o estrategias su declaración y lideró con entusiasmo, para que cada problema
que permitan a su organización o empresa posicionarse en un se convirtiese en un reto a solucionar por los expertos. Puso los
lugar privilegiado en el universo. medios y las personas que hicieron posible el logro.

Para que este grupo de pioneros del espacio pudiera enfrentarse EL SEGUNDO FACTOR QUE INFLUYE
a la aventura de explorar nuevos mundos y formas de vida, es
evidente que los recursos y la mentalidad que sirvieron para una NEGATIVAMENTE EN LA INNOVACIÓN ES
vida de éxito en la tierra eran completamente inadecuados para OLVIDAR QUE ESTA ES CUESTIÓN DE LIDERAZGO
el objetivo de explorar hasta la última frontera. Sin embargo, Y DESAFÍOS CLAROS ALINEADOS CON LA
cuando esta misión se traslada a las organizaciones que quieren
ser innovadoras, los dirigentes de estas organizaciones no son ESTRATEGIA.
conscientes de que los recursos, procesos, valores, conductas, y el
clima que les ha traído hasta el éxito de hoy, son perfectos para un Otra de las situaciones que me viene a la cabeza a la hora de pen-
mundo que ya no existe, pero inútiles par la exploración. sar en factores que impiden la innovación, es la primera reunión
que mantuvimos con uno de nuestros mejores y más relevantes
Por tanto, el primer factor que influye negativamente en la inno- clientes, miembro del Ibex 35. En esta reunión nos explicaba que
vación es no pensar en desarrollar la innovación de forma holísti- habían transformado su metodología de innovación, que esta ha-
ca, no ser conscientes de que debe afectar a toda la organización bía dejado de ser una responsabilidad de un área para ser una
y no solo a una parte (tecnología, desarrollo de productos, etc.) función transversal, que habían organizado la innovación en tres
niveles, equipos de un primer nivel que fijaban retos y desafíos,
Además, se tiende a olvidar que la innovación no solo es cuestión equipos de un segundo nivel que generaban oportunidades y
de recursos o nuevas metodologías y procesos, la innovación es equipos de un tercer, más técnicos que generaban prototipos y
fundamentalmente cuestión de personas, de pioneros, empren- experimentos. Estos equipos estaban asistidos por facilitadores
dedores que están dispuestos a subirse a la Enterprise, con todo que habían sido formados en técnicas de creatividad, y herra-
lo que ello conlleva. Por tanto, la innovación depende mucho más mientas como Lean Start-up, DesingThinking, Gestión Ágil, etc.
de los valores, las conductas y el clima de la organización que, de
los recursos, los procesos o los resultados corto plazo. Nos confesó que, a pesar del entusiasmo de estas facilitadores y la
buena formación recibida, estas personas no se sentían capaces
Escribiendo esto visualizo a Steve Jobs cuando decía que IBM de lograr el compromiso de colaboradores y mandos intermedios
tenía muchas más recursos y mejores procesos que Apple para para que colaborasen en los procesos de innovación. Paralela-
haber logrado lo que Apple hizo, y que la diferencia estaba en la mente se sentían incapaces de aplicar estas metodologías por la
mentalidad de las personas de cada organización, en su cultura. mentalidad cuadriculada de las personas que se incorporaban
a los equipos. Nuestro cliente nos comento que una persona de
Tal y como dice el profesor JayRao de la BabsonCollege, “Para su confianza le había dicho que nos llamara por que seguro que
los ejecutivos, lo más importante a la hora de construir una cultu- podíamos darle una solución.
ra más innovadora es comprender su actual cultura.”

98 PLAN
PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN

RESULTA2_2hemisferios-AF.pdf 1 5/6/18 17:46

CM

MY

CY

CMY

De nuestro análisis dedujimos que había puesto personas muy Se trata de jugar a ganar, explorar en espacios desconocidos y
válidas y bien educadas en una mentalidad y cultura para admi- diseñar un nuevo futuro.
nistrar organizaciones tradicionales de tiempos menos exigentes
que los actuales y así se lo hicimos saber. EL CUARTO FACTOR QUE INFLUYE
NEGATIVAMENTE ES OPERAR A TRAVÉS DE UNA
EL TERCER FACTOR QUE INFLUYE
PLANIFICACIÓN DETALLADA Y CON CONTROL
NEGATIVAMENTE ES PENSAR QUE SE PUEDE
LINEAL DETALLADO.
INNOVAR CON PERSONAS CON LA MISMA
MENTALIDAD QUE HA SERVIDO PARA TENER
Nadie pondría a una tripulación de un avión de pasajeros tradi-
ÉXITO HASTA AHORA. cional a gobernar la Enterprise, al menos sin un periodo de ree-
ducación y aprendizaje. Pues conozco organizaciones que, en su
Una de las situaciones más cómicas en mi día a día con los clientes, afán de ser innovadoras, ha puesto a sus mandos educados para
es ver la cara que algunos de ellos ponen cuando les explicamos que la planificación lineal y el control, a provocar la experimentación
para diseñar organizaciones para la innovación, se requiere traba- y el trabajo mediante equipos autogestionados, sin ningún tipo
jar con equipos autogestionados, experimentar, y que los clientes de entrenamiento para el cambio de mentalidad.
participen en los procesos de innovación. Es perfectamente enten-
dible su sorpresa, máxime cuando han liderado organizaciones de EL QUINTO FACTOR QUE INFLUYE
forma completamente diferente y con éxito hasta el momento. Sin
embargo, no son conscientes de que esos métodos son muy útiles NEGATIVAMENTE EN LA INNOVACIÓN ES LA
en un entorno de riesgo pero que no sirven en un mundo incierto y JERARQUÍA Y LOS SILOS DEPARTEMENTALES.
volátil como el actual. La planificación detallada en circunstancias
de ambigüedad y volatilidad puede ser un obstáculo, el enfoque Las organizaciones innovadoras emplean redes de quipos au-
ha de ser pasar de planificar, a experimentar, probar y aprender, lo tónomos, para ello se requiere una mentalidad de gestión por
más simple rápido y barato posible. acuerdo, los líderes logran que las personas pongan su creatividad,

PLAN 99
ESPECIAL INNOVACIÓN PLAN

su talento y su compromiso al servicio de la organización a través Una de las cosas que eché de menos en mi metáfora de la En-
de la libertad, la confianza y la responsabilidad, lo que requiere terprise, seguramente por la época en que se escribió el guion, es
liderazgo y no jerarquía. la diversión. Las personas más curiosas y creativas son los niños,
es necesaria mucha serotonina para atreverse a experimentar sin
Aún hoy me sorprendo cuan interiorizado tenemos en nuestra miedo al error.
sociedad hacer las cosas bien, ¡que examen tan bueno has rea-
lizado!, ¡que buena evaluación de desempeño!, ¡que dibujo tan EL SÉPTIMO FACTOR QUE INFLUYE
bonito que gran artista eres!, son frases que todos disfrutaríamos
escuchándolas sobre nosotros mismos. NEGATIVAMENTE EN LA INNOVACIÓN ES LA
FALTA DE SEROTONIONA Y DIVERSIÓN EN LAS
Esto que es una condición necesaria para lograr buenos resulta- ORGANIZACIONES.
dos, ¿es suficiente? La repuesta en una organización tradicional
sería que si, en una innovadora es que no.
Existen más factores que influyen negativamente en la inno-
EL SEXTO FACTOR QUE INFLUYE NEGATIVAMENTE vación, y seguro que quien me esté leyendo tiene alguno en la
cabeza, pero he querido resaltar aquellos que, en la experiencia
EN LA INNOVACIÓN ES HACER LAS COSAS MUY de muchos aprendices de innovación, con los que he trabajado
BIEN, SIN COMPROBAR SI ESO TAN BIEN HECHO en equipo, creemos que son críticos, ya que, si no se vacunan,
APORTA VALOR. termina infectado cualquier intento de diseñar una organización
innovadora.

La mentalidad de hacer las cosas bien nos hace mirar hacia aden- Como dice mi buen amigo y colega Fran Chuán, innovación es
tro y hacia atrás perdiendo oportunidades de aportar valor con lo actitud puesta en acción.
que hago. La mentalidad de experimentar y aprender para ha-
cer cosas que realmente aporten valor nos hace enfocarnos hacia resulta-2.com
afuera, a hacer crecer el pastel, a detectar tendencias y oportuni- @resulta2
dades que están mirándonos a los ojos, y que no vemos por estar
enfocados en controlar que todo se hace bien.

100 PLAN
PLAN
PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN

10 reglas
para que la
innovación
escale en tu
EmPRESATommaso Canonici | Director General Opinno Europa

“FÓRMULA DE ÉXITO”
¿CÓMO PUEDO HACER QUE LA INNOVACIÓN
CREZCA DE FORMA SOSTENIDA
EN MI EMPRESA?

PLAN 103
ESPECIAL INNOVACIÓN PLAN

1) Líderes Valientes
Como explica David Buruks en su articulo de Harvard Business Además de la inversión, en varios casos los empleados también
Review, “La innovación no está falta de ideas sino del apoyo se ofrecen como voluntarios para trabajar en las ideas de los pro-
para hacerlas realidad”, cuando la mayoría de las organizacio- yectos que apoyen. En alguna empresa, como por ejemplo en
nes intentan ampliar sus esfuerzos para innovar, siempre parecen Rite-Solutions, si una idea reúne suficientes apoyos, el proyecto es
arrancar desde la misma suposición: "necesitamos más ideas". aprobado y todos los que lo apoyaron reciben una participación
Empezarán a hablar sobre la necesidad de "pensar de forma de los beneficios generados por el proyecto.
creativa" para encontrar ideas nuevas que puedan convertirse en
nuevos productos o negocio. YA EXISTEN VARIAS EMPRESAS DONDE LOS
Sin embargo, en la mayoría de las organizaciones la innovación PROPIOS EMPLEADOS ADEMÁS DE PODER
no está limitada por la falta de ideas sino por no prestar atención APORTAR IDEAS, PUEDEN VOTAR LAS MEJORES
a las buenas ideas que ya han surgido. O DIRECTAMENTE, EN PROCESOS GAMIFICADOS,
“INVERTIR” EN LAS IDEAS MÁS BRILLANTES.
“LA INNOVACIÓN NO ESTÁ FALTA DE IDEAS SINO
DEL APOYO PARA HACERLAS REALIDAD” Estos tipos de programas, de intra-emprendimiento y inte-
ligencias colaborativa, están generando muchos millones de
El laboratorio de investigaciones de Kodak inventó la primera dólares en nuevos productos y estrategias. Esta no es una so-
cámara digital en 1975 pero no la llegó a desarrollar. En su lugar, lución de ideas; es una solución de reconocimiento creada por
apenas prestaron atención mientras Sony desarrolló un prototipo Líderes Valientes.
distinto y robó el futuro de la fotografía digital de debajo de sus
narices. Xerox diseñó el primer ordenador personal, pero no in-
virtió lo suficiente en la tecnología y permitió que Steve Jobs con 2) Visión 10x
Apple le arrebataran la oportunidad. Una sola frase, clara, potente y simple, que resuma hacia donde
va toda la organización: La Misión.
Al final no solo se necesitan ideas, sino directivos con coraje que
apuesten para la innovación y creen mecanismos para que las La misión es el motor de la innovación, si toda la organización la
ideas puedan dar sus primeros pasos hasta demostrar su valor en tiene clara, se la cree y se comprometen a hacerla posible, será la
el mercado. gasolina para la empresa. Lo primero de la innovación es tener
las ideas claras, hacia dónde queremos ir y cuales son las metas
No generemos ideas, generemos líderes. que queremos alcanzar.

En un entorno donde es alta la incertidumbre y en donde las per- COMO NOS ENSEÑA GOOGLE, ES MÁS FÁCIL
sonas se juegan su puesto de trabajo en base a resultados a corto
plazo, está demostrado, que se genera un ambiente conservador, MULTIPLICAR POR DIEZ (10X) QUE SUBIR UN 10%,
poco apto a la innovación. La propia estructura piramidal de las HAY QUE PENSAR EN GRANDE.
empresas impide que las ideas más audaces y arriesgadas sigan
adelante, paradas por los directivos que no ven con claridad su Aunque todos sabemos que una carrera de 10.000km, empieza
éxito en el mercado o demasiado arriesgado su desarrollo. siempre por el primer paso: piensa en grande y comienza pe-
queño.
Una posible solución para este problema de "exterminio de
ideas" es cambiar la estructura por la que han de pasar las ideas. Hay que tener capacidad de diseñar planes ambiciosos, visiona-
En lugar de utilizar la jerarquía tradicional para descubrir y apro- rios, transformadores, pero a la vez, ser conscientes de que hay
bar las ideas, el proceso de aprobación podría extenderse por la que trocearlos, crear las fases, asignar las personas y los recursos
organización al completo. Ya existen varias empresas donde los adecuados, en los tiempos adecuados para cumplirlos.
propios empleados además de poder aportar ideas, pueden votar
las mejores o directamente, en procesos gamificados, “invertir” El papel de los líderes es diseñar la visión 10x; siempre con la mirada
en las ideas más brillantes. pensando en el hoy y al mañana: la innovación disruptiva.

104 PLAN
PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN

3) Lidera a través de la cultura

Todos conocemos la célebre frase “la cultura se come la estrategia Crea en tu organización centros de excelencia, que trabaje con
en el desayuno” y ya hemos comprobado en nuestra piel que es metodologías ágiles (Design Thinking, Lean Startups, Agile) y
la verdad. con el mejor equipo posible que realmente sea capaz de pasar
del laboratorio al mercado con éxito.
No podremos nunca mover una organización a la fuerza, y cuan-
to más grande y madura sea, es cuando mayor será el esfuerzo. Da igual cual sea el problema, la tecnología será siempre par-
Innovar no es solo cuestión de presupuesto, innovar es una cues- te de la solución: lidera las tecnologías que realmente tienen el
tión de mindset y liderazgo. potencial de cambiar el mundo y cualquier negocio: Cognitive
computing (Big Data & Inteligencia Artificial), Internet de las
PARA QUE LA INNOVACIÓN FLUYA NECESITAMOS cosas, Blockchain, Economía colaborativa, Cyberseguridad, 3D
printing, etc.
QUE TODA NUESTRA ORGANIZACIÓN QUIERA
INNOVAR, SEPA INNOVAR Y PUEDA INNOVAR. NINGÚN PRODUCTO VA A FUNCIONAR AL PRIMER
INNOVAR ES UNA CUESTIÓN DE COMPROMISO Y INTENTO; SE NECESITA UNA MEJORA CONTINUA,
FELICIDAD. LA REVISIÓN, EL CAMBIO, REQUIERE UN
TRABAJDIARIO, Y ÉSE ES EL SECRETO DEL ÉXITO.
Las empresas más innovadora del planeta se diferencian por ser
las que tienen el más alto nivel de engagment de sus empleados:
apuestan para crear un clima favorable para la innovación y cui-
dan cada detalle de la experiencia de sus propios empleados. 5) Las ideas están en cualquier sitio: lidera tu
tribu, busca tus catalizadores
El principio básico de la innovación es estar abierto y receptivo
4) Trabajo, constancia y excelencia a lo que ocurre a tu alrededor y saber aprovecharlo al máximo.
Innovar no es tener un idea brillante de vez en cuando, es un tra- Tienes que involucrar en tu proceso de innovación a todas tus
bajo de todos los días. Innova es un trabajo constante, un camino “Tribus”: Empleados, Clientes, Proveedores, Expertos, etc. Etc.
largo, una carrera de fondo donde nos encontraremos muchas
dificultades. Necesitamos crear una plataforma para la innovación, crear un
ecosistema alrededor de nuestra compañía, que nos ayude y nos
Ningún producto va a funcionar al primer intento; se necesita inspire. Como dice Seth Godin: cuenta una historia, conecta con
una mejora continua, la revisión, el cambio, requiere un trabajo una tribu, lidera un movimiento y haz que el cambio ocurra.
diario, y ése es el secreto del éxito.
PARA ACELERAR EL PROCESO DE INNOVACIÓN
La cuestión, no es hacerlo todo bien, sino que aprender rápido y
marcar los siguientes pasos antes que los demás, estando dispues- LO FUNDAMENTAL ES IDENTIFICAR LOS
tos a aportar mejoras en cada momento y a admitir que lo que CATALIZADORES DE LA INNOVACIÓN Y LOS
habíamos pensado no era lo correcto. VIRALIZADORES DE LA INNOVACIÓN DENTRO DE
NUESTRAS ORGANIZACIONES, CON LOS CUALES
LOS RETOS QUE NOS ENCONTRAMOS HOY
TRABAJAR HACIA EXPANDIR LA INNOVACIÓN EN
EN DÍA, SON SIEMPRE MÁS AMBICIOSOS Y
TODA LA ORGANIZACIÓN.
COMPLICADOS, POR ESTO NECESITAMOS
BUSCAR LA EXCELENCIA.
Para identificarlos es muy fácil, en Opinno tenemos hasta herra-
mientas automatizadas, intenta preguntar a 100 personas de tu
Para dar respuestas a los retos de hoy, no solo necesitamos ideas organización: ¿Si tuvieras un proyecto de innovación con quien
brillantes, sino que realmente necesitamos equipos especialistas y lo lanzarías?
centros de excelencia donde desarrollar estas ideas.

PLAN 105
PLAN
PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN

Nuevo
liderazgo
para la innovación
y la transformación
digital Tommaso Canonici | Director General Opinno Europa

“A LAS EMPRESAS NO LES FALTAN IDEAS

NI PROYECTOS DIGITALES.
LO QUE REALMENTE NECESITAN SON
LÍDERES AUDACES CAPACES DE TOMAR
DECISIONES ATREVIDAS Y EMPUJAR A SU
COMPAÑÍA HACIA UN NUEVO ENTORNO”

Liderazgo
A las empresas no les faltan ideas ni proyectos digitales. Lo tivos atrevidos que tuvieran la suficiente visión como para seguir
que realmente necesitan son líderes audaces capaces de tomar adelante con el proyecto, ya que podía suponer un riesgo para el
decisiones atrevidas y empujar a su compañíahacia un nuevo que en aquel momento era el producto estrella de la compañía:
entorno. el rollo de película fotográfica.

Uno de los mejores ejemplos del lastre que supone la falta de Este ejemplo se repite en muchos sectores. Podemos verlo en la
estas personalidades en las empresas tuvo lugar en 1975 cuan- industria de los call-center con los robots de conversación, en la de
do el ingeniero de Kodak Steven Sassonpresentó su innovador la energía con las renovables y la energía distribuida, en el sector
invento, la máquina fotográfica digital, a la cúpula de Kodak. automóvil con el coche eléctrico, y en los mercados financieros y
En aquel momento, Sasson no tuvo la suerte de dar con direc- de seguros con las tecnologías emergentes de fintecheinsurtech.

PLAN 107
ESPECIAL INNOVACIÓN PLAN

Llegados a este punto, ¿cómo podemos crear buenos líde- El imaginario del jefe macho alfa y dominante que nunca se equi-
res? ¿Qué tiene que tener un Líder adepto a la innova- voca, con un carisma arrollador que atonta, y habilidades sobre-
ción y transformación digital de este nuevo siglo? naturales que le permiten a él solito conducir al rebaño hacia el
éxitoya no tiene validez en el contexto actual.
Durante un desayuno sobre Transformación Digital que organi-
zamos en Opinno tuvimos la oportunidad de escuchar a la edito- El mundo está cambiando y demanda un modelo de liderazgo
ra jefa de Harvard Business Review, Amy Bernstein, mientras que se preocupe por facilitar un poder más distribuido:
recorría varios puntos inspiradores que definen la nueva figura
del Líder. • El liderazgo del tipo “mandar y “controlar” ya no es factible,
hay que reflexionar sobre el nuevo concepto de “poder”.
Primero hay que entender que la situación en las organizaciones
ha cambiado profundamente y de consecuencia también es ne- • La relación entre directivos y empleados está cambiando y
cesario cambiar la visión que tenemos del liderazgo. Los princi- ahora es mucho más cercana y directa.
pales cambios en las empresas son los siguientes:
• Todos los stakeholders exigen transparencia máxima.
1. Las organizaciones son cada vez más planas y menos jerárquicas.
En el líder actual su capacidad de influencia tiene mucho más
2. La competencia es más rápida y menos predecible. Ahora peso que el poder tradicional. El verdadero líder es la persona
competimos con nuevas empresas que trabajan de otra for- capaz de generar estrategias win-win para todos los stakeholders
ma y siguen métricas (KPIs) muy distintas a las tradicionales. de una organización.
Así es por ejemplo como trabajan las start-ups.
ESTAMOS ENFRENTADOS A UNA COMPLEJIDAD
3. La digitalización está cambiando las reglas de la estrategia y
del negocio. DE LOS NEGOCIOS MUCHO MAYOR, DONDE
NUESTRO ÉXITO DEPENDE DE ALIADOS
4. La globalización añade complejidad al mundo empresarial. INTERNOS, EXTERNOS Y AJENOS A LA EMPRESA
5. La innovación ya no es una opción, es cuestión de supervivencia. Y EL SECTOR.

6. Ahora es más difícil atraer, comprometer y retener talento. El verdadero líder de este siglo es la persona capaz de influirsobre
Este punto considero que es el más importante, ya que para todos los demás para que recorran el mismo camino y generen
competir en este mercado de forma eficaz se necesitan a los estrategias con las que todos ganen.
mejores, y ellos no se mueven exclusivamente por el dinero
sino también por valores y proyectos interesantes. El papel del nuevo líder es mucho más complejo de lo
que parece. Ahora no solo debe dirigir su equipo y su organiza-
Dada la situación actual el nuevo líder tiene que tener unas ca- ción, además debe ser el guía ante una multitud de stakeholders
racterísticas distintas a la del tradicional líder maquiavélico de los externos: clientes, proveedores, competidores, etcétera.
libros de management que llenaban las estanterías en la década
de 1990. En la empresa actual, las demostraciones de fuerza pueden llegar
a ser contraproducentes. El cariño y demostraciones de confian-
EL NUEVO LÍDER TIENE QUE TENER UNAS za construyen y desarrollan la influencia como líder.

CARACTERÍSTICAS DISTINTAS A LA DEL El papel del líder de innovación y transformación digital de una
TRADICIONAL LÍDER MAQUIAVÉLICO DE LOS organización no es solo establecer una visión y motivar a otros
LIBROS DE MANAGEMENT QUE LLENABAN LAS para que le sigan.

ESTANTERÍAS EN LA DÉCADA DE 1990. En realidad, este líder tiene que crear una comunidad que esté
dispuesta y quiera innovar por él, hasta prescindiendo de su pre-
El concepto de líder que Maquiavelo describía en El Príncipe ya sencia y guía.
no es útil en estos tiempos.

108 PLAN
PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN

El nuevo líder es el que pone en discusión sus pensamientos y es Como describen Jack Zenger y Joseph Folkman en un artículo
capaz crear una visión de forma colaborativa mediante un debate de Harvard Business Review (10 Traits of InnovativeLeaders),
constructivo que logre el consenso y la visión común de todos los el líder moderno tiene que tener las siguientes 10 características:
aliados.
Si te interesa saber cómo construir y fomentar esta comunidad, te 1. Mostrar una excelente visión estratégica
aconsejo leer el libro Collective Genius. The Art and prac-
tice of leading innovation (Harvard Business ReviewPress, 2. Tener una fuerte orientación a cliente
2014). En él podrás encontrar mucha información relacionada.
3. Crear un clima de confianza recíproco
Otro tema sobre el cual merece la pena reflexionar es la “au-
tenticidad” del líder. En mucha de la literatura empresarial de la 4. Mostrar lealtad sin miedo a hacer lo que es correcto para la
década de 1990 se hablaba de los “líderes auténticos”, personas organización y el cliente
que nacen con este carisma y capacidad de liderazgo.
5. Apostar por una cultura que fomente la comunicación
Pero en este momento la tendencia está en cuestionar la autenti- ascendente
cidad del líder. Los líderes se pueden construir y la capacidad de
liderar se trabaja y desarrolla. 6. Ser persuasivo y entusiasta

Nuestra propia autenticidad innata no siempre ayuda, por lo 7. Ser excelente para establecer objetivos y dejar que los equi-
que es preferible experimentar con nuevos estilos de liderazgo en pos se sientan libres para encontrar la mejor forma de alcan-
nuestro día a día. zarlos

Adoptar estrategias de liderazgo que no nos son naturales podría 8. Enfatizar la importancia de ser rápidos, antes que perfectos
parecernos un engaño. Sin embargo es necesario adaptar nuestra
forma de liderar a la situación y al momento que vivimos. Esta 9. Ser buenos comunicadores, honestos y transparentes
capacidad de mutación es imprescindible para el crecimiento
como líder. 10. Inspirar y motivar a través de la acción y el ejemplo

HOY EN DÍA ES MUY PROBABLE QUE ESTEMOS SI QUIERES LIDERAR TU ORGANIZACIÓN HACIA
LIDERANDO EQUIPOS O PROBLEMAS SOBRE LOS LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL, NO TE OLVIDES
CUALES NO TENEMOS NINGUNA EXPERIENCIA NI QUE TÚ SOLO NO PODRÁS CON LOS RETOS QUE
CONOCIMIENTO. VENDRÁN.

Los retos a que nos enfrentamos como líderes son siempre más Lo primero que debes hacer es rodearte del mejor equipo y los
complejos y novedosos. Así que para lograr la credibilidad que mejores stakeholders para construir la nueva visión mediante el
necesitamos de nuestros equipos y nuestros aliados deberíamos diálogo y el consenso. Es muy probable que si solo te fías solo ti
aprender de los emprendedores de Silicon Valley (EEUU) y su mismo acabes teniendo problema en el futuro. Hacer este viaje
célebre frase “FakeIt 'TillYouMakeIt” ("Finge que lo eres, hasta en solitario será muy complicado.
que lo seas de verdad”).
RECUERDA SIEMPRE QUE LA TRANSFORMACIÓN
En resumen, el líder del siglo XXI debe tener características funda-
mentales: NO ES UNA BALLENA GIGANTE, SINO QUE ES
COMO MUCHOS DELFINES NADANDO JUNTOS.
• Humildad CELEBRA CADA UNO DE LOS ÉXITOS DURANTE
• Flexibilidad
• Capacidad para escuchar EL CAMINO CON TU EQUIPO Y TUS ALIADOS,
• Persuasión VERÁS QUE ESTO ACELERARÁ EL PROCESO.
• Consciencia de sí mismo

PLAN 109
PLAN
PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN

Destruir
para
construir
Corporate
Venture
Un-building Tommaso Canonici | Director General Opinno Europa

¿Y SI PENSAMOS COMO DESTRUIR NUESTRO NEGOCIO?

PLAN 111
ESPECIAL INNOVACIÓN PLAN

Todas las empresas estamos dedicando muchos esfuerzos para LA CULTURA Y LOS “ANTICUERPOS”
identificar nuevos productos, nuevos mercados, o startups que
EMPRESARIALES HACEN QUE CUALQUIER
puedan solucionar nuestros desafíos. La innovación abierta y el
“Corporate Venturing” está al orden del día en cualquier estra- IDEA QUE PONGA EN RIESGO NUESTRO CORE-
tegia empresarial y ya es tema de discusión en cualquier comité BUSINESS SEA RECHAZADA POR LA PROPIA
de dirección. Al mismo tiempo, las grandes corporaciones, siguen
EMPRESA.
con mucho miedo las innovaciones que ponen en riesgo su nego-
cio principal y que pueden hacerles perder su posición de lideraz-
go o incluso destruirlas. Las startups atacan los clientes menos interesantes para los in-
cumbentes, que son los que piden un producto menos complejo
LA INNOVACIÓN ABIERTA Y EL “CORPORATE y de menor coste. Por lo tanto, ofreciendo un servicio de baja
calidad es posible satisfacer las necesidades de este nicho de mer-
VENTURING” ESTÁ AL ORDEN DEL DÍA EN cado. En la mayoría de los casos, actúan con total impunidad por
CUALQUIER ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y YA ES parte del incumbente del sector, ya que son segmentos de merca-
TEMA DE DISCUSIÓN EN CUALQUIER COMITÉ DE do que no interesan al propio líder. De todos modos,en muchos
casos, esta base de mercado se transforma en el standard y el
DIRECCIÓN. incumbente es desplazado de su posición dominante cuando ya
no tiene nada quehacer.
Clayton Christensen (HBS Professor & Disruptive Innovation
Expert), uno de los pensadores más influyentes de nuestros tiem- Esto pasa habitualmente en muchos sectores, para visualizarlo es
pos a nivel de estrategia e innovación, nos explica lo que es la suficiente pensar en Skype y una empresa de telefonia tradicio-
innovación disruptiva y como grandes corporaciones han sido nal. Al principio Skype ofrecía un servicio de baja calidad respeto
desplazadas de su posición dominante por empresas que han co- a cualquier llamada internacional o de video presencia profesio-
menzado atacando justo los segmentos de mercado que ellas han nal, pero era más que suficiente para aquellas personas que no
dejado de satisfacer. tenían un nivel de exigencia alto. Poco a poco, fue mejorando su
servicio y al final desplazó el incumbente del mercado transfor-
Para conocer más detalles sobre el concepto de innovación dis- mándose en un nuevo standard.
ruptiva, les invito a leer el artciulo que hemos publicado en www.
hbr.es: “¿Qué es la innovación disruptiva? por Rory McDonald, ¿Quién de vosotros ahora llama al extranjero a través de la línea
Michael E. Raynor, Clayton M. Christensen. de teléfono tradicional? ¿Habéis contratado un servicio de tele-
presencia en los últimos 2 años en vuestra PYME?
Mientras el incumbente trabaja en innovación sostenida, inten-
tando mejorar sus productos para ofrecer servicios más avanza- Es importante notar que en el 99% de los casos, estas disrup-
dos y que dejen mayores márgenes para los clientes más exigen- ciones son generadas por empresas externas al líder del sector.
tes, dejan un vacío en la base de la pirámide de consumo. En este ¿Porqué?
entorno, los usuarios piden productos con menos cualidades y
de menor precio y que por tanto, dejan un menor margen para Explorando mucha literatura encontramos un patrón común: es
las empresas. Estos usuarios son una base de clientes muy insatis- imposible “disrumpir-se” a sí mismo. La cultura y los “anticuer-
fechos que, obligados por el incumbente, consumen un servicio pos” empresariales hacen que cualquier idea que ponga en riesgo
que no se adapta a sus necesidades y a un precio más alto de lo nuestro core-business sea rechazada por la propia empresa.
que están dispuestos en pagar: el caldo de cultivo ideal para los
emprendedores y la innovación disruptiva. Siempre se prefiere tener una política prudente frente a la agresi-
vidad: mejor defender lo que nos da de comer hoy que poner en
No os habéis hecho nunca la pregunta ¿Porque me obligan en te- riesgo nuestro mercado.
ner este servicio que nunca uso? ¿Porque tengo una tarifa plana,
si al final lo único que quiero es un servicio mínimo? ¿Porque Kodak, que inventó la cámara digital en 1975 no impul-
só esta innovación disruptiva? Claramente, la alta dirección de
Justamente estos clientes son el punto de partida para las grandes Kodak no podía poner en riesgo el gran negocio que le suponía
disrupciones que hemos visto en el mercado, a lo que en términos la venta de carretes.
técnicos llamamos: “low-end disruption”.

112 PLAN
PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN

Esta es la realidad, muy pocas empresas han podido ser las que Por otro lado tenemos empresas como Amazon, Facebook y
han sido “disruptoras” de su propio negocio y en muchos de los Google, que siguen pensando y actuando como start ups. Otras
casos, cuando la disrupción llegó por parte de nuevos players, ya como Tesla, han empezado por el final. Al no tener nada que
era muy tarde para actuar. La disrupción llega por el espejo re- defender ningún legacy, cuota de mercado o statu-quo, TESLA
trovisor. ha decidido apostar por fabricar el coche del futuro: conectado,
eléctrico, compartido y autónomo. Nada de lo que Ford ha crea-
El incumbente es como un camión, el líder de la carretera, fuerte, do en más de 100 años, su modelo de negocio, cadena de valor,
pesado, poco ágil, pero muy seguro y estable. El nuevo player es fábricas, motores de combustión fósil, red de distribuidores, etc.
como un utilitario, rápido, ágil y sin nada que perder. Cuando le va a servir para competir en el futuro próximo, sino más bien
estamos en carreteras angostas y tortuosas, es muy difícil superar va a ser un lastre.
el camión, pero en un autopista de 4 carriles, con muchos clientes
que buscan una alternativa, los utilitarios ofrecen mejores presta- ¿Porque no ponemos nuestros mejores talentos
ciones. ¿Quién ganará la carrera? en pensar como destruirnos?
Desde hace unos años en Opinno estamos trabajando el concep-
ES FUNDAMENTAL PARA UNA EMPRESA to de “Venture Un-building”. Se trata de crear espacios para la
innovación, directamente diseñados para destruir el actual nego-
ADELANTARSE A LA DISRUPCIÓN Y SER PARTE cio de la empresa y generar así nuevos modelos potencialmente
DE ELLA. disruptivos para su core-business.

Es fundamental para una empresa adelantarse a la disrupción Para este tipo de iniciativas utilizamos las metodologías propias
y ser parte de ella. La estructura tradicional de la empresa no de un “Venture builder” y el concepto de “innovación inversa”.
puede destruirse a sí mismo, necesitamos recrear estructuras pa-
ralelas, donde poder hacer experimentos arriesgados, jugar con El “Venture Builder” es un ecosistema, en muchos casos exter-
fuego. La bi-modalidad. no a la estructura empresarial, que trata de lanzar innovaciones
en el mercado siguiendo las metodologías de las “start-ups”. En
Muchas empresas están trabajando en este sentido, lanzando sus gran medida, los Venture Builders Corporativos colaboran con el
programas de innovación abierta o sus programas de intra-em- ecosistema emprendedor y se constituyen como equipos mixtos
prendimiento, pero estamos lejos de la “disrupción corporativa”. de la corporación con agentes externos del mundo emprendedor.

PLAN 113
ESPECIAL INNOVACIÓN PLAN

Un equipo S.W.A.T. de alto rendimiento que trabaja para lanzar Si somos una gran corporación o una empresa establecida en
compañías en el mercado, sin el legacy de la estructura empre- el mercado, es muy probable que no podamos poner en peligro
sarial tradicional, con mentalidad emprendedora y con aversión nuestro negocio en países donde somos el incumbente. Pero por
al riesgo. otro lado, sí podemos trabajar en países donde no estamos pre-
sentes con el objetivo de aprender y experimentar realmente las
EL “VENTURE BUILDER” ES UN ECOSISTEMA, EN ideas más “disruptivas” que ponen en riesgo nuestro negocio:
este es el concepto de Venture Un-building que hemos
MUCHOS CASOS EXTERNO A LA ESTRUCTURA creado en Opinno.
EMPRESARIAL, QUE TRATA DE LANZAR
INNOVACIONES EN EL MERCADO SIGUIENDO Para montar un Corporate Venture Un-building es necesario:

LAS METODOLOGÍAS DE LAS “START-UPS”. 1.- Atreverte a cuestionar tu modelo de negocio: el éxito de
hoy, no va a ser el modelo que funcionará mañana
Son estructuras que tienen su presupuesto propio y donde no se
pide un retorno a corto plazo, sino crear una lanzadera de inno- 2.- Elegir tus mejores talentos y un equipo técnico de alto rendimien-
vación radical en el sector. to para involucrarlo en esta nueva estructura sin legacy ni proto-
colos
La “innovación inversa” es aquel proceso que trata de crear in- 3.- Seleccionar un país donde no eres incumbente y donde
novaciones en mercados emergentes, con más barreras (menor puedes permitirte el lujo de equivocarte muchas veces en
poder adquisitivo de los clientes potenciales, dificultades que obli- la sombra
gan a tener prestaciones complejas, etc.) o una regulación más
blanda o diferente. 4.- Decidir cuanto dinero estas dispuesto en invertir para crear
el futuro de tu organización
¿Porque en vez de ir a innovar a Silicon Valley no nos vamos a
una aldea africana donde realmente la falta de recursos nos obli- 5.- Tener un partner que te acompañe a nivel metodológico y
ga a pensar de forma disruptiva? en la preparación de tu equipo y que esté dispuesto a arries-
gar contigo
¿PORQUE EN VEZ DE IR A INNOVAR A SILICON
El mercado actual nos obliga a ser agresivos, los que realmente
VALLEY NO NOS VAMOS A UNA ALDEA AFRICANA sobrevivirán serán los que asuman más riesgos y que pongan en
DONDE REALMENTE LA FALTA DE RECURSOS NOS constante discusión su modelo de negocio actual.
OBLIGA A PENSAR DE FORMA DISRUPTIVA?
EL MERCADO ACTUAL NOS OBLIGA A
Por ejemplo, GE diseñó un electrocardiógrafo portátil para los SER AGRESIVOS, LOS QUE REALMENTE
mercados de la China y la India con muchas menos prestaciones SOBREVIVIRÁN SERÁN LOS QUE ASUMAN
que su producto standard, pero a un 80% del precio. MÁS RIESGOS Y QUE PONGAN EN CONSTANTE
Aparte de reportar grandes beneficios para estos mercados, DISCUSIÓN SU MODELO DE NEGOCIO ACTUAL.
el producto se vendió también en mercados occidentales pero
para otras aplicaciones Por ejemplo, en situaciones de emer- ¿Porque en vez de pensar en cómo mejorar nuestro ne-
gencia que requieren aparatos portables, como en accidentes gocio, no empezamos a pensar en cómo destruirlo y vol-
de tráfico. ver a crearlo?

Para conocer más sobre este concepto les invito a leer el artícu- Como nos explicaba Sun Tzu, en el “Arte de la guerra”, no hay
lo que hemos publicado en Harvard Business Review en espa- mejor forma para batir a tu enemigo que conocerle por dentro.
ño (www.hbr.es): "En busca de la innovación inversa" por Amos
Winter, Vijay Govindarajan, donde se explica el caso de la silla de ¡Atrevete en hacerte la pregunta más incómoda!
ruedas desarrollada por MIT en Africa.

114 PLAN
PLAN
PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN

Cuando
el capital
no lo es todo:
la innovación
como respuesta Tommaso Canonici | Director General Opinno Europa

CUANDO EL DINERO YA NO ES UN FACTOR ESCASO,

LA INNOVACIÓN ES EL MOTOR DE GENERACIÓN DE VALOR

El mes pasado tuve el placer de leer un artículo publicado en el Esa es la razón por la que en este artículo recojo sus principales con-
número de Marzo-Abril de 2017 de Harvard Business Review. El clusiones para luego aportar unas breves reflexiones personales.
artículo, “Strategy in the Age of Superabundant Capital” (escrito
por Michael Mankins, Karen Harris y David Harding), plantea Primero, y más importante, el dinero ya no es un factor escaso.
la necesidad de, en una época definida por la abundancia de ca- Hemos formado a nuestros directivos y grandes empresas en la
pital, repensar la estrategia empresarial. búsqueda del retorno sobre la inversión (ROI). Y hemos hecho
un buen trabajo. Tanto que, en este momento y según el análisis
Personalmente, su lectura me ha resultado muy reveladora.Pien- de Bain Macro Trends Group en el que se basa el artículo de
so que es una prueba más de la importancia estratégica que tiene HBR, el capital financiero mundial se ha triplicado en las últimas
la innovación en la actualidad. Una importancia que va más allá tres décadas. Como dicen los autores, “ya supone aproximadamente
del simple glamur hacia el cliente, del marketing, y que convierte 10 veces el PIB mundial”. Para ponerlo en contexto: en 1990
la innovación en una propuesta de valor para el accionista. era 6,5 veces el PIB mundial; en el año 2000, 8,2 veces.

PLAN 117
ESPECIAL INNOVACIÓN PLAN

Growth in the global balance sheet Esta situación cambia clara y radicalmente las cosas y la forma
Worldwide financial assets keep building up-faster then de gestionar una empresa. También los recursos que se necesita:
global GDP ¿tiene sentido seguir cegados por la búsqueda y acumualción de
capital?.
900
>10x
GLOBAL
GDP Todo apunta a que no. Pero en muchos de los comités de direc-
GLOBAL FINANCIAL ASSETS (US$ TRILLONS)

ción todavía no han visto venir el cambio y aún anuncian en sus

700
juntas de accionistas los miles de millones de beneficios genera-
dos.
9.5x
500 El problema es que, en realidad, ya no saben cómo crear
más valor con la caja que tienen.
8.2x
300 Por lo pronto, en una situación como la descrita en el artículo, la
gestión y operación del capital financiero “ya no es una fuente
6.5x
de ventaja competitiva sostenible”. A diferencia de en las déca-
100 das anteriores, centrarse únicamente en el capital financiero ha
dejado de ser una garantía segura para las empresas a medio y
1990 1995 2000 2005 2010 2015 2020
largo plazo.
Fuente: MANKINS, Michael; HARRIS, Karen; HARDING, David. “Strategy in the
Age of Superabundant Capital”, Harvard Business Review (Marzo-Abril, 2017), p. 69. Los activos realmente escasos en una organización, continúa el
artículo, son las habilidades necesarias para transformar buenas
En esta situación, como bien saben los economistas y la banca ideas en nuevos proyectos. La capacidad de, a través de estra-
de este país, el coste de adquisición de capital se reduce. En otras tegias y propuestas novedosas, desarrollar productos capaces de
palabras, financiarse resulta más barato tanto a través de la emi- llegar al mercado, satisfacer una demanda, y permanecer en él.
sión de deuda (hay unas tasas de interés más bajas) como de la En otras palabras, lo que las empresas necesitan es personas in-
ampliación de capital o emisión de acciones. “Estos significa que novadoras.
el coste de financiarse después de impuesto está al (por debajo)
del nivel de inflación, lo que implica que el coste real del présta- LO QUE LAS EMPRESAS NECESITAN ES
mo se acerca a cero”, explican los autores en las páginas de HBR.
PERSONAS INNOVADORAS.
How the cost of capital has envolved
The cost of capital for most large US companies is at its Por eso, y como indican los analistas de Bain, el método estándar
lowest level decades de priorizar la inversión en proyectos estratégicos, en la mayoría
de los casos planes de eficiencia operativa, y “apuestas seguras”
20% WEIGHTED AVERAGE COST CAPITAL
COST OF EQUITY en cuanto a ROI ya no genera el retorno que el accionista espera.
COST OF DEBT
16.4%
15 Esa manera de actuar deja fuera del radar posibles inversiones
en proyectos con gran potencial pero también más arriesgados.
12.2% Proyectos que, en una situación como la actual, pueden aportar
10 10.9% mucho más valor para los accionistas que el método tradicional.
9.1%
7.9% 8.1% 8.2%
Según los autores, el retorno que genera un incremento del 1%
5 5.3% en términos de eficiencia operativa en una época de coste de ca-
pital tan bajo como la actual es casi 5 veces menor que el retorno
que produce un aumento del 1% en proyectos de crecimiento
0 (iniciativas y planes que podemos definir en muchos casos como
1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2015
“innovación”).
Fuente: MANKINS, Michael; HARRIS, Karen; HARDING, David. “Strategy in the
Age of Superabundant Capital”, Harvard Business Review (Marzo-Abril, 2017), p. 70.

118 PLAN
PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN

Choosing a strategy: profitability or growth? Este es el camino que ya han tomado las empresas más innova-
The value of pursuing growth is highly sensitive in the doras del mercado. Han entendido que su factor más preciado
weighted average cost of capital (WAACC), while the va- no es el capital que son capaces de generar, sino la capacidad que
lue of improving operating margins is stable. At WACC tienen de llevar al mercado soluciones a problemas reales de las
of 6%, the return on growth investments is extraordina- personas. El cliente y su experiencia, lo primero. No el volumen
rily high: A 1% improvement in a company´s long term de la caja.
growth rate will increase a firm´s value by a staggering
27%, where as a sustained improvement in operating La teoría parece estar clara. Cada vez hay más expertos e infor-
margins of 1% will boost value by only 6%. mes académicos con planteamientos similares. Sin embargo, si
30%
nos fijamos en los proyectos considerados estratégicos de cual-
quier gran empresa de nuestro país, pronto nos daremos cuenta
25 27%
de que se trata principalmente de planes de eficiencia operativa
CHANGE IN FIRM´S INTRINSIC VALUE

o de reducción de costes. Apostar por estas grandes “reestruc-

20 turaciones” en un mundo como el actual, provoca que, incluso
sin darnos cuenta, reduzcamos el valor de nuestra organización.
15
Por lo tanto, y a modo de resumen, necesitamos invertir en aque-
10 llo que realmente pueda generar más valor para nuestros accio-
nistas. En aquello que no solo asegure una empresa financiera-
5 7% mente sana, sino que también garantice una empresa de futuro
6% 6% 6% 6%
1% y con futuro. En:
0 -1%

6% 9% 12% 15% • Innovación: nuevos productos y servicios diseñados con el

clie te como centro.
WEIGHTED AVERAGE COST OF CAPITAL
Fuente: MANKINS, Michael; HARRIS, Karen; HARDING, David. “Strategy in the • Habilidades y conocimientos de nuestros trabajadores que
Age of Superabundant Capital”, Harvard Business Review (Marzo-Abril, 2017), p. 70. garanticen un crecimiento sostenible.

Michael Mankins, Karen Harris y David Harding ponen de re- • Planes de crecimiento: estrategias de inversión tanto internas
lieve que “la estrategia en esta era de superabundancia de capital como en los nuevos actores relevantes que estén naciendo en
exige un enfoque radicalmente distinto de los modelos tradicio- todos los sectores.
nales centrados en el largo plazo y la mejora continua”. Es decir,  
las empresas tienen que dejar de obsesionarse con los planes de ¡A innovar se ha dicho!
eficiencia, con la búsqueda, acumulación y optimización del ca-
pital sin más.

Un cambio de visión implica también un cambio de actitud. Aho-

ra que ya no existen tantos obstáculos y limitaciones como cuan- Opinno es una consultora global de innovación, que ayuda a
do escasea el capital, las compañías pueden alterar su estrategia grandes y medianas corporaciones en sus procesos de innovación
inversora: pasar de pocas apuestas a largo plazo a pequeñas (y y transformación digital. Su modelo es People, Ideas y Solutions.
variadas) apuestas a corto y medio plazo. Está claro que no todo Su misión es generar impacto a través de la innovación y tiene a
funcionará. Pero, ¿acaso no es mejor fracasar que perder dinero disposición una de las mayores redes de expertos del mundo. Es
simplemente por la devaluación de nuestros activos? editora de las revistas Harvard Business Review y MIT Techno-
logy Review en español.
Innovar es por tanto la verdadera respuesta estratégica que es-
peran nuestros inversores. Innovar no se limita a pequeñas em-
presas emergentes, a Silicon Valley. Es algo que también pueden @tcanonici
hacer las grandes empresas si quieren mejorar indicadores como [email protected]
el ROI, algo que avalan los datos publicados en Harvard Business @opinno
Review. opinno.com

PLAN 119
PLAN
PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN

Madrid
se consolida
como referente
mundial de
innovación
y creación
de experiencias Experience Fighters

DESDE EMPRESAS COMO GOOGLE, AMAZON,

ING O MUTUA MADRILEÑA, LOS PONENTES DIERON
SU PUNTO DE VISTA SOBRE LAS MEJORES PRÁCTICAS
EN DISEÑO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
PARA ATRAER A USUARIOS

PLAN 121
ESPECIAL INNOVACIÓN PLAN

• Desde el evento Experience Fighters, el cual contó con más Los expertos apuestan por diseñar por y para las
de 600 asistentes y una veintena de expertos a nivel mundial, personas
apuntaron que aquellas organizaciones que no trabajen en Pero ¿cómo diseñar soluciones adecuadas para el usuario? Para el
la transformación digital e incorporen la innovación en sus presidente de la Organización Mundial del Diseño, Srini R Srini-
procesos de negocio están condenadas a desaparecer vasan, la clave reside en "diseñar para las personas", con el añadi-
do de que nos encontramos actualmente con "un cliente mucho
• Google subrayó la necesidad de desarrollar una tecnología ac- más especializado y que dice lo que quiere". Como afirmó Simon
cesible, también para públicos minoritarios, siendo conscien- Gill, Chief Creative Officer de Isobar, “los consumidores hoy no
tes de que definen el futuro de las personas y la importancia compran marcas, sino que se unen a ellas, y las experiencias de
de incluirlas a todas ellas usuario son la forma de seguir avanzando y conseguir clientes”.

• La Organización Mundial del Diseño destacó que la clave Charley Ames, Lead of UX Studio en Amazon, explicó que el
reside en diseñar para las personas diseño es “el arte de hacer que las cosas mejoren” y “ayuda a las
personas a conseguir aquello que persiguen”, por lo que aconsejó
Madrid pisa fuerte para convertirse en un modelo a seguir para "asumir el punto de vista del usuario" en todo momento durante
que empresas de todo tipo avancen en innovación, y se posicio- el proceso de creación.
na además como referente mundial en creación de experiencias.
Acaba de concluir la quinta edición de Experience Fighters –el Desde Google, Astrid Weber, UX Research Manager, subrayó la
principal encuentro anual de innovación y creación de experien- necesidad de desarrollar una tecnología accesible, también para
cias de España– que reunió a más de 600 profesionales ante una públicos minoritarios: “Tendemos a pensar en el usuario perfecto
veintena de expertos, en su mayoría con una amplia trayectoria en un entorno perfecto y esto no suele ser siempre así (…). Po-
internacional. Desde empresas como Google, Amazon, ING o niéndonos en el lugar del usuario, empezaremos a tomar mejores
Mutua Madrileña, los ponentes dieron su punto de vista sobre las decisiones. Vamos a definir el futuro de las personas, y de noso-
mejores prácticas en diseño de productos y servicios para atraer tros depende incluir a todas”, afirmó.
a usuarios.
En esa visión integradora coincide Omid Farivar, investigador
MADRID PISA FUERTE PARA CONVERTIRSE de UX que ha trabajado para compañías como Facebook, quien
apuntó al videojuego como inspiración: “La experiencia debe
EN UN MODELO A SEGUIR PARA QUE EMPRESAS reflejar la necesidad del usuario y, a la vez, ser sencilla, rápida y
DE TODO TIPO AVANCEN EN INNOVACIÓN. divertida”.

En la sesión inaugural de Experience Fighters, impulsado en esta Como ejemplo de este tipo de interacción, Begoña Bagur, Expe-
edición por Mutua Madrileña, el coordinador general de la al- rience Design Lead de Everis, llevó al escenario de Experience
caldía de Madrid, Luis Cueto, remarcó la importancia de que Fighters al robot Jibo, con el que demostró el potencial del diseño
las instituciones apuesten por “comprar innovación”, pese a que conversacional, así como la importancia de otorgar a estos siste-
existan ciertos riesgos: “La administración puede ser buro- mas de forma, personalidad y carga cognitiva, con el objetivo de
crática o innovadora”. Al hilo de esto, Cueto señaló a Madrid maximizar la inmersión y el engagement del usuario.
como una de las ciudades donde más se ha puesto en marcha la
innovación, “y ese capital hay que ponerlo en circulación”, ma- LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES DEBEN
nifestó.
COINCIDIR CON LAS EXPERIENCIAS.
“Es importante establecer este tipo de encuentros con los que im-
portar conocimiento y exportar talento en disciplinas con tanta Según Roberto Verganti, profesor de liderazgo e innovación en la
proyección como experience design o UX. Hoy, la transforma- Escuela de Administración del Politécnico de Milán, "las personas
ción digital supone un paso esencial para las empresas y coloca al prefieren experiencias con sentido, con ideas que les enamoren,
usuario en el centro de todo. Aquellas organizaciones que no tra- creadas por los diseñadores desde la comprensión de cómo está
bajen en este sentido e incorporen la innovación en sus procesos cambiando el mundo". “Hay que diseñar como si el mundo depen-
de negocio están condenadas a desaparecer”, apuntó Fernando diese de ello, desde la responsabilidad social, la resiliencia y más allá
Martínez Corbalán, director general de Experience Fighters. de tu área de influencia para que llegue a más personas”, defendió
Holly Thorsen, de Designit, especializada en liderazgo creativo.

122 PLAN
PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN

El factor sorpresa sigue teniéndose en cuenta en la experiencia de Sobre metodologías de trabajo, Artem Tarasov y Yura Yasyuk,
usuario, entendiéndose como ‘relevancia’, es decir, “una solución de Great Simple Studio, aportaron herramientas como kits de
que resuelva un problema y facilite la vida al usuario”, indicó interfaz de usuario que permiten trabajar rápidamente en el di-
Alexandra Lung, Senior Product Manager de Pivotal Labs. Para seño visual, con un estilo universal y reutilizable; Israel Alcázar
ello, aclaró, es necesario “volver al por qué y para quién del pro- y Janire Paskua, de Thinking With You, comentaron cómo el
ducto”. En esta línea, Alok Nandi, presidente de IxDA - Interac- diseño de experiencias en organizaciones se mueve entre lo sim-
tion Design Association, recalcó: "Las expectativas de los clientes ple, lo complejo, lo complicado y lo caótico; Lorraine Tobias,
deben coincidir con las experiencias”. Product Leader y Digital Strategist, se refirió a fórmulas como
los “microtrabajos” y el freelancing de la nueva economía digital;
el compositor de música Alfonso Aguilar se centró en el audio
Nuevas tecnologías y metodologías de trabajo branding o cómo conectar con las personas a través de los sen-
Durante las jornadas se habló de cómo están entrando en juego tidos; mientras que Julio Obelleiro, CEO de Wildbytes, acercó
la inteligencia artificial, el blockchain o la realidad mixta para el “diseño experiencial disruptivo” mezclando arte e innovación
innovar en la interacción con las personas. Por ejemplo, Salvador tecnológica.
Valle, responsable de UX en Blue Indico, animó a “crear nuevos
mundos” mediante el uso de sistemas inmersivos, enfrentándose
a estos “como usuario en primer lugar” a fin de que la experien- La experiencia de usuario por sectores
cia resulte lo más positiva posible al público. En el proceso de Expertos en seguros, movilidad, logística o banca pusieron so-
creación, “la tecnología aporta numerosas ventajas a la hora de bre la mesa los retos y las oportunidades de la interacción con el
entender el contexto y la mentalidad de los usuarios, optimizar usuario en sus respectivos sectores.
qué les ofreces y atender a consideraciones éticas”, apuntaron Jen
Heazlewood y Kaustav Bhattacharya, de R/GA. “También con- Rafael Alférez, consultor de marketing, moderó una mesa redon-
lleva responsabilidad en cuanto al manejo de esa información, da sobre el futuro de la experiencia en el sector de la movilidad,
que debe ponerse siempre al servicio de lo que la gente deman- en la que participaron Conrado Espí, director de diversificación
da”, añadieron. Por su parte, Cyrus Vantoch-Wood, director de Mutua Madrileña, y Orazio Corva, Location Manager de
creativo de Head, Heart & Power, reparó en el comportamiento car2go. Ante las tendencias actuales de movilidad avanzada,
que rodea al dato o ambient data como ventaja competitiva para como el carsharing o la implantación gradual del coche eléctrico,
las marcas. Corva fijó como objetivo “crear intermodalidad en el transporte
de las ciudades y desarrollar un servicio mucho más efectivo”.

PLAN 123
ESPECIAL INNOVACIÓN PLAN

Esto supone “llevar el customer experience a otro nivel y colocar EL FACTOR SORPRESA SIGUE TENIÉNDOSE
al usuario en el centro de la estrategia de negocio, aportándole
valor y acelerando la transformación del sector”, admitió Espí. EN CUENTA EN LA EXPERIENCIA DE USUARIO,
ENTENDIÉNDOSE COMO ‘RELEVANCIA’, ES DECIR,
Desde el ámbito financiero, Ana Pérez Echevarría, User Expe- “UNA SOLUCIÓN QUE RESUELVA UN PROBLEMA Y
rience Manager de ING para España y Portugal, abogó por “de-
mocratizar la experiencia de usuario”, involucrando a todos los FACILITE LA VIDA AL USUARIO”
departamentos y profesionales de una compañía para que la in-
novación se genere y entienda de la misma forma. “El cliente no Sobre Experience Fighters
es lo primero, los empleados sí, ya que estos son parte importante Experience Fighters es el principal acontecimiento anual en Es-
en la transformación de las organizaciones. Nos encontramos en paña sobre creación de experiencias e innovación donde se aglu-
un cambio de paradigma en el que el foco de las empresas debe tinan disciplinas como service design, experience design, UX,
estar en cuidar a las personas”, convino Jaime Colsa, CEO de tecnología… Este año el evento celebró su quinta edición con
Palibex, perteneciente al negocio de la logística. Por último, Hea- una propuesta totalmente nueva: una sede con mayor aforo y
ther Harrigan, directora de PwC Experience Center, ejemplificó nuevos servicios, los ponentes internacionales que siempre hemos
cómo a la hora de rediseñar un servicio o crear una experiencia querido escuchar en nuestro país, y una comunidad interconecta-
puede resultar positivo echar mano de buenas prácticas emplea- da antes, durante y después del encuentro.
das en otros sectores.
Experience Fighters cuenta con el patrocinio de Mutua Madrile-
En esta edición, Experience Fighters ha logrado dar un salto cua- ña, como Main Sponsor; el apoyo institucional del Ayuntamiento
litativo con una programación más internacional y llena de con- de Madrid; las participaciones de Tribal Worldwide, como Gold
tenidos inéditos, que ha alcanzado a un mayor número de públi- Sponsor; Air Europa, como Official Airline Partner; los Silver
co y ha contado además con el respaldo de las instituciones. Este Sponsors ING, Isobar y Gooru; los Bronze Sponsors Everis,
año ha tenido el patrocinio de Mutua Madrileña, como Main Sopra Steria, Valhalla y Pixel Division; y, por último, Diga33!,
Sponsor; el apoyo institucional del Ayuntamiento de Madrid; las Digital Innovation Center, Resa y Flat 101, en calidad de cola-
participaciones de Tribal Worldwide, como Gold Sponsor; Air boradores.
Europa, como Official Airline Partner; los Silver Sponsors ING,
Isobar y Gooru; los Bronze Sponsors Everis, Sopra Steria, Val-
halla y Pixel Division; y, por último, Diga33!, Digital Innovation experiencefighters.com
Center, Resa y Flat 101, en calidad de colaboradores. @expfighters

124 PLAN
Conéctate al sol y ahorra.
Si eres agricultor sabes que el sol es una fuente inagotable y gratis de energía que se adapta
perfectamente a ti. Los meses en los que más necesario es regar, son los meses de mayor radiación solar.
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CATALÁN / MALLORQUÍN
PLAN
PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN

iberdrola
fue una
de las cuatro
compañías
del mundo
que más
invirtieron
en I+D+i en 2017,
con cerca de 250
millones de euros,
un 17% más que en
2016 Iberdrola

PLAN 127
ESPECIAL INNOVACIÓN PLAN

“LAS GRANDES EMPRESAS SERÁN Además, ha sido determinante en el éxito de la transformación

INNOVADORAS O NO SERÁN”. hacia un modelo basado en energías limpias, emprendida por
la empresa en el año 2001 y que le ha llevado a ser líder eólico
mundial.
El presidente de Iberdrola, Ignacio Galán, escenificó en una
jornada celebrada en el Campus Corporativo del grupo en San EL GRUPO ENTIENDE LA INNOVACIÓN COMO LA
Agustín del Guadalix (Madrid) el compromiso de la compañía
con las universidades como base para el fomento del emprendi- PRINCIPAL HERRAMIENTA PARA GARANTIZAR
miento. El objetivo es reforzar el vínculo entre empresa y univer- LA SOSTENIBILIDAD, LA EFICIENCIA Y LA
sidad, mediante la transferencia de conocimiento y la atracción COMPETITIVIDAD DE SU NEGOCIO.
de talento joven, a través de, entre otras iniciativas: cátedras de
investigación, proyectos de I+D+i, becas y prácticas para es-
tudiantes, formación interna a empleados y respaldo a jóvenes En el transcurso del acto, el presidente de Iberdrola entregó ade-
emprendedores. más varios reconocimientos a jóvenes emprendedores que han
desarrollado proyectos disruptivos para el sector energético.
Galán estuvo acompañado por representantes de algunos de los
centros universitarios que colaboran con Iberdrola: la Universi- Así, por ejemplo, destaca el Ecomapp, una app desarrollada por
dad de Salamanca, la Universidad Pontificia Comillas, el Massa- estudiantes de la Universidad Pontificia Comillas y becarios de
chusetts Institute of Tecnhology (MIT), la Universidad de Stra- Iberdrola que aúna todas las plataformas de movilidad eléctrica,
thclyde y el Instituto Tecnológico de Monterrey. el ICAI Speed Club, escudería eléctrica gestionada por alumnos
de ICAI e ICADE con el objetivo de diseñar y construir un mo-
Durante su intervención, además de agradecer el respaldo de es- noplaza y una motocicleta eléctricos, y el proyecto Future, en el
tos centros universitarios y reconocer la importancia de su labor que alumnos del Instituto Tecnológico de Monterrey han desa-
como motores de talento, Ignacio Galán ratificó la voluntad de la rrollado una red de granjas urbanas para cultivo sostenible ges-
compañía de continuar consolidándose como la utility del futuro. tionadas con tecnología blockchain.

En este sentido, el presidente del grupo incidió en el papel de

la innovación como “germen del progreso social y económico” Innoday, la feria de innovación de Iberdrola
y añadió: “Me atrevería a decir que, en un futuro próximo, las A lo largo de la jornada, Ignacio Galán también inauguró la pri-
grandes empresas serán innovadoras o no serán”. mera edición de Innoday, la feria de innovación del grupo. En
ella se dieron cita las diferentes áreas de negocio de la empresa
“Pocos sectores reflejan mejor esta realidad que el eléctrico, in- con proveedores y start ups procedentes de cinco países, creando
merso de lleno en la llamada transición energética, que nos está un punto de encuentro en el que presentar las soluciones que
permitiendo mejorar la seguridad de suministro, la sostenibilidad cada uno de ellos plantea para los diferentes retos que presenta
y la competitividad a un ritmo que nadie pudo prever”, explicó el sector energético.
Galán.
Entre las principales tecnologías que se vieron en este evento se
encuentran las siguientes:
Iberdrola, una de las cuatro empresas del mundo
que más invierten enI+D+i • Drones para la inspección de instalaciones eólicas:
Iberdrola, que según la Comisión Europea es la ‘utility’ española arañas voladoras que supervisan el estado de las palas de una
más innovadora y la tercera de Europa, invirtió 246 millones de flota de aerogeneradores.
euros en I+D+i durante 2017, un 17% más que en el año ante-
rior. Con ello, se ha convertido en una de las cuatro primeras- • Inteligencia Artificial (IA): su empleo en la gestión de la
compañías del mundo por volumen de inversión en innovación. demanda —tanto doméstica como industrial— ante fluctua-
ciones de la red eléctrica.
El grupo entiende la innovación como la principal herramienta
para garantizar la sostenibilidad, la eficiencia y la competitividad • Modelos predictivos basados en IA y blockchain:
de su negocio. principales aplicaciones en la gestión eficiente de activos en
las redes de distribución eléctrica.

128 PLAN
PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN

• Inspección de encriptado y ciberseguridad: las ventajas Además, suministradores de Iberdrola como IBM, Ingeteam y
más destacadas de sentar a tu mesa a un hacker blanco. Atlas Innovative Engineering mostraron cómo dan respuesta a
los desafíos que les presenta su actividad en el sector energético.
Así, los más de 600 asistentes a Innoday pudieron ver de primera
mano cómo, por ejemplo, Iberdrola aplica la utilización de dro- De esta forma, y de un modo colaborativo, el grupo presidido
nes a la revisión de sus aerogeneradores o comprobar in situ cómo por Ignacio Galán continúa manteniendo su liderazgo a la van-
funciona un coche eléctrico. guardia tecnológica del sector energético.

“LA INNOVACIÓN NOS PERMITE PRODUCIR CADA “La innovación nos permite producir cada vez más y mejor
energía para nuestros clientes, pero también generar riqueza y
VEZ MÁS Y MEJOR ENERGÍA PARA NUESTROS empleo a través de nuestras compras e inversiones”, concluyó el
CLIENTES, PERO TAMBIÉN GENERAR RIQUEZA Y presidente de Iberdrola.
EMPLEO A TRAVÉS DE NUESTRAS COMPRAS E
INVERSIONES”. iberdrola.es
@TuIberdrola
También se transportaron virtualmente al parque eólico marino
Wikinger, que la compañía opera en aguas del mar Báltico ale-
mán, y pudieron conocer cómo es el interior de una central nu-
clear como la de Cofrentes o algunos nuevos productos de Iber-
drola centrados en el cliente, como Energy Wallet, que permite la
compra de paquetes de energía.

PLAN 129
PLAN
PLAN VERSIÓN ORIGINAL

Corporate
Venturing
A David
& Goliath
Collaboration
Prats, Mª Julia; Siota, Josemaria; Canonici, Tommaso; Contijoch, Xavier | IESE & OPINNO

Corporate venture capital, scouting missions, hackathons, excu-

bators, venture clients, corporate incubators and accelerators...
These are just some of the models for collaboration between lar-
ge companies and startups. The practice -- known as corporate
venturing -- has been adopted by firms such as Siemens, GE,
IBM, Xerox, Merck and Lucent.

There has been significant growth in the use of these types of

mechanisms. In 2010, very few of the 210 largest companies by
market capitalization worldwide used incubators and accelera-
tors -- compared to almost half of them just five years later.
So where should businesses start? How can they select the most
suitable mechanism for collaboration? What sort of budget, time
scale and objectives should they work with?

The report, titled Open Innovation: Building, Scaling and Con-

solidating Your Firm's Corporate Venturing Unit, based on inter-
views with the innovation directors of 44 large firms that already
had a corporate venturing unit in place, addresses these sorts of
questions.

The report is the work of professor Mª Julia Prats and Josemaria

Siota from IESE's Entrepreneurship and Innovation Center, to-
gether with Tommaso Canonici and Xavier Contijoch from the
consultancy firm Opinno.

PLAN 131
 º
VESIÓN ORIGINAL PLAN

Challenges and Opportunities Most of the businesses interviewed relied on strategic considera-
Collaboration between large companies and startups entails diffe- tions, such as the level of innovation required (36 percent) or the
rent challenges for each, given the significant and almost antago- time needed to validate the mechanism (14 percent). Only one
nistic differences in their characteristics and dynamics. However, in five businesses (22 percent) prioritized return on investment.
these differences can also be complementary.
However, businesses most commonly measured the impact of
The main challenges for established companies are those related a mechanism by its short and medium-term return (40 percent)
to intellectual property management, brand protection, financial instead of other indicators -- such as, the strategic fit of the
stability and entrepreneurial culture. opportunity with the business (20 percent), the number of poten-
tial products which could be launched to the market (20 percent)
THE MAIN CHALLENGES FOR ESTABLISHED or the required time-to-market (12 percent).

COMPANIES ARE THOSE RELATED TO The researchers warn of an inconsistency which could create
INTELLECTUAL PROPERTY MANAGEMENT, problems: companies that rely excessively on financial indica-
BRAND PROTECTION, FINANCIAL STABILITY tors may lose potentially lucrative long-term opportunities which
have an unclear short-term return.
AND ENTREPRENEURIAL CULTURE.

For startups, difficulties most often arise in identifying the appro- How Much, How Much, How Much...
priate entry point for initiating the collaboration, understanding The average time to implement each mechanism varies. Some,
the role of different individuals and departments in a large cor- such as scouting missions, can be launched fairly quickly (2-6
poration, dealing with long decision-making cycles, overcoming a months), while others, such as corporate venture capital or acqui-
fear of abusive negotiations, and resigning themselves to the fact sitions, usually take longer (12-13 months).
that the large firm may neither comprehend nor recognize their
way of working. In terms of costs, the budget for most mechanisms is up to
350,000 euros, although corporate venture capital and acquisi-
tions may entail much greater outlays.
The Most Common Mechanisms
According to the report, most companies have diverse corporate
venturing instruments. Corporate incubators (designed to attract Good Practice
and facilitate a relationship with startups) are usually common, According to the report, corporate venturing is a promising so-
though there are differences in the intensity of use of each me- lution for generating innovative opportunities relatively quickly.
chanism and in the objectives pursued depending on how mature
the unit is. The authors stress that managers must adopt a strategic long-
term outlook and consider the objectives and culture of the bu-
During the building phase, for example, the businesses analyzed siness when deciding on the most suitable type of collaboration.
opted for relatively low-cost mechanisms that could be rolled out They also need to retain the interest and commitment of the
quickly, such as scouting missions (30 percent). A few years later, startup by offering them a clear and, in some cases, tailored value
during the scaling phase, these mechanisms were gradually super- proposition.
seded by more complex options such as incubators (20 percent)
and corporate venture capital (20 percent). During consolidation,
accelerators played a more important role in driving forward new Methodology, Very Briefly
projects (37 percent). The report compiles the analysis of corporate venturing initia-
tives found in 44 large companies from eight different countries.

Selection Criteria
Choosing the most appropriate mechanism or combination of This article was originally published by IESE Insight
mechanisms for each stage is one of the keys to success. But what (http://www.ieseinsight.com/doc.aspx?id=2119)
are the selection criteria?

132 PLAN
PLAN VERSIÓN ORIGINAL

Corporate venturing
Large firms innovating at the speed of start-ups

EMERGING AT SPEED

70% of large firms have

60%
of those innovation units
42%
of large firms have increased Corporate venturing
increased the investments were created in the past the use of corporate o ers a way to work between
in innovation units 5 years venturing mechanisms in established corporations
just 6 years and innovative start-ups

MECHANISMS TO COMBINE

Scouting mission Challenge prize Excubator (venture builder) Venture client

Hackathon Corporate accelerator Corporate incubator Acquisition

Sharing resources Corporate Strategic partnership

venture capital

DISTINCT OPPORTUNITY FUNNELS

Examples of Corporate accelerators

100% 21% 13%
nomalized funnels on average are built in 9 months with € 125,000

100% 9% 3% Venture Builders

on average are built in 5 months with € 350,000

Candidates

100% 20% 4%
Scouting missions Accepted
on average are built in 6 months with € 50,000 Integrated

ORGANIZATIONAL EVOLUTION FOR VENTURING

Innovation
Outside

ecosystem
Inside

Corporate
venturing unit

Business
lines
Building (1-3 years) Scaling (4-10 years) Consolidating (> 10 years)

Corporate venturing unit’s maturity (experience)

TOO MUCH FOCUS ON THE ROI

40%
8% ROI (short-term financial
of large firms prioritize their corporate or med-term opportunity)
12% 40%
venturing opportunites focusing Strategic fit of the opportunity
on short-term returns (ROI), loosing with the business
long-term opportunities Potential products that can be
20%
launched to the market

“Firms need a more holistic 20%

Time to market (speed)

Stage of development of the

perspective to measure opportunities” opportunity

Open Innovation 7
Open Innovation: Building, Scaling and Consolidating Your Firm’s Corporate Venturing Unit
© 2018 | Mª Julia Prats, Josemaria Siota, Tommaso Canonici and Xavier Contijoch
PLAN
PLAN VERSIÓN ORIGINAL

the most
creative
people
2018 FASTCOMPANY

PLAN 135
 º
VESIÓN ORIGINAL PLAN

01-05 For leading Americans beyond thoughts 07 For taking the pain out of security checks
and prayers
Caryn Seidman Becker, Chairman and CEO, Clear
Jaclyn Corin, Cofounder, March For Our Lives “I love a good turnaround story,” says Caryn Seidman Becker,
Emma González, Cofounder, March For Our Lives a former hedge fund manager who bought the airport-focused
David Hogg, Cofounder, March For Our Lives biometric-identity company Clear out of bankruptcy in 2010.
Cameron Kasky, Cofounder, March For Our Lives Clear’s focus on speeding travelers through security lines had be-
Alex Wind, Cofounder, March For Our Lives come increasingly niche, especially given the rollout of the TSA’s
Since that horrific February day at Marjory Stoneman Douglas PreCheck program, but Seidman Becker had a bigger vision for
High School in Parkland, Florida, when 14 students and three the technology, which uses iris scans, fingerprints, and facial re-
faculty members were killed by a former student with an AR- cognition to verify identities of its vetted, $179-a-year members.
15, classmates Jaclyn Corin, Emma González, Cameron Kasky, Not only has she re-established Clear as a leader in airport securi-
David Hogg, and Alex Wind have been working strategically to ty, with dedicated lanes at 24 hubs across the country, but through
prevent gun violence from happening anywhere else. a new partnership with Delta Air Lines, Clear is using biome-
tric verification to automate everything from baggage check to
Their grassroots effort has inspired nationwide school walkouts the boarding process, part of her plan to offer totally frictionless
and local legislative changes and drew more than 1.2 million “curb-to-gate” experiences for travelers. Seidman Becker is also
people to Washington, D.C., and cities across the country for the taking Clear into sports arenas: Ten venues, including New York’s
March for Our Lives rally this past spring. The students have ig- Yankee Stadium and Citi Field, Coors Field in Denver, and San
nited a nationwide movement to get young Americans to vote in Francisco’s AT&T Park, offer expedited entry to Clear members,
the midterm elections, and are harnessing social media to engage a population that grew 130% last year to nearly 2 million people.
companies and consumers in increasingly proactive and effective The company is even testing fast beer lanes at concession stands,
ways. Just as important, they are forging alliances with like-min- which would leverage biometrics to quickly confirm fans’ ages.
ded groups from a wide range of backgrounds. “It was simple For Seidman Becker, these kinds of conveniences are just the be-
privilege that got us spotlight,” says Kasky. “We have an oppor- ginning: “Every vertical—hospitals, real estate, office buildings,
tunity, and a platform, and we’re dedicating ourselves to use it for universities—is thinking about [how to] ensure security and still
everybody affected by gun violence.” have open environments.” 

06 For redefining Tesla's electric cars—repeatedly 08 For scoring with NBA fans

Franz Von Holzhausen, Chief Designer, Tesla Motors Pam El, Evp And Chief Marketing Officer, NBA
When Franz von Holzhausen joined Tesla in 2008, the elec- Some major sports leagues (cough! NFL! cough!) issue take-down
tric-car startup was so inexperienced at vehicle design that it orders the minute fans upload highlights to social channels, but
had to outsource most of the work on its original Roadster to you won’t hear the NBA crying foul. Where others see a viola-
the sports-car manufacturer Lotus. Today, its growing product tion of broadcast rights, the NBA sees an opportunity. “You have
lineup reflects the stylish minimalism of von Holzhausen, a ve- to trust your fans,” says chief marketing officer Pam El. Since
teran of GM, Mazda, and Volkswagen. For the Model 3 sedan, joining the NBA in 2014, she has sought to engage fans on any
which arrived in 2017 with a starting price of $35,000, the desig- platform. NBA original productions The Starters and The War-
ner helped figure out how to bring the price down (there’s only mup run on Twitter, and Outside the NBA airs on Facebook. All
one dashboard screen and no self-extending door handles) while were born, El says, “out of our fans wanting more information
still delivering the carmaker’s signature understated, aerodyna- and contact with the NBA.” Boasting the largest social footprint
mic look. For Tesla’s latest Roadster, due in 2020 and priced at of any North American league (a combined Facebook/Twitter
$200,000, von Holzhausen ditched the opaque roof of the 2008 following exceeding 60 million), the NBA saw TV viewership rise
model for a lightweight, removable glass one that can be stored in 8% this season. El’s innovations extend beyond social: Last May,
the trunk. The Roadster gave the designer a chance to build the un- she closed a deal with Gatorade to change the name of the NBA’s
compromising electrified hot rod Tesla wasn’t capable of producing player-development division from D-League to G-League—the
a decade ago, and fans are already drooling for it. “We want to show first time a U.S. pro sports league has been named after a spon-
that an electric vehicle can be better than anything,” he says. “Not sor. G-League games, of course, stream on Facebook Live and
just better than a normal road car, but better than any supercar.” Twitch. 

136 PLAN
PLAN VERSIÓN ORIGINAL

09 For offering Instagram as a storefront Reese Witherspoon has succeeded to a degree that proves a hun-
ger is there. “Fortunately,” says Witherspoon, “I like proving peo-
Vishal  Shah, Director Of Product, Business Platform, ple wrong.”
Instagram
In the two years since Vishal Shah launched Instagram Business, Her instinct for what women want is now being tested on mul-
a free suite of tools that allows companies to use the social plat- tiple platforms through her pioneering 18-month-old company,
form as a storefront, 25 million businesses have signed on—and Hello Sunshine. Witherspoon and her team are developing a
half don’t even list an external website in their bios. That means slew of shows and films--with Apple TV, Hulu, NBC, TriStar/
it’s their primary point of advertising and customer interaction, Sony Pictures, and more--while also building a direct-to-con-
explains Shah. Designed to offer businesses a way to reach custo- sumer brand through a fast-growing and influential book club,
mers in a mobile-first, user-friendly environment, the tools Shah Facebook and YouTube videos, audiobooks, podcasts, and news-
and his team built let companies glean traffic insights, shoppable letters. Meanwhile, Witherspoon is advocating successfully for
photos, and targeted advertisements on Stories. Two hundred women behind the scenes: Casey Bloys, HBO’s president of pro-
million Instagram users now visit a business profile every day; gramming, admitted in April that the network’s recent equal-pay
to them, corporate accounts look nearly identical to those run push (e.g., Westworld star Evan Rachel Wood will earn as much
by their friends or favorite celebrities. “We’re shooting for an ad as her male costars starting with season 3) was a “direct result” of
experience that not only feels native,” says Shah, “but also helps encouragement he received from Witherspoon. 
users discover products or services they would actually love to find
out about.”
12-13 For translating Amazon checkout to real life

10 For navigating beyond the ride Dilip Kumar, VP of Technology, Amazon

Gianna Puerini, VP, Amazon
Anthony Tan, Cofounder and CEO, Grab Amazon earned its e-commerce bona fides more than 20 years
In the past year, Southeast Asian ride-hailing company Grab hit ago by reducing the checkout process to a single click. The com-
90 million downloads, reached 196 cities, took in $4 billion in pany’s new Amazon Go store, in downtown Seattle, represents
investments, and even acquired Uber’s Southeast Asia business. a similar revolution. Gianna Puerini and Dilip Kumar have re-
CEO Anthony Tan has fueled this growth by transforming Grab designed the neighborhood grocery as a cashier-free experien-
from a mere app into a platform for everything from bike sharing ce. Shoppers identify themselves (and their Amazon account) by
to food delivery to, most recently, mobile payments. Tan initially scanning their phones upon entering. Ceiling-mounted cameras
launched the GrabPay mobile wallet in 2016 to enable transac- and AI software identify items as they’re removed from shelves—
tions between riders and drivers who don’t have traditional bank and shoppers simply leave when they’re done. People queued up
accounts. Last November, he began integrating other merchants, around the block when Go opened in January. Amazon is repor-
allowing GrabPay’s 5 million users to shop at participating stores tedly planning to open up to six more this year, and the “just walk
and food stalls. Next up: a partnership with Japan’s Credit Saison out” concept has already been cloned in China.
to offer microloans and other services to Grab’s growing network
of drivers, riders, and small businesses. For Tan, it all starts with
asking the question, “How can we make sure [users] are so enga- 14 For pinpointing Netflix shows you'll want to watch
ged they don’t even want to leave Grab?”
Chris Jaffe, Vice President of Product Innovation, Netflix
Netflix’s army of subscribers—125 million and counting—drive
11 For changing the narrative the investor confidence that saw the company’s stock rise 60%
in the first four months of this year. And it’s Chris Jaffe’s task
Reese Witherspoon, Founder, Hello Sunshine to get those folks to click on, and enjoy, enough TV shows and
She turned Gone Girl and Wild into breakout films and followed movies that they’ll stick around. As the company prepares to roll
them up with HBO’s Big Little Lies, sweeping nearly every ca- out 80 original movies in 2018, here’s how Jaffe is adapting user
tegory for which it was nominated at the 2017 Emmys. Having experience and playing matchmaker to keep engagement high. 
spent years hearing from studio executives that there was no mar-
ket for big-budget female-driven content. Limit the preamble. Rivals start promoting their big tentpo-
le movies years in advance, but Jaffe says that strategy doesn’t

PLAN 137
PLAN
PLAN VERSIÓN ORIGINAL

work for Netflix. “I’ve done exhaustive testing—9, 12, 18 months ve,” recalls McKee. “They were not even willing to entertain it as
out—and it doesn’t seem to resonate,” he says. Jaffe uses Netflix’s a possibility.” (The league publicly acknowledged that “concus-
menus, in-app notifications, and even old-fashioned email to alert sions can lead to long-term problems” for the first time in 2009.)
people to new content when it’s “actionable.” 
A decade later, it’s becoming increasingly difficult for football
Tailor the pitch. Jaffe says he is “excited to have people watch- fans to ignore the evidence, thanks in large part to a study McKee
Bright or Stranger Things the moment it launches,” but unlike published last July in the Journal of the American Medical Asso-
traditional entertainment brands, Netflix doesn’t need blockbus- ciation that looked at the brains of 111 NFL players. All but one
ter audiences the first weekend. Jaffe leans on data to figure out exhibited chronic traumatic encephalopathy (CTE), a neurode-
when it’s best to suggest a show to viewers. If you’ve been wat- generative disease linked to repeated head traumas that causes
ching programs with strong female leads, Netflix’s interface may deteriorating cognitive impairment and behavioral changes. The
recommend Glow. It’s new to you. report prompted an NFL statement that emphasized the league’s
efforts to address the problem—49 rule changes since 2002 and
Offer a taste: “Our members watch a lot of trailers in our mobile $200 million committed to ongoing research. But football’s ima-
UI,” he says, so in April he introduced Previews, a stand-alone ge is taking a hit. Last year, amid the rising concern over CTE,
viewing experience where users can watch original 30-second national anthem protests, and changing viewership habits, ra-
clips in the vertical format. “When you open Netflix, you’re used tings for regular-season NFL games slid almost 10%. Meanwhile,
to seeing rows of posters. Now you can just cycle through and high school participation is declining: California, historically one
watch trailers all day.” of the U.S.’s most fertile sources of gridiron talent, has seen a
10% drop in players over the past decade. “Even the most ardent
person who wants to say [the connection between football and
15 For sounding off in class CTE] isn’t true is having a hard time when we’re seeing indispu-
table evidence of brain disease in players who played just three
Alex Rappaport, CEO, Flocabulary years ago,” McKee says.
“Music is one of the most ancient learning tools we have,” says
Flocabulary CEO Alex Rappaport, “but for some reason, after
kindergarten, it disappears [from the classroom].” He and co- 17 For giving Google hardware soft skills
founder Blake Harrison, both musicians, began producing SAT
prep hip-hop tunes for teens in 2004, realizing (11 years before Rick Osterloh, Senior VP of Hardware, Google
the debut of  Hamilton) that rap songs are easier to memorize Over the past couple of years, Rick Osterloh has transformed
than flash cards. Their company now oversees a 1,000-plus video Google’s sporadic, often unsuccessful approach to creating con-
library that’s accessed by K-12 students at 20,000 schools in all 50 sumer electronics into a meaningful effort that harnesses the
states. Flocabulary’s two- to three-minute-long videos—perfor- company’s greatest strength: its software. Under Osterloh, a for-
med by artists with age-appropriate candor—cover history, math, mer president of Motorola, the search giant’s hardware division
literature, and other subjects, and come with teacher resources has used its AI-infused Google Assistant voice service to bols-
including discussion questions and quizzes. Now, Rappaport is ter both the Pixel phones (which let you summon the Assistant
focused on helping kids grapple with social-emotional issues and with a squeeze) and Google Home smart speakers, which fulfill
topics such as race, empathy, and activism. “Students have a lot a long-standing dream of Googlers to create an ambient, inte-
on their minds,” he says. “We’re pushing the boundaries of what ractive presence like the computer from Star Trek. In February,
we make videos about.” Google released the tiny Clips video camera, targeted at parents
and pet lovers.

16 For tackling concussions The $250 device uses computer vision to recognize beloved crea-
tures and smiling faces and then deploys machine learning to
Ann  Mckee, Director of Neuropathology Service, VA know when to record and what to keep. “By combining the best
Boston Healthcare System of our AI, software, and hardware together,” Osterloh says, “we
Ann McKee has been studying cadaver brains for decades, so can innovate for users in a way that would just not be possible if
when she first discovered signs of neurodegenerative disease in you were doing them separately.”
the brain of a former professional football player in 2008, she
assumed the NFL would be interested. “They were very dismissi-

PLAN 139
 º
VESIÓN ORIGINAL PLAN

18 For placing DNA sequencing in the palm of your In January, she collaborated with Stella McCartney on an ad
hand campaign to destigmatize luxury consignment. People who sell
McCartney’s products on the RealReal will also receive $100
Gordon Sanghera, Cofounder and CEO, Oxford Na- toward new products from the Stella McCartney store.
nopore Technologies
Scientists around the world have been using the MinION—a
handheld device that can sequence DNA and RNA in real time 20 For battling fake news
and costs just $1,000—since Oxford Nanopore Technologies
first released it four years ago. Real-time sequencing has been a Hany Farid, Professor of Computer Science, Dartmouth
game changer for infectious disease diagnosis, and the portable College
MinION has helped biologists, environmental researchers, and A specialist in computer vision and image forensics, Dartmou-
forensics experts perform rapid analysis of plant, animal, and th professor Hany Farid is at the leading edge of policing the
microbial samples in the field without waiting days or weeks for growing threat of machine-learning malfeasance. Last October,
lab results. A team of scientists even recently published the first he helped launch a five-year program for DARPA called MediFor
full human genome sequence with the device. “I’m an electro- (media forensics), which is developing software that can analyze
nics guy,” says CEO Gordon Sanghera, who previously designed hundreds of thousands of images a day and immediately assess
blood glucose sensing devices. “I like implementing improve- if they’ve been altered—spotting, for example, if any color pixels
ments and seeing the work people are doing.” Last year, Sanghera have been disturbed. “Looking ahead to the midterms and 2020,
introduced two new devices that leverage the same “nanopore” we’re likely to see videos in which faces are swapped and voi-
technology as the MinION, which draws long strands of DNA ces are altered so that you get candidates saying something con-
through hundreds of nanoscale holes in a special membrane and troversial,” he says. Farid also coauthored a bombshell study in
reads the sequence in real time by detecting its electrical signa- January that revealed how a popular AI software—commonly
ture. The benchtop GridION (the device is free, reagents start used in sentencing and parole decisions to predict criminal offen-
at $50,000) has the capacity of five MinIONs and can quickly ders’ recidivism rates—was no more accurate than a regular per-
analyze mutating viruses, while the even more powerful Prome- son without any judicial experience.
thION (at $135,000 for reagents) is meant to compete with Illu-
mina’s $1 million top-of-the-line sequencing machine. Later this
year, Oxford, which recently raised $140 million, plans to release 21 For making large-scale healthcare personal
the low-cost SmidgeION, which will plug into a smartphone and
could enable anyone at home to diagnose a flu, monitor their Stephen Klasko, President and CEO, Jefferson Health
telomere length as an indicator of aging, and more. “With AI on the horizon, training humans to be better robots
doesn’t make sense,” says Stephen Klasko, CEO of Philadelphia’s
Jefferson Health. “The doctor of the future needs to be self-aware
19 For granting luxury items new life and empathetic.” Klasko, an OB-Gyn and a Wharton MBA, has
not only grown the network from three to 14 hospitals and reve-
Julie Wainwright, Ceo, The Real Real nues from $1.8 billion to $5.1 billion since taking the helm in 2014
When Julie Wainwright sees a Gucci or Céline bag on eBay, pho- , he’s also finding new ways to foster actual care. A sample: 
tographed with poor lighting, she winces. As the CEO of the Real-
Real, a marketplace for preowned luxury clothes, jewelry, and art, • Eighty percent of Jefferson’s doctors are trained in the ne-
she’s dedicated to making sure that transactions feel luxurious, too. twork’s telehealth platform that offers 24/7 patient assistan-
“We didn’t want to break the romance,” she says. The RealReal ce. (Most scheduled visits derailed by January’s “bomb cyclo-
sends sellers boxes and shipping labels. When goods arrive at the ne” were able to take place through video chat.) 
warehouse, they are checked for authenticity before an expert de-
termines their value (the RealReal takes a 30% to 50% cut). The • “Virtual rounds” allow family to sit in via videoconferencing
seven-year-old company, which has received $173 million in VC software when the doctor visits a recovering patient. 
funding and employs 1,500 people, just opened a brick-and-mor-
tar store in New York and expects to bring in $1 billion in reve- • Through an initiative called “hotspotting,” med students are
nue over the next couple of years, Wainwright says. This keeps it paired with patients who tend to overuse the ER, coaching
“defensible against Amazon and Alibaba” (which have never been them on self-care skills. The program has helped reduce un-
good at catering to luxury shoppers, she points out). necessary ER visits by 60%. 

140 PLAN
no hay dos sin tres

Por tercer año

consecutivo, somos
la empresa de
recursos humanos
más recomendada
del mercado...

... y no lo decimos
nosotros*.
gracias a
las empresas,
que lo han
hecho posible.

* TNS, estudio realizado sobre empresas + info en randstad.es

de trabajo temporal marzo 2018

human forward.
 º
VESIÓN ORIGINAL PLAN

• By merging Thomas Jefferson University (a med school plus Last year, when some of New Orleans’s Civil War monuments
health and nursing colleges) with design-focused Philadel- were removed, Lee and a team of artists and historians covered
phia University last July, Klasko has created the first medical the city with posters of the characters and movements that sha-
school in the U.S. to offer a design certificate within its MD ped its more constructive past. Local officials are now incorpora-
program, encouraging future doctors to discover novel me- ting the project into their planning, with Lee and his team faci-
thods for putting patients first. litating talks with residents about future monuments that would
move beyond “lionizing individuals in the fight for justice,” he
says. Lee also hosts workshops in which he challenges activists
22 For building Wakanda and designers to actively address problems like racism and food
insecurity; one such group will cover New Orleans with yellow
Hannah Beachler, Production Designer tape this summer to depict the city’s badly gerrymandered dis-
The Afrofuturist sets of Marvel’s 2018 blockbuster  Black Pan- tricts.
ther,with their blend of modernist forms and traditional African
motifs, were the brainchild of Hannah Beachler, the production
designer behind Miami’s sun-drenched underside in Moonli- 25 For launching a zero-g economy
ght and the working-class Philadelphia of  Creed. She also helped
develop Beyoncé’s Southern Gothic look for the visual album Le- Twyman Clements, CEO, Space Tango
monade. For Beachler, every project is a distinct creative challen- Two boxes, each the size of a microwave oven, sit 250 miles abo-
ge. “There’s no unique tool that I use, other than my imagina- ve Earth on the International Space Station. They are miniature
tion,” she says.  R&D labs, built and operated by Twyman Clements’s four-year-
old company, Space Tango, that allow customers to test mate-
rials and manufacturing methods free of Earth’s gravity. The first
23 For offering India's budget hotel owners an upgrade TangoLab arrived on the ISS via SpaceX-9 in August 2016; a
second went up on SpaceX-12 a year later. Each box can hold
Ritesh Agarwal, Founder and CEO, Oyo up to 21 independent “cube labs,” which run autonomously
Recognizing that the small, independently owned hotels, inns, and stream data back to Space Tango engineers on Earth with
and guesthouses that account for most of India’s hotel inventory a mere 700-millisecond delay, allowing them to observe results
could offer travelers better experiences with the right technology, and adjust experimental settings quickly. Space Tango launched
Ritesh Agarwal launched Oyo. Five years later, he has knit toge- 30 tests for clients in 2017, its first year of commercial opera-
ther the country’s largest budget hospitality company by giving tion, and will send about 50 in 2018. Early customers include
property owners tools that automate room availability, revenue Budweiser, which is experimenting with growing barley in space,
management, customer relations, and marketing, boosting occu- and companies prototyping space-based production of fiber-op-
pancy rates to roughly 75% (65% of guests are repeat visitors). tic cable, semiconductors, retinal implants, and drug ingredients.
With more than 75,000 rooms spread across India, Nepal, and “Research is a constant source of revenue,” says Clements, a me-
Malaysia (accounting for 2.2 million room nights in December chanical engineer. “But we’ll really be successful when we can
alone), Oyo is also one of India’s most powerful booking engines: take raw materials up, add value, and bring a new product back.”
95% of its reservations are made through company channels, eli-
minating travel agency fees. “The neighborhood hotel can now
fight the big boys,” Agarwal says. 26 For training women at Disney to code

Nikki Katz, VP of Technology, Disney

24 For fighting inequality through architecture While many people are working to recalibrate the gender im-
balance in software engineering by encouraging young women
Bryan C. Lee Jr., Founder, Colloqate Design to study computer science in school, Nikki Katz is taking a di-
New Orleans designer Bryan C. Lee, Jr. practices “colloquial ar- fferent, less obvious approach She’s helping women already at
chitecture”—the idea that buildings should reflect a community’s Disney—in nontechnical roles—segue into software careers. She
values. Decades after a highway ripped apart one of the city’s launched a pilot program in 2016 called Code: Rosie (a nod to
traditionally black neighborhoods, Lee is enhancing the under- World War II icon Rosie the Riveter), which offers a rigorous
pass with a 19-block-area marketplace for small businesses, class- three-month training program and yearlong apprenticeship to
rooms, exhibitions, and demonstrations. female employees, regardless of background, who want to join

142 PLAN
PLAN VERSIÓN ORIGINAL

Disney’s technical ranks. After their coding boot camp, trainees The execution.  Perdomo and her technologist brother, Jorge,
split their apprenticeships into six-month rotations to help them created a thin, 5-inch-long plastic-encased device that pairs with
figure out where to take their new skills, and are assigned buddies a cell phone via Bluetooth and transmits messages using radio
to ease them into their new positions. “What I’m most proud of frequencies, sort of like a walkie-talkie. Their second generation
is that these women continue to be some of our top performers,” product, the goTenna Mesh, added mesh networking—capabili-
Katz says. (One has even filed a patent for Snapchat-like visual ties that broaden the off-grid coverage area by allowing the devi-
filters that Disney could use in apps.) After the program’s initial ces to bounce encrypted messages off each other until they reach
12-woman class, Katz is expanding Code: Rosie company-wide their destination. Perdomo calls it “people-powered” communi-
this year, giving aspiring technologists across Disney, from theme cations infrastructure: Because each device acts as a “node”—
parks to ESPN, a shot at a new future. through which messages can be relayed—the decentralized Mesh
network grows more powerful and effective as more people join. 

27 For getting people to the polls The result. After Puerto Rico was devastated by hurricanes Irma
and Maria last summer, relief workers used Mesh to share criti-
Kat Calvin, Founder, Spread The Vote cal, sometimes lifesaving, information. The Mesh, which sells for
More than 21 million Americans lack government-issued pho- $179 for a two-pack, has also been a hit with the REI crowd (who
to identification, yet an increasing number of states—including use it for communication on hikes) and is available—on Amazon
Texas, Wisconsin, and Georgia— have passed measures requi- and through goTenna’s own website—in 42 countries. The com-
ring IDs to vote, effectively suppressing turnout, especially among pany says it has sold more than 100,000 of the devices.
minorities. Last year, Los Angeles–based lawyer Kat Calvin laun-
ched the nonprofit Spread the Vote, which helps people, particu-
larly those who are poor, homeless, or immobile, secure official 29 For diversifying our queue
identification. “After the 2016 election, it was pretty obvious to
me that voter ID laws had had a massive effect,” she says. “But Charles D. King, Founder and CEO, Macro
while there were organizations working on legislative and judicial Charles D. King founded the film, TV, and digital studio Macro
remedies, I couldn’t find any scalable solutions to just getting peo- in 2015 to tell the stories of what he calls “the new majority”:
ple IDs.” Her organization, which now has more than 30 chapters African-Americans, Latinos, Asians, “people whose stories ha-
across five states, assists prospective voters by helping them pay all ven’t traditionally been told.” For King, the effort is as market-ba-
the fees associated with getting an ID and fill out the necessary sed as it is mission-driven. His target audience, young people of
paperwork, which can otherwise be overwhelming. “We created a color, consumes “more content across every platform” than any
digital intake form,” says Calvin, “that can be used on any device other demographic, he says. To achieve his goals, King nurtu-
that our volunteers take with them to, say, a food bank, where res diverse talent behind the camera. The 2017 film Mudbound,
they’ll set up a table and connect with people.” She’s now focused for example, which Macro coproduced, nabbed four Academy
on building out election guides—with comprehensive candidate Award nominations, including firsts for an African-American
lists for every office—for each of Spread the Vote’s chapters. “We woman for adapted screenplay and for a woman in cinemato-
want to [challenge] this idea that all voting is about the president, graphy. King applies this ethos to Macro’s other projects, such
that your vote doesn’t matter,” she says. “That kind of perception as Boots Riley’s Sorry to Bother You, a workplace satire, which
can be the margin of victory.” Annapurna Pictures will release this July; and Raising Dion, an
upcoming Netflix series starring Michael B. Jordan. With so-
cial-minded backers such as Laurene Powell Jobs, King plans to
28 For connecting us when the grid is down scale up to about a dozen projects per year.

Daniela Perdomo, Cofounder And CEO, Gotenna

The problem. Entrepreneur Daniela Perdomo was living in 30 For helping Ben & Jerry’s help migrant workers
Brooklyn in October 2012 when Hurricane Sandy struck, and
large swaths of New York lost power and internet service. “It Jostein Solheim, CEO, Ben & Jerry's
was like a Don DeLillo–type apocalypse,” she recalls.  The epi- Though Ben & Jerry’s has long worked with Vermont dairy far-
phany. Recognizing the vulnerability of our critical communica- mers to improve animal welfare and sustainability, the laborers
tions infrastructure, Perdomo saw an opportunity to create a ne- on these farms—often migrant workers—can face brutal condi-
twork that would allow users to text without a cell signal or Wi-Fi.  tions, such as long hours, late-night shifts, and low pay.

PLAN 143
 º
VESIÓN ORIGINAL PLAN

The advocacy group Migrant Justice approached CEO Jostein matters how you get there.” Waters also launched a “Round Up
Solheim four years ago with an idea: Leverage your power over and Donate” campaign, giving Lyft riders the option to round
the dairy industry to improve the lives of its workers. After a series up their fare to benefit any of a dozen charities, from Black Girls
of bilingual meetings among Migrant Justice, Ben & Jerry’s far- Code to the USO; since May 2017, more than 770,000 people
mer network, and laborers, Solheim signed an agreement last fall have contributed more than $5 million. Over the past year, the
that commits the company to working exclusively with suppliers company extended service to 54 additional U.S. cities, doubled its
that pay the highest local minimum wage (currently $10.50 an drivers to 1.4 million, provided rides to 92% more passengers (23
hour in Vermont), offer laborers one day off each week, and million), and surpassed $1 billion in annual revenue.
pro-vide adequate rest and shelter between shifts. In return, Ben
& Jerry’s pays farmers a premium for their milk. “The innovation
is that the farmworkers had a seat at the table,” Solheim says. 33 For convincing us to put. that. phone. down.
“[This agreement] puts them in charge of their own destiny.”
Graham Dugoni, Founder and CEO, Yondr
Graham Dugoni founded Yondr in an attempt to protect us from
31 For tripping Twitter's live wire our worst impulse in the age of apps: looking down instead of at
the world ahead. “When something new comes along, it always
Kay Madati, Global Vice President and Head of Content displaces something else,” he says. “The question is, What did
Partnerships, Twitter smartphones push out of the way? And are those things vital to
Kay Madati joined Twitter from BET last September to accelera- the human experience?” Four years ago, he created a small neo-
te its live-video ambitions, and he proceeded to close 22 new part- prene pouch that can be locked by a concert or comedy club
nerships in the fourth quarter of 2017. His goal: Find opportu- venue—but stays with users—until a show is over, creating a re-
nities that complement rather than compete with media brands. freshingly device-free environment. Yondr has taken off among
“I’m not here to tell [networks] to stop producing content on TV musicians and comedians, including Haim, Dave Chappelle, and
and [only] put it on Twitter,” he says. Here’s how he’s helping Chris Rock, who use it to keep live audiences engaged and to
partners go #Live. try out new material without having it uploaded to YouTube. In
recent months, the service has also been embraced by educators:
Buzzfeed. Madati and his team have helped grow BuzzFeed’s AM Nearly 1,000 schools have used Yondr to keep students from
to DM morning show on Twitter to an average of 1 million daily obsessively checking their phones. Dugoni says the company re-
viewers by offering it on demand, rather than just live, and ad- ceives more than 100 unsolicited inquiries a day from teachers,
ding segments showcasing viewer tweets. entertainers, club owners, and more—a sign of people’s growing
discontentment with their phones.
Academy Awards. Madati devised three live-video experiences
to air before, during, and after the Oscars. PeopleTV hosted the
red carpet; IMDB held a live viewing party; and Vanity Fair li- 34 For creating fashion without waste
ve-streamed its after-party.
Misha Nonoo, Creative Director, Misha Nonoo
FIFA World Cup 2018. Fox Sports will produce a 30-minute daily Misha Nonoo is a luxury fashion designer whose eponymous line
recap for Twitter users in the U.S. during the soccer champions- has been sold at Bergdorf Goodman and worn recently by such
hip. To prepare Footie Twitter, Madati made a deal with Major tastemakers as Meghan Markle and Gwyneth Paltrow. Two years
League Soccer to air a game of the week. ago, she grew overwhelmed by the waste she saw in the industry,
particularly how many clothes went unsold at the end of every
season. “It was worrying to me not just from a balance-sheet
32 For Lyft-ing the bar perspective, but also from an environmental perspective,” she
says. After restructuring her business entirely, she now sells exclu-
Melissa Waters, VP of Marketing, Lyft sively through her website and eliminates the problem of “dead”
Last year, ride-hailing company Lyft differentiated itself from inventory by making every piece of clothing only when a custo-
bad-publicity magnet Uber by playing up its social responsibility. mer orders it. (It arrives at the customer’s doorstep a week later.)
Melissa Waters, who joined Lyft in 2016 from Pandora, oversaw a
quirky brand campaign last October with Jordan Peele and Tilda Nonoo, who is now raising money from angel investors to expand
Swinton piloting a space capsule and reminding riders that “it her operation, has also renounced seasonal collections, focusing

144 PLAN
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VESIÓN ORIGINAL PLAN

her energy instead on perfecting eight pieces—updated annua- 37-38 For inking a video-game hit
lly— that can be configured into 22 different outfits that take a
woman from work to date night to black-tie gala. Chad Moldenhauer, Art Director, Studio Mdhr
Jared Moldenhauer, Lead Game Designer, Studio Mdhr
Saskatchewan-born siblings Chad and Jared Moldenhauer’s first
35 For capturing neo-Nazis video game—the visually stunning run-and-gunner Cuphead—
sold more than 2 million units between its late September 2017
Elle Reeve, Reporter, "Vice News Tonight" on HBO, release and the end of the year. Forgoing super-realistic 3D gra-
Vice Media phics,  Cuphead  uses hand-drawn animation inspired by 1930s
When reporter Elle Reeve traveled to Charlottesville, Virginia, “rubber hose”–style cartoons (think Steamboat Willie) and an
last August to cover the Unite the Right rally for HBO’s Vice original big-band score as the backdrop for an action game that’s
News Tonight, she expected to file a three-minute clip. But as addictive yet easy to master. Cuphead was influenced in part by
she and her small video crew began gaining intimate access to “studying a lot of games” from the Sega Master era, says Chad, a
thugs with guns and neo-Nazi leader Christopher Cantwell, who former digital marketer who taught himself to draw by watching
claimed, “We’ll fucking kill these people if we have to,” she knew old cartoons. Jared, who had worked for the family’s construction
she was onto something more. Having studied online subcultu- business, designed the game play while Chad’s wife, Maja, hand-
res before, including hateful political movements on 4chan and inked its visuals. The Moldenhauers mortgaged their homes to
Reddit, she realized she was observing one of these niche groups finish production; a development deal with Microsoft helped with
violently assert itself in the real world. She delivered a 22-minute marketing and promotion. While Cuphead appeals to “a nostal-
documentary that became the basis for a special episode of  Vice gia for any kind of handmade art,” Chad says, it’s also just a nice
News Tonight, offering an unfiltered view of a newly embolde- break. “One can only take so many brown landscapes and bald
ned movement. Some 500,000 people watched the episode when white dudes.”
it aired on HBO two days after the march.

Since then, it’s been viewed more than 50 million times and won 39 For redefining sports highlights
multiple awards, most recently a Peabody. “People didn’t want to
cover these guys because you don’t want to amplify them,” she Omar Raja, Founder, House of Highlights, Bleacher Report
says. “But we showed the whole picture.” The problem.  Le Bron James was leaving the Miami Heat in
2014. Omar Raja, a 20-year-old University of Central Florida
sophomore, was bummed and looking to console himself by wat-
36 For piping up for songwriters ching funny in-game clips of James on YouTube. There weren’t
any.
Jody Gerson, CEO and Chairman, Universal Music Pu-
blishing Group The epiphany. Raja began to use his iPhone to capture quirky
Streaming lets us listen to whatever we want, whenever we want, game moments off the TV. Why not share them? 
without ever opening our wallets. But “every time you hear a
song, it has to be licensed and paid for,” says Jody Gerson, head The execution. Raja set up the House of Highlights Instagram
of Universal Music Publishing Group, which reps major global account and began to post his clips. Soon he was also uploading
artists from Bruce Springsteen to Ariana Grande. “That’s what I highlights sent to him by friends. 
do.” In an era of industrywide change, Gerson played a key role
in bringing together a landmark consortium of music publishers The result. Bleacher Report acquired House of Highlights
and label executives—parties long at odds over royalty share—to (HoH) in 2015, and since then the account has grown to more
lobby for new legislation in Washington. The Music Moderni- than 8 million followers (including A-listers like Cristiano Ro-
zation Act, which Congress could pass this summer, would es- naldo, Nicki Minaj, and LeBron himself). HoH sponsors now
tablish a first-ever database of songwriters that will enable them include Under Armour and Lexus. Raja signed YouTube star
to be credited—and thus paid—electronically and automatically, Supremedreams_1 to develop scripted content for HoH’s You-
like musicians. She’s also finding new revenue streams for artists, Tube channel. The key to connecting with his gen Z audience is
placing their songs in video ads and working with movie studios authenticity, Raja says, adding, “The second I start selling out is
to build projects around IP in Universal’s catalog. when things go downward.”

146 PLAN
PLAN VERSIÓN ORIGINAL

40 For finding poetry in adolescence “We are at this moment when the mainstream is starting to ques-
tion what role these platforms have in their lives.” Zomorodi,
Jason Reynolds, Author a former longtime BBC contributor who describes herself as a
With clear language and bracing honesty, Jason Reynolds’s “guide to an accelerating world,” encourages listeners to make
young-adult novels grapple with thorny issues (alcohol abuse, gun small behavior modifications, such as changing the privacy set-
violence, police brutality) in contemporary urban settings, offe- tings on apps or keeping phones pocketed while in transit.
ring a subset of readers a literary mirror they’ve never had before.
Last fall, the D.C.-born writer tackled a new form—the novel in How engaged is Zomorodi’s audience? In a 2016 joint effort with
verse—with Long Way Down, which follows Will, a 15-year-old nonprofit news organization ProPublica, 50,000 Note to Self  lis-
boy dealing with the shooting death of his brother. The book teners downloaded and installed a plug-in to monitor Facebook
hit the New York Times best-seller list and was a National Book ad targeting. ProPublica’s subsequent article revealed how Fa-
Award finalist. Reynolds followed up this spring with the poem cebook used data to sell microtargeted ads capable of blocking
“For Every One” and the middle-school-age novel Sunny.  viewers by race, forcing Facebook to change its ad-targeting al-
gorithms. One of Zomorodi’s “boot camps”—weeklong interac-
tive programs where subscribers receive a daily assignment (e.g.,
41 For spreading flamin' hot pixie dust delete an app from your phone) and a prompt to leave Zomorodi
voice mails she may integrate into her podcasts—explored the
Jennifer Saenz, SVP and Chief Marketing Officer, Frito-lay intellectual benefits of boredom and led to a book, Bored and
For three days last August, Jennifer Saenz’s restaurant, the Spot- Brilliant, published last September. In April, she announced the
ted Cheetah, was the hottest bistro in New York City. The menu, launch of her new female-run media company, Stable Genius
designed by Food Network celebrity chef Anne Burrell, featured Productions.
Mac n’ Cheetos, Flamin’ Hot Limon Chicken Tacos, Cheetos
Meatballs, and more, attracting media and social attention world-
wide. The pop-up is just one of several clever plays that Saenz, 43 For telling the jokes only she can tell
who oversees the marketing behind Frito-Lay’s $14 billion snacks
business, has generated in the past year for Cheetos alone. (In Amber  Ruffin, Writer and Performer, Late Night With
March, she released a Cheetos Vision app that makes everything Seth Meyers
look orange.) Saenz conceived the restaurant stunt after her team Amber Ruffin became the first African-American woman ever to
saw people on social media “using Cheetos in all kinds of recipes, write for a late-night talk show when she joined the staff of  Late
whether it was pizza, bagels, or sushi,” she says. “Cheetos were Night With Seth Meyers in 2014, and she’s been crucial to its
finding their way into everything!” She broadened the restaurant success in an era of Trump, #MeToo, and Black Lives Matter.
idea so that people could participate anywhere, publishing an
online cookbook with all the recipes. More than 30,000 people Over the past year, Ruffin has increasingly appeared on camera,
downloaded it. To advance the cultural moment, she signed a with a series of zany yet incisive bits such as “Jokes Seth Can’t
deal last December with Regal Cinemas to offer Cheetos pop- Tell,” in which she and fellow writer Jenny Hagel (who is gay)
corn at concession stands nationwide. deliver racism- and sexism-skewering punch lines that Meyers
innocently tees up. Segments like “Amber Says What” and “Am-
ber’s Late Night Safe Space” have racked up millions of YouTu-
42 For teaching us how to cope with tech overload be views, and feature Ruffin mocking not only the show’s host
but white people who can’t tell Colin Kaepernick from Drake.
Manoush Zomorodi, Author and Host Of "Note To Self" “Every step of the way I’d think, We can’t say these things,” she
Podcast, Wnyc / New York Public Radio says. “But now I think the name of the game is to push it as
As the host of WNYC’s six-year-old podcast Note to Self, Ma- far as we can go.” Ruffin reportedly inked a deal with Meyers
noush Zomorodi helps listeners address some tricky contempo- and SNLproducer Lorne Michaels last October to create a sit-
rary issues: social media addiction, information overload, dimini- com based on her real-life story of moving to Amsterdam to join
shed privacy. “We can’t base our entire economy on crossing our an improv group and returning home with a Dutch husband.
fingers and hoping that Mark Zuckerberg does the right thing,”
she says. As recent news has shown, Facebook may not course-co- A musical theater fan, she also recently punched up The Wiz for
rrect without a public outcry. a modern audience. The show opens in St. Louis in June.

PLAN 147
 º
VESIÓN ORIGINAL PLAN

44 For turning commercials into stories 46 For linking fans with bands

Nazanin  Rafsanjani, VP of New Show Development, Fabrice Sergent, Cofounder and Managing Partner,
Gimlet Media Bandsintown
Chompers is a program aimed at the toddler set and available Entrepreneur Fabrice Sergent bemoaned years ago that “there
via Amazon’s Echo. Each episode is just a couple of podcast-like wasn’t a Fandango for live music.” He and his business partner,
minutes of content, but Chompers manages to squeeze in jokes, Julien Mitelberg, acquired a Facebook app called Bandsintown,
stories, science, and riddles alongside tooth-brushing instructions kept the name, and created a site and app where fans could track
and a few subtle nods to the show’s sponsors, Crest and Oral B. their favorite artists—and artists could chat directly with (and ga-
The program represents Gimlet Media’s first foray into Alexa ther data about) their fans. A 2016 deal with Ticketmaster let
skills (apps designed specifically for the Amazon Echo platform), concertgoers purchase tickets directly via the platform. Soon Ser-
and reveals an eclectic approach to branded audio content that is gent noticed two things: The app had become a hub for frequent
the brainchild of Nazanin Rafsanjani, who joined Brooklyn-ba- concertgoers (who attend an average of eight live music events
sed Gimlet Media in 2015 after a decade working for The Rachel a year), and 40% of concert tickets in the U.S. typically go un-
Maddow Show, WNYC, and This American Life. Her mandate sold. He redesigned the app to scour users’ Spotify and iTunes
over the past year has been to create sponsored podcasts that catalogs, Facebook likes, and more (with their permission), and
advertisers feel good about and that people actually want to lis- suggest shows they might enjoy. By the end of 2017, nearly half
ten to. For Tinder, Rafsanjani produced a podcast about modern of Bandsintown’s 41 million users said they’d attended and liked
dating, Tinder DTR, that peaked at No. 4 on iTunes and was a concert by an act they’d not previously been aware of. “This is
named one of the 50 best podcasts of 2017 by the Atlantic. In also important for artists,” says Sergent. “These days, 90% of the
April, Rafsanjani moved into a new role at Gimlet, heading up payout comes from live music.”
show development. “There are different constraints on the pu-
rely editorial side,” she says, “but if there’s any lesson I’m taking
with me, it’s that constraints do spark creativity.” 47 For empowering models

Sara Ziff, Founder, The Model Alliance

45 For selling luxury beauty at drugstore prices In February, for the first time, New York Fashion Week offered
private dressing areas for models who are typically expected to
Marcia Kilgore, Founder, Beauty Pie change in full view of crew and photographers backstage. The
The problem. Cosmetics brands often source products from Eu- development was the result of lobbying by model turned advo-
ropean labs at factory prices, then hike the cost to cover distribu- cate Sara Ziff and Model Alliance, the nonprofit she founded in
tion and other expenses.  2012 as a union alternative for models and, eventually, other in-
dependent fashion workers. “There’s an unfortunate sense that
The epiphany. Marcia Kilgore, who sold Bliss Spa to LVMH in models are privileged, and if they don’t like the industry, they
1999, realized she could buy the same products as brands like should get a ‘real job,’ ” Ziff says. “Though models appear to
Armani and La Prairie, then sell direct to consumer with mini- lead glamorous lives, the reality can be pretty far from it.” She is
mal packaging. now working with agencies, publishing companies, and brands
to make sure that models are afforded respect on and off the
The execution. Kilgore launched Beauty Pie in 2016. Though runway. Also through her organization, Ziff has proposed legis-
anyone can buy through the site, members who pay a fee can ac- lation that would apply child labor laws to underage models in
cess the brand’s luxury-quality makeup and skincare for cut-rate New York; partnered with universities to research eating disor-
prices. Beauty Pie’s Everyday Great Skin Foundation is just $6.05 ders as a workplace issue; and created a discreet grievance repor-
for members. To discourage customers from buying and rese- ting system for models contending with sexual harassment and
lling, Kilgore implemented monthly purchasing limits.  online scouting scams.

The result. The company has tens of thousands of members, Kil-

gore says, and nearly everyone who makes a onetime purchase 48 For revitalizing vacant storefronts
eventually signs up. “We’re trying to unteach [the idea] that the
more you pay for cosmetics, the better they must be,” she says. Ross Bailey, Founder and CEO, Appear Here
Beauty Pie will add bodycare and haircare products later this year. Appear Here is an online marketplace for pop-up spaces that

148 PLAN
PLAN VERSIÓN ORIGINAL

entrepreneur and designer Ross Bailey created five years ago in with the idea,” says Genet. She and her staff found affordable
the U.K. It has since been used by more than 150,000 brands— cardboard that could withstand water on the outside and take to
including Apple and Nike—to launch concepts at thousands of crayons on the inside. 
locations in London and Paris. Last year, Bailey expanded into
New York, inking exclusive deals with the city’s top landlords and Sakara Life: The upscale lifestyle food company, which sells re-
real estate firms, and raised more than $20 million from investors ady-to-eat meals and wellness-focused snacks and supplements,
to fund the company’s growth. approached Lumi to help make its detox- and beauty-themed
kits feel more special. “We worked with our structural engineer
to create a new cardboard box with an insert that fits the con-
49 For putting a bow on e-commerce tours of each product,” says Genet. “When you open it up, it
feels thoughtfully put together—worthy of the high price point.”
Jesse Genet, Founder and CEO, Lumi
“Packaging is the new storefront,” says Jesse Genet, who founded
Lumi with fellow industrial designer Stephan Ango in 2015 to sell 50  For matching digital minds with grassroots
bespoke packing materials—colorful cardboard boxes, eye-cat- efforts
ching mailers, logo-printed masking tape and tissue paper, and
more—to upstart direct-to-consumer-goods companies looking Jessica Alter, Cofounder, Tech For CampaigNS
for an edge in a retail landscape dominated by Amazon. Though After Donald Trump won the election in 2016, Jessica Alter, a
Lumi, which grew from 4.7 million shipped units in 2016 to 25 Silicon Valley entrepreneur, felt an overwhelming urge to do . .
million in 2017, is a DIY platform (clients upload and design their . something. Shouldn’t there be a way, she thought, for politica-
own graphics), Genet excels at coming up with novel solutions to lly frustrated tech workers in Silicon Valley to put their skills to
tough production challenges. A few recent clients she’s helped:  use? Alter launched Tech for Campaigns in January 2017 as a
way to connect tech workers with Democratic and left-leaning
The Field Company: After the cookware purveyor’s signature candidates in need of pro bono assistance, from coding and web
product, a six-pound cast-iron skillet, took off on Kickstarter, the design to social media strategy. “Having a digital component to
founders approached Lumi for help in getting it to customers effi- a campaign is table stakes now,” says Alter. Volunteers—more
ciently. “Most people would’ve wrapped it in bubble wrap, but than 4,000 so far—devote several hours a week outside of their
that would’ve been wasteful,” says Genet. “We developed a co- workday to specific projects, such as building a site or rolling out
rrugated box that cradles the skillet and [conforms to] its exact a Twitter campaign. Last year, those volunteers took on a total
profile.”  of 50 campaign projects, and by the end of 2018, Alter plans to
assign tech workers to 500 projects across more than 100 cam-
Rockets of Awesome: For the two-year-old children’s clothing paigns. “Allowing people to do meaningful work [without having
brand, Lumi helped devise a whimsical, briefcase-shaped box them] give up everything else is difficult to achieve,” Alter says.
that doubles as a coloring book. “Their design team came to us “But it’s possible—and the campaigns really need it.”

PLAN 149
PLAN
PLAN PROYECTO PIONERO EN ESPAÑA

LAGASCA99
PROYECTO PIONERO EN ESPAÑA PLAN

LAGASCA99
UNA SUMA DE DETALLES IRREPETIBLES
Empecemos por los detalles, reveladores del sumo grado de ele- De ahí a la fachada no hay nada, gracias al sistema de postesado
gancia del proyecto residencial Lagasca99, en pleno barrio de del acero en el hormigón, de forma que se ha podido trabajar a
Salamanca. Su nivel de calidades, por ejemplo, marca un antes y placer sobre espacios exentos. Sucede igual a ras de suelo, en el
un después en nuestro país: las cocinas son de Siematic; las grife- garaje, donde apenas hay columnas que entorpezcan las manio-
rías, de Zucchetti y Vola; los armarios, de Rimadesio; las puertas bras de aparcamiento, otro detalle que hace único a este proyecto
acorazadas, Oikos, y las tarimas, Lignum Elite. Y en consonancia residencial, puesto que si de algo hay escasez en el barrio de Sa-
con el prestigio de las firmas, reputados profesionales del diseño lamanca es de plazas para los coches, de forma que en muchos
de interiores y de la decoración como Belén Domecq, Luis Puerta edificios se ha optado por el sistema de montacargas robotizado.
o Diego Rodríguez están a cargo del interiorismo de algunas de Es sin duda una alternativa inteligente ante la falta de espacio
las 44 espaciosas viviendas, cuya superficie abarca entre los 300 pero que obliga a aguardar unos tiempos de entrega que, a pri-
y 700 m2. mera hora del día, saliendo hacia el trabajo, pueden resultar
excesivos.
SU NIVEL DE CALIDADES MARCA UN ANTES
También destaca Alcibar que se trata de un edificio “único e
Y UN DESPUÉS EN NUESTRO PAÍS. irrepetible” por ocupar una manzana entera y exenta en pleno
barrio de Salamanca, junto a la conocida como Milla de Oro
Es también un edificio que ofrece prestaciones propias de un de Madrid. “Unas dimensiones de este tipo no se ven en ningu-
hotel cinco estrellas. Gracias al servicio concierge será posible no de los proyectos residencial llamados premium del centro de
pedir la reserva de una mesa en el restaurante favorito o unas Madrid ni de ninguna otra ciudad española”, asegura. Además,
entradas para un concierto. En la azotea, con unas de las vistas se trata de una promoción de obra nueva y no de rehabilitación,
más espectaculares de Madrid, la estrella es una piscina en for- una circunstancia del todo excepcional. “Esto fue posible porque
ma de L diseñada en acero inoxidable. En la planta baja habrá el anterior edificio que ocupaba el solar se construyó tarde en
otra cubierta, junto al gimnasio, el Business Center y un club de relación al barrio y carecía de protección urbanística. Así se pudo
estilo inglés. “En Estados Unidos, este tipo de oferta se estipula empezar de cero al imaginar los 44 apartamentos. No se volverá
bajo el régimen de condominio, muy popular en ciudades como a dar una oportunidad de este tipo en décadas”.
Miami o Nueva York, y aún lejos de implantarse en España”,
señala Nicolás Alcibar, gerente de este proyecto promovido por “UNAS DIMENSIONES DE ESTE TIPO NO SE VEN
el Grupo Lar y comercializado por Colliers International en
España. EN NINGUNO DE LOS PROYECTOS RESIDENCIAL
LLAMADOS PREMIUM DEL CENTRO DE MADRID
El ático norte mira a Chamberí, las Cuatro Torres y, a los lejos, la NI DE NINGUNA OTRA CIUDAD ESPAÑOLA”.
Sierra de Madrid. Las viviendas que dan al sur tienen delante la
Embajada Italiana. Las de las esquinas disfrutan de una solución
chaflán acristalado y curvo. Es un guiño más al barrio de Sala- El arquitecto Rafael de La-Hoz dice que la espectacular fachada
manca, donde se ubica el edificio y del que se hace una relectura es como una gabardina, reversible, porque se disfruta tanto desde
en clave contemporánea respetando su elegancia clásica. dentro como desde fuera. Además, ha buscado una práctica solu-
ción de dos pieles, una primera de vidrio y otra segunda (cuando
Otra de las singularidades del edificio Lagasca99 es que se ha así lo requiere la privacidad de las estancias) de pilares de piedra
diseñado con una columna vertebral en el centro que esconde travertino originaria de Almería y de madera certificada de mer-
todas las instalaciones. bau, traída en barco desde Indonesia. Se han asumido muchos
riesgos y el resultado será algo nunca visto.

152 PLAN
PLAN
PLAN
PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN

INNOVACIÓN,
viajes
de negocio
Y LA PARADOJA
DIGITAL MARCEL FORN | Director General de GEBTA

LA INVERSIÓN EN VIAJES
SUPONE DE MEDIA LA SEGUNDA PARTIDA
DE GASTO INDIRECTO DE LAS COMPAÑÍAS

PLAN 155
ESPECIAL INNOVACIÓN PLAN

Tan solo hace un par de meses que hemos visto como el gran LAS EMPRESAS NECESITAN VIAJAR PARA
referente de lo digital y de la tecnología recibía nada menos que
107.000 asistentes de todos los sectores de la industria móvil, pro- VENDER, PARA VISITAR CLIENTES, PARA
venientes de más de 200 países de todo el mundo, 2.400 empre- CONOCER NUEVOS PRODUCTOS O NUEVOS
sas expositoras, 160 delegaciones oficiales, así como 3.500 perio- MERCADOS… PERO VIAJAR HOY EN DÍA PASA
distas y medios de comunicación. Y es que los datos que presenta
el GSMA Mobile World Congress 2018, aparte de constituir un SIN DUDA ALGUNA POR LA TECNOLOGÍA,
éxito evidente de la organización, son un claro ejemplo del valor DE HECHO UN ELEMENTO CONSUSTANCIAL
de las reuniones presenciales y de los encuentros facetoface (F2F), EN LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LOS VIAJES
cuando se trata de hacer negocio. Porque de esto se trata.
DE NEGOCIO.
Si calculamos el coste medio por asistente al evento y añadimos el
gasto correspondiente a los 328 vuelos  privados que se han des- Será verdad que el F2F y el coffeetalk son más eficaces. Y si no
plazado a Barcelona con ocasión del encuentro en 2018, llega- que se lo pregunten a Steve Ballmer y Risto Siilasmaa, que tras
mos a la conclusión (estimación aproximada) de que la inversión una charla de cinco minutos por teléfono, para citarse en Barce-
directa total en viajes de los asistentes  al MWC, podría situarse lona, fraguaron la venta de Nokia a Microsoft en el Hotel Rey
por encima de los 3,4 millones de euros. Juan Carlos I de la capital catalana.

Visto desde la distancia, las magnitudes manejadas y el volumen Dejando al margen la anécdota del Mobile, lo cierto es que hay
de movimientos generados pueden parecer paradójicos a la vista muchos ejemplos que ilustran el valor de las reuniones presen-
de los perfiles de los visitantes y de las características de la indus- ciales, incluso en los entornos más rabiosamente digitales. Las
tria. Aparentemente, un auténtico choque de culturas entre la di- empresas necesitan viajar para vender, para visitar clientes, para
mensión tecnológica y la forma tradicional de hacer negocios. La conocer nuevos productos o nuevos mercados… pero viajar hoy
realidad es mucho más simple y resulta de la constatación de que en día pasa sin duda alguna por la tecnología, de hecho un ele-
los encuentros presenciales siguen concentrando mayor número mento consustancial en la gestión estratégica de los viajes de ne-
de atributos básicos necesarios a la hora de hacer negocios, que gocio. No hay que olvidar que uno de los principales objetivos de
las reuniones virtuales. las Travel Management Companies (TMC) o agencias de viajes
corporativas consiste en gestionar de forma estratégica y eficiente
Pero además la asistencia al MWC presenta también ventajas en la cuenta de viajes.
términos de ahorro para las empresas. Calculemos si no el gasto
en tiempo y coste por persona que supondría realizar las mismas Para empezar, debemos recordar que la inversión en viajes su-
reuniones y contactos que de media se generan durante el MWC pone de media la segunda partida de gasto indirecto de las com-
fuera del mismo Congreso, esto es, desplazándose a distintos los pañías. El viaje tiene pues un elevado peso en el presupuesto de
mercados de origen de las empresas o proveedores presentes en el las empresas, por lo que su control constituye un componente
evento. De acuerdo con las estimaciones de GEBTA estaríamos fundamental, que requiere de la implementación de soluciones
hablando de unos ahorros de no menos de 215.000 euros y más tecnológicas eficientes, capaces de capturar, comparar y procesar
de 400 horas de vuelo. todas las opciones y tarifas relativas a un viaje o desplazamien-
to, además de consolidar la información contable a efectos de su
Si no fuera de este modo, alguno podría pensar ¡anulemos el Mo- control e imputación, por poner un ejemplo.
bile!  Lo hacemos por videoconferencia, y así ahorramos. ¿O no?
Esta máxima resulta aplicable a cualquier empresa, con indepen-
Pues parece que no va a ser así. La prueba de ello es que al con- dencia de su tamaño y número de empleados.
greso mundial de móviles que cada año se celebra en Barcelona,
le sigue saliendo competencia. Shanghái fue la primera etapa La ingente cantidad de opciones y proveedores disponibles, la
en la nueva estrategia de GSMA, el consorcio de fabricantes y dispersión de la información y la heterogeneidad de los datos y
operadoras móviles que organiza la cita anual en la capital ca- formatos existentes, requieren de soluciones avanzadas en per-
talana. Pero es que además, a Barcelona y a Shanghái se les une manente desarrollo, capaces de gestionar el proceso del viaje des-
ahora competencia en América: entre el 12 y el 14 de septiembre de el inicio al fin, de forma ininterrumpida. Muchas de dichas
de 2017 se celebró el primer encuentro de estas características en soluciones disponen de programas de autorreserva que el propio
la ciudad de San Francisco. viajero puede gestionar al incorporar además las políticas de viaje

156 PLAN
PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN

de su compañía. De esta forma el viajero gana en autonomía y la riossuponen aproximadamente el ocho por cientodel paquete de
agencia se centra en las peculiaridades más complejas del viaje, gastos generales originados por los viajes de empresa, lo que no
lo que repercute en ahorros para las organizaciones. Si bien estas es una cantidad desdeñable. Gastos vinculados a desplazamien-
tecnologías de autobooking llevan ya años implantadas en el mer- tos en taxi, notas de restauración y hostelería, aparcamientos,
cado, los niveles de adopción por parte de las empresas españolas incluso gastos de consumo de wi-fi en hoteles o aeropuertos, iti-
son todavía insuficientes y no alcanzan el 30%. nerancia móvil, kilometraje vinculado a viajes etc. pocas veces se
imputan directamente al viaje y recaen sobre diferentes cuentas
Las diferentes APPs con soluciones tecnológicas de movilidad y de la empresa, con la consiguiente dificultad para centrar estric-
gestión del viaje pensadas para el viajero corporativo, cuentan tamente el gasto que un viaje profesional ocasiona respecto a un
con mucho menor grado de desarrollo y adopción que en el mun- proyecto, un centro de coste etc.
do vacacional. Únicamente las TMCs más especializadas ofrecen
soluciones eficientes con aplicaciones y en plataformas capaces EL VIAJE ES UNA ACTIVIDAD ABSOLUTAMENTE
de proveer al viajero con una experiencia de viaje equiparable a
las del segmento del consumo, a la vez que adaptada a la política TRANSVERSAL EN LA EMPRESA. SU CAMPO
marcada por su empresa. DE INFLUENCIA VA DESDE LOS DEPARTAMENTOS
DE ADMINISTRACIÓN, COMPRAS O FINANCIEROS,
Por último, el componente global de los viajes y la creciente ines-
tabilidad han favorecido el desarrollo de soluciones pensadas para HASTA LA ALTA DIRECCIÓN, PASANDO POR
monitorizar los desplazamientos de los viajeros, identificar sus RRHH, COMERCIAL, MARKETING, SEGURIDAD
ubicaciones, generar alertas y respuestas en caso de riesgo, con O SISTEMAS Y LO CIERTO ES QUE HABIDA
el objetivo de salvaguardar la seguridad de los empleados en mo-
vilidad en todo momento. Este es sin duda otro ámbito en el que CUENTA DE LA COMPLEJIDAD QUE ELLO SUPONE,
la empresa española tiene todavía mucho camino por recorrer, LA TECNOLOGÍA ESTÁ PRESENTE DE MODO
como viene advirtiendo GEBTA desde la publicación del primer INTENSIVO EN TODOS LOS ÁMBITOS Y FACETAS
estudio sobre el Risk Management en viajes de negocios en Espa-
ña, que realizamos en 2016. DEL VIAJE.

En este punto, sólo las agencias con mayores niveles de especia- Las agencias especialistas en Business Travel trabajamos conjun-
lización disponen de soluciones tecnológicas y servicios para la tamente con las empresas para dar visibilidad a todos los gastos
seguridad y asistencia de los viajeros en misión o in itinere. que configuran el desplazamiento, desde que el viajero sale de
su casa hasta su regreso, de ahí que estemos colaborando con
especialistasen la implementación de sistemas tecnológicosmuy
El modelo endtoend variados, desde programas de gestiónde notas de gastos, has-
El viaje es una actividad absolutamente transversal en la empresa. ta plataformas de movilidad que controlan los desplazamientos
Su campo de influencia va desde los departamentos de adminis- profesionales, se trate de taxis, coches sin conductor, autobuses
tración, compras o financieros, hasta la alta dirección, pasando etc. Incluso recientemente desde GEBTA hemos trabajado con
por RRHH, comercial, marketing, seguridad o sistemas y lo cier- un grupo automovilístico en el desarrollo de una plataforma de
to es que habida cuenta de la complejidad que ello supone, la movilidad, que tanto permite reservar como pagar aparcamien-
tecnología está presente de modo intensivo en todos los ámbitos tos o gestionar el uso de coches de empresa, coches compartidos
y facetas del viaje. Todo ello conforma un segmento (el de las etc.
TMCs o compañías de gestión de viajes de negocio), altamen-
te tecnológico, que ofrece muy pocos puntos en común con una Sin duda un presente que exige una gran especialización de
agencia de viajes tradicional o de tipo vacacional. las TMCs así como un carácter muy transversal de este tipo de
agencias, y que pronostica un futuro lleno de creatividad para el
Uno de los objetivos clave de una TMC especializada en viajes de viaje de negocios.
negocios es ayudar a las organizaciones a buscar áreas de mejora
y ahorro en los desplazamientos profesionales. Actualmente una
parte no desdeñable de los gastos vinculados a viajes corporati- gebta.es
vos resulta muy poco controlada, al recaer fuera del ámbito de @GEBTA
la agencia y resultar muy atomizada. Los gastos complementa-

PLAN 157
PLAN
PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN

TECNOLOGÍAS
DIGITALES
EN PUNTO
DE VENTA Jordi Vallejo | President & Co Founder de Social & Beyond

Estás planeando tus vacaciones, llegas a casa después de una lar- Sabes que no utilizaste el mismo dispositivo, no enviaste ningún
ga jornada de trabajo. Te sientas en el sofá y revisas en el portátil email, no dejaste conscientemente ninguna data personal, pero
el par de destinos que habéis hablado en familia. Teníais dudas tus movimientos en la Web fueron monitorizados, tus dispositivos
entre Grecia y Turquía. Aún dudas… pero ves el blanco resplan- ligados a tu perfil único y un anuncio vendido para que tu esa
deciente de las casitas en Santorini y te encandilan. Sabes que a tu misma mañana vieras en primera página el Hotel que ayer te
mujer le fascinarán… empiezas a buscar hoteles, pero se te hace mantuvo más segundos leyendo su descripción y tipo de habi-
tarde. Apagas el portátil que ya es hora de preparar la cenar e ir taciones.
a dormir, ya seguirás mañana.
Esto es la realidad de nuestra vida en Internet, de nuestra vida
Hasta aquí nada extraño, pero al día siguiente, de camino al tra- Digital, y esto es solo el principio. No nos sorprende ya, lo hemos
bajo, algo que antes te sorprendía ahora ya ha dejado de hacer- normalizado. Es parte de la aceptación del uso de un conjunto de
lo… en tu recorrido en metro sacas tu móvil del bolsillo y abres tecnologías que hemos interiorizado y aceptado, entre otras cosas
instintivamente la página de tu diario favorito de deportes y… porque en multitud de ocasiones nos hacen la vida más fácil. Por
¡allí está! El Hotel que más te gustó en la buscada rápida que ejemplo, tú ya tienes el Hotel reservado desde el móvil y no has
hiciste ayer en tu portátil, aparece en un Banner justo debajo de tenido que ni siquiera tomar ninguna nota al respecto y, por si
las noticias de tu equipo de futbol preferido. fuera poco, estás convencido de que la sorpresa de la familia será
mayúscula con tu elección.

PLAN 159
ESPECIAL INNOVACIÓN PLAN

Pues esta misma experiencia del mundo Internet YA está pasan- tecnológicas de hashing, encriptación de datos y anonimización
do en el mundo Real, no en el portátil y el móvil en casa, sino en son claves indispensables en esta área para proyectos con clientes
la panadería que fuiste por la mañana a tomar tu croissant con grandes como los que tratamos los profesionales de estas nuevas
café, en el supermercado de la esquina que visitarás por la tarde, tecnologías: Bancos, Telcos, Aseguradoras, Cadenas Internacio-
en el metro que te lleva de vuelta a casa, etc… ahí la Digitaliza- nales de Alimentación por poner unos ejemplos.
ción de perfiles, productos vistos, zonas accedidas, tiempos de vi-
sita de cada departamento y demás datos de movilidad y acciones AL FINAL LO QUE MÁS NOS MOLESTA COMO
físicas están siendo monitorizadas del mismo modo que en Inter-
net pero con tecnologías diferentes. Estas tecnologías ofrecen a CONSUMIDORES ES QUE NOS LLEGUEN
las cadenas comerciales, centros de ocio y marcas la información IMPACTOS COMERCIALES DE COSAS QUE NO
necesaria para poder convertir a las tiendas tradicionales en un QUEREMOS.
elemento más del mundo Digital en el que comerciamos.

Tecnologías como las cámaras de reconocimiento facial ligadas a Ahora bien, la GDPR deja libertad para que el propio usuario
los dispositivos móviles que llevamos siempre en nuestros bolsos sea el que decida, si lo considera oportuno, que esa información
y bolsillos crean un enorme entorno Big Data en lugares físicos. si sea unida a su perfil y a sus datos personales para su uso co-
Este entorno nos permite ser altamente precisos a la hora de de- mercial. Y eso no nos debe hacer rasgarnos las vestiduras, al final
terminar los movimientos y perfiles de todos y cada uno de los lo que más nos molesta como consumidores es que nos lleguen
individuos que pasan cerca y dentro de nuestro espacio físico. impactos comerciales de cosas que NO queremos. Si a mí me
gusta el submarinismo, es muy probable que esté más contento
NO SOMOS DEL TODO CONSCIENTES, PERO en un medio donde se me ofrece algún tipo de curso especiali-
zado de submarinismo que no si me envían productos de bád-
LLEVAMOS ENCIMA CHIPSETS CONECTADOS Y minton, cuyo deporte nunca me ha suscitado ningún interés. Eso
ENVIANDO SEÑALES DESDE QUE SALIMOS DE precisamente se consigue cuando tu ofreces el uso de tus datos
CASA POR LA MAÑANA HASTA QUE VOLVEMOS a aquellas empresas con las que tienes afinidad, ya sea por pro-
ductos o servicios, que sabes pueden serte de utilidad en tu vida
POR LA NOCHE. diaria o de ocio.

No somos del todo conscientes, pero llevamos encima chipsets En este último punto es donde el uso del Wifi Gratuito, es una
conectados y enviando señales desde que salimos de casa por la herramienta de gran valor para las marcas. El momento de co-
mañana hasta que volvemos por la noche. El GSM y el 3G si- nexión a la Wifi Gratuita te permite pedir este consentimiento de
guen siendo los más extendidos, seguidos del 4G y el Wifi con un unificación e identificación univoca del cliente que, bien tratada,
Bluetooth a bastante distancia. Los chipsets de tecnología GSM es un dato muy potente para conseguir aumentar los tickets me-
y Post-GSM son de gran utilidad para su triangulación y detec- dios del cliente, aumentar también su satisfacción, garantizar la
ción de individuos en zonas exteriores y con poca precisión, pero recurrencia de visita, gestionar tus recursos de atención al cliente
grandes volúmenes de usuarios. Si eres un Telco grande como u otras mejoras en los procesos de atención al cliente.
nuestro inversor Telefónica la información agregada es inmensa
y de gran valor. Así que, para terminar, este verano cuando esté finalmente de
vacaciones en Santorini y le ofrezcan en su móvil un producto
El chipset Wifi por otro lado es el idóneo para micro seguimiento en el que ha pasado más de 50 segundos mirando en el lineal
de individuos en lugares interiores o vehículos en movimiento. de su Supermercado, recuerde que muy probablemente esos 50
Está aquí la clave para entender cómo se mueven los clientes en segundos son los que han hecho que esa oferta sea su impacto
tu Centro Comercial, cuando suben y bajan de tu autobús, cuan- visual del día.
to tiempo de espera llevan en la cola del pescado, cuantos com-
pran primero la ropa de niño y luego la de adulto, etc… socialandbeyond.com/es
@SocialAndBeyond
Y toda esta data debe ser del todo anónima. La últimamente tan
popular GDPR, ya aplicada en toda la UE, delimita con gran
claridad la obligación a probar que esta data no puede ser inferi-
da a un individuo en concreto. Es por eso que las buenas praxis

160 PLAN
PLAN
PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN

Impulsar
innovación
pasa por
transformar
RR.HH.
Happyshifting Montse Ventosa | Founder & CEO - Grooooow

LA INNOVACIÓN EN RRHH VA MÁS ALLÁ

DE “PEOPLE ANALYTICS” O INTELIGENCIA ARTIFICIAL.
TAMBIÉN MÁS ALLÁ DEL NOMBRE DE UN DEPARTAMENTO.
VA MÁS ALLÁ DE DOGMAS Y METODOLOGÍAS A SEGUIR
PARA CONSEGUIR GESTIONAR PERSONAS

PLAN 163
ESPECIAL INNOVACIÓN PLAN

La innovación en RRHH va más allá de “people analytics” o En algunos casos llevando a sobrecompensar con títulos como
Inteligencia Artificial. También más allá del nombre de un de- Chief Happiness Officer, que no hacen más que aumentar esa
partamento. Va más allá de dogmas y metodologías a seguir para distancia entre los humanos que forman las empresas y “ Los de
conseguir gestionar personas. La cuestión es si las personas pue- Recursos Humanos.”
den gestionarse, a la vista de cómo están las cosas dentro y fuera
del trabajo parecería que la respuesta es no. Si las personas no
pueden gestionarse, ¿qué podemos hacer? Gestionar relaciones. Ahora RRHH es mortal de necesidad
Aunque hacer mía la frase de Sócrates y asumirla como propósito Heráclito allá por el año 500 antes de Cristo definió muy bien
para esta breve ponencia en la que tenía tantas cosas que decir. el ADN de la nueva era digital: “el cambio es lo único constan-
“No puedo enseñar nada a nadie, sólo puedo hacerles pensar”. te”. El mundo VUCA, volatilidad, incertidumbre (uncertainty
en inglés), complejidad y ambigüedad marca una velocidad de
Esto no va de ahora cambiar el título del director de RRHH a cambio en las organizaciones que requiere más que nunca de
Chief Happiness Officer…el poder de hacerse feliz recae en cada equipos creativos, ágiles, creadores de cambio y transformadores.
persona. La empresa sólo puede crear condiciones que colaboren Una realidad para la que la rigidez de los modelos de gestión de
en que cada persona pueda tomar esa decisión de ser feliz… La personas, de relaciones labores, de recursos humanos e incluso
felicidad no puede ser ni una moda, ni responsabilidad de las de HRBP (human resources business partners) se quedan cortos.
áreas de RRHH. Tampoco es un derecho, ni hay que estar feliz Uno de los momentos más difíciles con nuevos problemas para
todo el tiempo. La felicidad es una actitud, un músculo intangible los que aún no parece haber solución.
que requiere esfuerzo en una sociedad en la que reina el poder
del miedo. El HappyShifting® es una actitud ante el trabajo que
nace de RRHH y es una elección que cualquiera en cualquier lu- Relaciones tóxicas que genera lugares de trabajo
gar puede tomar. Transformar la percepción negativa en positiva, tristes
en el trabajo de la vida. Durante el siglo pasado la Prevención de Riesgos Laborales co-
bró fuerza y relevancia para crear entornos de trabajo menos pe-
EL HAPPYSHIFTING® ES UNA ACTITUD ANTE ligrosos físicamente. Sin embargo. en el lugar de trabajo también
existen otros elementos peligrosos…mucho menos intangibles.
EL TRABAJO QUE NACE DE RRHH Y ES UNA
ELECCIÓN QUE CUALQUIERA EN CUALQUIER La prevención de riesgos los denomina riesgos psicosociales. Y los
LUGAR PUEDE TOMAR. TRANSFORMAR LA expertos han demostrado que están detrás del estrés y trastornos
asociados, que a su vez son causa principal de enfermedades cró-
PERCEPCIÓN NEGATIVA EN POSITIVA, nicas. La OMS afirma que más 300 millones de personas sufren
EN EL TRABAJO DE LA VIDA. trastornos relacionados con el estrés, con un coste asociado de 3
trillones a la economía mundial. Otros estudios como el de Son
Hewitt va más lejos y afirma que un 54% de los trabajadores
Recursos Humanos: Ángeles y Demonios sufren de estrés. Si a esos estudios se suman las encuestas de Ga-
El concepto Recursos Humanos pertenece a la era industrial, ba- llup que llevan años afirmando que sólo 3 de cada 10 empleados
sado en la división del trabajo es un concepto taylorista que en la están motivados en su trabajo, el panorama no pinta bien.
era digital y de servicios, ya no tiene lugar. A pesar de que muchos
se consideran modernos y digitales, la mayoría de organizaciones SÓLO 3 DE CADA 10 EMPLEADOS ESTÁN
siguen regidas por lo que algunos llaman “Greater Taylorism”.
Tal vez eso explique la animadversión que sienten las personas MOTIVADOS EN SU TRABAJO.
por el departamento de RRHH.
Hace unos años Seligman revolucionó la Psicología virando su
Esto no es nada nuevo entre los profesionales de RRHH que lle- foco, de la cura de la enfermedad a la promoción de la salud. Del
van años luchando por equilibrar esa incómoda disonancia en- mismo modo debe girarse el enfoque en el lugar de trabajo. Si
tre ser “los buenos” y “los malos de la película”, entre el lugar de trabajo tiene el potencial de tener un impacto tóxico
contraer talento y despedirlo, entre ajustar y motivar. Por buscar en las personas y ser un estresor, también puede hacerlo positi-
un punto de encuentro más eficiente en esa incómoda posición vamente y facilitar la innovación en las organizaciones, creando
como conector entre la estrategia y la realidad, entre la Dirección entornos dónde las personas pueden crecer, y así contribuir al
y toda la plantilla. crecimiento de las organizaciones.

164 PLAN
PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN

HappyShifting®
Transformar RRHH es simplemente un cambio de La posibilidad de innovar en RRHH por tanto, pasa por un cam-
enfoque bio de mentalidad, de actitud, de mindset. Pasar de gestionar
El departamento de Recursos Humanos, debe dar ejemplo de la personas a gestionar relaciones, para crear entornos de trabajo
nueva era, transformando principalmente su enfoque. Las per- dónde las personas eligen dar lo mejor de sí mismas, porque son
sonas no son un recurso, son personas que hacen un trabajo que felices, porque pueden ser ellas mismas y ven la posibilidad de
genera recursos y activos, y por el que se debe pagar e invertir. crecer. Esto significa que RRHH debe olvidarse de cosas que
si no hay una base sólida no tienen sentido, como el people
Por lo tanto, no pueden gestionarse, pues además ¿quién quiere analytics, si no sabemos lo que de verdad cuenta, cómo vamos a
ser un “recurso” o “ser gestionado”? Sin embargo, hay otro in- contarlo. RRHH deber dejar de apuntarse a la última moda, y
tangible que debe ser gestionado porque correlaciona altamente de convertir a las organizaciones en imanes de talento a base de
con la cultura de una organización y es responsable de su nivel de campañas de employer branding. La mejor campaña es la que
salud. Las relaciones que se generan en el lugar de trabajo y que de verdad refleja el interior de la organización, la marca que los
cada vez son más complejas. empleados siendo embajadores transmiten a los clientes.Y eso se
consigue gestionando relaciones saludables, no tóxicas.
Desde que implantamos en España Great Place to Work, em-
pezamos a observar la importancia que tienen las relaciones, para RRHH DEBER DEJAR DE APUNTARSE A LA ÚLTIMA
crear entornos de trabajo de alto rendimiento dónde las personas
pueden ser felices al mismo tiempo. Durante casi 10 años hemos MODA, Y DE CONVERTIR A LAS ORGANIZACIONES
estado destilando cuáles eran: EN IMANES DE TALENTO A BASE DE CAMPAÑAS
DE EMPLOYER BRANDING.
• La relación de la persona con su trabajo
• La relación de la persona con su empresa, con la cultura
• La relación de la persona con su jefe o jefes Y para ello no es necesario que RRHH aprenda nuevas habili-
• La relación de la persona con su equipo, sus compañeros dades, que es posible que también, sino que desaprenda algunas
• La relación de la persona con los clientes, con la imagen habilidades que ya han quedado obsoletas. Y eso está al alcance
externa de cualquier empresa independientemente de su tamaño y su
sector. Lo llamamos HappyShifting®.

PLAN 165
ESPECIAL INNOVACIÓN PLAN

Vaciar la taza: HappyShifting® impulsa

la innovación y el crecimiento
Quiero compartir una historia que me resulta especialmente ins- 3). El café, para poco, no para todos. Cuanto más se pone
piradora, y que lleva acompañándome en mi modo de entender el foco en dar cosas a la gente para que el trabajo salga,
la vida y el trabajo desde que la conozco. menos acaba preocupándose por lo que en realidad hace
y cómo lo hace. Pone el foco en lo que se le da, y en no
Trata sobre un antiguo guerrero japonés, de mucho rango y dis- perderlo.
tinción, con experiencia y condecoraciones varias. Un buen día,
sintió la necesidad de un cambio, una evolución, un avance res- 4.) Busquemos la ventaja competitiva en la DIFEREN-
pecto al punto en el que hacía tiempo que se sentía estancado. CIA. Al final, cuando todos trabajan por ser los más eficien-
tes de acuerdo con las mismas métricas, sólo lo raro que hay
Es por ello por lo que decidió visitar al maestro Nan-in, un sabio en nosotros puede decantar la balanza hacia nuestro lado.
admirado por su prudencia, conocimiento y gran dominio del
Zen como disciplina. Nada más llegar al lugar donde este vivía, 5). Ser sabelotodo no se lleva, se buscan aprendelo-
nuestro protagonista, sin más preámbulos, empezó a preguntarle todos. No necesitamos más personas con la cabeza bien
por el Zen. Nan-in le ofreció un té, y comenzó a servírselo con amueblada, necesitamos personas con las tazas bien vacías,
toda la calma del mundo. abiertas a una mentalidad de crecimiento y de aprendizaje
continuo.
Cuando la taza del visitante ya estuvo llena, continuó vertiéndolo
hasta que esta rebosó, y aunque el té empezó a derramarse, el 6). Ya basta de intentar perseguir siempre los mejores
maestro tampoco se detuvo. El guerrero, atónito ante la escena, estándares. El mundo es un sistema holístico que depen-
trató de frenarle. ¡Pero no ve que ya está llena! ¡No puede seguir de de infinitas variables. ¿Por qué no empezamos a medirlo
echando más, en la taza ya no cabe y el té se está perdiendo! Fue por diferentes raseros?
entonces cuando Nan-in reveló su verdadero mensaje. “Efectiva-
mente -dijo-, en la taza que ya está llena no puedo verter nada 7). Asociar el trabajo y el rendimiento a un horario y
más, porque se perdería. Precisamente, del mismo modo, no hay a un lugar es desaprovechar oportunidades. En la
nada que yo pueda enseñarte, no hay conocimiento que pueda era en la que todo está en la nube, deberíamos empezar
verter sobre ti, que vaya a ser útil hasta que tú vacíes tu taza.” a hablar de Cloud.working. Que, ojo, no es lo mismo que
teletrabajo. Tiene más que ver con la filosofía a partir de la
Este cuento Zen debe servirnos para recordar que antes de lle- cual integramos nuestro trabajo en nuestra distribución de
narnos de nuevo, en ocasiones debemos vaciarnos. Vaciarnos sig- espacios y tiempos a lo largo del día.
nifica abrir nuestras mentes, evitar juzgar y prejuzgar. No dejar
de lado todo lo aprendido hasta ahora, pero sí los estereotipos que
configuran nuestra forma de ver el mundo. Las etiquetas pueden HappyShifting® Working Happier Made Simple.
ser útiles en algunas ocasiones, pero a largo plazo, nos limitan.
Siguiendo el símil de la historia, llenan innecesariamente nuestra
taza. Recomendamos al menos 7 “vaciadas de taza”, que facilita-
rán la transformación de RRHH: HappyShifting®.

1). Dejar atrás el “uff, qué raro”. En la era digital, más que
nunca, ser raro es cool. En un mundo globalizado que tien-
de a la homogeneización, encontrar aquello que nos hace
raros y estimularlo al máximo resulta clave para trazar una
hoja de ruta que nos permita seguir creciendo.

2). Cambiar nuestro concepto de lo digital. No en vano, el

término “digital” viene de dígito, dedo, y la huella de nues-
tros dedos es lo más raro que hay en nosotros: no existen dos happyshifting.com
iguales, cada una es única. @MontseVentosa

166 PLAN
PLAN
PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN

UNAS GAFAS
PARA MIRAR
LA NUEVA
REALIDAD
EMPRESARIAL Manel Martorana | Socio de Everis Digital Technology

LAS TECNOLOGÍAS INMERSIVAS COMO LA

REALIDAD VIRTUAL (VR), AUMENTADA (AR) Y
MIXTA (MR), ESTÁN ENTRE LAS TENDENCIAS
MÁS INTERESANTES EN EL PROCESO DE
TRANSFORMACIÓN DIGITAL E INNOVACIÓN
DE LAS COMPAÑÍAS
PLAN 169
ESPECIAL INNOVACIÓN PLAN

¿Qué tienen en común la campaña de Honda para el lanzamien- Estas tecnologías, en especial la RV, llevan mucho tiempo entre
to de su nuevo Cívic y el test drive de Inifiniti? Pues que los dos nosotros (existen primeros intentos en los años 50 del siglo pa-
son buenos ejemplos de cómo las empresas están utilizando la sado) y no han acabado de asentarse. ¿Por qué, entonces, ahora
realidad virtual. pensamos que sí es el momento para tomarlas en serio? No hay
una respuesta única a esta pregunta, pero podemos contemplar al
Estas tecnologías inmersivas (realidad virtual, aumentada y mix- menos tres grandes indicadores:
ta) están entre las tendencias más interesantes en el proceso de
transformación digital de las compañías. Compiten en populari- • En primer lugar, la inversión en RV/RA ha experimentado
dad con otras como la inteligencia artificial, el cloud o el big data. un crecimiento sostenido en los últimos años.
Sin embargo, como intentaremos explicar en este artículo, son
más bien aliados y no competidores ya que el verdadero valor de • En segundo lugar, cada vez vemos más casos de uso fuera del
negocio aparece cuando combinamos algunas de estas tecnolo- entretenimiento. Un ejemplo claro es el de la formación, ya
gías en casos de uso reales. que cualquier tarea peligrosa o cara es preferible entrenarla
primero en un entorno virtual. Aquí, tal y como avanzába-
Pero empecemos por clarificar algunos conceptos. Oímos hablar mos al principio, cobra especial importancia la combinación
de realidad aumentada, virtual o mixta en contextos similares y a de tecnologías. Por ejemplo, si un operario camina por una
veces no es sencillo entender a qué nos referimos en cada caso. De fábrica con sus gafas de realidad aumentada y puede ver en
hecho, ésta es una muestra más de lo emergente de estas tecnolo- tiempo real el estado (por ejemplo, la temperatura) de cada
gías: no existe una nomenclatura bien establecida y los significa- una de las máquinas y robots de la planta, podrá ser más efi-
dos sufren y sufrirán variaciones con el tiempo hasta que el uso de ciente y productivo. Para implementar este tipo de experien-
la tecnología se normalice. cias necesitaremos sensores IoT en las máquinas, que envíen
los datos a una plataforma big data en el cloud y que poste-
Cuando hablamos de realidad virtual (RV) nos referimos a la tec- riormente publique la información en las gafas del operario.
nología que permite al usuario “cambiar de realidad” por com-
pleto. Se trata de una experiencia totalmente inmersiva en la que • En tercer lugar, vemos que prácticamente todos los fabrican-
el usuario se transporta a otro entorno. En la actualidad, esto se tes de electrónica de consumo están apostando por lanzar su
consigue mediante los sentidos de la vista y el oído, pero ya exis- propia tecnología al mercado. Apple, por ejemplo, lanzó en
ten pruebas de concepto para usar otros sentidos como el tacto 2017 AR Kit, una tecnología que permite a desarrolladores
o el olfato. La experiencia requiere de un headset que ponemos programar aplicaciones de RM sobre iPad e iPhone, y se ru-
delante de nuestros ojos y nos aísla completamente del mundo real. morea que lanzará su propio headset en los próximos meses.
Algunos ejemplos de aplicaciones de RV pueden ser Google Arts & Google, por su parte, lanzó al mismo tiempo AR Core para
Culture (donde se pueden visitar virtualmente multitud de museos Android y ha invertido fuertemente en Magic Leap, compa-
de todo el mundo) o los videos 360 que podemos ver en Facebook. ñía que ha anunciado el lanzamiento de su primer headset
en 2018.
Por realidad aumentada (RA) nos referimos a aquellas aplicacio-
nes que superponen información digital sobre la realidad física. Como hemos comentado, los casos de uso para el mundo empre-
También pueden funcionar con headsets, pero generalmente son sarial son infinitos y existen ya muchos ejemplos en internet. Sin
apps que se ejecutan en smartphones o tablets. Al mirar a través embargo, creo que es interesante reflexionar sobre los retos que
de estas apps, se superpone información sobre lo que vemos. La las grandes compañías van a afrontar durante la implementación
app basada en realidad aumentada más famosa es Pokemon go!, de estos casos de uso.
el juego de Nintendo que se hizo viral en 2016.
El primero, y para mí el más importante, es el mismo que con
Por último, cuando hablamos de realidad mixta (RM) hacemos otras tecnologías: el talento. En el caso de RV/RA hablamos,
referencia a aplicaciones que integran objetos digitales complejos principalmente, de diseñadores (o artistas 3D) y de programa-
(no solamente información) sobre el mundo real. El término lo dores. En el caso de los primeros, se van a enfrentar a retos
acuñó Microsoft al anunciar sus Hololens, un headset específico completamente distintos al diseño para la web o apps, ambas
para esta tecnología que tiene la apariencia de gafas futuristas y en 2D. Ahora es necesario tener en cuenta perspectivas, luces
que interpone unas pantallas transparentes entre nuestros ojos y y ángulos. Además, no existen patrones de comportamiento
la realidad. No obstante, existen ya otras tecnologías disponibles asentados.
para dispositivos móviles Apple y Android.

170 PLAN
PLAN ESPECIAL INNOVACIÓN

En la web, por ejemplo, un usuario tiene claro dónde buscar el EN ESTOS NUEVOS ENTORNOS, SIN EMBARGO,
botón de “atrás” o cómo moverse por un menú.En estos nuevos TODO ESTÁ POR DESCUBRIR Y LOS DISEÑADORES
entornos, sin embargo, todo está por descubrir y los diseñadores
tienen que pensar cada patrón y probar cómo funciona. En el TIENEN QUE PENSAR CADA PATRÓN Y PROBAR
mismo sentido, las habilidades de programación son diferentes CÓMO FUNCIONA
respecto al mundo 2D. Lo más parecido es la programación de
juegos. Además, los diseñadores y los programadores necesitarán Por último, creo que estamos ante un reto relacionado con el
trabajar codo a codo para poder experimentar y ser ágiles corri- momento que vivimos. En 2007, Steve Jobs presentó el iPhone.
giendo lo que no funcione. Durante los siguientes años, mucha gente del mundo empresarial
opinaba que las apps eran coto de los juegos y el entretenimiento.
En segundo lugar, existe el reto del iceberg. Normalmente, cuan- Después, algunas empresas consiguieron usar la movilidad como
do hablamos de RV/RA pensamos en el software que hemos de un factor diferencial en su sector. Años más tarde, la movilidad es
desarrollar para el headset, para el móvil. Sin embargo, volvamos una cuestión de supervivencia.
por un momento al ejemplo del operario caminando por la fábri-
ca. El desarrollo en el headset se limita a mostrar, por ejemplo, Creo que todas las empresas deberían preguntarse si
la temperatura de una máquina cuando la miramos. En cambio, quieren subirse a la RV/RA cuando sea diferencial o si
para conseguirlo, hemos tenido que implantar el sensor, la plata- quieren esperar a hacerlo para sobrevivir.
forma big data en el cloud, publicar los servicios, desarrollar la
lógica de negocio y un largo etcétera. En el mundo empresarial
para poder sacarle partido a estas tecnologías vamos a necesitar
integrarlas con otras nuevas tecnologías y con aquellas que ya
tenemos (ERP, CRM, CMS, etc.). Vamos a necesitar gestionar
grandes cantidades de información y servirlas de forma persona- everis.com/spain/es
lizada y en tiempo real. @everis

PLAN 171
PLAN
PLAN EMPRENDEDORES

ROY
PETTER
DYRDAHL CEO & Founder NIDO Robotics

¿Qué es NIDO? ¿Cómo y cuándo surgió la idea de NIDO?

Nido Robotics es una empresa dedicada a la fabricación de ro- La semilla de Nido Robotics dio su fruto en el 2012, cuando yo
bots subacuáticos. Fue fundada hace un par de años tras darnos participaba en una expedición en Papúa Nueva Guinea buscan-
cuenta de que las soluciones que se ofrecían en el mercado eran do un avión de la segunda guerra mundial que se estrelló en aquel
excesivamente caras para la inmensa mayoría de empresas con país. Durante la expedición mi trabajo fue la de videografiar los
bienes e instalaciones sumergidas; hecho que conlleva a que las restos del avión encontrado, trabajo difícil por la profundidad y
empresas se viesen en la obligación de contratar buceadores para las condiciones de visibilidad, por no mencionar los cocodrilos y
resolver sus necesidades de inspección y mantenimiento de sus tiburones que merodeaban por ahí. Esa experiencia, junto con la
bienes sumergidos, solución que, lamentablemente, representa un de mi trabajo como oficial de puente en buques del sector Petro-
alto grado de riesgo para los submarinistas. marítimo, mi hizo pensar en la necesidad de una solución robó-
tica, que fuese ligera de transportar y de bajo coste, por lo que
¿Cuál es vuestra killer application, aquello que os dife- me puse a investigar las posibles soluciones. En el 2015 surgió la
rencia radicalmente del resto? oportunidad de aprender más sobre la robótica submarina, pero
Para empezar somos los únicos fabricantes de robots subacuáticos seguía sin encontrar un producto que encajase con todos los re-
en España ;) Y si nos comparamos con nuestros competidores in- quisitos, por lo que al conocer a Quique (Co-fundador y CTO de
ternacionales, nuestra solución se diferencia por ser unas solución Nido) decidimos fundar Nido Robotics en febrero del 2016, con
profesional, abierta, modular y altamente escalable. Además, el fin de desarrollar robots subacuáticos profesionales eficientes y
nuestros precios son 3 veces más bajos que los de la competencia. con un coste asequible.

PLAN 173
 º
EMPRENDEDORES PLAN

SOMOS LOS ÚNICOS FABRICANTES DE ROBOTS Nuevos procedimientos, nuevos miembros de equipo, nuevos
productos, nuevos proveedores, todo lo que conlleva el creci-
SUBACUÁTICOS EN ESPAÑA. miento de la empresa es campo de cultivo de que puedan surgir
fallos, eso es inevitable.
¿Cómo ha sido el viaje hasta llegar aquí?
Está siendo un viaje muy enriquecedor y muy intenso con in- Lo más importante es que la gestión sea un proceso de mejora
numerables altos y bajos. Lo más importante ha sido el llegar continua, y que el equipo aprenda de los errores, y sobre todo,
a encontrar un equipo multidisciplinar y comprometido con el que el cliente no sufra los errores de la empresa. De hecho, diría
proyecto, una tarea que no es nada fácil de conseguir. Yo, sobre que una empresa que se acerca a cero errores está ya en fase
todo, he tenido mucha suerte en encontrar un co-fundador como de estancamiento, que también es un error, quizás el más grave
Quique, y también el resto del equipo que a día de hoy compone de todos. Por otro lado, ya a título más personal, un ejemplo de
Nido Robotics. aprendizaje ha sido el de no ser suficientemente transparente con
algún miembro del equipo cuando su rendimiento no ha estado a
¿Cuál ha sido el mejor momento? y... ¿el peor? la altura del resto. No podemos saber lo que pasa por la mente de
No sé si se puedo destacar un solo momento como el mejor, pien- los demás, por lo que, si no se avisa, se habla con esa persona, no
so que la historia de Nido está compuesta por una cadena de le estás dando la oportunidad de corregir, por lo que el problema
sucesos, con sus momentos buenos y sus momentos malos. Se- persiste y al final se convierte en una espiral peligrosa.
guimos celebrando cada pedido, ya sea de 8€ o de 80000€. Nos
enorgullece mucho oír feedback positivo de clientes, y cada vez ENTRAR EN EL PROGRAMA LANZADERA
que añadimos un nuevo miembro al equipo, significa que la fa-
milia crece; todos estos momentos son igual de importantes, igual INDUDABLEMENTE ES UN HITO SIGNIFICANTE
de buenos. En cuanto a momentos malos, claro que lo hay. Pero EN LA TRAYECTORIA DE LA EMPRESA. AQUÍ
intentamos no darle demasiada importancia, sino enfocar ha- RECIBIMOS LA FORMACIÓN Y EL APOYO
cia adelante y aprender de los errores. Los momentos más duros
es cuando algún fallo nuestro afecta a un cliente, o cuando un NECESARIO PARA DESARROLLAR ESE MODELO.
miembro del equipo ha tenido que dejar ser parte de Nido. Esos
momentos nunca son agradables. ¿Qué perfil tiene el equipo que conforma NIDO?
¿Cuántos sois?
Participáis en el Programa Lanzadera. ¿Cómo llegasteis A día de hoy el equipo de Nido está compuesto por 10 personas,
a estos inversores? ¿Os supone más presión? con la previsión de incluir otros cuatro en el próximo mes de
Entrar en el programa Lanzadera indudablemente es un hito julio.
significante en la trayectoria de la empresa. Encaja muy bien en
el momento en el que estábamos, porque nuestro objetivo aho- Si hay algo que caracteriza al equipo es su heterogeneidad, tene-
ra es convertir un proyecto emprendedor en una gran empresa, mos desde gente muy muy joven hasta gente que se están acer-
y eso sólo se puede hacer mediante un modelo de gestión bien cando a la edad de la pensión; tenemos gente que está terminan-
estructurado. Aquí recibimos la formación y el apoyo necesario do su formación profesional y tenemos gente con un doctorado
para desarrollar ese modelo. En cuanto a la presión, somos muy Suma Cum Laude, o incluso posdoctorado. Creo que esta mez-
exigentes con nosotros mismos, y con el hecho de ofrecer una cla nos brinda de una tripulación que puede aguantar hasta la
calidad excelente en todos los elementos que forma la cadena peor tormenta.
de valor de la empresa. Así que yo diría que la presión es casi la
misma; aunque con mayor ilusión. Aunque con el crecimiento ¿Qué tendría que hacer para trabajar en NIDO? ¿Qué
quizás vaya cambiando la forma de la presión. perfil debería tener?
Nosotros lo que valoramos quizás por encima de cualquier otra
Supongo que como en todas las aventuras empresaria- cosa es iniciativa, espíritu de equipo y emprendedor. Más allá
les, habréis cometido errores. ¿Cuáles han sido? ¿Qué de eso buscamos muchos perfiles muy diferentes, desde técnicos e
os han enseñado? ingenieros en mecánica, electrónica, software, marketing, ventas,
Cero errores está muy bien como objetivo aspiracional, pero lle- finanzas y logística, es decir, todas las funciones que engloban a
vado a la práctica creo que resulta totalmente imposible. Hemos una empresa. Si alguien está interesado en saber más sobre opor-
cometido y cometeremos muchos errores. tunidades pueden mandar un e-mail a [email protected]

174 PLAN
PLAN EMPRENDEDORES

DENTRO DE DOS AÑOS, NIDO ESTARÁ PRESENTE ¿Qué importancia tiene el apoyo familiar a la hora de
emprender?
EN TRES CONTINENTES ADEMÁS DE SER EL
El apoyo familiar es importante pero no es crítica. Antes de em-
LÍDER EUROPEO EN EL NICHO DE LOS ROBOTS prender, yo tenía un trabajo bueno y muy bien pagado, y mis
SUBACUÁTICOS TELEDIRIGIDOS DE TAMAÑO padres que me quieren mucho pensaban (sinceramente creo que
lo siguen pensando) que estaba loco dejando esa comodidad y
REDUCIDO.
seguridad por la incertidumbre de emprender. Pero, al final, tu
tiempo es limitado y tienes que seguir tu propio camino. Hace
¿Qué consejo darías a un emprendedor con una buena unos años pensé sobre cómo sería mi último día en este mun-
idea, un producto terminado y un buen equipo a su lado? do, qué pensaría en ese instante, si estaría satisfecho de cómo he
Pues en ese caso lo tienes todo hecho, sólo te falta lanzarte a la aprovechado mi tiempo. Pienso que en ese instante te arrepenti-
piscina. rás más de las cosas que no hiciste.

Recomiendo intentar vender y generar cash flow. Al final, esa es ¿Dónde ves a NIDO dentro de dos años?
la gasolina que hace falta. Es mucho más importante que buscar Dentro de dos años, Nido estará presente en tres continentes ade-
financiación. Haz que tus clientes y tus proveedores te financian más de ser el líder Europeo en el nicho de los robots subacuáticos
el crecimiento inicial; es difícil, pero se puede hacer. Nuestra his- teledirigidos de tamaño reducido.
toria es ejemplo de eso.
¿Un reto personal que quieras cumplir?
Es mucho más fácil convencer a inversores y bancos en la fase de Pues me gustaría poder ayudar a otros emprendedores a realizar
crecimiento que la de inicio. Y por supuesto, hay varios progra- sus sueños.
mas como el de Lanzadera que te pueden ayudar a acelerar más
rápido que si vuelas solo. Pero hazme caso con el cash flow. nido.ai

PLAN 175
COLABORA PLAN

UNICEF @unicef_es 91 378 95 55 [email protected]

Médicos sin Fronteras @msf_espana 902 30 30 65 [email protected]
Cruz Roja @CruzRojaEsp 902 22 22 92 [email protected]
ACNUR @ACNURspain 91 369 06 70 [email protected]
WWF @wwfespana 91 354 05 78 [email protected]
Save the Children @SaveChildrenEs 900 37 37 15 [email protected]
Amnistía Internacional @amnistiaespana 91 310 12 77 [email protected]
Greenpeace @greenpeace_esp 902 100 505 [email protected]
Oxfam International @OxfamIntermon 902 330 331 [email protected]
ADRA @ADRAESPANA 91 571 38 47 [email protected]
Ayuda en Acción @ayudaenaccion 900 85 85 88 [email protected]
1 kilo de Ayuda @fundaltius_es 91 222 40 50 [email protected]
Pan y Peces @FundPanyPeces 91 441 51 92 [email protected]
Odontología Solidaria @odsolidaria 91 534 68 29 [email protected]
Paideia @fpaideiagaliza 981 22 39 27 [email protected]

176 PLAN
 Apoyando a las personas
con discapacidad intelectual

¿QUIERES CONOCERNOS Y COLABORAR?

La Fundación PRODIS es una entidad sin ánimo de lucro, cuya misión consiste en orientar y for-
mar a jóvenes con discapacidad intelectual para ayudarles en su desarrollo personal, formación
e inclusión laboral.

Con 17 años de historia, en Prodis se trabaja por mejorar la calidad de vida y la participación real
en la sociedad de las personas con discapacidad intelectual, a través del diseño individualizado de
sus programas y la personalización de los apoyos.

¿QUIERES COLABORAR CON NOSOTROS?

• Contratando a trabajadores con discapacidad intelectual formados en el programa PRO-
MENTOR de la Fundación Prodis en la Universidad Autónoma de Madrid.
• Cumpliendo medidas alternativas a la LGD*.

A través de sus planes de RSC/RSE*.

* Financiando Programas de formación para el empleo de la Fundación Prodis o contratando productos y

servicios de la Fundación CEE Prodis.

PUEDES HACER UNA DONACIÓN: ES03 2038 2476 3160 0027 3246

Si quieres más info:

Fundación Prodis [email protected] www.fundacionprodis.org
Bulevar Indalecio Prieto 2 913 715 351 www.ceeprodis.org
28032 Madrid
PLAN

El binomio universidad-empresa,
clave para mejorar la innovación en
España
Redacción CepymeNews | @CepymeNews

La Comisión Europea tiró de las orejas a España hace apenas un par de meses. Su Para Carlos Martínez, presidente de IMF
diagnóstico con respecto a la innovación fue el siguiente: somos uno de los países con Business School, “las universidades tienen
peores niveles del continente. que dejar de ser solamente espacios que
albergan a personas que aprenden. Deben
Falta financiación y apoyo público, las pymes no aportan lo que debieran, hay bajo ser uno de los pilares de investigación e in-
nivel de emprendimiento y la financiación privada para proyectos públicos es prácti- novación y ofrecer a los alumnos una salida
camente inexistente. Pero en este escenario tan complicado hay motivos para el op- al mercado laboral al que se enfrentan, en
timismo, y el binomio universidad-empresa desempeña un papel fundamental para constante cambio y en el que se necesitan
conseguirlo. Porque nos enfrentamos a un mundo globalizado, con nuevas necesida- todo tipo de competencias. Con este objeti-
des formativas, nuevas formas de trabajar, empleos que hace dos años no existían y vo y con de ofrecer un aprendizaje mucho
trabajos que desaparecerán en otros dos, en los que la innovación tiene un peso y una más cercano entre el alumno y el profesor,
influencia estratégica. en la escuela hemos puesto en marcha una
metodología “Student Centered Lear-
Las universidades, por tanto, tienen una enorme responsabilidad para contribuir a ning”, que pone al estudiante en el centro
que la Comisión Europea cambie su opinión sobre nuestro país. IMF Business School de la actividad formadora de manera que
ha identificado los retos a los que se enfrenta la educación universitaria, cuyos centros los profesores dejan de ser comunicadores
no pueden resignarse a ser sólo generadores de conocimiento. unidireccionales para convertirse en guías e
inspiradores que muestran el camino para
Apostar por el emprendimiento: no se limita únicamente a que los alumnos monten adquirir los conocimientos”.
una empresa. Se trata de dotarles de competencias para que asuman riesgos, resilien-
cia y creatividad. Que sean capaces de trabajar por cuenta propia sin necesidad de
un empleador.

‘Incubar’ alumnos autónomos: vivimos en un entorno en el que todo cambia de ma-

nera vertiginosa. La universidad debe enseñarles a adaptarse a él, a tener en cuenta
que probablemente no trabajen en aquello para lo que se han formado y que necesi-
tan un constante reciclaje profesional.

Cambiar la forma de dar clases: hay que enseñar al alumno a hacer y no sólo a cono-
cer. Y ya que hablamos de innovación, es necesario incorporar la formación virtual
y que el profesor asuma que su trabajo ahora lo desempeña con igualdad, ya que los
alumnos pueden llegar con un conocimiento profesional previo y compartir sus expe-
riencias en clase.

Abrirse a las empresas: ahora más que nunca las universidades necesitan del tejido
empresarial y viceversa. Para desarrollar programas de prácticas profesionales para
los alumnos, para realizar proyectos de investigación conjuntos, para crear grupos de
trabajo de empresarios que participen en el diseño de planes curriculares, para que las
empresas puedan plantear sus problemas y sean los alumnos los que puedan ayudarlas
a encontrar soluciones concretas…

PLAN 179
 PLAN

El 55% de las innovaciones de nuevos

productos fracasa al no ser accesible
al consumidor
Redacción CepymeNews | @CepymeNews

El 55% de los lanzamientos de nuevos productos fracasa en España entre otros fac- Promarca cree que es un
tores por la falta de referenciación y la poca accesibilidad de los consumidores, según “asunto de estado”
se desprende del estudio ‘Análisis del acceso de los consumidores a la innovación en el
mercado español de Gran Consumo‘, elaborado por Esade Creápolis. El presidente de Promarca, Ignacio La-
rracoechea, ha destacado que “en los úl-
En concreto, el informe muestra que estos datos contrastan con Carrefour, Alcampo, timos tiempos, numerosas voces y estudios
El Corte Ingles, Eroski y algunas cadenas de supermercados que realizan un marcado autorizadas han destacado que la dismi-
apoyo a las innovaciones de las marcas de fabricante. nución del esfuerzo en innovación sigue
siendo un reto en España”.
El informe pone de manifiesto la clara tendencia decreciente de la actividad innovadora
en este sector en España en el periodo analizado, mostrando que el número total de las “Se ha convertido en un asunto de Estado.
innovaciones disminuye a partir del 2012, y es en 2016, ya fuera de la crisis, cuando Está muy claro que debemos, entre todos,
alcanza el máximo, con una bajada del 23%. trabajar en su fomento e incentivación
con una mezcla de medidas voluntarias,
Además, destaca que la innovación en el sector está concentrada en muy pocas catego- fiscales y legislativas”, ha señalado.
rías de producto, principalmente en alimentación, y que solo cinco de ellas acumulan
casi un 30% del total, siendo los yogures la categoría más innovadora, seguida por El estudio muestra que los consumidores
chocolates, sopas, detergentes y platos preparados. A la vez, el estudio muestra que la declaran que les gusta probar productos
innovación parece ser una decisión estratégica clave para competir con éxito en estas nuevos y descubren la innovación en los
categorías. puntos de venta, siendo estos la principal
fuente de conocimiento de la innovación
Las marcas de fabricante son “claramente” motor de la innovación, responsables del (54%). A pesar de eso, la visibilidad de las
88% de las innovaciones analizadas en este estudio, por el 12% de las marcas de distri- novedades en los lineales es baja y, como
buidor. De este porcentaje, solo dos ‘retailers’ acaparan el 94% de las innovaciones de consecuencia, la tasa de éxito de las inno-
la marca blanca en el sector. vaciones también es baja (45%).

Una de las principales razones por las que muchas innovaciones fracasan es porque no El informe refleja que el éxito suele ser
llegan a ser accesibles al consumidor, no están referenciadas en algunas de las cadenas mayor en los fabricantes con mayor ac-
de distribución. tividad innovadora. En 2016, a pesar de
la disminución en números absolutos, la
Además, incluso aquellas innovaciones más exitosas alcanzan con dificultad cuotas o tasa de éxito aumentó significativamente
penetraciones del 30% al cabo de un año de su lanzamiento. De hecho, a mayor cuota hasta situarse en el 53%, siendo el mejor
de marca blanca, menor nivel de referenciación de la innovación de marca del fabri- registro desde 2012, y es en alimentación
cante. en la que se muestra una tasa de éxito más
elevada, con un 72% de los éxitos.
Las cadenas con estrategias de negocio centradas en surtidos reducidos y en apoyar
sus propias marcas, las que tienen mayor cuota de la marca blanca, parecen reacias a Otro de los problemas que detecta el sec-
introducir la innovación de las MDF en sus lineales, frente a cadenas como Carrefour, tor son las copias de productos innovado-
Alcampo, El Corte Ingles, Eroski y algunas cadenas de supermercados que dan un claro res de las marcas de fabricante por parte
apoyo a la innovación de las marcas. de las marcas blancas.

180 PLAN
PLAN

Las solicitudes de patentes nacionales

cayeron casi un 20% en 2017
Europa Press | @europapress

Las solicitudes de patentes nacionales descendieron un 19,8% en 2017, hasta las 2.285,
con lo que acumulan nueve años consecutivos de bajadas, según las estadísticas de la
Oficina Española de Patentes y Marcas (OEPM) recogidos por Isern Patentes y Marcas.

Se trata de una caída mayor que la registrada en años anteriores, cuando las solicitudes
descendieron un 2% en 2016 y un 5% en los años previos.

Además, solo hay cinco comunidades autónomas que han aumentado las cifras con
respecto a 2016. El mayor incremento lo presentó La Rioja, con un 41%, al pasar de 17
solicitudes en 2016 a 24 en 2017; seguida de Baleares (+22% y 22 solicitudes), Navarra
(+18,2% y 58 solicitudes), Aragón (+4,8% y 153 solicitudes) y Castilla y León (+1,1%
y 90 solicitudes).

En el lado contrario, Asturias y Extremadura solicitaron la mitad de patentes naciona-

les en 2017 que en el año anterior. En Andalucía, el descenso fue del 33,4%, mientras
que en Comunidad Valenciana cayeron un 29%, en Murcia un 26%, en Galicia y en
Cataluña un 22%, en Canarias un 19,6% y en Madrid un 16,8%. Por su parte, los
menores descensos se han registrado en País Vasco (13%), Castilla-La Mancha (10,7%)
y Cantabria (6,7%).

El ingeniero, abogado y agente de Patente Europea del departamento de Patentes de

Isern, Axel Pérez, ha explicado que la tendencia negativa se debe, probablemente, “al
parón institucional, ecos de la crisis económica a la que han tenido que hacer frente los
pequeños inventores y pymes y a la entrada en vigor de la Nueva Ley de Patentes”, que
constituye “una clara barrera” a la entrada de nuevas solicitudes.

“En aras a encontrar un lado positivo a este descenso y a que el mismo no sea la ma-
terialización de un retroceso de la investigación y del desarrollo tecnológico, es posible
que esta caída se vea paliada por un aumento de las solicitudes de patente europea de
origen español presentadas por grandes empresas”, ha indicado.

El motivo sería que, ante la obligatoriedad de un examen de novedad y actividad inven-

tiva en España derivado de la entrada en vigor de la Nueva Ley de Patentes, los solici-
tantes “prefieran optar por una solicitud de patente europea, cuya legislación también
presenta un examen obligatorio pero de gran reputación internacional, que dotará de
mayor prestigio y atractivo a su invención”, ha señalado Axel Perez, si bien advierte de
que se trata de “una simple hipótesis” que deberá ser confirmada tras la publicación de
los datos definitivos que publique la Oficina de Patente Europea.

PLAN 181
 PLAN

La experiencia de cliente, el motor de

la innovación empresarial
INFORMA | @informa

Garantizar la satisfacción del cliente desde el momento que entra en contacto con una Un segundo elemento a tener en cuenta
marca es fundamental. es la cultura empresarial, ya que influye
de forma radical en la capacidad, y ganas,
La mayor parte de los gestores de negocio tienen claro esta premisa y la cumplen con el que tienen los empleados de hacer pre-
objetivo de ofrecer una buena experiencia de cliente. guntas.
A unos profesionales acostumbrados a
Pero, ¿qué es exactamente la experiencia de cliente? El denominado Customer Expe- sugerir ideas o abrir interrogantes para
rience (UX) es la reacción del usuario al entorno, que genera una percepción positiva o resolver sus dudas, les resultará más sen-
negativa al servicio, producto o dispositivo por el que ha entrado en contacto con una cillo cuestionar lo que dicen los consumi-
marca. Es decir, se trata de la percepción generada en la mente de un usuario después dores y saber exactamente qué necesitan.
de una serie de interacciones. Así podrán mejorar la atención al cliente
cambiando aquello que no funciona, pero
La experiencia de cliente es un concepto cada vez más en boga en la INNOVACIÓN en también enterarse de nuevas tendencias
la empresa, porque está en cada uno de los puntos de contacto que un comprador tiene en el mercado, detectar qué ofrece la com-
con la marca o empresa. Es decir, incluye cada comunicación o encuentro, cada conver- petencia, o compartir ideas. En definitiva,
sación con un empleado, la organización del mobiliario en el establecimiento o incluso con una cultura empresarial que propi-
la gestión de sus esperas. Al englobar todo tipo de acciones, la experiencia de cliente se cie la comunicación y fomente la mejora
ha convertido en una herramienta clave para innovar en una organización y por tanto constante de la experiencia del cliente, los
marcar la diferencia con potenciales competidores. Al introducir las novedades por esta trabajadores se convierten en agentes ac-
vía se impregnará cada elemento de atención cara al público, que es un aspecto cada tivos de en la búsqueda de la innovación.
día a tener más en cuenta a la hora de coordinar una misma imagen corporativa, una
vez que la renovación tecnológica ya está siendo asumida por todas las compañías, fruto Innovar es no imitar, es ser diferentes y
de su transformación digital. cambiar cuando sea necesario, pero no
este no es un proceso que se produzca
de la noche a la mañana. Buscar diaria-
¿Cómo introducir la innovación en la experiencia de cliente? mente nuevas ideas que puedan mejorar
A la hora de conseguir que la innovación llegue a todos los rincones de una entidad es la experiencia del cliente y, por lo tanto,
fundamental conocer en profundidad sus clientes y cultura empresarial. Para entender la organización en general es clave para
al potencial consumidor o cliente -al buyer-persona–, a veces es necesario realizar una continuar avanzando en el futuro.
auditoría concienzuda, pero habitualmente el primer paso es desentrañar lo que real-
mente quiere y necesita cuando se pone en contacto con una marca.

Un ejemplo muy sencillo es que al visitar una mueblería, un comprador puede decir
que quiere un armario, pero lo que realmente necesita es tener su ropa guardada y
organizada lo antes posible. Lo mismo sucede cuando una compañía quiere incorporar
un sistema operativo o un CRM a su empresa.

Para saber qué es lo que realmente quiere un potencial cliente, los vendedores solo ne-
cesiten hacer las preguntas adecuadas.

De hecho, este es el primer camino del cambio. Porque hablando con los clientes y escu-
chándoles con atención, surgen nuevas ideas que permitirán innovar en la concepción
de los servicios y productos, así como la atención que se presta.

182 PLAN
PLAN

Decálogo de la empresa innovadora

Anfix | @anfix

Hoy más que nunca la empresa innovadora es una fórmula casi infalible para competir • Generación de emociones positi-
en el mercado actual, cada vez más cambiante. vas en el trabajo y tareas que realizan
los empleados.
Es necesario sacar el máximo potencial de nuestro equipo humano de cara construir
solidas ventajas competitivas. La productividad no puede crecer de forma ilimitada • Facilidad para poder asumir
fuera de una empresa innovadora por eso hay que explorar nuevos límites recurriendo riesgos, creando un entorno ausente
al marketing lateral para pasar de una simple mejora sobre lo existente a un cambio de miedo al error o a la equivocación.
radical.
• Dinamismo funcional para evitar
La empresa innovadora sabe crear el clima de trabajo adecuado para aprovechar la caer en la rutina y en una zona de
inteligencia colectiva como si fuera un panal de abejas y es mucho más que el uso de confort que aleje el pensamiento crea-
tecnologías de la información y la comunicación basadas en Internet. Es una nueva tivo.
organización donde las tareas y las jerarquías no siguen los modelos convencionales
donde la innovación se basa en un proceso continuo donde: • La confianza y franqueza entre
todas las personas, porque el pro-
• Internet facilita llegar a la información buscada. ceso creativo parte de la puesta en co-
• La información se transforma en el conocimiento necesario. mún de ideas.
• El conocimiento se transforma en acciones y resultados.
• Que dan lugar a nuevas innovaciones a todos los niveles.

La tecnología por sí misma no es la base de la empresa innovadora, sino el uso que se

la da en base al proceso anterior. Porque cuando se incorporan los avances tecnológicos
de su época, renueva su funcionamiento y mejora su posicionamiento en el mercado,
por eso la empresa innovadora crea una nueva forma de trabajar.

Decálogo de la empresa innovadora

• Involucración y compromiso de las personas que integran la organiza-
ción, porque sin eso no se podrá realizar el proceso continuo de innovación.

• Autonomía en el desempeño profesional de cada uno de los trabajado-

res, para que puedan innovar en vez de seguir rígidos manuales de procedimiento.

• Ofrecer tiempo para pensar en nuevas ideas, lo que a veces puede obligar
a establecer parones programados en la actividad. Para evitar que el día a día nos
impida dedicar tiempo a pensar.

• La receptividad corporativa a las nuevas ideas e iniciativas, con un entor-

no de no miedo.

• La ausencia de conflictos interpersonales arraigados, que al final van sedi-

mentando y robando la capacidad de crear y de colaborar con otros.

• Una comunicación abierta y fluida, como pilar fundamental para la creación

de una inteligencia colaborativa de la empresa innovadora.

PLAN 183
PLAN
PLAN PALABRA DE MUSK

ELON MUSK
Pretoria, Sudáfrica, 28 de junio de 1971
Fundador de PayPal, Tesla Motors, SpaceX, Hyperloop, SolarCity, The Boring Company y OpenAI

«EQUIVOCARSE ES UNA OPCIÓN AQUÍ. «La marca es solo una percepción y la percepción coincidirá con
la realidad al cabo del tiempo. A veces será antes, otras después,
SI LAS COSAS NO ESTÁN FALLANDO, NO ESTÁS
pero la marca no es más que una impresión colectiva que tene-
INNOVANDO LO SUFICIENTE». mos sobre un producto».

«A algunas personas no les gusta el cambio, pero necesitas afron- «Presta atención al feedback negativo y solicítalo, particularmen-
tarlo especialmente si la alternativa es un desastre». te de los amigos. Difícilmente alguien hace eso y es de mucha
ayuda».
«El camino a la oficina del CEO no debería ser a través de la
oficina del CFO (director financiero), y no debería ser por medio «CREO QUE ES POSIBLE PARA LA GENTE NORMAL
del departamento de marketing. Es necesario que sea a través de
ingeniería y diseño». ELEGIR SER EXTRAORDINARIA».

«Comenzar y desarrollar un negocio tiene tanta relación con la «En cualquier cosa que decidas hacer, siempre habrá un margen
innovación, el entusiamo y la determinación de las personas de- para el fracaso; por eso pienso que cualquier cosa que vayas a
trás de éste como del producto que venden». hacer, debes hacerla con amor. Te debe gustar».

«Si te levantas en la mañana y piensas que el futuro va a ser me- «No inviertas en algo que sabes que no hará mejor el producto».
jor, es un buen día. De otra manera, no lo será».
«Cuando entras a competir en un mercado que ya está siendo
«Creo que las cosas más importantes de internet ya fueron crea- explotado, debes asegurarte que tu producto no sólo sea un poco
das. Existirá innovación, sin duda, pero los grandes problemas de mejor que el de la competencia, sino mucho mejor».
internet ya han sido resueltos».
«Creo que la inteligencia artificial es el tema más importante que
«CUANDO HERNY FORD CREO AUTOS DE MENOR afectará a la humanidad en un futuro cercano».

COSTO Y MÁS CONFIABLES, LA GENTE DIJO: «Si creas algo útil, el dinero será el resultado final».
'NAH, ¿QUÉ PROBLEMA HAY CON LOS CABALLOS'
ÉL REALIZÓ UNA GRAN APUESTA CON ESTE «Siempre estoy buscando ese detalle que no funciona para poder
hacer las cosas mejor».
INVENTO, Y FUNCIONÓ».
«Creo que este es el mejor consejo que te pueden dar: Piensa
«Cuando alguien tiene una gran ruptura en el área de innovación, constantemente en cómo puedes hacer las cosas mejor y cuestió-
rara vez es solamente una cosa. Generalmente corresponde a una nate siempre a ti mismo».
serie de cosas que colectivamente lleva a una gran innovación».
«ME GUSTARÍA PODER MORIR EN MARTE.
«No te distraigas pensando que algo puede funcionar cuando no
lo está haciendo, o te vas a quedar permanentemente en una Y NO ME REFIERO EN EL ATERRIZAJE».
solución equivocada».

PLAN 185
P-COMMERCE PLAN

P-COMMERCE
bienvenido
a la revolución
del e-commerce
COMPRA ESTOS LIBROS DIRECTAMENTE
UTILIZANDO LA APP VISIOON
PARA ANDROID & IOS

El ADN del innovador The Art Of Innovation

Clayton Christensen Tom Kelley

186 PLAN
PLAN P-COMMERCE

Las 10 caras de la innovación El dilema del innovador

Tom Kelley Clayton Christensen

Open Services Innovation The Innovation Expedition

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PLAN 187
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PLAN 189
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MONEY LEARNING TO FLY

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TIME HIGH HOPES

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THE GREAT GIG IN THE SKY MAROONED

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BREATHE TAKE IT BACK

1973 1994

ANY COLOR YOU LIKE KEEP TALKING

1973 1994

SHINE ON YOU CRAZY DIAMOND COMING BACK TO LIFE

1975 1994

PLAN 191
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