AUTOCONCIENCIA: El primer componente de la inteligencia pues, podrá mostrarse firme a la hora de rechazar una oferta laboral

emocional económicamente tentadora, pero que no encaja con sus principios o con sus
objetivos a largo plazo. Una persona que carece de autoconciencia acostumbra a
Daniel Goleman tomar decisiones que pueden crearle debates internos porque atentan contra
valores muy arraigados en él. A los dos años de aceptar un trabajo podría decir:
La autoconciencia es el componente más importante de la inteligencia «Firmé porque el sueldo estaba muy bien, pero el trabajo me aporta tan poco que
emocional; esto tiene sentido si tenemos en cuenta que, miles de años atrás, el me aburro». Las decisiones que toman las personas con autoconciencia
oráculo de Delfos ya aconsejaba el famoso «Conócete a ti mismo». La concuerdan con sus valores; precisamente por esto suelen pensar que el trabajo
autoconciencia implica tener un conocimiento profundo de nuestras emociones, les resulta energizante.

fortalezas, debilidades, necesidades e impulsos. Las personas con una ¿Cómo puede uno reconocer la autoconciencia? Ante todo, se muestra
autoconciencia fuerte no suelen mostrarse demasiado críticas ni suelen alejarse como el candor y la capacidad de evaluarse uno mismo de manera
de la realidad con su optimismo. realista. Las personas con un nivel alto de autoconciencia son capaces de
Al contrario, son personas honestas con ellas mismas y con los demás. Las personas con hablar con precisión y abiertamente —que no de manera efusiva o a
niveles altos de autoconciencia reconocen cómo sus sentimientos les afectan a ellas modo de confesión— sobre sus emociones y el impacto de estas en su
mismas, a los demás y a su rendimiento en el trabajo. Así, una persona que se conoce a sí trabajo. Por ejemplo, una directora que conocí se mostraba escéptica
misma y que sabe que las fechas límite le afectan negativamente planeará su agenda con ante el servicio de asesor personal de compras que su empresa, una
cuidado y hará su trabajo con tiempo. Otra persona con un nivel alto de autoconciencia importante cadena de centros comerciales, estaba a punto de introducir.
podrá trabajar con un cliente exigente, porque entenderá no solo el efecto que el cliente
Sin que su equipo ni su jefe se lo pidieran, les dio una explicación: «Me
puede tener en su estado de ánimo, sino también las razones más profundas de su
resulta difícil respaldar el lanzamiento de este servicio porque, en
frustración. «Sus exigencias triviales nos apartan del trabajo que realmente hay que
hacer», podría argumentar. Es más, una persona con un alto nivel de autoconciencia irá realidad, quería llevar yo el proyecto, pero no me seleccionaron. Tengan
un paso más allá transformando el enfado en algo constructivo. paciencia conmigo mientras no lo resuelva». Su jefe analizó los
La autoconciencia significa que una persona conoce sus valores y sus objetivos. sentimientos de su empleada y, una semana
Alguien que es muy consciente de sí mismo sabe dónde se dirige y por qué. Así después, ella ya estaba totalmente comprometida con el proyecto.
 Este conocimiento de uno mismo a menudo se muestra en el proceso de más junior de la sala, no se quedó sentada, escuchando impresionada o
selección. Pregúntale a un candidato que describa una ocasión en la que se dejó sumida en un silencio temeroso. Sabía que tenía la habilidad de razonar
llevar por sus sentimientos e hizo algo de lo que, más tarde, se arrepintió. Los con lógica y la capacidad de presentar las ideas de manera persuasiva, y
candidatos con autoconciencia serán honestos y admitirán haberse equivocado ofreció propuestas convincentes acerca de la estrategia de la empresa. A
—y seguramente lo harán con una sonrisa en la boca—. Uno de los sellos la vez, su autoconciencia le permitió alejarse de los asuntos en los que
distintivos de la autoconciencia es un sentido del humor muy crítico consigo sabía que se podría mostrar débil.
mismo.
También se puede identificar la autoconciencia durante las evaluaciones de
rendimiento de los empleados. Aquellos con autoconciencia conocen sus limitaciones y ¿Qué diferencia hay entre un gran líder y uno simplemente bueno? No es
fortalezas —y se sienten cómodos hablando de ellas—, y a menudo muestran interés en
el Cl ni las capacidades técnicas. Es la inteligencia emocional: un grupo de
recibir una crítica constructiva. Por el contrario, aquellos con una autoconciencia baja
cinco competencias que permite a los mejores líderes maximizar su
pueden interpretar un consejo de que deberían mejorar como una amenaza o una señal
de fracaso. propio rendimiento y el de sus seguidores. Cuando los directivos sénior
También se puede reconocer a las personas con autoconciencia por la de una empresa disponían de una masa crítica de competencias en
confianza en sí mismas que demuestran. Conocen muy bien sus capacidades y inteligencia emocional (IE), sus divisiones superaban los objetivos de
son menos propensas a caer en el fracaso, por ejemplo, exigiéndose demasiado ganancias anuales en un 20 %. Estas competencias en IE son:
en un proyecto. Saben, también, cuándo pedir ayuda. Además, los riesgos que 'Autoconciencia : conocer nuestras fortalezas, debilidades, impulsos, valores
toman en el trabajo están muy bien calculados. No solicitarán un reto que saben e impacto en los otros.
que no podrán manejar solos. Siempre jugarán según sus fortalezas.
-Autorregulación : controlar o redirigir impulsos y estados de ánimo
Veamos las acciones de una empleada de nivel intermedio a quien se invitó a asistir a
una reunión de estrategia con altos directivos. A pesar de ser la persona disruptivos.

-Motivación: disfrutar de los logros por lo que son.

 -Empatía: entender el carácter emocional de los demás. competidor? ¿Podemos lanzar un producto nuevo en seis meses? Las
-Habilidad social: construir buenas relaciones con los demás para personas que se evalúan a sí mismas honestamente —es decir, las
encaminarlos en la dirección deseada. personas con autoconciencia— están preparadas para hacer lo mismo
Todos nacemos con unos ciertos niveles de IE. Pero podemos fortalecer estas para las organizaciones que dirigen.
competencias con perseverancia, práctica y feedback de nuestros colegas o
DANIEL GOLEMAN es codirector del Consorcio para la Investigación en
coaches. Inteligencia Emocional en Organizaciones en la Universidad Rutgers.
A pesar del valor que representa tener empleados con autoconciencia, Tambien es coautor de Primal Leadership: Unleashing the Power of
mis investigaciones indican que los ejecutivos sénior no le otorgan Emotional Intelligence, y autor de The Brain and Emotional Intelligence:
mucha importancia a la hora de buscar líderes potenciales. Muchos New Insights, Leadership: Selected Writings y de A Forcefor Good: The
Dalai Lama's Vision for Our World. Su último libro es Altered Traits:
ejecutivos se equivocan en considerar a aquellos que son sinceros con
Science Reveals How Meditation Changes Your Mind, Brain, and Body.
sus sentimientos como unos «debiluchos», y no muestran respeto por
los empleados que reconocen sus defectos. A estos se los desestima Fragmento de «What Makes a Leader?», Harvard Business Review, enero de
demasiado pronto argumentando que «no son lo suficientemente 2004
duros» para liderar a los demás.
De hecho, pasa justo lo contrario. En primer lugar, las personas 2 Qué es la autoconciencia en realidad (y cómo cultivarla)
generalmente admiran y respetan la sinceridad. Además, a los líderes se Tasha Eurich
les requiere constantemente que juzguen a los demás, y que lo hagan Parece que la autoconciencia se ha convertido en la palabra de moda en el
con una evaluación justa de las capacidades —de las suyas y de las de los mundo de la gestión, y lo es por una buena razón. ¡Los estudios sugieren que
demás—. ¿Tenemos la experiencia en gestión para adquirir un cuando nos vemos a nosotros mismos con claridad, estamos más seguros de
nosotros mismos y somos más creativos! Tomamos decisiones más sólidas, los criterios. En particular, destacaron tres hallazgos que nos ayudan a
construimos relaciones más fuertes y nos comunicamos con más eficacia. Es desarrollar herramientas para que los líderes aprendan a verse a sí
más probable que no mintamos, engañemos ni robemos. Somos mejores mismos con más claridad.
trabajadores y por eso recibimos más promociones. Además, somos líderes más
efectivos, con empleados más satisfechos y empresas más rentables.
Como psicóloga organizacional y coach ejecutiva durante casi 15 años, he Los principales componentes de nuestras investigaciones incluían:
visto muy de cerca el poder de la autoconciencia en el liderazgo. También he
podido comprobar cuán de alcanzable es. Sin embargo, cuando empecé a 'Analizar los resultados de unos 800 estudios científicos existentes para
investigar acerca de la autoconciencia, me sorprendió la enorme brecha que entender cómo los investigadores precedentes definían la
separaba la teoría de la práctica. En realidad, sabíamos poquísimo sobre cómo autoconciencia, para desenterrar temas y tendencias y para identificar
mejorar esta competencia fundamental. las limitaciones de estas investigaciones.
Cuatro años atrás, me embarqué junto a mi equipo de investigación en
'Realizar sondeos a miles de personas de varios países y de varios
un estudio científico a gran escala sobre la autoconciencia. En 10 campos para explorar la relación entre la autoconciencia y distintas
estudios distintos con casi 5 000 participantes, examinamos qué es actitudes y comportamientos clave, como la satisfacción laboral, la
realmente la autoconciencia, por qué empatía, la felicidad y el estrés. También evaluamos a personas que
la necesitamos y cómo podemos incrementarla. conocían muy bien a los encuestados para determinar la relación entre
Nuestras investigaciones revelaron muchos obstáculos, mitos y las autovaloraciones y otras valoraciones de autoconciencia.
verdades sobre la autoconciencia y cómo mejorarla que nos
sorprendieron. Descubrimos que, a pesar de que muchas personas creen Desarrollar y validar una evaluación múltiple de la autoconciencia con
que son autoconscientes, la autoconciencia es una cualidad muy escasa: siete factores, porque el análisis de los estudios no identificaba
creemos que solo el 10-15 % de las personas que estudiamos encajan en ninguna medida sólida, validada ni exhaustiva.
'Realizar entrevistas en profundidad con 50 personas que habían mejorado Los coautores de este trabajo son Haley M. Woznyj, de la Universidad de
drásticamente su autoconciencia y aprender, así, las acciones clave que les Longwood; Phoenix Van Wagoner, de la Escuela de Negocios de la
permitieron conseguirlo, además de sus opiniones y sus prácticas. Entre los Universidad de Leeds y la Universidad de Colorado; Eric D. Heggestad, de
entrevistados había emprendedores, profesionales, ejecutivos e incluso un la Universidad de Carolina del Norte, Charlotte; y Apryl Brodersen, de la
CEO Fortune 100. (Para participar en nuestro estudio, los participantes Universidad Estatal Metropolitana de Denver. Asimismo,
debían cumplir cuatro requisitos: (1) debían verse a sí mismos queremos dar las gracias a la Dra. Stefanie Johnson por sus
altamente autoconscientes, factor que calculábamos con nuestra contribuciones a nuestro estudio.
evaluación; (2) usando la misma evaluación, alguien que los conociera
HAY DOS TIPOS DE AUTOCONCIENCIA
muy bien debía confirmarlo; (3) debían creer que experimentaron
una tendencia al alza en relación con la autoconciencia durante Durante los últimos 50 años, los investigadores han usado distintas
algún periodo de su vida. Se pidió a cada participante que definiciones para explicar la autoconciencia. Por ejemplo, algunos
calificara sus niveles de autoconciencia en distintas etapas de su vida la ven como la habilidad para monitorizar nuestro mundo interior,
(por ejemplo, edad adulta temprana: de los 19 a los 24 años; edad otros, como un estado temporal de autoconocimiento, y todavía
adulta: de los 25 a los 34 años; mediana edad: de los 35 a los 49 años; hay quien afirma que es la diferencia entre cómo nos vemos a
madurez adulta: de los 50 a los 80 años); y (4) la persona que los nosotros mismos y cómo nos ven los demás.7_
evaluaba tenía que corroborar lo que había dicho el participante). Así pues, antes de que nos centremos en cómo mejorar la
'Realizar encuestas a centenares de directivos y sus empleados, con el autoconciencia, debemos sintetizar estos hallazgos y crear una
fin de conocer mejor la relación entre la autoconciencia en el definición global.
liderazgo y las actitudes de los empleados, como por ejemplo el En los estudios que analizamos, destacaban dos categorías de
compromiso, la eficacia del liderazgo y la satisfacción laboral. autoconciencia. La primera, a la que llamamos autoconciencia
interna, representa cómo vemos la manera en que nuestros ellos. Como resultado, hemos identificado cuatro arquetipos de liderazgo, cada
propios valores, pasiones o aspiraciones encajan con nuestro uno con un conjunto de oportunidades para mejorar, como se muestra en la
entorno, con nuestras reacciones (incluyendo los pensamientos, figura 1.
sentimientos, comportamientos, fortalezas y debilidades) y con el FIGURA 1
impacto que tenemos en los demás. Descubrimos que la
autoconciencia interna está asociada con una mayor satisfacción
Los cuatro arquetipos de la autoconciencia
en las relaciones personales y en el trabajo, con un mayor control
Este cuadro compara la autoconciencia interna (lo bien que te
en el ámbito personal y social, y con la propia felicidad. Por otro
conoces a ti mismo) con la autoconciencia externa (lo bien que
lado, está negativamente relacionada con la ansiedad, el estrés y la
percibes cómo te ven los demás).
depresión.
La segunda categoría, la autoconciencia externa, implica entender cómo Nivel de autoconciencia Nivel de autoconciencia
externa bajo externa alto
nos perciben los demás, en los mismos términos mencionados
anteriormente. Nuestras investigaciones revelan que las personas que INTROSPECTIVOS CONSCIENTES
saben cómo los ven los demás son más hábiles a la hora de mostrar Tienen muy claro quiénes Saben quiénes son, qué
empatía y de comprender los puntos de vista de otros. Cuando los líderes son, pero no cuestionan sus quieren conseguir, y buscan
se ven a sí mismo tal como los ven sus empleados, estos suelen tener propias opiniones ni buscan y valoran las opiniones de los
conocer sus debilidades a demás. Aquí es cuando los
mejores relaciones con ellos, están más satisfechos con sus líderes y los
través del feedback de otros. líderes comienzan a darse
consideran, en general, más efectivos. Esto puede dañar sus cuenta de los beneficios
Es fácil suponer que tener altos niveles de uno de estos tipos de relaciones y limitar sus verdaderos de la
autoconciencia significa que también se tiene un alto nivel del otro tipo. Pero z éxitos. autoconciencia
nuestros estudios no han encontrado prácticamente ninguna relación entre
 estaba suficientemente centrado en cómo se estaba mostrando. Desde
BUSCADORES COMPLACIENTES
Pueden estar tan concentrados
entonces, Jeremiah da la misma importancia a los dos tipos de
Todavía no saben quiénes
son, qué postura defienden en aparentar una manera de autoconciencia, lo que cree que le ha ayudado a alcanzar un nivel más
o cómo su equipo los ser, que pueden pasar por alto alto de éxito y de realización personal .
IO que realmente es
percibe. Como resultado, Lo que hay que entender es que la autoconciencia no es una sola
importante para ellos. Con el
pueden sentirse atascados verdad. Es un delicado equilibrio entre dos puntos de vista distintos,
tiempo, acostumbran a tomar
o frustrados con su decisiones que no están incluso contrapuestos. (Si te interesa saber dónde te encuentras en cada
rendimiento y sus alineadas con su propio éxito ni
z relaciones. categoría, puedes hacer una versión corta y gratuita de nuestra
realización personal.
evaluación de la autoconciencia en insight:guiz.com).

Cuando se trata de la autoconciencia interna y externa, es muy #2: LA EXPERIENCIA Y EL PODER DIFICULTAN LA AUTOCONCIENCIA
tentador valorar una por encima de la otra. Pero los líderes deben
Contrario a la creencia popular, los estudios han demostrado que las personas
trabajar activamente en las dos, reconociéndose a sí mismos con
no siempre aprenden de la experiencia, que tener experiencia no les ayuda a
claridad a la vez que obtienen feedback para entender cómo les
descartar información falsa, y que considerarnos altamente experimentados
perciben los demás. Las personas altamente autoconscientes que
puede impedirnos hacer bien nuestras tareas, buscar evidencias que
entrevistamos se centraron activamente en equilibrar la balanza.
demuestren lo contrario de lo que creemos y cuestionar nuestras propias
Veamos el caso de Jeremiah, un directivo de marketing. Al principio de
suposiciones.
su carrera, se centró en su autoconciencia interna: por ejemplo, decidió
dejar su carrera profesional en contabilidad para seguir su pasión por el De la misma manera que la experiencia puede llevarnos a
marketing. Pero cuando tuvo la oportunidad de obtener feedback una falsa seguridad en nuestro propio rendimiento, también
sincero durante una formación en su empresa, se dio cuenta de que no puede otorgarnos una seguridad excesiva en nuestro nivel de
autoconocimiento. Por ejemplo, un estudio reveló que los O’Toole añadió que, a medida que nuestro poder se incrementa,
directivos más experimentados eran menos precisos a la hora de nuestra disposición para escuchar disminuye, ya sea porque
evaluar su eficacia como líderes, en comparación con los directivos creemos que sabemos más que nuestros empleados, ¿o porque
menos experimentados. creemos que buscarfeedback tendrá su precio?
De igual modo, cuanto más poder tenga una persona, más Pero esto no tiene por qué ser así. Un análisis mostró que los líderes
probable es que sobreestime sus capacidades y habilidades. Un más exitosos, valorados con evaluaciones de 360 grados sobre la eficacia
estudio con más de 3 600 líderes de distintos ámbitos y con en el liderazgo, contrarrestan esta tendencia buscando con frecuencia
distintas funciones reveló que, en relación con líderes de nivel feedback crítico (de superiores, colegas, empleados o su junta, entre
inferior, los líderes de alto nivel sobrevaloraban significativamente sus otros).12 Se vuelven más autoconscientes durante el proceso y llegan a
capacidades (en comparación con las percepciones de los De ser percibidos como más eficientes por los demás.14
hecho, este patrón se repetía en 19 de las 20 competencias que los Igualmente, en nuestras entrevistas, encontramos que las personas
investigadores medían, incluyendo la autoconciencia emocional, la
que mejoraron su autoconciencia externa lo hicieron buscando feedback
autoevaluación precisa, la empatía, la fiabilidad y el rendimiento del
de críticos que les tienen afecto, es decir, personas con las mejores
liderazgo.
intenciones y dispuestas a decir la verdad. Para asegurarse de que no
Los investigadores proponen dos explicaciones principales para
reaccionan de forma exagerada o de que no sobrecorrigen basándose en
este fenómeno. La primera es que, debido a su nivel jerárquico, los
la opinión de una persona, también comprueban el feedback incómodo o
líderes sénior tienen menos personas por encima que puedan
sorprendente con los demás.
ofrecerles un feedback sincero. Y la segunda, cuanto más poder
ostenta un líder, menos cómodas se sienten las personas de su
alrededor a la hora de ofrecerle feedback constructivo, por miedo
a perjudicar su carrera profesional. El profesor de comercio James
 LA INTROSPECCIÓN NO SIEMPRE MEJORA LA AUTOCONCIENCIA aquel empleado? o nuestra actitud (¿Por qué estoy tan en contra
También se da por sentado que la introspección —examinar las causas de este acuerdo?).
de nuestros propios pensamientos, sentimientos y comportamientos— Por lo que parece ser, «¿por qué?» es una pregunta
sorprendentemente ineficaz para la autoconciencia. Los estudios
mejora la autoconciencia. Después de todo, ¿hay alguna manera mejor
han revelado que simplemente no tenemos acceso a muchos de
de conocernos a nosotros mismos que reflexionando por qué somos
nuestros pensamientos, sentimientos y actos inconscientes.16 Y
como somos?
como hay tantas cosas atrapadas fuera de nuestra consciencia, tendemos
Sin embargo, uno de los hallazgos más sorprendentes de a inventarnos respuestas que parecen verdaderas pero que a menudo no
nuestras investigaciones es que las personas que hacen lo son.y Por
introspección son menos autoconscientes, y muestran niveles más ejemplo, después de un arrebato atípico con un empleado, un directivo
bajos de satisfacción laboral y de bienestar. Otros estudios han nuevo puede precipitarse y pensar que ocurrió porque no está hecho
presentado patrones similares. para este trabajo, cuando la causa era en realidad una bajada de azúcar
en la sangre.
El problema con la introspección no es que sea categóricamente
ineficaz, sino que la mayoría de las personas no la realizan de Así pues, el problema de preguntarse ¿por qué? no es solo saber lo

forma correcta. Para entenderlo, analicemos la que se podría decir equivocados que estamos, sino lo seguros que estamos de que

la pregunta más común de la introspección: «¿Por qué?». Nos lo tenemos razón.y La mente humana raramente funciona de manera

preguntamos cuando intentamos entender nuestras emociones racional, y nuestros juicios casi siempre son sesgados. Tenemos la

(¿Por qué me gusta mucho más el empleado A que el empleado tendencia a aferrarnos a cualquier idea sin preguntarnos su validez o

B?), nuestro comportamiento (¿Por qué perdí los estribos con valor, ignoramos indicios contradictorios, y forzamos nuestros
pensamientos para que se ajusten a nuestras explicaciones iniciales.
 Otra consecuencia negativa de preguntarse ¿por qué? — Las preguntas con qué nos ayudan a ser objetivos, a centrarnos en el
especialmente cuando intentamos explicar un resultado no deseado— es futuro y a empoderarnos para actuar en nuestras nuevas propias
que estimula la aparición de pensamientos negativos e improductivos? valoraciones.
En nuestros estudios, hemos encontrado que las personas que son muy Veamos por ejemplo a Jose, un veterano de la industria del
entretenimiento que entrevistamos. Jose odiaba su trabajo. Donde
introspectivas también acostumbran a caer en estados de cavilación. Por
muchos se hubieran atascado preguntándose: «¿Por qué me siento
ejemplo, si un empleado que recibe una evaluación negativa se pregunta
tan mal?», él se preguntó: «¿En qué situaciones me siento igual de
¿Por qué me han dado una evaluación tan mala?, seguramente caerá en
mal, y qué tienen en común?». Entonces, se dio cuenta de que
una explicación que se centrará en sus miedos, defectos o inseguridades,
nunca había sido feliz en esta profesión, y reunió el coraje para
en lugar de hacer una valoración racional de sus fortalezas y debilidades.
empezar una nueva, mucho más satisfactoria, en la gestión de
(Por esta razón, las personas que se autoanalizan con frecuencia están
capitales.
más deprimidas y ansiosas, lo que perjudica su bienestar).??
Del mismo modo, Robin, una líder en atención al cliente nueva
Así pues, si ¿por qué? no es la pregunta introspectiva correcta, ¿hay
en su trabajo, quería entender un feedback negativo que había
alguna mejor? Mi equipo de investigación rebuscó entre cientos de
recibido de un empleado. En lugar de preguntarle: «¿Por qué dices
páginas de transcripciones de entrevistas con personas con un alto nivel
eso de mí?», Robin le preguntó: «¿Qué pasos debo seguir para
de autoconciencia para averiguar si abordaban la introspección de una
hacerlo mejor?». Esto les ayudó a buscar soluciones en lugar de
manera distinta. Ciertamente, había un patrón claro: mientras que la
centrarse en los patrones improductivos del pasado.
locución «por qué» aparecía menos de 150 veces, la palabra «qué» lo
hacía más de 1 000 veces. Un último caso es el de Paul, que acababa de saber que el
Por lo tanto, para incrementar la autoevaluación productiva y disminuir negocio que había comprado recientemente ya no era
la cavilación improductiva, deberíamos preguntarnos qué, ¿no por qué?! rentable. Al principio solo se preguntaba: «¿Por qué no pude
darle la vuelta al negocio?». Pero enseguida se dio cuenta de de su feedback, los estudiantes del «por qué» desperdiciaron su energía
que no contaba ni con el tiempo ni con la energía suficiente racionalizando y negando la información que habían recibido; mientras
para mortificarse, debía pensar el siguiente paso. Empezó a que los estudiantes del «qué» estaban más abiertos a aceptar esta
preguntarse: «¿Qué debo hacer para seguir adelante información, y a analizar cómo podrían aprender de ella. La conclusión
minimizando el impacto en nuestros clientes y empleados?». de Hixon y Swann, bastante atrevida, fue que «pensar por qué uno es

Elaboró un plan y fue capaz de encontrar soluciones creativas como es puede ser igual de malo que no llegar a reflexionar sobre uno
perjudicando lo menos posible a los demás mientras iba cerrando mismo».
Todo eso nos permite concluir que los líderes que se centran en trabajar en la
el negocio. Cuando todo eso terminó, decidió articular lo que había
autoconciencia (tanto interna como externa) que buscan el feedback honesto de
aprendido de la experiencia. Sus reflexiones le ayudaron a evitar
críticos que les tienen afecto, y que se preguntan qué en lugar de por qué
errores similares en el futuro; pero no solo a él, sino también a los
pueden aprender a verse a sí mismos con más claridad —y obtener las múltiples
demás. recompensas de aumentar el conocimiento de uno mismo—. Y no importa lo
Estos hallazgos cualitativos están respaldados por investigaciones lejos que lleguemos, siempre habrá oportunidades para aprender. Este es uno
cuantitativas de otras personas. En un estudio, los psicólogos J. Gregory de los aspectos que hacen de la autoconciencia un viaje tan apasionante.
Hixon y William Swann dieron a un grupo de estudiantes universitarios
TASCHA EURICH, DRA., es psicóloga organizacional, investigadora y autora
feedback negativo de un test sobre lo sociales que podían ser, cuánto de bestseller del New York Times. Es también la directora de The Eurich
podrían agradar a los demás y cuán de interesantes podían parecer a los Group, una empresa de desarrollo ejecutivo que ayuda a las compañías —
demás.e A algunos les dieron tiempo para reflexionar por qué eran como desde startups hasta compañías del Fortune 100— a conseguir el éxito
eran, mientras que a otros les hicieron reflexionar sobre qué tipo de mejorando la eficacia de sus líderes y equipos. Su último libro, Insight,
persona eran. Cuando los investigadores les hicieron evaluar la exactitud ahonda en la conexión entre la autoconciencia y el éxito laboral.