estrategia de negocios

y el entorno de la industria

CASO INICIAL
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Cómo ganar dinero corí .
Cuando haya leído este la publicidad en peri.ódicos
capítulo, usted podrá: 1
6-1 Identificar las estrate- En Estados Unidos, el negocio de
gias que los administra- los periódicos es una actividad en
dores podrían aplicar decadencia. Desde 1990, la circu-
para incrementar la
rentabilidad en indus- lación de estos ha ido bajando
trias fragmentadas en forma constante, y su caída se
ha acelerado en años recientes.
6-2 Exponer los problemas
específicos que se pre- Según la Newspaper Association
sentan en las industrias of America, en 1990 se vendían
embrionarias y en 62.3 millones de periódicos al día.
crecimiento, así como
Para 20 1 1, la cifra había caído a
el modo en que las
compañías desarrollan 44.4 millones. La disminución de
© Pressmaster/Shutter.itock.com
estrategias para com- los ingresos por publicidad ha sido
petir con efectividad incluso más pronunciada: en 2000 llega- man sus ingresos, de 6 770 millones
6-3 Conocer la dinámica ron a un máximo de 48 700 millones de de dólares en 2008 a 5 300 millones en
de la competencia en dólares, y para 201 1 se habían desplo- 2012. Los ingresos del venerable New
las industrias maduras York Times han caído de 2 900 millo-
mado a 20 700 millones. No es difícil
y explicar las estrate-
gias que los adminis- encontrar la explicación de la caída de nes de dólares a l 990 mi !Iones en ese
tradores aplican para la circulación o de los ingresos por pu- mismo periodo. Las compañías de la in-
aumentar la rentabili- blicidad: la digitalización ha alterado la dustria han respondido recortando salas
dad incluso cuando la
industria y ahora el consumo de noticias de prensa, cerrando sus diarios que han
competencia es intensa
está en la web, y la publicidad ha segui- dejado de ser rentables, entre ellos mu-
6-4 Esbozar las diferentes do ese mismo camino. chos periódicos locales, y expandiendo
estrategias que las
compañías que están La caída de la demanda para los con enorme rapidez los que poseen en la
en industrias decaden- diarios impresos ha puesto a temblar a web. Las cosas no han sido fáciles. Hubo
tes podrían implemen- los actores consolidados que operaban un tiempo cuando los consumidores no
tar para apoyar los en esa industria. Gannett Co., que pu- ponían pero alguno para suscribirse a un
modelos de sus nego-
cios y su rentabilidad blica USA Today, y toda una hueste de diario impreso, pero al parecer les mo-
diarios locales han visto cómo se desplo- lesta enormemente tener que pagar por

178
 CASO INICIAL

algo en la web, en particular frente a la enorme lmpact también incluye artículos de fondo s0
cantidad de contenido "gratis" a la que tienen ac- temas polémicos locales, poniendo cuidado ·
ceso . no tomar partido. Garrett explica: "Eso solo no;:"'.- ....
Con este telón de fondo, una editorial local de haría perder clientes". Cerca de la mitad de cada
periódicos está nadando contra corriente, y está edición es para anuncios locales, y ahí es donde
ganando dinero. La compañía Community lmpact el diario gana dinero . De otro lado, los anuncian-
Newspaper produce 13 ediciones hiperlocales tes parecen estar contentos con el periódico. "He-
que entrega gratis cada mes a 855 mil hogares mos probado de todo, desde Google Ads hasta
en la zona de Austin, Houston y Dalias . El diario Groupon, pero este es el medio más efectivo",
nació de la mente de john Garrett, que trabaja- comenta Richard Hunter, que gasta unos cuantos
ba como director de publicidad en el Austin Bu- cientos de dólares cada mes para anunciar su res-
siness journal. Allá en 2005, Garrett advirtió que taurante Ca~ish Station, ubicado en Houston. Otro
los diarios locales de mayor circulación en Texas anunciante, Rob Sides, dueño de la juguetería Toy
no cubrían noticias relevantes para los barrios pe- Time, destina 80% de su presupuesto para publici-
queños, como la construcción de un camino local dad a la edición local de lmpact, la cual llega a
de cuota o el efecto de las nuevas instalaciones 90 mil hogares de la zona.
corporativas de Exxon Mobil. En la web tampo- Un análisis efectuado por Forbes calculó que
co aparecían noticias sobre proyectos así. Sin cada número de 40 páginas de lmpact genera al-
embargo, él pensaba que los habitantes locales rededor de 2.50 dólares de ingresos publicitarios
deseaban conocer noticias acerca de proyectos por ejemplar impreso . Alrededor de 50 centavos
y eventos locales que les afectarían. Así que echó de ese monto son para costos de reparto y correo,
a andar su diaJiO, publicando el número inicial 80 centavos son para nómina y otros 80 centavos
en septiembre de 2005, el cual financió con un para impresión y gastos fijos, lo cual deja unos 40
crédito de 40 mil dólares tomados de tarjetas de centavos por ejemplar para Garrett y su esposa,
crédito que no cargaban intereses muy altos. que son los únicos dueños de la compañía. Si el
Hoy en día, el diario cuenta con 30 periodis- análisis está en lo cierto, lmpact está produciendo
tas, que representan alrededor de 35% del total una buena cantidad de dinero a sus dueños, en una
de sus trabajadores. Los artículos son bastante sen- industria donde la mayor parte de los actores sim-
cillos (no hay reportajes de investigacionesL pero plemente están luchando para poder sobrevivir.

Fuentes: C. Helman, "Breaking: A Local Newspaper Chain That's Actually Making Good Money", Forbes, 21 de enero
de 2013; News Paper Association of America, "Trends and Numbers", www.naa .org/Trends·and-Numbers/Research.
aspx, y J. Agnese, "Publishing and Advertising", S&P netAdvantage, 12 de abril de 201 2, http:/ / eresources.library.
nd .edu/ data bases/ netadvantage.

SINOPSIS
En el capítulo 2 vimos que la mayor parte de las industrias pasan por un ciclo de vida. Algu-
nas de ellas son ahora jóvenes y dinámicas, con una demanda que está creciendo con rapidez.
Otras son maduras y relativamente estables, y otras más, como la industria de los periódicos
que menciona el caso inicial, están en decadencia.
En este capítulo hablaremos de las diferentes estrategias que aplican las compañías para
reforzar su posición competitiva en cada una de las diferentes etapas del ciclo de vida de la
inqustria. Veremos que cada una de las etapas de la evolución de la industria de un negocio le
plantea desafíos muy interesantes. Los administradores deben adoptar las estrategias adecua-
das para enfrentar esos desafíos.
Por ejemplo, el negocio de los diarios impresos está en decadencia. Ante los sustitutos
digitales, los ingresos por circulación y la publicidad de los periódicos han estado bajando
desde hace muchos años. La mayor parte de las compañías que operan en esa industria han

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. - ~· . .. ,
 180 1 Parle 3 las estrategia s

respondido recortando el tamaño de sus operaciones impresas y tratando de aumentar su pre-

sencia en la línea. Sin embargo y paradójicamente, en ur¡a industria en decadencia se puede
ganar buen dinero si los administradores encuentran una estrategia adecuada. Uno de los ca-
minos clásicos para ganar dinero en ellas es aplicar una estrategia de nicho, enfocándose en
segmentos del mercado donde la demanda esté fuerte. Esta es justo la estrategia que aplicó
Community Impact Newspaper, la cadena de diarios impresos hiperlocales que describe el
caso inicial.
Sin embargo, antes de reseñar las diferentes etapas del ciclo de vida de una industria, ha-
blaremos de la estrategia en una industria fragmentada. Lo hacemos así porque las· industrias
.,..: ·· fragmentadas ofrecen a las empresas oportunidades únicas para aplicar estrategias que conso-
lidan a esas industrias y crean con frecuencia una riqueza significativa para la compañía que
las consolida y sus propietarios.

ESTRATEGIA EN INDUSTRIAS
FRAGMENTADAS
industria fragmentada Una industria fragmentada es aquella compuesta por un número importante de compañías
La compuesta por un medianas y pequeñas, por ejemplo, tintorerías, salones de belleza, restaurantes, gimnasios y
número considerable despachos de abogados. Varias razones explican por qué una industria contiene muchas empre-
de compañ ías medianas sas pequeñas, más que unas cuantas grandes. 1
y pequeñas.

Razones para la fragmentación

En primer término, la ausencia de economías de escala significaría que ser una compañía
grande ofrece pocas ventajas de costos o tal vez ninguna. Por ejemplo, no existen economías
de escala en los servicios de jardinería o los masajes, lo cual explica en parte por qué esas in-
dustrias están muy fragmentadas. En algunas industrias las necesidades de los clientes son tan
especializadas que solo requieren una cantidad mínima de un producto y, por lo tanto, no hay
cabida para que una operación de producción en masa muy grande satisfaga el mercado. La jo-
yería hecha a mano o los servicios de banquetes son un ejemplo del caso. En algunas industrias
podrían existir incluso deseconomías de escala. Por ejemplo, en el negocio de los restaurantes,
muchas veces los clientes prefieren el ambiente y la sazón de un establecimiento local popular,
que la oferta estándar de alguna cadena nacional. Esta deseconomía de escala impone un límite
a la posibilidad de que las grandes cadenas de restaurantes dominen el mercado.
En segundo lugar, la lealtad a la marca en una industria podría ser primordialmente local.
Así, sería difícil crear una marca que, basada en la diferenciación, llegue más allá de una
localidad o una zona particulares. Por ejemplo, hay muchas personas que compran casa que
prefieren recurrir a agentes inmobiliarios locales, porque piensan que ellos conocen las ofertas
locales mejor que las cadenas nacionales. De otro lado, en la industria de los servicios de ma-
sajes no hay grandes cadenas porque la diferenciación y la lealtad a la marca están fundadas
primordialmente en el conjunto de habilidades de cada masajista.
En tercer lugar, la ausencia de economías de escala y la lealtad a una marca nacional implican
que las barreras para el ingreso serán bajas. Cuando esto sucede, el flujo constante de nuevos
participantes mantendría fragmentada a esa industria. El mercado de los servicios de masaje es
ejemplo de esta situación. Como no hay requisitios de escala, los costos por abrir un negocio que
ofrece servicios de masaje son muy bajos y un solo emprendedor los puede sufragar. Cabe decir
lo mismo de los servicios de jardinería, los cuales mantienen fragmentada a esa industria.
En las industrias que presentan estas características, las estrategias de enfoque suelen fun-
cionar muy bien. Las compañías se podrían especializar en función de un grupo de clien-
tes, de las necesidades del cliente o de la zona geográfica. Así, muchas compañías pequeñas
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Capítulo 6 La estrateg ia de negocios y el entorno de la industria 18 1

especializadas operarían en un mercado local o en uno regional. Dentro de esta categoría cabe
todo tipo de productos especializados o hechos a la medida (como muebles, ropa, sombreros,
botas, casas, etc.) así como todos los negocios de servicios pequeños que satisfacen las nece-
sidades personales de los clientes, como las tintorerías, los servicios de jardinería, los salones
de belleza y los servicios de masajes.

Consolidación de una industria fragmentada

por el valor de la innovación
La historia de los negocios está repleta de ejemplos de organizaciones emprendedoras que
han aplicado estrategias para crear economías de escala y marcas nacionales significativas
en rubros donde no existían. Al hacer lo anterior, han consolidado industrias que habían
estado fragmentadas y, con eso, han obtenido enormes ganancias para ellas y para sus
accionistas.
Por ejemplo, hasta la década de 1980 el negocio de los artículos para oficina era una in-
dustria muy fragmentada, compuesta por muchas pequeñas papelerías que cubrían mercados
locales. En aquellos años, un negocio típico en ese giro llevaba una variedad limitada de pro-
ductos, su rotación de inventarios era lenta, los horarios de las tiendas eran cortos y el enfoque
era brindar un servicio personal a otros negocios locales. El servicio al cliente consistía en te-
ner un grupo pequeño de vendedores, que visitaban a los consumidores y levantaban pedidos,
así como unos cuantos camiones que entregaban la mercancía a los clientes grandes. Entonces
llegó Staples, negocio iniciado por ejecutivos que habían afilado sus colmillos en el negocio
de los abarrotes; 'ellos abrieron una tienda enorme, con gran variedad de productos, horario de
tienda muy largo y el modelo de negocio del autoservicio. Instalaron sistemas de información
computarizada para llevar registro de las ventas de los productos y para garantizar que el
inventario fuera resurtido justo antes de que se agotaran las existencias, lo cual aceleró la ro-
tación de este. Staples se concentró en vender su mercancía a negocios pequeños y les ofrecía
algo que las compañías establecidas hace mucho no les proporcionaban: valor en función
de una amplia variedad de productos, de los cuales siempre había existencias, y un horario de
tienda de muchas horas, todo ello a precios bajos. Sin lugar a dudas, al principio Staples no
ofrecía el mismo grado de servicios personales que las viejas papelerías, pero los administra-
dores de la compañía apostaron a que los negocios pequeños estarían más interesados en una
amplia variedad de productos, horarios de tienda de muchas horas y precios bajos; y tuvieron
razón. En otras palabras, los administradores de Staples vieron lo que era importante para su
conjunto de clientes desde otro punto de vista que las compañías establecidas. Hoy en día, Sta-
pies, Office Depot y Office Max dominan el negocio de los artículos para oficina, y la mayor
parte de sus rivales pequeñas han abandonado el negocio.
En el caso de Staples ha reconocido probablemente un tema que analizamos en el capítulo
anterior. Staples es una innovadora. 2 Los fundadores de la compañía encontraron una manera
de ofrecer más valor a su conjunto de clientes, y a costo más bajo. No son los únicos que
lo han hecho. En el sector minorista, por ejemplo, Walmart y Target hicieron algo parecido
con la mercancía general, Lowes y Home Depot hicieron el mismo truco con materiales para
construcción y remodelación de casas, y Barnes & Noble con las librerías. En el sector de los
restaurantes, MacDonald's, Taco Bell, Kentucky Fried Chicken y, en fecha más reciente, Star-
bucks, han hecho algo parecido. En cada uno de estos casos, estas organizaciones consolidaron
industrias que estaban fragmentadas .
. La lección está muy clara: las industrias fragmentadas son mercados con espacios muy
amplios (océanos azules) que están esperando a que los emprendedores los transformen con
valor en las innovaciones. Una clave para comprender este proceso está en reconocer qve, en
cada uno de los casos, el innovador define el valor de otra manera que las compañías estable-
cidas y encuentra un camino para ofrecer un valor que baja los costos porque crea economías
de escala. En el campo de la comida rápida, por ejemplo, McDonald's ofrece comida rápida

. . • 1
. ~-
- ... ----
. •
.
l 82 Parte 3 Las estrategias

confiable, con velocidad y comodidad, y a costo bajo. Este bajo costo tiene su origen en dos
fuentes: la primera es la estandarización de los procesos en cada establecimiento, lo cual
aumenta la productividad de los trabajadores y, la segunda es la realización de economías
de escala en sus insumos, porque McDonald's tiene un poder de compra considerable (que
ha ido aumentando a medida que la compañía ha ido creciendo). Luego entonces, en su
momento, la empresa también fue innovadora y, en función de la estrategia que escogió,
contribuyó a la consolidación del segmento de la comida rápida dentro de la industria de los
restaurantes.

Cadenas y franquicias
En muchas industrias fragmentadas que han sido consolidadas por las innovaciones, la compa-
ñía transformadora suele empezar con un solo local, o tal vez unos cuantos. Ese fue el caso de
Staples, que arrancó con una sola tienda en Boston, y de Starbucks, que solo contaba con tres
establecimientos cuando Howard Shultz tomó el mando y empezó a transformar el negocio. La
clave es aplicar la estrategia correcta en los primeros locales y después expandirse tan rápido
como sea posible para crear una marca nacional y construir economías de escala antes de que
los rivales ingresen al mercado. Cuando el innovador hace las cosas bien, podrá erigir barreras
formidables contra las entradas si establece una sólida lealtad a la marca y si realiza las eco-
nomías de escala que genera un tamaño grande (estas economías de escala muchas veces están
asociadas al poder de compra).
Las compañías emplean dos estrategias para replicar el producto que ofrecen cuando las
cosas han salido bien. Una es la de las cadenas, la otra, la de las franquicias. 3
cadena Una cadena implica abrir más establecimientos que se ajusten a la misma fórmula bá-
Estrateg ia diseñada sica, los cuales serán propiedad de la compañía. Así, Staples aplicó una estrategia de cadena
para disfrutar de las cuando abrió con rapidez más tiendas, después de haber perfeccionado su fórmula en el esta-
ventajas del liderazgo blecimiento original de Boston. Hoy en día, esta compañía tiene más de dos mil en el mundo.
en costos mediante la Starbucks también ha aplicado una estrategia de cadena, y ofrece la misma fórmula básica
creación de una red
de establecimientos
en todos los cafés que abre. La compañía cuenta ahora con más de 18 mil cafés en unos 60
comerciales interconec- países. Walmart, Bames & Noble y Home Depot también han aplicado la estrategia de crear
tados por medio de una cadena.
la tecnología de la . Cuando se expande por medio de una cadena, el innovador puede crear una marca nacional
información y que muy rápido. Esto puede ser muy valioso en una sociedad móvil, como la de Estados Unidos,
funcionan como una
sola compañía grande.
donde las personas se mudan y viajan con frecuencia y que, cuando llegan al nuevo pueblo o
ciudad, buscan ofertas conocidas. Al mismo tiempo, si inaugura establecimientos con rapidez
y si los entrelaza por medio de un buen sistema de información, el innovador podría empezar
a realizar muchas de las ventajas de costos que se derivan de un tamaño grande. Walmart, por
ejemplo, controla estrechamente el flujo de los inventarios en sus tiendas, lo cual le permite
tener rotación de inventarios veloz (una importante fuente del ahorro de costos). Además, a
medida que la compañía fue creciendo, pudo ejercer más y más poder de compra, con lo cual
bajó los precios de los bienes que revende en sus tiendas (para más detalles sobre Walmart vea
el caso Enfoque en: de este capítulo).
franquicias En muchos sentidos, las franquicias se parecen a las cadenas, pero en este caso, la com-
Estrategia med iante la cual pañía fundadora (el franquiciante) otorga una licencia a otra empresa (el franquiciatario) que
el franquic iante otorga le da derecho a abrir y operar un establecimiento nuevo a cambio de un pago. Por lo habitual,
a sus franquiciatarios los franquiciatarios deben respetar ciertas reglas estrictas que les exigen adoptar el mismo
el derecho de usar
modelo básico del negocio y operar de determinada manera. Así, un franquiciatario de McDo-
su nombre, fama y modelo
de negocios a cambio
nald's debe tener, básicamente, el mismo aspecto, ambiente, productos, precios y procesos de
de un pago por la negocios que los otros restaurantes del sistema y debe presentar con regularidad información
franquicia y con frecuencia financiera estandarizada a McDonald's.
un porcentaje de las La aplicación de la estrategia de la franquicia ofrece algunas ventajas. En primer término,
utilidades.
por lo habitual el franquiciatario aporta parte o todo el capital para establecer su negocio.
Esto sirve para financiar el crecimiento del sistema y permite una expansión más rápida. En
 !
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1
Capítulo 6 la estrategia de negocios y el entorno de la industria 1 83

segundo lugar, como los franquiciatarios son los dueños de sus negocios y como muchas veces
aportan capital, tienen un claro incentivo para cerciorarse de que sus operaciones sean mane-
jadas con la mayor eficiencia y eficacia posibles, lo cual es muy bueno para el franquiciante.
En tercer lugar, dado que los franquiciatarios son emprendedor~s, dueños de sus negocios,
tienen un incentivo para mejorar la eficiencia y la efectividad de sus operaciones mediante la
creación de nuevas ofertas y/o procesos. Por lo habitual, el franquiciante concede cierta laxitud
para que lo hagan, siempre y cuando no se desvíen demasiado del modelo de negocio básico.
A continuación, las ideas que han sido desarrolladas como acabamos de explicar podrían tras-
ladarse a otros establecimientos del sistema, mejorando con ello el desempeño del sistema
completo. Por ejemplo, en fecha reciente McDonald's ha cambiado el diseño y el menú de
sus restaurantes en Estados Unidos basándose en ideas que probó antes un franquiciatario en
Francia.
La estrategia de las franquicias tiene tres inconvenientes. En primer término, la compañía
podría no tener un control tan estrecho como con una estrategia de cadena porque, por defini-
ción, con una estrategia de franquicias una parte de la autoridad es delegada al franquiciatario.
Por ejemplo, Howard Shultz, de Starbucks, decidió expandir su compañía con una estrategia
de cadena en lugar de una de franquicias porque consideró que las franquicias no dejarían
en manos de Starbucks el control necesario del servicio al cliente en cada uno de los cafés.
En segundo término, en un sistema de franquicias, el franquiciatario se queda con parte de la
utilidad económica generada por una operación exitosa, mientras que con una estrategia de
cadena todo va a manos de la empresa. En tercer término, dado que los franquiciatarios son
pequeños en relación con la compañía fundadora, podrían afrontar un costo de capital más
elevado, lo cual eleva los costos de la cadena y disminuye la rentabilidad. Dadas estas ventajas
y desventajas, la opción entre una cadena o las franquicias dependerá de la evaluación de los
administradores para determinar cuál es la estrategia más conveniente dadas las circunstancias
que afronta la empresa fundadora.

Fusiones horizontales
Otro camino para consolidar una industria fragmentada consiste en fusionarse con competi-
dores, o en adquirirlos, y reunirlos a todos en una sola compañía más grande capaz de realizar
economías de escala y de crear una marca nacional de más peso. Por ejemplo, en el negocio
de los contratos de la defensa y la industria aeroespacial hay muchos productores pequeños de
nicho que fabrican sus componentes, los cuales llegan después a productos más grandes, como
los aviones de Boeing o las naves aéreas de los militares. Esterline, una compañía con domi-
cilio en Bellevue, Washington, ha realizado fusiones y adquisiciones horizontales a efecto de
consolidar su estrato de proveedores. Esterline inició como un pequeño proveedor. En los pa-
sados 1Oaños ha adquirido a unas tres compañías de nicho, creando una compañía más grande
que ahora realiza ventas del orden de 2 mil millones de dólares. Esterline piensa que como
compañía más grande, que ofrece toda un portafolio de productos para la defensa y los avio-
nes, podrá gozar de una ventaja frente a rivales más pequeños cuando venda sus productos a
compañías como Boeing y Lockheed, al mismo tiempo que ese tamaño más grande le permite
realizar economías de escala y bajar el costo de capital.
En los capítulos 9 y 1O, cuando hablemos de la estrategia corporativa, nos referiremos a los
beneficios, los costos y los riesgos asociados a la estrategia de las fusiones y las adquisiciones
horizontales. Por ahora, baste con señalar que si bien las fusiones y las adquisiciones ayudan
a una compañía a consolidar una industria fragmentada, el camino al éxito también está lleno
de fracasos por haber aplicado esta estrategia. Algunas compañías adquirientes pagan de-
masiado por las que compran. Otras, después de la adquisición, descubren que han comprado
un "embuste" que dista mucho de ser tan eficiente como supusieron antes de adquirirlas. Otras
más descubren que las ganancias que vislumbraron para una compra no son fáciles de realizar
por el choque de culturas entre la adquirida y la adquiriente. En los capítulos 9 y 10 abordare-
mos más a fondo estas cuestiones y explicaremos cómo cuidarse de ellas.
 184 1 Porte 3 las estrategias

'· .·~.: ~.· t:;· .-. . .. .. '. .. .1 \"' .. -~ . r- \,o.!~·~-"\ r - ..... l.......
costos de los btenes vendidos costos a'los-chentes··en forriüt.'"'~.~...:••~~.:;~~ ,
.. t~d~ví~ ~ás·d~jancio a un . •Íos-ís€rvicios'completos páia~5ptatp6~'el oe
' utilizar buenó~"YSisferiiks'~~~!!{
' de i~formaciÓn para ll~var r~g¡strlf d~:Ia··que:·:se~ vendía en una •tienda-y 'ásegurarse de que l9s'pro~uétos deseadós játfJ.ás s·e ~o;;·•.. 1
agotaran; realizar más eficiencias' erear;do una cadena de -riendas al abrir un mayor número de ellas: a modo "de .racimo" en -~~ r·.-1
tomo a un centro de distribución. ~omún;- comprar bienes en volúmenes incluso más grandes y negociar con los proveedores '.-.~-.-.;
descuentos más grandes' por v.oh;u!l'?~; -~_nvia{Jos l]ienes a los centros de distribución y, después, de los _centros a las tiendas, de
modo que el inventario llegara justo a tiempo, incrementando con ello la rotación del inventario y disminuyendo el capital de
trabajo que se necesitaba. ·. "'
Era una visión brillante. La ejecución requería que desarrollara procesos que no existían entonces, inclusive sistemas de in-
formación de vanguardia para llevar registro de las ventas de las tiendas y la rotación del inventario, y un sistema de logística para
optimizar el flujo del inventario de los centros de distribución a las tiendas. Con el transcurso de los años, a medida que Walmart
crecía y creaba estos sistemas, pudo ofrecer a su conjunto de clientes más valor por los atributos que les interesaban, así como una
amplia variedad de productos, sin que se agotaran las existencias, y la comodidad de un horario de tienda muy amplio. De otro
lado, Walmart se deshizo de un valor que no le importaba a su conjunto de clientes (los servicios completos) y lo reemplazó con
el autoservicio. Dada su estructura de costos cada vez más baja, pudo ofrecer todo lo anterior a precios considerablemente más
bajos que los de sus rivales pequeñas y, de hecho, las sacó del mercado. Con esta innovación del valor, Walmart pudo consolidar
un mercado que estaba fragmentado y crear una potente marca nacional en tomo al concepto de precios bajos todos los días y una
amplia variedad de productos.

ESTRATEGIAS EN LAS INDUSTRIAS

EMBRIONARIAS Y EN CRECIMIENTO
Como vimos en el capítulo 2, una industria embrionaria es aquella que está empezando a de-
sarrollarse, y una en crecimiento es aquella donde la demanda de los clientes de primera vez
se está expandiendo con rapidez a medida que muchos de ellos ingresan al mercado. Escoger
las estrategias que se requieren para triunfar en estas industrias es todo un reto, porque nuevos
grupos de clientes, que tienen diferentes clases de necesidades, empiezan a ingresar al mer-
cado. Los administradores estratégicos deben saber cómo las fuerzas de la competencia en las
industrias embrionarias y en las crecientes van cambiando con el transcurso del tiempo, porque
con frecuencia es preciso que desarrollen otras clases de competencias y depuren sus modelos
de negocio para poder competir con efectividad en el futuro.
La mayor parte de las industrias embrionarias surgen cuando una innovación tecnológica
crea la oportunidad para un nuevo producto. Por ejemplo, la industria de las PC nació en 1975
 Capítulo 6 Lo estrategia de negocios y el entorno de la industria 185

cuando Intel desarrolló la tecnología del microprocesador que permitió a las compañías fabri-
car las primeras PC del mundo; esto alimentó el crecimiento de la industria del software para
PC que despegó luego de que Microsoft desarrolló un sistema operativo para IBM. 4
La demanda de los clientes para los productos de una industria embrionaria no es al prin-
cipio muy grande por varias razones. Las que explican del crecimiento lento de la demanda
incluyen: 1) el desempeño limitado y la mala calidad de los primeros productos; 2) el nulo
conocimiento de los clientes respecto de lo que puede hacer el producto; 3) los canales de
distribución mal desarrollados para hacer llegar el producto a los clientes; 4) la falta de pro-
ductos complementarios que aumenten el valor para los clientes, y 5) los elevados costos de
producción debidos a los volúmenes pequeños.
La demanda para los primeros automóviles, por ejemplo, fue linútada porque no tenían un buen
desempeño (no eran más veloces que un caballo, hacían mucho más ruido y se descomponían con
frecuencia), por la falta de productos complementarios (como una red de caminos pavimentados
y gasolineras) y los altos costos de producción que hacían de ellos un lujo costoso (antes de que
Ford inventara la línea de montaje, los autos eran fabricados a mano en un contexto artesanal). De
otro lado, la demanda para las primeras PC fue limitada porque los compradores tenían que saber
programarlas para poder usarlas. No existía software que se pudiera comprar para ejecutar en las
PC originales. Por estos problemas, la primera demanda para los productos de industrias embrio-
narias proviene por lo habitual de un conjunto pequeño de clientes que saben de tecnología y están
dispuestos y son capaces de tolerar las imperfecciones de su nueva compra y hasta las disfrutan.
Una industria pasa de la etapa embrionaria a la etapa de crecimiento cuando se empieza a
desarrollar un mercado masivo para su producto (un mercado masivo es uno al que ingresa un mercado masivo
número muy grande de clientes). Los mercados masivos empiezan a surgir cuando se presentan contiene números muy
tres circunstan¿ias: 1) el avance tecnológico continuo hace que un producto sea más fácil de usar grandes de clientes .
y aumenta su valor para el cliente promedio; 2) las compañías desarrollan productos comple-
mentarios, los cuales también aumentan su valor, y 3) las empresas de la industria trabajan para
encontrar maneras de reducir los costos de producción de los nuevos productos para poder bajar
sus precios y estimular una demanda más grande. 5 Por ejemplo, el mercado masivo de los auto-
móviles surgió, y su demanda aumentó, cuando: 1) el avance tecnológico mejoró el desempeño de
los automóviles; 2) una red de caminos pavimentados y gasolineras fue creada, y 3) Henry Ford
comenzó a producir automóviles en serie con el proceso de la línea de montaje, la cual redujo
sustancialmente los costos de producción y le permitió bajar los precios de los automóviles, así
como crear demanda de consumo. De manera similar, el mercado masivo de las PC surgió cuando
los avances tecnológicos hicieron que su uso fuera más fácil y las compañías desarrollaron una
oferta de software complementario (como los programas de hojas de cálculo y de procesamiento
de palabras) emplearon (como Dell) la producción en serie para fabricar PC a costo bajo.

La naturaleza cambiante de la demanda de mercado

Los administradores que saben cómo las necesidades cambiantes de los clientes afectan la demanda
para un producto se pueden concentrar en desarrollar nuevas estrategias para proteger y fortalecer
sus modelos de negocio, como la creación de competencias para reducir los costos de producción
o para acelerar el desarrollo de productos. En los mercados de la mayor parte de los productos,
las necesidades cambiantes de los clientes generan la curva de crecimiento con forma de S que
presenta la figura 6.1, la cual ilustra cómo los diferentes grupos de clientes que tienen necesida-
des distintas ingresan al mercado en el tiempo. La curva tiene forma de S porque a medida que
el desarrollo del mercado pasa de la etapa embrionaria a la de madurez, la demanda de consumo
se acelera primero, y se desacelera después cuando el mercado llega al punto de saturación, en el
momento en que la mayor parte de los clientes ya ha comprado por primera vez el producto y la
demanda cada vez más se limita a una de sustitución. Esta curva tiene implicaciones muy im-
portantes para las decisiones de la compañía respecto de la diferenciación, el costo y los precios.
Decimos que el primer grupo de clientes que ingresan al mercado son los innovadores.
Se trata de personas amantes de la tecnología o los aparatos nuevos que les encanta ser las

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186 Parte 3 Las estrategias

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Etapa de desarrollo @

primeras en comprar y probar un producto basado en una nueva tecnología, aun cuando sea
imperfecta y cara. Con frecuencia los innovadores tienen talento e interés por lo técnico, lo
cual motiva su deseo de "poseer" la tecnología por novedosa. En el mercado de las PC, los
primeros clientes fueron los ingenieros de software y los aficionados a las computadoras que
querían escribir en su casa el código de las máquinas. 6
Los adoptadores tempranos son el segundo grupo de clientes que ingresan al mercado;
ellos saben que la tecnología podría tener aplicaciones importantes _en el futuro y están dis-
puestos a probarla para ver si pueden ser los pioneros de otros usos de esa tecnología. Los
adoptadores tempranos son muchas veces personas que vislumbran cómo se podría usar la
tecnología en el futuro y tratan de ser los primeros en beneficiarse con su uso. Jeff Bezos, el
fundador de Amazon.co.m, fue uno de los primeros en adoptar la tecnología de la web. En 1994
vislumbró, antes que nadie, que la web se podía usar de formas innovadoras para vender libros.
Tanto los innovadores como los adoptadores tempranos ingresan al mercado cuando la indus-
tria está en su etapa embrionaria. El siguiente grupo de clientes, la mayoría temprana, constituye
la primera vanguardia o la primera oleada del mercado masivo. Su ingreso al mercado significa
el inicio de la etapa de crecimiento. Los clientes que forman la mayoría temprana son prácticos y
conocen en general el valor de la nueva tecnología. Ponderan los beneficios de adoptar los produc-
tos nuevos frente a sus costos y no ingresan al mercado hasta que están seguros de que obtendrán
algún beneficio. Cuando la mayoría temprana decida ingresar al mercado, cabe esperar que se
trate de un número enorme de nuevos compradores. Ese fue el caso en el mercado de las PC des-
pués de que IBM las introdujó en 1981. Para la mayoría temprana, el ingreso de esta compañía al
mercado envió la señal de que los beneficios derivados de adoptar la nueva tecnología de las PC
bien valdrían el precio de comprar una y el tiempo invertido en aprendar a usarla. El desarrollo de
aplicaciones que agregaron valor a las PC, como los nuevos programas de las hojas de cálculo y
el procesamiento de palabras, fortaleció incluso más el crecimiento del mercado de las PC. Esas
aplicaciones permitieron que la PC dejara de ser un juguete para aficionados y se convirtiera en
una herramienta para la productividad de los negocios. El mismo proceso ocurrió en el mercado
de los teléfonos inteligentes después de que Apple introdujo su iPhone en 2007. La mayoría tem-
prana ingresó al mercado en ese punto porque esos clientes vislumbraron el valor que podría tener
un teléfono inteligente y no tuvieron dificultad alguna para adoptar la nueva tecnología.
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Capítulo 6 La estrategia de negocios y el entorno de la industria 1 187
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Cuando el mercado alcanza el tamaño de incluir a una masa crítica (es decir, con una
penetración dcl orden de 30% ), empieza a ingresar el siguiente grupo de clientes. Este grupo
se conoce como la mayoría tardía, es decir, los clientes que no compran una tecnología ni un
producto nuevos hasta que es evidente que son sumamente útiles y han llegado para quedarse.
Un grupo típico dentro de la mayoría tardía es el formado por clientes que no son demasiado
jóvenes y que tienen una conducta más bien conservadora. Conocen la tecnología que existía
cuando eran jóvenes, pero con frecuencia desconocen las ventajas de la tecnología nueva. La
mayoría tardía no está plenamente convencida de comprar la tecnología nueva, pero la adquie-
ren cuando han visto que muchas otras personas la han adoptado y han obtenido provecho. La
mayoría tardía empezó a ingresar al mercado de las PC hasta mediados de la década de 1990.
En el negocio de los teléfonos inteligentes, la mayoría tardía empezó a ingresar al mercado
en 2012, cuando estaba muy claro que los teléfonos inteligentes eran muy útiles y que habían
llegado para quedarse. Las personas de la mayoría tardía no están muy decididas a adoptar la
tecnología nueva, pero lo hacen cuando ven que muchas personas a su alrededor la están ad-
'quiriendo y que quedarán fuera del grupo si ellas no lo hacen. Por ejemplo, muchas personas
mayores compraron por primera vez una computadora cuando observaron que las personas que
las rodeaban intercambiaban e-mails y navegaban por la web, y cuando tuvieron claro que estas
tecnologías habían llegado para quedarse y tenían un valor para ellas.
Los rezagados, el último grupo de clientes en entrar al mercado, son personas de esencia
conservadoras y no aprecian los usos de la nueva tecnología. Los rezagados se niegan con
mucha frecuencia a adoptar los nuevos productos a pesar de que sus beneficios sean evidentes,
a menos que las circunstancias los obliguen a adquirirlos, por ejemplo, por motivos de trabajo.
Las personas que usan máquinas de escribir en lugar de computadoras para escribir cartas o
libros son un ejemplo de los rezagados. Dada la rápida tasa de adopción de los teléfonos inteli-
gentes en Estados Unidos, no pasará mucho tiempo para que los rezagados sean los únicos que
no hayan ingresado al mercado de esos teléfonos. Esas personas seguirán usando los teléfonos
inalámbricos básicos, o quizá ni siquiera tengan un inalámbrico y continuen utilizando los
teléfonos tradicionales de línea que serán cada vez más anticuados.
En la figura 6.2 la curva en forma de campana representa el mercado total, y las divisiones de
la curva muestran el porcentaje promedio de compradores que pertenecen a cada uno de estos gru-
pos de clientes. Observe que los adoptadores tempranos constituyen un porcentaje muy pequeño

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• • 1
188 Parte 3 Las estrateg ias

del mercado, por lo tanto, la figura ilustra una dinámica vital en la competencia: la demanda de
mercado y las utilidades de la industria más altas se presentan cuando el grupo de la mayoría tem-
prana y el de la mayoría tardía ingresan al mercado. Además, las investigaciones han encontrado
que aun cuando las primeras compañías pioneras hayan tenido éxito en atraer a los innovadores y
a los adoptadores tempranos, muchas no pudieron atraer a una parte importante de los clientes de
la mayoría temprana ni de la de los rezagados y, al final de cuentas, tuvieron que cerrar.7

Implicaciones estratégicas: cruzar el abismo

¿Por qué en muchas ocasiones las compañías pioneras no son capaces de crear un modelo de
negocios que les permita tener éxito en el tiempo y permanecer como líderes del mercado? Las
necesidades de los clientes innovadores y las de los adoptadores tempranos son muy diferen-
tes de aquellas de la mayoría temprana. En su influyente libro, Geoffrey Moore argumenta que
como las necesidades de los clientes de estos grupos son diferentes, las estrategias de negocios
que requieren las compañías para triunfar en el naciente mercado masivo son muy diferentes
de las que requieren para triunfar en un mercado embrionario. 8 Las compañías pioneras que
no cambian las estrategias que usan para poner en práctica su modelo de negocios, perderán
su ventaja competitiva a manos de aquellas que implementen estrategias nuevas que buscan
satisfacer mejor las necesidades de la mayoría temprana y las de la rezagada. Las compañías
requieren con frecuencia de nuevas estrategias para fortalecer su modelo de negocios a medida
que se desarrolla un mercado a lo largo del tiempo por las razones siguientes:
• Los innovadores y los adoptadores tempranos suelen ser clientes que saben de tecnología y
están dispuestos a tolerar las limitaciones del producto. Sin embargo, la mayoría temprana
valora el uso fácil y la confiabilidad. Las compañías que compiten en un mercado embrionario
prestan por lo general más atención a mejorar el desempeño de un producto que a su uso fácil y
su confiabilidad. Las que compiten en un mercado masivo se deben asegurar de que su producto
sea confiable y fácil de usar. Por lo tanto, las estrategias para el desarrollo de productos que
requieren para tener éxito son diferentes a medida que el mercado se desarrolla en el tiempo.
Por lo habitual, los canales de distribución especializados llevan los productos a los in-
novadores y a los adoptadores tempranos, y es frecuente que los productos se vendan por
recomendación de boca en boca. Para llegar a la mayoría temprana se requiere de canales
de distribución para el mercado masivo, así como campañas publicitarias en medios ma-
sivos, los cuales requieren un conjunto diferente de estrategias de ventas y de marketing.
Como los innovadores y la mayoría temprana representan un número relativamente bajo
y no son muy sensibles al precio, las compañías que los cubren adoptan por lo habitual un
modelo de enfoque y fabrican cantidades pequeñas de un producto. Para cubrir un mercado
masivo que crece con rapidez, la producción en masa a gran escala sería crucial para garanti-
zar que la compañía puede fabricar con certeza un producto de gran calidad para un punto
de precio bajo.
En resumen, los modelos de negocio y las estrategias que se precisan para competir en un
mercado embrionario, poblado por adoptadores tempranos e innovadores, son muy diferentes
de los que se necesitan para competir en un mercado masivo, que está creciendo rápidamente,
poblado por la mayoría temprana. Por lo tanto, la transición del mercado embrionario al ma-
sivo no es tersa ni fácil. Por el contrario, representa un golfo o un abismo competitivo que las
compañías deben atravesar. Según Moore, muchas compañías no desarrollan o no son capaces
de desarrollar el modelo correcto de negocios; caen en el abismo y deben abandonar el nego-
cio. Por lo tanto, aun cuando los mercados embrionarios suelan estar poblados por un número
considerable de compañías pequeñas, una vez que el mercado masivo se empieza a desarrollar,
el número de compañías disminuye enormemente. 9 La estrategia en acción 6.1 presenta un
ejemplo detallado de lo anterior cuando explica por qué Microsoft y Research in Motion caye-
ron en el abismo del mercado de los teléfonos inteligentes, mientras que Apple lo pudo superar
con su iPhone, un producto diseñado para la mayoría temprana.
 Capítulo 6 La estrategia de negocios y el entorno de la industrio 189

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cado estaban In Motion. (RIM) con su .Hnea de vadora a muchos clientes. -. En cuarto lugar, Apple permi-
teléfonos inteligentes Blackberry, y Microsoft, cuyo sistema tió que los desa-rrolladores independientes escribieran con
operativo Windows Mobile alimentaba a una serie de los facilidad aplicaciones que pudiesen servir en el teléfono
primeros teléfonos que se ofrecieron, fabricados por com- y estableció una tienda App que facilitaba que ellos pu-
pañías como Motorota. Las empresas vendieron esos telé- diesen comercializar sus aplicaciones. Las nuevas aplica-
fonos a empresas usuarias y los comercializaron como un ciones que agregaban valor al teléfono no tardaron en
instrumento para mejorar la productividad de los negocios. aparecer, entre ellas aplicaciones de mapas, alimentación
Tenían pantallas pequeñas y un teclado físico que estaba de noticias, información de la bolsa de valores y toda una
colocado apretadamente en un factor de forma relativa- gama de juegos, de los cuales varios se convirtieron muy
mente pequeña. Aun cuando tenían capacidad para enviar rápido en grandes éxitos. Estaba claro que el iPhone era
y recibir e-mails, navegar por la web y demás, no existía un aparato que no estaba dirigido a las empresas usuarias,
un mercado de aplicaciones independientes y, por lo tanto, sino directamente a los consumidores. La facilidad de uso
la utilidad de los teléfonos era muy limitada. Muchas veces y la utilidad del iPhone atrajeron enseguida al mercado a
tampoco eran fáciles de usar. Con frecuencia se requería la mayoría temprana y las ventas se dispararon. Mientras
de administradores del sistema para que montaran caracte- tanto, las ventas de los aparatos Blackberry y los teléfonos
rísticas básicas, como el acceso al e-mail de la compañía. Windows Mobile cayeron en una espiral descendente.
Sin lugar a dudas no eran aparatos de fácil uso para los A final de cuentas, Microsoft y Blackberry tuvieron que
consumidores. En esos años, los clientes eran primordial- abandonar las plataformas de los teléfonos y las estra-
mente innovadores o adoptadores tempranos. tegias que tenían para adoptar una nueva orientación.
El mercado cambió ostensiblemente después de la in- Las dos desarrollaron pantallas de tacto, similares a la
troducción del iPhone de Apple en 2007 (vea la figura del iPhone, abrieron sus tiendas App y se dirigieron a los
6.3). De entrada, el teléfono no estaba dirigido a pode- consumidores. Sin embargo, quizá lo hicieron demasiado
rosas empresas usuarias, sino a un mercado de consumo tarde. Para principios de 2013 las que fueran líderes de la
más amplio. En segundo lugar, el aparato era fácil de usar, industria tenían una participación de mercado de un solo
tenía una pantalla grande activada por tacto y un teclado dígito, mientras que Apple controlaba 45% del mismo.

Ef abi~mo del_ne9ocio de los t~léfonos inteÚgentes

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Negocios adoptadores Consumidores

tempranos de la mayoría temprana
(continúa)

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190 Parte 3 Las estrategias

mercaoó re-mon~-rite. ~ los·· And ucidos teléfonos ci cÓnsum S que a· es~as' alturas constitu an,·.
unos doce meses después ael iPhone, compartían muchas con toda claridad, la mayoría temprana del mercado y la
de las mismas características. Google apoyó también una de los rezagados.

La implicación está clara: para poder atravesar con éxito el abismo, los administradores deben
identificar correctamente las necesidades de los clientes de la primera oleada de usuarios de la ma-
yoría temprana, es decir, la vanguardia del mercado masivo. Después deben modificar sus modelos
de negocio desarrollado nuevas estrategias para rediseñar los productos y para crear canales de dis-
tribución y campañas de marketing que satisfagan las necesidades de la mayoría temprana. Deben
contar con un producto idóneo, a un precio razonable, para venderlo a la mayoría temprana
cuando los clientes empiecen a ingresar al mercado en grandes números. Al mismo tiempo, los
pioneros de la industria deben abandonar sus antiguos modelos de negocio con un enfoque dirigido
a las necesidades de los innovadores y los adoptadores tempranos. Cuando los administradores se
concentran en el viejo modelo ignoran las necesidades de la mayoría temprana y olvidan que es
1
preciso que desarrollen las estrategias requeridas para implementar un modelo de negocio de dife-
renciación o de liderazgo en costos para no dejar de ser un competidor dominante en la industria.

Implicaciones estratégicas de las tasas de crecimiento del mercado

U na última cuestión importante que los administradores estratégicos deben comprender acerca
de las industrias embrionarias y las de crecimiento es que los diferentes mercados se desarro-
llan a ritmos diferentes. La velocidad del desarrollo de un mercado se mide en función de su
tasa de crecimiento, es decir, el ritmo al que los clientes de un mercado compran el producto
de la industria. Varios factores explican las variaciones en las tasas de crecimiento del mercado
para diferentes productos y, por lo tanto, la velocidad a la que se desarrolla un mercado particu-
lar. Es importante que los administradores conozcan la fuente de estas diferencias porque la
estrategia que elijan puede acelerar o demorar la velocidad del crecimiento de un mercado. 10
El primer factor que acelera la demanda de consumo es la ventaja relativa del producto
nuevo, es decir, la medida en que los clientes perciben que el nuevo artículo satisface sus ne-
cesidades mejor que el producto anterior. Por ejemplo, el crecimiento inicial de la demanda de
los teléfonos celulares fue alimentado en parte por sus beneficios económicos. Algunos estu-
dios demostraron que, como con un teléfono celular siempre era posible localizar al personal
de las compañías cliente, estos aprovechaban mejor su tiempo (por ejemplo, no se presentaban
a una junta que había sido cancelada a última hora) y ahorraban dos horas a la semana de
tiempo que habrían perdido de lo contrario. Para los ejecutivos muy atareados, que fueron los
adoptadores tempranos, los beneficios para la productividad derivados del uso de un teléfono
celular eran más que los costos. Los celulares se extendieron con rapidez también por motivos
sociales, en particular, porque daban glamour o prestigio a sus usuarios (lo cual sigue impul-
sando la demanda para las clases más avanzadas de teléfonos inteligentes hoy en día).
Un segundo factor de bastante importancia es la complejidad. Los consumidores que conside-
ran que los productos son complejos y difíciles de manejar no se extenderán tan rápido como los
que son fáciles de dominar. Las primeras PC se extendieron con lentitud porque muchas personas
encontraban que las antiguas líneas de los comandos que se necesitaban para operar una PC eran
muy complejas e intimidantes. Las PC no fueron un aparato del mercado masivo hasta que las
interfaces gráficas para el usuario con íconos en la pantalla se generalizaron, permitiendo a los
 Capítulo 6 La estrategia de negocios y el entorno de la industria 191

usuarios abrir los programas y desarrollar las funciones señalándolas con el ratón y haciendo clic.
1 De otro lado, los primeros teléfonos celulares eran fáciles de usar y fueron adoptados con rapidez.
Otro factor que impulsa el crecimiento de la demanda es la compatibilidad, es decir, la
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medida en que los adoptadores potenciales perciben que un nuevo producto es congruente
con sus necesidades actuales o sus valores existentes. La demanda para los teléfonos celulares
creció con rapidez porque su manejo era compatible con la experiencia previa que tenían los
adoptadores potenciales con el uso de los teléfonos tradicionales de línea terrestre. Un cuarto
factor es la posibilidad de probar el producto, es decir, la medida en que los posibles clientes
pueden tener la experiencia de usar un producto nuevo. Muchas personas usaron por primera
vez los teléfonos celulares pidiéndolos prestados a sus amistades para hacer llamadas, y las
experiencias positivas ayudaron a acelerar las tasas de crecimiento. En cambio, era más difícil
tener una experiencia con las primeras PC porque eran raras y costosas y porque se precisaba
de determinada preparación para saber usarlas. Estas complicaciones provocaron que, en el
caso de las PC, las tasas de crecimiento fueran más lentas. Un último factor es la posibilidad de
observar, es decir, la medida en que otras personas pueden ver y apreciar los resultados de usar
y disfrutar un nuevo producto. Al principio, el iPhone y los teléfonos Android se extendieron
con rapidez porque era evidente que sus propietarios los usaban para muchas cosas.
Por lo tanto, si los administradores desean que la demanda para sus productos crezca en el
transcurso del tiempo no deben dejar de diseñar estrategias que sirvan para ilustrar a los clien-
tes el valor de esos productos. Además, los deben diseñar de modo que superen algunas de las
barreras para su adopción, haciendo que no sean intimidantes, sino menos complejos y fáciles
de usar, y mostrando sus ventajas sobre la tecnología anterior. Esto es justo lo que Apple hizo
con el iPhone, y que explica la rápida extensión de los teléfonos inteligentes después de que la
compañía introdujo su primer modelo iPhone en 2007.
Hay una ciiestión estratégica que surge cuando un mercado crece con rapidez y cuando la
popularidad de un nuevo producto incrementa o se extiende de forma análoga al modelo de una
infección viral. Los adoptadores que encabezan la lista (los primeros clientes que compran un
producto) en un mercado se "contagian" o entusiasman con el producto, como en el caso de los
usuarios del iPhone. Después, esos adoptadores tempranos contagian a otras personas cuando les
cuentan de las ventajas del producto. Tras observar los beneficios de este, esas personas también
lo adoptan y lo usan. Las compañías que promueven nuevos productos pueden aprovechar el con-
tagio viral identificando y cortejando aguerridamente a los líderes de opinión que hay en un mer-
cado determinado, es decir, los clientes que emiten opiniones que merecen respeto. Por ejemplo,
cuando los fabricantes de un nuevo equipo médico de tecnología avanzada, como los productores
del escáner de imágenes de resonancia magnética (MRI por sus iniciales en inglés), empiezan a
vender un nuevo producto, primero tratan de conseguir que lo usen médicos renombrados de los
hospitales más importantes donde hay investigación y docencia. Las compañías tal vez proporcio-
nen máquinas gratis a estos líderes de opinión (los médicos) para sus investigaciones y trabajan
de cerca con ellos para desarrollar más la tecnología. Una vez que estos líderes de opinión se en-
ganchan con el producto y le dan aprobación, los médicos de otros hospitales seguirán su ejemplo.
En resumen, un tema estratégico muy importante es conocer la dinámica de la competencia
en las industrias embrionarias y en las de crecimiento. La forma en que surgen las diferentes
clases de grupos de clientes y la forma en que cambian las necesidades de consumo de estos
son determinantes para las estrategias que se deben adoptar para que el modelo de negocios
tenga éxito en el transcurso del tiempo. De otro lado, cuando los administradores conocen los
factores que afectan el ritmo de crecimiento del mercado pueden adaptar su modelo de nego-
cios al entorno industrial cambiante. (En el siguiente capítuio hablaremos más acerca de la
competencia en las industrias de tecnología avanzada).

LA ESTRATEGIA EN LAS INDUSTRIAS MADURAS

Por lo habitual, una industria madura está dominada por unas cuantas compañías grandes. También
podría contener muchas compañías medianas e innumerables compañías pequeñas especializadas,

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192 1 Porte 3 los estrategias

pero las grandes determinan por lo normal la índole de la competencia en la industria porque
influyen en las seis fuerzas de la competencia. De hecho, esas compañías grandes ocupan sus
puestos de líderes porque han desarrollado los modelos de negocios y las estrategias más exi-
tosos de esa industria.
Cuando termina la etapa inicial, las compañías han aprendido que es muy importante analizar
los modelos de negocios y las estrategias de las demás. También saben que si cambian de estrategia,
es probable que despierten una respuesta competitiva de sus rivales en esa industria. Por ejemplo,
una compañía diferenciada que empieza a bajar sus precios porque ha adoptado una tecnología
con costos más eficientes no solo es una amenaza para otras diferenciadoras, sino también para los
líderes en costos que sufren la erosión de su ventaja competitiva. Por ende, en la etapa de madurez
del ciclo de vida, las compañías han aprendido el significado de interdependencia competitiva.
Como resultado en la industria madura la estrategia de negocios se centra en entender
cómo, en conjunto, las compañías establecidas pueden moderar la intensidad de la competen-
cia en la industria, para así preservar tanto la rentabilidad de la compañía como de la industria.
Las compañías interdependientes se pueden ayudar a proteger su rentabilidad y su ventaja
competitiva, adoptando estrategias y tácticas, en primer lugar disuadir la entrada a la industria
y en segundo lugar reducir el nivel de rivalidad dentro la industria. ·

Estrategias ·para disuadir el ingreso

En las industrias maduras, las compañías exitosas han realizado por lo habitual economías de
escala considerables y establecido una sólida lealtad a la marca. Como vimos en el capítulo 2,
las economías de escala y la lealtad a la marca propias de las compañías que están en una
ti.ndustria representan grandes barreras para el ingreso de las nuevas. Sin embargo, en algunos
casos, aun cuando la escala y la marca sean significativas no bastan para frenar los ingresos.
En esas circunstancias las compañías podrían aplicar otras estrategias para disminuir la proba-
bilidad de que entren participantes nuevos. Algunas de esas estrategias son la proliferación de
productos, reducción de los precios y los compromisos estratégicos. 11

Proliferación de productos Una de las vías que usan las co~pañías cuando tratan de entrar en
una industria madura consiste en buscar nichos o segmentos del mercado que no están debidamente
cubiertos por las compañías que están en ella. La estrategia para entrar implica ingresar a esos seg-
mentos, adquirir experiencia, escala y marca en él y a continuación ir avanzado progresivamente
por el mercado. Las compañías de automóviles japonesas se introdujeron alií en el mercado esta-
dounidense a finales de la década de 1970 y principios de la de 1980. Se dirigieron a segmentos
en el extremo inferior del mercado de vehículos baratos que consumen poca gasolina. Los grandes
fabricantes estadounidenses, como Ford y GM, no estaban cubriendo bien esos segmentos. Una
vez que compañías como Toyota y Honda habían conquistado una posición sólida en esos sectores,
empezaron a avanzar en el mercado mediante ofertas más grandes y, finalmente, ingresando a los
segmentos de las camionetas pick-up y los SUV, que a lo largo de la historia habían sido las partes
más rentables de la industria automovilística para las compañías estadounidenses.
estrategia de proliferación Una estrategia de proliferación de productos implica que las compañías que están en
de productos la industria traten de evitar que ingresen otras asegurándose de que cada uno de los nichos o
Estrategia de "llenar segmentos del mercado esté bien atendido. Si las compañías estadouniden~es de automóviles
nichos" o de satisfacer las hubiesen aplicado la proliferación de productos en la década de 1970 y principios de la de
necesidades de los clientes
1980, y si hubiesen producido una línea de automóviles más pequeños que consumieran menos
de todos los segmentos
del mercado para disuadir
gasolina, las compañías de automóviles japonesas habrían tenido más dificultades para ingre-
a los competidores sar al mercado estadounidense. Otro ejemplo se refiere a las compañías de cereales para el de-
de ingresar ahí. sayuno, que son famosas por aplicar la estrategia de proliferación de productos. Por lo normal,
producen muchas clases diferentes de cereales, por lo cual cubren todas las necesidades que
pudieran tener los consumidores. El resultado neto es que las tres compañías grandes de este
mercado (General Milis, Post y Kellogg) han podido ocupar todos los valiosos inmuebles de
la industria, o sea el espacio en los anaqueles de los supermercados, llenándolos con múltiples
productos y dejando muy poco espacio para los nuevos participantes. Es más, cuando entra una
 Capítulo 6 La estrategia de negocios y el entorno de la industria 193

plazo maximiza
el precio

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de precio

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compañía nue~a, como sucedió cuando algunas empresas pequeñas entraron en el mercado
vendiendo granola y cereales orgánicos, las tres grandes se movieron con rapidez para ofrecer
sus versiones de esos productos, de hecho cerrando las entradas. Por lo tanto, como una estra-
tegia de proliferación de productos niega prácticamente a los nuevos participantes la posibili-
dad de encontrar un nicho desocupado en una industria, sí es efectiva para frenar las entradas.

Precio límite Las compañías establecidas en una industria podrían emplear la estrategia estrategia del precio límite
del precio límite cuando gozan de economías de escala pero las ventajas de costos que resultan Cobrar un precio inferior al
de ellas no bastan para que los rivales pierdan el interés por ingresar a esa industria. Esta estra- requerido para maximizar
tegia implica que la compañía cobrará un precio más bajo del que se precisa para maximizar las utilidades a corto
plazo, pero superior
sus utilidades a corto plazo, pero que está por encima de la estructura de costos de la estrategia
a la estructura de costos
del precio límite de las compañías que podrían ingresar. de los entrantes potenciales .
Para un ejemplo vea la figura 6.4, la cual muestra que las compañías presentes tienen una
estructura de costos unitarios inferior a la de los posibles participantes. Sin embargo, si las
compañías presentes cobran el precio que el mercado aguante (figura 6.4a), este precio estará
por encima de la estructura de costos unitarios de los nuevos participantes (figura 6.4b), lo cual
les permitiría entrar y obtener una ganancia con la banda de precios fijada por las compañías
presentes. En esta situación, la mejor opción para estas compañías sería cobrar un precio que
siga estando por encima de su estructura de costos, pero justo debajo de la estructura de costos
de cualesquier posibles participantes nuevos (figura 6.4c). Así, no habrá un incentivo para que
los posibles participantes entren al mercado, porque no podrían obtener ganancias al precio
"límite" más bajo. Luego entonces, como el precio reducido disuade los ingresos, cabe descri-
birlo como un precio que maximiza las utilidades a largo plazo.

Compromisos estratégicos Las compañías presentes pueden frenar la entrada de otras acep- compromisos estratégicos
tando compromisos estratégicos que envían una señal a los posibles participantes nuevos de Inversiones que envían
que el ingreso será difícil. Los compromisos estratégicos son inversiones que envían la señal una señal de que una
compañía existente e st1':
del compromiso a largo plazo de una compañía presente con un mercado o un segmento de comprometida a largo
ese mercado. 12 Como estrategia para frenar la entrada de otros, los compromisos estratégicos plazo con un mercadu
implican elevar los costos percibidos para el ingreso a una industria, con lo cual disminuyen o un segmento de c:,r:
la probabilidad de que entren otras empresas. En la medida que sus acciones tengan éxito, los mercado.
194 Parte 3 Las estrategias

compromisos estratégicos sirven para proteger a una industria y conducen a utilidades más
altas a largo plazo para las que ya están presentes en ella.
Un ejemplo de un comprorrúso estratégico es el caso de las compañías presentes que invierten
en capacidad productiva excesiva. La idea es enviar la señal a los posibles participantes de que si
se animan a entrar, las presentes están en posición de aumentar su producción y bajar los precios,
provocando que el mercado para los nuevos participantes sea menos rentable. Se ha dicho, por
ejemplo, que las compañías farmacéuticas estarían invirtiendo demasiado en capacidad produc-
tiva con el propósito de enviar la señal de que están comprometidas con un mercado particular,
así como diciendo que los nuevos participantes tendrán mucha dificultad para poder competir. 13
Otros compromisos estratégicos que podrían servir para frenar los ingresos incluyen rea-
lizar inversiones cuantiosas en investigación básica, desarrollo de productos o publicidad más
allá de la que necesita la compañía para mantener su ventaja competitiva frente a sus rivales
existentes. 14 En todos los casos, para que estas acciones frenen las entradas, los posibles
rivales deben saber lo que están haciendo las compañías presentes, y las inversiones mismas
deben ser suficientes como para frenar las entradas.
Las compañías presentes podrían también frenar las entradas si su historial indica que res-
ponden aguerridamente a los ingresos nuevos recortando los .precios, acelerando las actividades
para el desarrollo de productos, incrementando el gasto para publicidad o alguna combinación
de las tres CQSas. Por ejemplo, en la década de 1990, cuando un competidor anunciaba un pro-
ducto nuevo de software, muchas veces Microsoft trataba de dificultar su entrada anunciando
de inmediato que estaba desarrollando un producto de software parecido que funcionaría muy
bien con Windows (implicando que los consunV.dores esperaran el producto de Microsoft). Con
frecuencia se hablaba de "vaporware" para describir estos belicosos anuncios al vapor. Muchos
observadores opinan que la práctica logró impedir en algunas ocasiones las entradas. 15
Un historial de tal actuación envía una fuerte señal a los rivales potenciales de que entrar
en el mercado no será fácil y que las compañías presentes responderán con fuerza a cualquier
intrusión a su terreno. Cuando las compañías establecidas han tenido éxito en señalar lo ante-
rior a sus rivales potenciales por medio de acciones del pasado, decimos que han establecido
un compromiso creíble para responder a los nuevos ingresos.
Aquí, cabe señalar que cuando una compañía establece compromisos estratégicos debe tener
sumo cuidado de no infringir las leyes antimonopolios. Por ejemplo, los precios depredadores
no son legales, como tampoco lo es fijar por debajo del costo de producción el precio de un bien
o servicio con la clara intención de sacar a un rival del terreno y de establecer el monopolio del
mercado. A finales de la década de 1990, Microsoft infringió las leyes antimonopolios cuando in-
formó a los fabricantes de PC que tenían que exhibir Internet Explorer en el escritorio de la PC si
querían la licencia del sistema operativo Windows de la compañía. Como en esos años Windows
era el único sistema operativo viable para las PC, la medida fue considerada básicamente como
si hubiera amenazado con una pistola a los fabricantes de PC. La intención era proporcionar a
Internet Explorer una ventaja frente a los navegadores rivales, en particular uno que producía
Netscape. El Departamento de justicia de Estados Unidos resolvió que las acciones de Microsoft
eran una conducta depredadora. Microsoft tuvo que pagar multas y cambiar esas prácticas.

Estrategias para manejar la rivalidad

Además de tratar de frenar las entradas, las compañías quieren desarrollar estrategias para
manejar su interdependencia y disminuir la rivalidad de precios. La competencia desenfrenada
en torno a los precios disminuye la rentabilidad empresarial y de la industria. Las compañías
tienen a su alcance varias estrategias para manejar la rivalidad en el mercado en el que se
desenvuelven. Las más importantes son las señales enviadas con los precios, el liderazgo en
precios, la competencia no relacionada al precio y el control de la capacidad.

Señales de los precios La posibilidad de que una compañía escoja la opción del precio que
generará un desempeño superior está en función de varios factores, como la fuerza de la demanda
para un producto y la intensidad de la competencia entre los rivales. La señal de los precios es
un método que usan las empresas para tratar de controlar la rivalidad entre los competidores
 Capítulo 6 La estrategia de negocios y el entorno de la industria 195

de modo que la industria pueda elegir la opción más favorable para fijar los precios. La señal de señal de los precios
los precios es el proceso que emplean las compañías para subir o bajar los precios de sus Proceso de subir
productos con el propósito de transmitir sus intenciones a otras compañías y de influir en el o bajar los precios de
precio que ellas fijan para sus productos. Las compañías usan la señal del precio para mejorar los productos que las
la rentabilidad de la industria. compañías siguen con el
propósito de comunicar
Las compañías pueden usar las señales de los precios para avisar que responderán con fuerza sus intenciones a otras
a los movimientos hostiles de la competencia, los cuales signifiquen una amenaza para ellas. Por compañías y de influir en
ejemplo, pueden enviar la señal de que si una compañía empieza a bajar los precios ostensible- el precio de los productos
mente, ellas responderán de la misma manera. La estrategia de ojo por ojo es una maniobra muy de una industrio .
conocida para enviar señales de los precios y, con ella, la compañía hace exactamente lo mismo
que los rivales: si estos bajan los precios, ella hará lo mismo; si sus rivales aumentan los precios,
hará lo mismo. Si una empresa aplica esta estrategia de forma consistente durante mucho tiempo,
estará enviando una clara señal a sus rivales de que imitará cualquier movimiento de precios que
hagan; la idea es que tarde o temprano los rivales entiendan que la compañía aplicará siempre la
estrategia de ojo por ojo. Como los rivales saben que la empresa igualará cualquier disminución
del precio y que bajar los precios reducirá las utilidades, los recortes de precios se toman cada
vez menos comunes en esa industria. Es más, una estrategia de ojo por ojo envía también la señal
a·los rivales de que la compañía imitará sus incrementos de precios, lo cual aumenta la probabi-
lidad de que los rivales empiecen a incrementar los precios para aumentar las utilidades. Así, una
estrategia de ojo por ojo resulta una manera muy útil de moldear al comportamiento para fijar los
precios en una industria. 16
La industria de las líneas aéreas es un buen ejemplo de la fuerza de las señales de precios
cuando estos suelen subir y bajar dependiendo del estado presente de la demanda de consumo.
Si una empresa manda la señal de que tiene la intención de bajar los precios, suele desatar
una guerra de precios porque unas líneas imitan las señales de las otras. Si una piensa que la
demanda está fuerte, sondea el terreno enviando una señal de su intención de aumentar los pre-
cios, y las señales de precios se convierten en una estrategia para lograr que estos incrementen
de manera uniforme. Los boletos sin derecho a reembolso y los cargos por la segunda maleta,
otra estrategia adoptada por las líneas aéreas para poder cobrar precios más altos, también sur-
gió como una señal enviada al mercado por una compañía que todas las demás de la industria
no tardaron en copiar. Las empresas de aviación han reconocido que pueden estabilizar sus
ingresos y ganar intereses sobre el dinero de los clientes si actúan de forma colectiva para obli-
garlos a asumir el riesgo de comprar con anticipación boletos de avión. En esencia, las señales
de los precios hacen que las compañías se proporcionen información unas a otras y que esta les
sirva para conocer la estrategia de mercado o de producto que las otras emplean para competir
y, en consecuencia, hacer movimientos coordinados para la competencia de precios.

Liderazgo en precios Decimos que una compañía es líder en precios cuando asume la responsa-
bilidad de determinar cuáles serán los precios que maximizan la rentabilidad de la industria, la cual
es otra táctica parar disminuir la rivalidad de precios entre las empresas en una industria madura.
El liderazgo formal para fijar los precios, o cuando un grupo de compañías se ponen de acuerdo
para fijarlos, es ilegal al tenor de las leyes antimonopolios, por lo cual el proceso del liderazgo en liderazgo en precios
precios es con frecuencia muy sutil. En la industria automotora, por ejemplo, las compañías fijan Cuando una compañ ía
los precios por imitación. El precio que marque la compañía más débil, es decir, la que tiene una asume lo responsabilidad
estructura de costos más altos, suele servir de base a los competidores para fijar sus precios. Así, de establecer lo estrategia
de precios que maximizará
en el pasado, los fabricantes estadounidenses de automóviles fijaban sus precios y los fabricantes
la rentabilidad de la
japoneses fijaban los suyos a continuación considerando los precios de aquellos. Los japoneses industria .
no tienen problema para hacerlo así porque sus costos son más bajos que los de las compañías de
Estados Unidos y pueden obtener utilidades más altas que las de ellas sin competir en los precios.
El segmento de mercado en cuestión determina cuáles serán los precios. Los precios para diferentes
modelos de automóviles dentro de un rango particular señalan cuáles son los segmentos de clientes
que están en la mira de las empresas, así como la banda de precios que suponen que ese segmento de
mercado aguantará. Cada fabricante marca el precio de un modelo de ese segmento considerando
los precios que cobran sus competidores, pero no en referencia a los costos de los competidores.
El liderazgo en precios también permite a las compañías diferenciadas cobrar un premium price.
196 1 Parte 3 las estrategias

El liderazgo en los precios puede estabilizar las relaciones en la industria porque impide una
competencia frontal y aumenta el grado de rentabilidad de una industria, pero tiene sus peligros.
Le sirve a las compañías que tienen estructuras de costos elevados porque les permite sobrevivir
sin tener que implementar estrategias para aumentar su eficiencia. Al largo plazo, este compor-
tamiento las vuelve vulnerables a los nuevos participantes que tienen costos más bajos porque
han desarrollado otras técnicas de producción con costos más bajos. Esto es justo lo que sucedió
en la industria estadounidense de los automóviles. Tras muchos años de concertar tácitamente
los precios que cobrarían, con GM como el líder de los precios, los fabricantes estadounidenses
se vieron sometidos a una creciente competencia exterior que tenía costos bajos y amenazaba su
supervivencia. En 2009, el gobierno de Estados Unidos decidió rescatar a Chrysler y GM pres-
tándoles muchos miles de millones de dólares después de la crisis financiera, pero les obligó a
declararse en quiebra, para después salir de ella. Esta situación bajó en gran medida las estruc-
turas de los costos de estas compañías que hoy son más competitivas. (Este también fue el caso
de Ford, que recibió beneficios similares mientras luchaba por evitar la quiebra).

Competencia no relacionada al precio Un tercer aspecto muy importante de la estrategia

competencia de producto y la de mercado en las industrias maduras es el recurso de la competencia no
no relacionada relacionada al precio para manejar la rivalidad en una industria. El hecho de que la compañía
al precio
use estratégias para tratar de evitar costosas reducciones y guerras de precios no excluye que
Emplear las estrategias recurra a la competencia mediante la diferenciación de los productos. En muchas industrias,
de diferenciación del
producto para disuadir la
las estrategias de diferenciación del producto son los principales instrumentos que las compa-
entrada de otros rivales y ñías utilizan para frenar a las posibles entrantes y para manejar la rivalidad en sus industrias.
para manejar la rivalidad La diferenciación de los productos permite que los rivales de una industria compitan para
en la industria. conquistar participación de mercado mediante la oferta de productos que presentan caracterís-
ticas diferentes o superiores, como AMD, Intel y NVIDIA compiten ofreciendo chips de com-
putadora más pequeños, potentes o sofisticados, o como Procter & Gamble, Colgate y Unilever
compiten aplicando diferentes técnicas de marketing. La figura 6.5 emplea las dimensiones del
producto y del segmento de mercado para señalar cuatro estrategias de competencia no relacio-
nada al precio, sino basadas en la diferenciación de los productos: la penetración en el mercado,
el desarrollo de productos, el desarrollo del mercado y la proliferación de productos. (Observe
que este modelo es aplicable a segmentos de mercado nuevos, pero no a mercados nuevos.)

Penetración en los mercados Cuando una compañía se concentra en expandir su participación

en los mercados existentes para su producto aplica una estrategia de penetración en los merca-
dos. Para penetrar en un mercado se requiere de mucha publicidad a efecto de promover los pro-
ductos y para diferenciarlos. Por ejemplo, Intel ha perseguido de forma muy activa la penetración
con su belicosa campaña de marketing de "Intel Inside". En una industria madura, la publicidad

Productos
Existentes Nuevos
en
e
·~ Penétración 'Desarrollo
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 Capítulo 6 La estrategia de negocios y el entorno de la industria
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i 1 97

busca influir en la marca que escogerán los clientes y afamar el nombre de marca de la compañía
y sus productos. De tal manera, una empresa puede incrementar su participación de mercado
atrayendo a los clientes de sus rivales. Dado que los productos de marca pueden muchas veces
cobrar premium prices, crear participación de mercado en esta situación resulta muy rentable.
En algunas industrias maduras (por ejemplo, la de los jabones y detergentes, la de los pañales
desechables y la de la cerveza), la estrategia de penetración en el mercado se vuelve una de largo
plazo. En esas industrias, todas las compañías ponen en práctica una publicidad intensa y luchan
por conquistar participación de mercado. Cada una de ellas teme que, si no se anuncia, perderá
participación a manos de sus rivales que sí se anuncian. Por lo mismo, en la industria de los jabo-
nes y detergentes, Procter & Gamble gasta en publicidad más de 20% de sus ingresos por ventas
con el propósito de conservar y tal vez incrementar su participación de mercado. Estas enormes
cantidades para publicidad representan una barrera contra el ingreso de posibles competidores.

Desarrollo de productos El desarrollo de productos se refiere a crear productos nuevos o desarrollo de productos
mejorados con el propósito de que sustituyan a los existentes. La industria de los rastrillos para Crear productos nuevos
afeitar depende de la sustitución de los productos para crear oleadas sucesivas de demanda o mejorados que sustituirán
de consumo, las cuales a continuación crean nuevas fuentes de ingresos para las compañías de a los existentes.
la industria. Gillette, por ejemplo, lanza periódicamente un rastrillo nuevo y mejorado, como el
caso de su rastrillo vibrador (que compite con el de cuatro cuchillas de Schick), para tratar de
aumentar su participación de mercado. De otro lado, en la industria automotora, cada una de las
empresas grandes cambia sus modelos cada tres o cinco años para que los clientes se animen
a vender sus modelos viejos para comprar los nuevos.
El desarrollo de productos es crucial para mantener la diferenciación de los productos y
para aumentar 1a participación de mercado. Por ejemplo, la fórmula del detergente para ropa
Tide ha sufrido más de 50 cambios en los pasados 40 años en busca de mejorar su desempeño.
El producto es siempre anunciado como Tide, pero cada año es un producto diferente. Las
compañías aplican la estrategia crucial de afinar y mejorar los productos para perfeccionar
y mejorar sus modelos de negocios en una industria madura, pero esa clase de competencia
puede ser tan devastadora como una guerra de precios porque es muy costosa y puede aumen-
tar enormemente la estructura de costos de una compañía. Es lo que sucedió en la industria
de los chips para computadora, donde la intensa competencia por fabricar el chip más potente
o rápido y por ser el líder del mercado ha aumentado enormemente la estructura de costos de
Intel, AMD y NVIDIA y ha disminuido muchísimo su rentabilidad.

Desarrollo del mercado El desarrollo del mercado encuentra otros segmentos de mercado desarrollo del mercado
para los productos de una compañía. La empresa que aplica esta estrategia pretende capitalizar Cuando una compañía
el nombre de marca que ha desarrollado en un segmento encontrando otros sectores donde busca nuevos segmentos
de mercado para los
pueda competir; como Mattel y Nike cuando ingresan a otros segmentos diferentes del mer-
productos que tiene con
cado de los juguetes y el calzado, respectivamente. Así, una compañía aprovecha las ventajas el propósito de incrementar
de la diferenciación del producto que lleva su nombre de marca. Los fabricantes japoneses de las ventas.
automóviles ofrecen un interesante ejemplo de cómo usar el desarrollo del mercado. Cuando
cada uno de ellos ingresó a la industria ofrecía un modelo de automóvil dirigido al segmento
económico del mercado, como el Corolla de Toyota y el Accord de Honda. Después fueron
elevando cada modelo con el transcurso del tiempo, y ahora cada compañía se dirige a un
segmento más costoso. El Accord de Honda es un contendiente líder en el segmento de los au-
tomóviles medianos, y el Corolla de Toyota llena el segmento de los automóviles pequeños. Al
redefinir los productos que ofrecen, los fabricantes japoneses han desarrollado rentablemente
1
sus segmentos del mercado y han atacado con éxito a sus rivales estadounidenses, arrebatán-
1 doles participación de mercado. Antes, los japoneses competían primordialmente como líderes
j
:· en costos, pero al desarrollar su mercado también se han convertido en diferenciadores. De
hecho, como dUimos en el capítulo anterior, Toyota ha aprovechado el desarrollo del mercado
para crear un vehículo prácticamente para cada uno de los segmentos del mercado de los auto-
móviles, con la táctica que explica la estrategia en acción 6.2.
 198 Parte 3 Las estrategias

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··de.p'roducdórl.· Con el tránscu · Cfel .tiempo, la compañía la seguridad y la confiabilidad. ·. ' ·.. . . . .
ha aprovechado su estructura de costos bajos para fabricar El modelo de n'egocios de una amplia diferenciación
un·a gran variedad de v'ehícul~s, a precios razonables, di- de Toyota tiene por objeto fabricar una gama muy cm-
rígidos a diferentes segmentos del mercado. Su capacidad plia de vehículos que optimicen la cantidad de valor que
para arrancar en la etapa inicial del diseño y pasar a la crean para diferentes grupos de clientes. De otro lado, el
etapa de producción en dos o tres años le permitió fabricar número de modelos que produce se sujeta a la necesidad
modelos nuevos antes que sus competidores y con ello pudo de mantener los costos bajo control estricto para poder
aprovechar el desarrollo de otros segmentos del mercado. crear opciones de precios para los autos que generen
Toyota ha sido líder en posicionar la gama completa el máximo posible de ingresos y utilidades. Dado que la
de sus vehículos para aprovechar los segmentos nuevos competencia en cada segmento del mercado de los cu-
que surgen en el mercado. Por ejemplo, en el segmento tomóviles es ahora tan intensa/ los fabricantes globales
de los suv/ el primer producto que ofreció fue el costoso de vehículos deben equilibrar las ventajas de exhibir más
Land Cruiser1 que entonces tenía un precio de más de 35 autos para atraer a los clientes con los incrementos de
mil dólares. Viendo que se requerían SUV de precios más costos que se presentan cuando el número de modelos
bajos/ a continuación introdujo el 4Runner con un precio
1 diferentes de autos que fabrican aumenta para ajustarse a
de 20 mil dólares y diseñado para el cliente promedio las necesidades de los diferentes consumidores.

Proliferación de productos Hemos visto que la proliferación de productos sirve para frenar
el ingreso de otros participantes a la industria. La misma estrategia se puede emplear para
manejar la rivalidad en un ámbito industrial. Antes dijimos que la proliferación de productos
significa por lo habitual que las compañías grandes que hay en una industria tienen un pro-
ducto en cada segmento (o nicho) del mercado. Cuando surge un nuevo nicho, como el de
las SUV, los lentes para sol de diseñador o los sitios web que venden zapatos, el líder tiene la
ventaja de ser el primer jugador, pero poco después lo alcanzarán las demás compañías. De
nueva cuenta, la competencia se estabiliza y la rivalidad en la industria disminuye. La prolife-
ración de productos permite que se desarrolle una competencia estable en el mercado, basada
en la diferenciación de los productos y no en el precio, es decir, una competencia basada en el
desarrollo de nuevos productos. La batalla competitiva se libra en tomo a la singularidad, la
calidad, las características y el desempeño percibidos en un producto, y no en torno a su precio.
La estrategia en acción 6.3 habla de la competencia no relacionada al precio hecha por Nike y
de cómo le ha servido para diferenciarse de sus rivales.
 Capítulo 6 La estrategia de negocios y el entorno de la industria 199

fas~ l· . . . . . . . . . ,. .·. ,r..,,

{' . ~· ,. . f)qr?~qué~l~ · .· . .{'::f; ~~;~
.n de ~un amentaHa estrategia deNiké . . ·' .. · .; . ·~::-~ : .
:. ·~,s~ casa;' t\N.o.I<;,J id~<tde . . ~ike:.• ...... ,, . . j_'p.qsqqo_;. Nike ·hal?íp)~chazado deportes _como ·.{E::
: ~~~~t~~i~h~t~~~~~l. ~ · .~omP,éfén~ici~s~~~,l~i~~·. ;:.i:·~·)a . mayó~1P.~~~~~la:ure~~~~l~~e~~~·~t~~i~~~az~~~~~~~~~~_":·.::::·~:t;;
. ·y-ca'nir:)O:, Pe ~erifo~ée~·..a la fec.ha, . ikets~·· ha· co'riv~'rtido 'en·· ~.·. . ~r··segrfientc; ·:-~e( mer~ádo · d~J 'atletismo y del baloncesto·.·' . --::·
una .compañía que cada año-vend.e cerca de 45% del cal- '·s¡n-emb.Ci}fic>;' 'cuan~o · ~u~· yeñtas empezaron a caer se dio
zado que sé mueve en el mercado''global de la industria de ·.· cuenta de que usar',el marketing para incrementar sus ventas
la ropa y el calzado deportivos; que tiene un valor del orden .· en :un ·segmento :de ·nieréódo: paiticular (penetración en el
de 50 mil millones de dólares; en 2012, la compañía realizó · mer<:ado) no podría áúmentc:ir las ventas\¡ las utilida~es más
utilidades por más de 20 mil millones de dólares. allá de cierto punto. Nike decidió aprovechar las capacida-
EI asombroso éxito de Nike se debió a su modelo de ne- des para el diseño y el marketing que ya tenía y empezó
. godos, que desde el principio estuvo basado en la diferen- a producir otras líneas de. calzado para nuevos segmentos
ciación. Su estrategia era innov,ar con calzado deportivo del mercado. En otras palabras, empezó a aplicar el desa-
de vanguardia, y después hacer publicidad de las cualida- rrollo del mercado y la proliferación de productos al mismo
des de sus zapatos por medio de un drástico marketing de tiempo que otras estrategias no relacionadas al precio.
//guerrillas". El marketing de la compañía tiene por objeto Por ejemplo, remozó sus zapatos aeróbicos, lanzó una
convencer a los clientes no solo de que sus zapatos son línea de zapatos para el fútbol y perfeccionó el diseño de
superiores, sino también de que son un artículo de moda la compañía en el transcurso del tiempo; para mediados
y parte imprescindible de un estilo de vida basado en el de la década de 2000 le arrebató el puesto de líder del
interés por el deporte y el atletismo. No cabe duda de mercado a su archirrival Adidas. las estrategias de Nike
que la estrategia de Nike de subrayar la singularidad fortalecieron enormemente su modelo de negocios basado
de su producto rindió frutos si consideramos que su parti- en la diferenciación, lo cual explica por qué su participa-
cipación se disparó. No obstante, la empresa recibió un ción de mercado y su rentabilidad no han dejado de crecer
duro golpe en 1998 cuando de pronto empezaron a caer y por qué es también la envidia de sus competidores.

Control de la capacidad La competencia no relacionada al precio ayuda a las industrias

maduras a evitar los recortes de precios a degüello que, en afectación de una compañía y de
su industria, disminuyen los niveles de rentabilidad de estas, pero la competencia de precios
se presenta periódicamente cuando hay exceso de capacidad en una industria. Este exceso se
presenta cuando las compañías en conjunto producen demasiados artículos y, para deshacerse
de ellos, bajan los precios. Cuando una empresa baja los precios, las otras no tardan en hacer lo
mismo porque temen que la primera en disminuirlos pueda vender todo su inventario, mientras
ellas se quedan con bienes excedentes. El resultado es que se desata una guerra de precios.
El exceso de capacidad puede ser ocasionado por falta de demanda, como cuando una rece-
sión disminuye la demanda para los vehículos automotores, y lleva a las compañías de automó-
viles a ofrecer incentivos de precios a sus clientes para que compren un vehículo nuevo. En esas
situaciones, lo único que pueden hacer las compañías es esperar a que lleguen tiempos mejores.
Sin embargo, por lo general el exceso de capacidad se debe a que las empresas de una industria
responden al mismo tiempo a las condiciones favorables; todas invierten en plantas fabriles
nuevas para aprovechar el aumento de la demanda que se ha pronosticado. Paradójicamente,
el esfuerzo de cada compañía individual por superar a las otras significa que todas en conjunto
 1
200 1 Parte 3 las estrategias
·~
.l
crean un exceso de capacidad en la industria, lo cual las perjudica a todas. Aun cuando la de-
wimmda esté subiendo,.la consecuencia de la decisión de cada empresa de aumentar la capacidad
'repre~enta un incremento de la cápacidad que ·existe en la industt1a, lo que provoca que bajeri los
1
precios. Para evitar la acumulación "del costoso exceso de capacidad, las organizaciones deben
diseñar estrategias que les permitan cotrolar (o cuando menos beneficiarse d~) los programas
de expansión de la capacidad. Sin embargo, -antes de que estudiemos esas estrategias es preciso
analizar con más detalle los factores que provocan el exceso de capacidad. 17

Factores que causan el exceso de capacidad El problema del exceso de capacidad es pro-
ducto muchas veces de los avances tecnológicos. En ocasiones, la nueva tecnología de bajo costo
crea el problema porque todas las compañías invierten en ella al mismo tiempo para no quedarse
rezagadas. El exceso de capacidad se presenta porque la nueva tecnología produce más que la
vieja. Además, la nueva tecnología suele ser introducida mediante grandes aumentos y eso ge-
nera exceso de capacidad. Por ejemplo, una línea aérea que necesita más asientos en una ruta
debe agregar otro avión, y con ello aumenta cientos de asientos aun cuando solo necesitaba 50.
Otro ejemplo sería un proceso químico nuevo que para ser eficiente puede operar únicamente
a un ritmo de mil galones al día, mientras que el anterior era eficiente con una producción de
500 galones diarios. Si todas las compañías que hay en una industria cambian de tecnologías, la
capacidad_,. de la industria se podría duplicar y eso podría generar un problema enorme. ·
El exceso de capacidad también puede ser ocasionado por los factores competitivos que exis-
ten en una industria. Las compañías que entran a una industria solo serían uno de esos factores.
La reciente recesión económica provocó el exceso de capacidad global, y el precio del acero se
desplomó; con la recuperación global, el precio ha subido. En ocasiones, los años que tienen
los activos materiales de una empresa son la fuente del problema. Por ejemplo, en la industria
hotelera, dada la rapidez con la que se deteriora el estado del mobiliario de las habitaciones de
los hoteles, los clientes siempre se sienten atraídos por los hoteles nuevos. Cuando las cadenas
de hoteles nuevas construyen junto a las antiguas, el resultado podría ser un exceso de capacidad.
Con frecuencia, las compañías solo están haciendo maniobras competitivas al mismo tiempo en
función de las tendencias de la industria, pero esas maniobras conducen a una competencia fron-
tal. La mayor parte de las cadenas de comida rápida, por ejemplo, establecen nuevas instalacio-
nes donde los datos demográficos muestren que hay un incremento en la población. No obstante,
las compañías parecen olvidar que todas las demás cadenas usan los mismos datos (no toman en
cuenta las acciones de sus rivales). Por lo tanto, una localidad que tenía pocos establecimientos
de comida rápida podría encontrar de pronto que se están construyendo varios al mismo tiempo;
que todas ellas puedan sobrevivir o no dependerá de la tasa de crecimiento de la demanda de
consumo, pero por lo habitual los establecimientos menos populares son los que cierran.

Escoger una estrategia para controlar la capacidad Dadas las distintas formas que
adopta la expansión de la capacidad, queda claro que las compañías tienen que encontrar la
manera de controlarla. Si las empresas están siempre sufriendo recortes y guerras de precios,
no podrán recuperar lo que han invertido en sus estrategias genéricas. La baja rentabilidad
en una industria ocasionada por el exceso de capacidad no solo obliga a las empresas más
débiles a abandonar esa industria, sino que en ocasiones los actores más grandes también lo
deben hacer. En general, las compañías tienen dos opciones estratégicas: 1) cada compañía en
lo individual debe tratar de adelantarse a sus rivales y tomar la iniciativa, o 2) las compañías
juntas deben encontrar formas indirectas para coordinarse unas con otras de modo que todas
conozcan los efectos recíprocos de sus acciones.
Para adelantarse a sus rivales, una compañía debe pronosticar un incremento grande en la
demanda para el producto en el mercado y después actuar con rapidez para establecer opera-
ciones a gran escala que sean capaces de satisfacer la demanda pronosticada. La empresa que
tiene la ventaja de ser el primer jugador podrá disuadir a otras de ingresar al mercado porque
por lo general la que se adelanta puede avanzar por la curva de experiencia, reducir sus costos
y, por lo tanto, también sus precios, y amenazar con una guerra de precios si fuese necesario.
No obstante, esta estrategia es extremadamente riesgosa porque implica invertir recursos
antes de que estén claras la extensión y la rentabilidad del mercado futuro. Una estrategia
 Capítulo 6 La estrategia de negocios y el entorno de la industria 201

preventiva también es riesgosa si no frena a los competidores y estos deciden ingresar al mer-
cado. Si los competidores desarrollan una estrategia genérica más fuerte o si tienen más re-
cursos, como Google o Microsoft, pueden hacer sufrir al primero en·actuar. Por lo tanto, para
que la estrategia tenga éxito, el primero en actuar debe ser una compañía creíble, con recursos
suficientes para aguantar una posible guerra de precios-publicidad.
La coordinación con los rivales como estrategia para controlar la capacidad requiere actuar
con cautela porque la colusión para los tiempos al hacer nuevas inversiones es ilegal al tenor de
las leyes antimonopolios. Sin embargo, en muchas industrias se practica la coordinación tácita
cuando las compañías tratan de conocer y de pronosticar los movimientos competitivos de las
demás. En general, las empresas envían señales al mercado para garantizar la coordinación.
Comentan en periódicos y revistas de negocios sus decisiones respecto de inversiones futuras.
Además, comparten información acerca de sus niveles de producción y sus pronósticos para la·
demanda que habrá en una industria para que la oferta y la demanda se equilibren. Así, una es-
trategia de coordinación disminuye los riesgos asociados a la inversión en la industria. Esto es
muy común en los negocios de refinación química y petrolífera, donde las nuevas inversiones
en capacidad cuestan con frecuencia cientos de millones de dólares.

ESTRATEGIAS EN LAS INDUSTRIAS

EN DECLIVE
Tarde o temprano, muchas industrias llegan a la etapa de declive, en la cual el tamaño total de
los mercados se contrae. Algunos ejemplos son los ferrocarriles, la del tabaco, la del acero y
la de los periódicos (vea el caso inicial). Las industrias empiezan a decaer por varias razones,
entre ellas el cambio tecnológico, las tendencias sociales y los cambios demográficos. La in-
dustria de los ferrocarriles y la del acero comenzaron a decaer cuando los cambios tecnológi-
'.: cos trajeron consigo sustitutos viables para ocupar el lugar de sus productos. El advenimiento
r del motor de combustión interna provocó la declive de la industria de los ferrocarriles, y el
surgimiento de los materiales plásticos y los compuestos dio lugar al declive de la industria del
acero. Asimismo, como explicó el caso inicial, la industria de los periódicos está decayendo
debido al surgimiento de los sitios de noticias en la web. Por cuanto a la industria del tabaco, el
cambio de las actitudes sociales ante el hábito de fumar, el cual es producto de la preocupación
de los efectos del tabaco en la salud, ha generado el declive.

La gravedad del declive

Cuando el tamaño del mercado entero se contrae, la competencia suele intensificarse en una
industria en declive y las tasas de utilidad tienden a disminuir. La intensidad de la competencia
en una industria en declive depende de cuatro factores críticos, como presenta la figura 6.6. En
primer lugar, la intensidad de la competencia en industrias en declive rápido es más fuerte que
en aquellas donde la caída es gradual y lenta, como la del tabaco.
En segundo lugar, la intensidad de la competencia es más fuerte en las industrias en de-
clive con barreras altas para salir. Recuerde que en el capítulo 2 vimos que las barreras altas
para salir dejan atrapadas en una industria a las compañías, incluso cuando la demanda está
bajando. El resultado es que hay exceso de capacidad productiva y que la probabilidad de una
competencia feroz de precios es mayor.
En tercer lugar, y relacionado con el punto anterior, la intensidad de la competencia es más
fuerte en las industrias en declive donde los costos fijos son altos (como en la industria del
acero). Esto sucede porque como las compañías tienen que cubrir los costos fijos (como los
costos por mantener la capacidad productiva), pueden recortar los precios en un intento por
usar el exceso de capacidad que tienen, y eso podría disparar una guerra de precios.
202 1 Part~ 3 las estrategias

Por último, la intensidad de la competencia es más fuerte en las industrias en decadencia

donde el producto es percibido como un commodity (como sucede en la industria del acero)
que en las industrias donde la diferenciación da lugar a una lealtad a la marca ·considerable,
como sucedía (hasta hace muy poco) en la decadente industria del tabaco.
No todos los segmentos de una industria decaen a la misma velocidad. En algunos segmen-
tos, la demanda puede permanecer razonablemente fuerte a pesar de que esté decayendo en
otros. La industria del acero ilustra esta situación. En general, los productos de acero a granel,
estrategia de liderazgo como las láminas de acero, han registrado una caída, pero la demanda para los aceros espeCia-
Cuando una compañía
lizados, como los usados en máquinas herramienta de velocidad, ha registrado un incremento.
crea estrategias para ser Los tubos de vacío (bulbos) ofrecen otro ejemplo. La demanda para ellos se derrumbó cuando
el actor dominante en una los transistores los sustituyeron como componentes fundamentales de muchos productos elec-
industria en declive. trónicos, pero siguieron teniendo unas cuantas aplicaciones en el equipo de radares muchos
estrategia de nicho años después. En consecuencia, la demanda en este segmento de los tubos de vacío siguió
Cuando una compañía,
siendo fuerte a pesar de la reducción de su demanda general. Luego entonces, el punto es que
para mantener la puede haber espacios de demanda en una industria donde está disminuyendo a menor veloci-
rentabilidad, se concentra dad que en la industria entera, o donde no está disminuyendo en absoluto. La competencia de
en focos de demanda que los precios puede ser mucho menos intensa entre las compañías que cubren esos espacios de la
están disminuyendo de
demanda que en la industria completa.
forma más lenta que la
industria general.

estrategia de cosechar Elegir una estrategia

Cuando una compañía
reduce al mínimo los Las compañías pueden escoger alguna de las cuatro estrategias que hay para lidiar con el
activos que emplea en un declive: 1) la estrategia de liderazgo, con la cual la compañía trata de ser el actor dominante
negocio con el propósito en una industria en declive; 2) la estrategia de nicho, que se concentra en espacios de una
de reducir su estructura demanda que no está cayendo tan rápido como la de la industria entera; 3) la estrategia de
de costos y de "ordeñar"
el máxi.mo posible de
cosechar, con la cual optimiza el flujo de efectivo, y 4) la estrategia de desinversión, con la
utilidades de su inversión . cual la compañía liquida su negocio a otras. 18 La figura 6.7 presenta un marco muy simple que
sirve de guía para elegir una estrategia. Observe que el eje vertical mide la intensidad de la
estrategia de desinversión
competencia en la industria en declive, y el eje horizontal mide las fortalezas de la compañía
Cuando una compañía
frente a los espacios de demanda que subsisten.
decide salir de una
industria vendi endo
los activos de sus negocios Estrategia de liderazgo Una estrategia de liderazgo persigue el crecimiento dentro de una
a otra compañía. industria en declive quedándose con la participación de mercado de las compañías que están
 Capítulo 6 La estrategia de negocios y el entorno de la industria 203

·Fortalezas de la compañía frente

a los espacios de demanda restantes

abandonando la industria. La estrategia de liderazgo es más indicada cuando: 1) la empresa

tiene fortalezas distintivas que le permiten quedarse con participación de mercado en una in-
dustria en declive, y 2) la velocidad del declive y la intensidad de la competencia en la industria
en declive son moderadas. Philip Morris ha aplicado esta estrategia en la industria del tabaco.
Por medio de un marketing intenso, esta compañía incrementó su participación de mercado en
una industria en declive y obtuvo cuantiosas ganancias.
Algunos de los pasos tácticos que las compañías podrían seguir para alcanzar una posición
de liderazgo son recurrir a precios y marketing agresivos para conquistar participación de
mercado, adquirir a competidores establecidos a efecto de consolidar la industria, y aumentar
lo que otros competidores ponen en juego, por ejemplo, haciendo nuevas inversiones en capa-
cidad productiva. Estas tácticas de competencia envían la señal a otros competidores de que la
compañía puede, y está dispuesta a, mantenerse y competir en una industria en declive. Estas
señales pueden persuadir a otras organizaciones de abandonar la industria, lo cual mejorará
aun más la posición competitiva del líder de esta.

Estrategia de nicho Una estrategia de nicho se· concentra en los espacios de demanda en
la industria donde esta permanece estable o disminuye a menor velocidad que en la industria
entera. La estrategia tiene sentido cuando la compañía tiene algunas fortalezas únicas en
relación con aquellos nichos donde la demanda sigue siendo relativamente fuerte. Por ejem-
plo, piense en Naval, una empresa que fabrica arpones balleneros (y cañones pequeños para
dispararlos) y obtiene buenas ganancias. Esto puede parecerle extraño porque la comunidad
mundial ha proscrito la caza de ballenas. No obstante, Naval sobrevivió el declive mortal de
la industria de los arpones concentrándose en un grupo de personas que aún tiene permitido
cazar ballenas, pero en números muy limitados: los esquimales de América del Norte. A los
esquimales se les permite cazar ballenas árticas, siempre y cuando sean solo para comer y
204 1 Parte 3 las estrategias

no para fines comerciales. Naval es el único proveedor de las pequeñas armas y arpones ba-
lleneros para las comunidades esquimales, y su posición monopólica le h~ permitid<;> ganar
un buen rendimiento en este pequeño mercado. Como vimos en el caso inicial, Commuriity
Impact Newspapers es otro ejemplo de una compañía que ha ganado dinero en una industria
en declive concentrándose en un nicho donde la demanda es relativamente grande, en este
caso, los diarios hiperlocales.

Estrategia de cosechar Como señalamos antes, la estrategia de cosechar es la mejor op-

ción cuando una compañía desea salir de una industria en declive y optimizar el flujo de
efectivo en el proceso. Esta estrategia es idónea cuando la empresa pronostica un descenso
pronunciado y una competencia muy intensa en el futuro, o cuando carece de las fortalezas
necesarias para los espacios de demanda que todavía quedan en la industria. La estrategia
de cosechar requiere que la compañía suspenda todas las nuevas inversiones en equipo de
capital, investigación y desarrollo, publicidad, etc. El resultado inevitable es que perderá
participación de mercado, pero como ya no está invirtiendo en este negocio, al principio
aumentará su flujo positivo de efectivo. En esencia, la compañía está aceptando el flujo
de efectivo a cambio de participación de mercado. Al final de cuentas, el flujo de efectivo
empezará a disminuir y en esta etapa tiene sentido que la empresa liquide su negocio. Esta
estrategia es muy atractiva en teoría, pero ponerla en práctica puede ser bastante difícil. El
estado de ánimo de los empleados de un negocio que está cayendo se vería afectado. Es
más, si los clientes se dan cuenta de lo que está haciendo la compañía, podrían desertar de
inmediato. Entonces, la participación de mercado disminuiría a una velocidad muy superior
a la que espera la compañía.

Estrategia de desinversión Una estrategia de desinversión está fundada en la idea de que

una compañía puede recuperar la mayor parte de su inversión en un negocio con mal desem-
peño si lo vende pronto, antes de que la industria entre en una etapa de declive profundo. Esta
estrategia es idónea cuando la compañía tiene algunas fortalezas relativas a los espacios de
demanda que probablemente persistan en la industria y cuando tal vez la competencia en la in-
dustria en declive sea intensa. La mejor opción podría ser venderla a una empresa que ha adop-
tado una estrategia de liderazgo en la industria. La desventaja de la estrategia de desinversión
es que su éxito depende de la capacidad de la compañía para detectar el declive de la industria
antes de que esta produzca daños, y vender el negocio mientras haya otros que otorguen valor
a los activos de la compañía.

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o de cadencis, las franguidas y las fusiones horizontales. 5. las estrategi'as que las compañías pertenecientes a
en so 2. En fa~ iñd~stiiaS'~-rA);ri~n·arias ~n las de 7r~iniiénfo,
y industrias maduras aplican para manejar la rivalidad
le zas la ?emanda _~!3~ .'!'e~9.9d"o ~ete~n;ti~a .~n P?rte la_1estra- .son, pr_in~ip,almente, e~Vi':Jr. sefiale,s. de los .pre~ios, el
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escoger: a) las compañíasQdiférenciadas que están en
una posición firme, y b) las compañías diferenciadas
~sión l. ¿Por qué están fragmentadas· las industrias? ¿Cuáles que tienen una posición débil?
IStria son los caminos principales que pueden seguir las 4. Explique la forma en que las empresas pueden usar:
r'alor compañías para hacer que una industria fragmentada a) la diferenciación de productos, y b) el control de la
se vuelva una consolidada? capacidad a efecto de administrar la rivalidad y de
2. ¿Cuáles son los problemas fundamentales para man- aumentar la rentabilidad en una industria.
tener una ventaja competitiva en el entorno de una 5. ¿Qué clases de estrategias podría aplicar: a) una piz-
industria en estado embrionario y de una en creci- .i:ería pequeña que opera en un mercado con mu-
miento? ¿Cuáles son los peligros asociados a ser el chos estudiantes, y b) un fabricante de detergentes
líder en una indust~ia? que desea lanzar productos nuevos en un mercado
3. Cual")do administran ~u crecimiento a lo largo de su establecido a efecto de fortalecer su modelo de
ciclo de vida, ¿qué estrategias de inversión deben negocio?

./1 .,':._ ••

- . .. .• .- .,.. . .- . , .- . ----- -· -- - ..
206 Parte 3 Las e?trategías

ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA © iStockPhoto.comiUrilux

EN LA PRÁCTICA
Ejercicio en equipo: cómo crear un gimnasio de marca nacional
Organícense en equipos de entre tres y cinco personas y analicen el escenario siguiente. Elijan a un miembro del
equipo que será el representante que comunicará sus hallazgos al grupo. Ustedes son los fundadores de un gim-
nasio. La industria de los gimnasios está muy fragmentada, hay muchos actores pequeños y un puñado de actores
grandes, como lA Fitness, 24 Hour Fitness y Gold's Gym. Sus patrocinadores quieren que ustedes formulen una
estrategia para hacer crecer el negocio mediante la creación de una cadena nacional de gimnasios.

1 . ¿Existe cabida para dar más valor a innovar dentro de esta industria? ¿Cómo sería la estrategia para esta
innovación?
2. Describa cómo la estrategia que han escogido les permitiría crear una marca nacional y/o realizar econo-
mías de escla.
3. ¿Cuál sería su estrategia para crecer: formar una cadena o vender franquicias? Justifiquen su respuesta.

CONEXIÓN CON
LA ESTRATEGIA © IStockPhoto.com/Ninoslav Dotlic

Archivo periodístico 6
Escoja una compañía (o grupo de compañías) de un entorno industrial en particular y explique cuáles estrategias
competitivas ha adoptado para proteger o mejorar la estrategia de su negocio.

Proyecto de administración estratégica: cree su portafolio 6

Esta parte del proyecto considera la forma en que las condiciones del entorno de la industria afectan el éxito de las
estrategias y del modelo de negocios de su compañía. Con la información que tiene a su disposición, desarrolle
las tareas y responda las preguntas siguientes:

1 . ¿En qué clase de entorno de la industria (por ejemplo, embrionario o maduro) opera su compañía? Para
responder la pregunta, use la información del proyecto de administración estratégica: módulo 2.
2. Analice la forma en que su compañía ha intentado desarrollar estrategias para proteger y fortalecer su mo-
delo de negocios. Por ejemplo, si opera en una industria embrionaria, ¿cómo ha tratado de incrementar su
ventaja competitiva en el paso del tiempo? Si opera en una industria madura, explique cómo ha tratado de
manejar la competencia en la industria.
3. ,¿Cuáles nuevas estrategias aconsejaría que su compañía adoptara para incrementar su ventaja competitiva?
Por ejemplo, ¿cómo podría tratar de diferenciar sus productos en el futuro o de bajar la estructura de costos
que ella tiene?
4. Con base en el análisis anterior, ¿piensa que su compañía podrá mantener en el futuro su ventaja competi-
tiva? ¿Por qué sí o no?
 - • ••- ··--~•p••·~~-·~ ''-f'.:e~.!j.·"',

-----------· - - - ·-------~- ----~....- .

Capítulo 6 la estrategia de negocios y el entorno de la industria 1 207

¡
CASO F 1N AL
Consolidación de las tintorerías . .
En la industria estadounidense de las tintorerías no hay hace más de 60 años, y en 2012 había alrededor de 160
una compañía grande que domine. Esta industria incluye franquiciatarios de Martinizing que operan más de 456
a unas 30 mil tintorerías que dan empleo a 165 mil per- establecimientos. Sin embargo, apenas en 2001, sus fran-
sonas aproximadamente. La mayor parte de ellas es muy quciatarios operaban cerca de 800 tintorerías, lo cual
pequeña. Se ha estimado que las 50 compañías más demuestra que la compañía ha ido decreciendo constan-
grandes de la industria solo representan alrededor de temente durante los pasados 1O años.
40% de los ingresos de esta. Según el Dry-cleaning & A finales de la década de 1990, los fundadores de
Laundry Institute, el promedio de las ventas anuales de Staples, la supertienda de artículos de oficina, ingresa-
una tintorería comercial no llega a 250 mil dólares. Esta ron a la industria de las tintorerías y constituyeron una
industria es un punto de arranque que escogen muchos cadena con domicilio en Boston que se llamó Zoots. Con
inmigrantes, atraídos porque una tintorería no requiere un respaldo de 40 millones de dólares de capital, tenían la
mucho capital inicial. Más de 80% de los ingresos de la visión de transformar la industria de las tintorerías (como
industria corresponde a clientes minoristas individuales, habían hecho con los artículos de oficina), consolidar una
y los hospitales, los hoteles y los restaurantes explican la industria fragmentada y, de paso, crear un enorme valor
mayor parte del saldo restante. Las compañías grandes de económico para ellos. Crearon un racimo de entre siete y
la industria se suelen concentrar en brindar sus servicios 10 tintorerías alrededor de un eje central. Cada estableci-
a estrablecimientos de gran tamaño, como los hospitales miento tenía una ventanilla para el servicio en el coche,
y los hoteles. casilleros de autoservicio para entregar o recibir la ropa,
Se ha estimado que el total de ingresos de la industria y uno o dos personas de tiempo completo en el lugar a
es del orden de 9 mil millones de dólares. Entre 2007 y efecto de atender a los clientes. El eje tenía alrededor de
2012 la demanda se contrajo a un ritmo de 2.5% al año. 40 empleados que se dedicaban a los procesos del lavado
Algunas de las razones .que se mencionan para explicar en seco. Zoots prometía un servicio de tintorería que se-
esta demanda floja son: una economía débil con elevado ría de buena calidad, confiable y cómodo, y a un precio
desempleo persistente, la nueva costumbre de normas razonable. Descubrió que el trabajo de tintorería requería
para vestir que permiten la "ropa informal" en muchas por desgracia muchos servicios y que el hecho de que la
compañías, y el desarrollo de nuevos materiales para las ropa fuera tan variada impedía la estandarización de los
telas, las cuales no requieren que se laven en seco o se procesos. Los costos fueron bastante más altos de lo que
planchen. esperaban, la calidad no fue tan buena como deseaba la
La demanda de servicios de tintorería es muy local. administración, la rotación de empleados era mucha y
Todas las tintorerías que se encuentran a 10 minutos de la demanda no llegó a la pronosticada. Hoy en día, Zoots
distancia de las otras son consideradas competidoras di- tiene menos de 40 tintorerías que están concentradas en
rectas. Al parecer, la comodidad es otro de los factores el área de Boston. Los fundadores ya no tienen partici-
fundamentales que llevan a un consumidor a escoger una pac.ión en el negocio, y sobra decir que no consiguieron
tintorería en vez de otra. La descripción de estos negocios transformar a la industria.
los ha colocado en la categoría clásica de escaso inte-
rés; las tintorerías no ofrecen mucho que emocione a los
i' consumidores.
Fuentes: IBIS World, "Dry Cleaners in the US: Market
Research Repmt", octubre de 2012; Myra M. Hart y Sharon
La industria se ha resistido a los esfuerzos por con- Peyus, "Zoots: The Cleaner Cleaner", Harvard Business School,
solidarla. La cadena nacional de tintorerías más grande 20 de septiembre de 2000, y Fulcrum Inquiry, "Valuation Guide:
de Estados Unidos es Martinizing. El negocio inició Dry Cleaners", www.fulcrum.com/drycleaning__appraisal.htm.

PREGUNTAS DE ANÁLISIS DEL CASO

l. En su opinión, ¿qué explica que la industria de las 2. Al parecer, las empresas grandes de esta indus-
tintorerías tenga una estructura fragmentada? tria atienden a los clientes grandes que tiene_
n
 .208 Parte 3 Las estrategias ,._~··.. J ...,.. _.. ~~ ·'-
~~. ~v:,.. .~ . - •

1 =·.-¿~...• ..:·:; • : .. ·. ;)

"="- _,.
.. ~ 1 • necesidades estandarizadas, como los hoteles y suficiente y el talento de los administradores que
los hospitales. ¿Por qué supone que sucede esto? crearon Staples?
3. ¿Por qué Zoots no pudo consolidar la industria de 4. Si usted tratara de consolidar la industria de las
las tintorerías a pesar de que contaba con capital tintorerías, ¿qué estrategia escogería y por qué?

..
.. 1 •. ·;
Com~tencia no relacionada Desarrollo del mercado 197 Estrategia de proliferación Liderazgo en precios .J95
al precjo 196 Estrategia de cosechar 202 de productos 192 . Mercado masivo 185
Compromisos estratégicos Estrategia de desinversión Estrategia del precio límite Señal de los precios 195
193 202 193
Creación.de cadenas 182 Estrategia de liderazgo 202 Franquicias 182
Desarrollo de productos 197 Estrategia de nicho 202 Industria fragmentada 180

. :
 - -- --,

Capítulo 6 la estrategia de negoci: ~-el :nt~rno de 1: i~dustria ¡ 209

'1 • t J "' • • ." . :. " ~ •

1 5
M.E. Pórter, Competitive Strate- J.M. Utterback, Mastering the tegies Under the Threat of New Tech-
gy: Techniques for Al)alyzing Indus- Dynamics of Innovation, Boston, Har- nology Entry", Intemational Joumal
tries and Competitoti, ,Nueva York, vard Business School Press, 1994. of Industrial Organizati6n 25, febrero
Free Press, 1980, pp. 191-200. 6 Vea Freiberger y Swaine, op. cit. de 2007, pp. 103-1 J9.
2 7 15
W.C. Kim y R. Mauborgne, "Va- Utterback, op. cit. W.B. Arthur, "Increasign Retur-
8
lue Innovation: The Strategic Logic of G.A. Moore, Crossing the Chasm, ns and the New World of Business",
High Growth", liarvard Business Re- Nueva York, HarperCollins, 1991. Harvard Business Review, julio de
view, enero-febrero de 1997. 9
Utterback, op. cit. 1996.
3 10 16
R. Axelrod, The Evolution of
S.A. Shane, "Hybrid Organiza- E. Rogers, Diffusion of Innova-
tional Arrangements and Their Impli- tions, Nueva York, Free Press, 1995. Cooperation, Nueva York, Basic
11
cations for Firm Growth and Survival: R.J. Gilbert, "Mobility Barriers Books, 1984.
17 La siguiente sección está fundada
A Study of New Franchisors", Aca- and the Value of Incumbency", en R.
demy of Management JoumalJ, 1996, Schmalensee y R.D. Willig (eds.), en Marvin B. Lieberman, "Strategies
pp. 216-234. Handbook of Industrial Organization, for Capacity Expansión", Sloan Mana-
4
Con frecuencia se acusa a Micro- Elsevier Science Publishers, 1989. gement Review 8, 1987, pp. 19-27; Por-
12
soft de no ser una compañía innova- P. Ghemawat, Commitment: The ter, Competitive Strategy, pp. 324-338.
18
dora, pero la realidad es que Gates y Dynamic of Strategy, Harvard Busi- K.R. Harrigan, "Strategy Formu-
Allen escribieron el primer programa ness School Press, 1991. · lation in Declining Industries", Aca-
de software co'mercial para la prime- 13 M.B. Lieberman, "Excess Capa- demy of Management Review 5, 1980,
ra coinpútadora personal comercial. city as a Barrier to Entry: An Empi- pp. 599-604.
Microsoft fue el primer jugador en rical Appraisal'', Journal of Industrial
su industria. Vea P. Freiberger and Economics 35, 1987, pp. 607-627.
14
M. Swaine, Pire in the Valley, Nueva R. Lukach, P.M. Kort y J. Plas-
York, McGraw-Hill, 2000. mans, "Optimal R&D Investment Stra-