INFORMACIÓN GENERAL

Título: Guía metodológica de direccionamiento estratégico

Autor: Marisol Ortiz Andrade
Año de creación: Septiembre de 2015
Versión: 1
Fecha actualización: Febrero 08 de 2017
Ciudad: Bogotá

Fase Actividades claves Herramientas

Análisis interno 2. PCI Perfil de capacidad interna
1. Diagnóstico estratégico Direccionamiento estratégico
P Análisis externo 3. POAM Perfil de oportunidades y amenazas
2. Diseño estratégico Opciones estratégicas 5. Matriz DOFA
Cultura estratégica
Formulación estratégica
H 3. Implantación Evaluación 7. Plan de implementación
Ejecución estratégica
V 4. Evaluación y control Indicadores de gestión
Gestión de riesgos 8. Tablero de control
A 5. Mejora continua Tablero
Accionesdepreventivas
control (BSC) 9. Plan de mejora continua
P: Planear H: Hacer V: VerificarAcciones
A: Actuarcorrectivas

Esta guía metodológica integra aportes de:

Serna, G.H. (2014). Gerencia estratégica. 11ª ed. Panamericana Editorial. Bogotá, Colombia.
Fred, D.R. (2013). Conceptos de administración estratégica. 14ª ed. Pearson. México.

Nota de autor Copyright © 2017: Esta guía metodológica de direccionamiento estratégico se encuentra

registrada en la Dirección Nacional de Derechos de Autor – DNDA, como obra literaria inédita de su autora
Marisol Ortiz Andrade. Radiación No. 1-2017-11001. ¡Toda mi gratitud por el respeto a los derechos de autor!
Información del grupo
Claudia Araujo, Carlos de La Cruz, Jonathan
Número de grupo: No.1 Estudiantes: Avendaño
Especialización: Gerencia de Proyectos Curso: Direccionamiento estratégico
Estudiante que trabaja en empresa Cargo en empresa
Jonathan Avendaño Analista funcional de soporte
seleccionada: seleccionada:

Información general de la empresa

Nombre de la empresa: COLOMBIANA DE COMERCIO SA SIGLAS CORBETA SA Y/O ALKOSTO S.A
Sector/industria: Venta Mayoristas
Domicilio principal: CL 11 No. 31A-42
Página web: www.alkosto.com
Total empleados: 2388
17 - Bogotá (5), Villavicencio (1), Yopal (1), Pereira (1), Pasto (2), Ipiales (2), Tuquerres (1), Cali (1), Barranquilla
Sedes:
(1), Floridablanca (1), Sincelejo (1).

Cultura organizacional y direccionamiento estratégico

Principios y valores corporativos:

Calidad, Excelencia y Rigurosidad, Coherencia y Pertinencia, Aprendizaje y Humildad, Compromiso social Responsabilidad, Etica y Calidad Humana,
Actitud racional, cientifica, y critica propositiva

Misión:
Somos una hiperbodega especializada en vender una amplia gama de productos de consumo masivo y tecnología. Ofrecemos ahorro a nuestros
clientes con presentaciones de productos en grandes volúmenes y brindamos el mejor soporte y asesoría en la adquisición y uso de productos de alta
tecnología, con personal competente y enfocado al servicio. Nuestro compromiso es generar valor a los accionistas y construir país a través de
programas de responsabilidad social empresarial.
Visión:

Ser reconocidos como la híper bodega número uno en Colombia, innovando siempre en el mercado con productos de alta tecnología y calidad, con
distinto formatos que satisfagan las necesidades de nuestros clientes con la mejor relación precio, calidad, servicio y sistemas de financiación

Historia, hitos claves:

Alkosto comienza su primer negocio en Colombia en el año 1987 como una nueva respuesta a las necesidades de los grandes consumidores.
Su primer almacén fue ubicado en Bogotá en la Cra 30 con Calle 10a.
Posteriormente los siguientes almacenes se abrieron así:
• Alkosto Avenida 68 en 1995
• Alkosto Villavicencio en 1996
• Alkosto Venecia en el 2000
• Alkosto Pereira en el 2007
• Alkosto de la Cll 170 en 2008
• Alkosto Yopal en el 2011.

Almacenes Alcosto nacieron en los años cuarenta con el objeto social principal de comercializar textiles. Años despues en 1954 se consolido como
Colombiana de Comercio S.A.
Luego, en 1987 se crea la primer sede en Bogotá en la carrera 30 con 10.
En los años noventa se definieron dos esquemas: uno en mercado y otro el hogar y electricidad, además de productos electrodomésticos básicos.
En los años 1997 y 1998 marcas de reconocimiento mundial como lo son LG, SONY, PANASONIC Y SAMUNG permitieron vender sus productos de la
mano con Alkosto.
En el año 1995 se inauguró la segunda bodega en Bogotá, ubicada en la Avenida 68.
En el 2002 se decide ensamblar motos en el país, logrando así en el año 2004 cumplir con este objetivo, y dando paso a una gran marca reconocida
de motos en el año 2007 bajo el nombre de AKT.

Cadena de valor, mapa de procesos o modelo de operación:

 CORBETA
ALKOSTO
Estructura organizacional, organigrama:

Linea jerarquica superior JUNTA DE SOCIOS, conformada por el

representante de cada unidad de negocios, con un Gerente General
seleccionado entre ellos (Alkosto, Ktronix, Alkomprar, Corbeta, Foton,
Kalley, AKT Motos. La segunda linea esta conformada por 5 gerencias
correspondientes a las unidades de negocio a saber: Repuestos,
operaciones (Katronix y

Portafolio de productos y/o servicios:

Linea de productos:
comercializadora de electrodomésticos, llantas, motos, mercado y hogar.

Marcas propias:
Kalley
MiDía
Magenta
AKT
Castrol (Distribución)
FOTON
TVS
Royal Enfield (Distribución)
 Diagnóstico estratégico - Análisis interno: Auditoría organizacional
PCI Perfil de capacidad interna
Serna (2014, p.176) y Fred (2013, p.137)
Consulta: 10. AnexoPCI. Selecciona las variables que apliquen a la empresa seleccionada. Adiciona las que consideres pertinente.

Ponderación Fortaleza Debilidad

Puntuación Puntuación Análisis e interpretación
CAPACIDAD (P) Calificación (C) Calificación (C)
ponderada ponderada por capacidad
[0 y 1] [3 ó 4] [1 ó 2]
1. Capacidad Directiva (P*C) (P*C) 0.6
1. Imagen corporativa. Responsabilidad social 0.06 3 0.18 0.00
La estrategia organizacional es efectiva con canales de
2. Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes 0.05 3 0.15 0.00
comunicación fluidos entre los diferentes niveles
3. Agresividad para enfrentar la competencia 0.06 4 0.24 0.00
2. Capacidad Competitiva 0.7
1. Bajos costos de distribución y ventas 0.10 4 0.40 0.00 La estrategia de mercado se enfoca mas en bajos
2. Fortalezas de los proveedores y disponibilidad de
0.06 3 0.18 0.00 costos que en diversidad y/o exclusividad de productos
insumos
3. Portafolio de productos 0.09 0.00 1 0.09 al cliente
3. Capacidad Financiera 0.4
1. Comunicación y control gerencial 0.05 0.00 1 0.05
La autonomia de los gerentes de tienda en ocasiones
2. Habilidad para competir con precios 0.06 4 0.24 0.00
puede salirse de los lineamientos generales
3. Estabilidad de costos 0.05 3 0.15 0.00
4. Capacidad Tecnológica 0.5
1. Capacidad de Innovación 0.08 0.00 2 0.16
Le cuesta adaptarse y anticiparse a los nuevas
2. Nivel Tecnológco 0.10 0.00 1 0.10
exigencias del mercado
3. Nivel de coordinación e integración con otras áreas 0.07 3 0.21 0.00
5. Capacidad Talento Humano 0.6
1. Experiencia técnica 0.06 4 0.24 0.00
Fortaleza con fidelización de los empleados basado en
2. Nivel de remuneración 0.04 3 0.12 0.00
programa de beneficios y bienestar laboral
3. Indices de desempeño 0.07 3 0.21 0.00
Total parcial: 1.00 2.3 0.4
Ponderación TOTAL: 2.7

Conclusión del análisis interno:

A nivel cuantitativo encontramos que la calificación ponderada está por encima de la media, sin marcar una diferencia significativa con muchos aspectos por mejorar dentro de su política interna.
A nivel cualitativo, la organización se ve resagada a nivel de innovación y tecnología, desarrollando su gestión empresarial acorde con los parámetros establecidos como parte de la cultura
empresarial, con visión corta a anticipar el futuro deseado, situación que puede afectar a mediano plazo el nivel de las fortalezas que presenta a nivel directivo.

Instructivo:

1. Capacidades: elabora la lista de capacidades claves para cada categoría. Mínimo 3 máximo 5.

2. Ponderaciones: asigna la ponderación a cada variable, es un valor entre 0 (no importante) y 1 (muy importante). Indica el grado de importancia con respecto al éxito de la empresa en la industria.
Independiente de que sea fortaleza o debilidad, las mayores ponderaciones se asignan a las variables de mayor influencia en el desempeño organizacional. La suma de todas las ponderaciones debe
ser igual a 1.

3. Calificaciones: asigna la calificación a cada variable, es un valor entre 1 y 4. Para fortalezas 3 (fortaleza menor) ó 4 (fortalezas mayor). Para debilidades 1 (debilidad menor) ó 2 (debilidad mayor).

4. Puntuación ponderada: multiplica la ponderación de cada variable por su calificación para obtener resultado o puntuación ponderada.

5. Análisis por capacidad: genera las sumatorias de ponderaciones parciales (por capacidad) . Digita el análisis cualitativo según puntuación obtenida por capacidad.

6. Ponderación total: suma las puntuaciones ponderadas para determinar la puntuación ponderada de la organización.

7. Conclusión del análisis externo: en un párrafo de máximo 4 líneas precisa la conclusión. Recuerda que 4 corresponde a la ponderación más alta; 2,5 la media y 1 la más baja.
--> Si la puntuación ponderada total es inferior a la media (2,5) significa que es una organización con serias debilidades. Es necesario analizar exhaustivamente las categorías y variables críticas.
--> Si puntuación ponderada está entre (3,5 y 4), significa que es una organización con más fortalezas que debilidades. Es necesario identificar las fortalezas más altas para apalancar debilidades.
Fase: Diagnóstico estratégico - Análisis externo
Herramienta: POAM Perfil de oportunidades y amenazas del medio
Serna (2014, p.151) y Fred (2013, p.80)
Consulta: 11.AnexoPOAM. Selecciona las variables que apliquen a la empresa seleccionada. Adiciona las que consideres pertinente.

Ponderación Oportunidad Amenaza

FACTOR (P) Puntuación Puntuación
Calificación (C) Calificación (C)
[0 y 1] ponderada ponderada
[1, 2, 3, ó 4] [1, 2, 3, ó 4]
1. Económicos (P*C) (P*C)
1. Tasas del mercado de divisas 0.05 0.00 3 0.15
2. Patrones de consumo 0.08 4 0.32 0.00
3. La demanda cambia en diferentes
0.07 0.00 2 0.14
categorías
4. de bienes
Diferencias y servicios
en los ingresos por región
0.05 3 0.15 0.00
y por grupos de consumidores
2. Políticos
1. Regulaciones y desregulaciones
0.03 2 0.06 0.00
gubernamentales
2. Leyes de protección del medio
0.02 0.00 2 0.04
ambiente
3. Relaciones del país con otras naciones
0.03 0.00 4 0.12
clave
4. Estabilidad política 0.03 3 0.09 0.00
5. Regulaciones de importación y
0.05 4 0.20 0.00
exportación
3. Sociales
1. Estilos de vida 0.07 2 0.14 0.00

2. Hábitos de compra 0.07 4 0.28 0.00

3. Responsabilidad social 0.06 2 0.12 0.00
4. Tecnológicos
1. Nivel de tecnología 0.08 2 0.16 0.00
2. Autogestión 0.09 2 0.18 0.00
3. Infraestructura 0.08 0.00 2 0.16
5. Geográficos
1. Distribucion nacional e internacional 0.05 1 0.05 0.00

2. Cobertura urbana 0.05 4 0.20 0.00

3. Vías de acceso 0.04 0.00 3 0.12

Total parcial: 1.00 2.0 0.7
Ponderación TOTAL:
Conclusión:
Se evidencia que la organizacion tiene un analisis real y actulizado del entorno empresarial aunque se presentan deficiencias en el aprovecham
áreas a su favor, especialmente en el aspecto tecnologico y de representación a nivel nacional.
La ponderación total está por encima de la media, catalogandola como una organización que respnde de forma incipiente a las amenazas del se
el máximo provecho a las oportunidades presentes en el mercado, haciendola susceptible a efectos externos adversos.
Instructivo:

1. Factores: elabora la lista de factores externos claves para cada categoría. Mínimo 3 máximo 5. Consulta el anexo1. Variables claves para análisis externo
pertinente.

2. Ponderaciones: asigna la ponderación a cada variable, es un valor entre 0 (no importante) y 1 (muy importante). Representa la relevancia de la variable p
donde participa la empresa. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1. El análisis de la competencia ayuda a definir ponderaciones más realist
mejora la ponderación. Las ponderaciones dependen de la industria o del sector.

3. Calificaciones: Asigna la calificación a cada variable. Es un valor entre 1 y 4, se trata de responder a estas preguntas: ¿Qué tan eficazmente responden las estrategias de la
y efectiva son sus estrategias frente a esta oportunidad o amenaza?. 
 
-->4: Eficiencia excelente. Es una compañía que tiene estrategias muy eficientes en este aspecto, lo cual le permite responder muy rápido. Se adelanta al cambio o se adapta
ritmo de su entorno, de su industria.
 
-->3: Eficiencia buena. Estrategias menos proactivas que la 4, sin embargo se adaptan con un poco más de tiempo, inversión y algunos cambios.
 
-->2: Eficiencia moderada. Usualmente los sorprende el cambio y no alcanzan a aprovechar las oportunidades, ni a contrarrestar las amenazas. Se quedan obsoletas en algu
 
-->1: Eficiencia deficiente. Estrategias débiles en este aspecto. No alcanzan a reaccionar ante el cambio. Incluso podrían no tener estrategias para este factor. Definitivament

 
4. Puntuación ponderada: multiplica la ponderación de cada variable por su calificación para obtener resultado o puntuación ponderada.

5. Análisis e interpretación por categoría: genera las sumatorias de ponderaciones parciales realiza el análisis cualitativo y cuantitativo de lo observado.

6. Ponderación total: suma las puntuaciones ponderadas para determinar la puntuación ponderada de la organización.

7. Conclusión del análisis externo: en un párrafo de máximo 4 líneas precisa la conclusión. Recuerda que 4 corresponde a la ponderación más alta, 2,5 la me
--> 4 indica que la organización está respondiendo muy bien frente a las oportunidades y amenazas del sector o la industria, sus estrategias aprovechan las
minimizan los posibles efectos adversos de las amenazas externas.
--> 1 indica que las estrategias de la empresa NO aportan a la capitalización de oportunidades, ni evitando las amenazas externas.
esa seleccionada. Adiciona las que consideres pertinente.

Análisis e interpretación
por categoría
0.76
Presentan buena identificación
del medio y nicho en el cual se
desempeñan, faltan medidas de
aprovechamiento de las
amenazas del mercado variante
0.51
Se presenta falencia al momento
de reaccionar a regulaciones
nuevas especialmente en
respuesta a emergencias a nivel
global, pero se adaptan bien a
politicas y tratados establecidos
con anterioridad.
0.54
La actividad de la empresa se ve
fuertemente afectada a los
cambios sociales y debe
direccionar de mejor manera las
respuestas al mismo
0.50
Se encuentran varios aspectos a
mejorar en la gestión de
tecnología y automatización
0.37
La compañia ha ubicado
estrategicamente sus locales
dentro de las ciudades, aunque
falta presencia nacional, aún sin
explorar mercados
internacionales

2.7
orno empresarial aunque se presentan deficiencias en el aprovechamiento de algunas
ción a nivel nacional.
organización que respnde de forma incipiente a las amenazas del sector, sin sacarle
ola susceptible a efectos externos adversos.
imo 3 máximo 5. Consulta el anexo1. Variables claves para análisis externo y ajusta lo que consideres

o importante) y 1 (muy importante). Representa la relevancia de la variable para alcanzar el éxito en la industria
a 1. El análisis de la competencia ayuda a definir ponderaciones más realistas. El consenso del equipo también

responder a estas preguntas: ¿Qué tan eficazmente responden las estrategias de la empresa a ese factor? y ¿Qué tan veloz

aspecto, lo cual le permite responder muy rápido. Se adelanta al cambio o se adapta muy rápido. Sus estrategias van al

n un poco más de tiempo, inversión y algunos cambios.

ar las oportunidades, ni a contrarrestar las amenazas. Se quedan obsoletas en algunos aspectos, frente a su industria.

ante el cambio. Incluso podrían no tener estrategias para este factor. Definitivamente sus estrategias deben redefinirse.

cación para obtener resultado o puntuación ponderada.

s parciales realiza el análisis cualitativo y cuantitativo de lo observado.

uación ponderada de la organización.

onclusión. Recuerda que 4 corresponde a la ponderación más alta, 2,5 la media y 1 la más baja.
dades y amenazas del sector o la industria, sus estrategias aprovechan las oportunidades existentes y

oportunidades, ni evitando las amenazas externas.

Fase: Diagnóstico estratégico - Análisis externo
Herramienta: MPC Matriz de perfil competitivo
Fred (2013, p.83)
Consulta: 12.AnexoMPC. Selecciona las variables que apliquen a la empresa seleccionada. Adiciona las que consideres pertinente.

ALKOSTO EXITO CENCOSUD

www.alkosto.com www.exito.com www.tiendasjumbo.co
Ponderación Calificación Puntuación Análisis e Calificación Puntuación Análisis e Calificación Puntuación Análisis e
FACTOR CLAVE DE ÉXITO
(P) (C) ponderada interpretación (C) ponderada interpretación (C) ponderada interpretación
(FCE)
[0 y 1] [1, 2, 3, ó 4] (P*C) por categoría [1, 2, 3, ó 4] (P*C) por categoría [1, 2, 3, ó 4] (P*C) por categoría
CLIENTES

Competitividad de precios 0.09 4 0.36 La satisfacción del 4 0.36 Ofrecen precios 2 0.18
Presentan buen
cliente es un punto competitivos y
servicio al cliente, se
fuerte, se ejecutan con programas de
requiere mejorar en
exito campañas que fidelización, sin
Lealtad del cliente 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21 los aplicativos de
atraen al cliente y lo embargo, necesitan
precios ofrecidos vs
acercan mas a la mejorar el servicio al
cobrados
compañia cliente
Calidad de servicio 0.09 4 0.36 2 0.18 3 0.27

MERCADOS

El nivel de expansión
Expansión global 0.06 1 0.06 4 0.24 4 0.24
actual brinda grandes
Cobertura nacional
oportuniddes de Cobertura nacional y
total, presencia
crecimiento con fuerte presencia
Cobertura geográfica 0.10 2 0.20 4 0.40 internacional en países 3 0.30
campos sin explorar, internacional a nivel
cercanos
dejando asi campo de mundial
latinoamericanos
acción para los
Nuevos mercados 0.09 1 0.09 competidores 4 0.36 4 0.36

PRODUCTO

Calidad en producto y servicio 0.09 3 0.27 Ofrecen amplia gama 3 0.27 Ofrecen buen respaldo 4 0.36 Buena oferta con
de productos y garantia ajustados a
variedad de marcas y
tecnologicos, por los requerimientos del
Tecnología 0.09 4 0.36 incrementar la calidad 3 0.27 mercado, por mejorar 3 0.27 productos para
diversos estilos de
de los productos la calidad de productos
vida
Calidad de proveedores 0.09 3 0.27 marca propia 3 0.27 propios. 4 0.36
ORGANIZACIONAL

Alianzas estratégicas 0.09 4 0.36 4 0.36 3 0.27

Con alianzas
estrategicas menores
Cadena fuerte en
respecto a la
alianzas, tiene Satisface las
Direccionamiento estratégico 0.08 3 0.24 competenia, pero 3 0.24 3 0.24
diferentes estrategias necesidades del
importantes y
para tener presencia mercado local, falta
beneficiosas para los
en el mercado, pero explotar las alianzas
clientes; por reforzar
necesita fortalecer el internacionales
implementación de
recurso humano.
tecnologias actuales
en procesos internos
Talento humano 0.06 4 0.24 1 0.06 3 0.18

1.00 3.02 3.22 3.24

Conclusión:
Con un total ponderado por encima de la media equivalente a 3.02 podemos concluir que la organización evidencia buena presencia a nivel nacional, aunque con cobertura limitada; situación distinta a nivel
internacional en el cual no tiene presencia, lo que ofrece alternativa de expansión de mercados en países de la región. Presenta deficiencia en implementación de procesos innovadores, dejando un poco resagado a
almacenes Alkosto en representación de mercado en comparación con su competencia. Finalmente, la empresa se muestra fuerte respecto a la focalización de su mercado al tener buen posicionamiento como
proveedor especialista en tecnologia en comparación con su competencia estudiada.

Instructivo:

1. Factores claves de éxito: define los factores claves de éxito. Establece mínimo 4 categorías (Ej. Clientes, mercado, producto, tecnología, ..) . Define mínimo 3 y máximo 4 factores del
anexo de factores MPC.
Instructivo:

1. Factores claves de éxito: define los factores claves de éxito. Establece mínimo 4 categorías (Ej. Clientes, mercado, producto, tecnología, ..) . Define mínimo 3 y máximo 4 factores del
anexo de factores MPC.

2. Empresas: selecciona dos competidores directos de la empresa. Observa que la herramienta incluye tres áreas, la primera para la empresa seleccionada, las otras dos para los
competidores. Registra el nombre completo y página web de cada empresa en la fila superior.

3. Ponderaciones: Asigna la ponderación a cada variable, es un valor entre 0 (no importante) y 1 (muy importante). Representa la relevancia de la variable para alcanzar el éxito en la
industria donde participa la empresa. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1.

4. Calificaciones: Asigna la calificación a cada variable, es un valor entre 1 y 4.Los FCE en una MPC incluyen variables internas y externa. 4 = fortaleza mayor, 3 = fortaleza menor, 2 =
Debilidad menor y 1 = Debilidad mayor.

5. Puntuación ponderada: multiplica la ponderación de cada variable por su calificación para obtener resultado o puntuación ponderada.

6. Análisis e interpretación por categoría: Genera las sumatorias de ponderaciones parciales (por categoría) y realiza el análisis cualitativo y cuantitativo de lo observado. Realiza el análisis
para cada empresa.

7. Ponderación total: suma las puntuaciones ponderadas de cada empresa.

8. Conclusión: en un párrafo de máximo 4 líneas precisa la conclusión. Recuerda que 4 corresponde a la ponderación más alta, 2,5 la media y 1 la más baja.
Fase: Diseño estratégico
Herramienta: Matriz DOFA
Serna (2014, p.187) y Fred (2013, p.177)
Consulta: 13.AnexoEstrategias. Selecciona las estrategias que apliquen a la empresa seleccionada.

Oportunidades Amenazas
O1.Patrones de consumo A1.Tasas del mercado de divisas
Dimensiones internas VS Dimensiones externas
O2.Autogestion A2.La demanda cambia en diferentes categorías de bienes y servicios
O3.Nivel de tecnología A3.Infraestructura tecnologica
Fortalezas ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
E1 F1*O1: (Diesarrollo de productos).Ofrecer productos alternativos para E7 F1*A1 (Desarrollo de mercado). Aumentar las ventas en dolares en
reaccionar a los diferentes patrones de consumo y dar respuesta a las las ciudades junto a zonas fronterizas para tener un mayor flujo de
variaciones detectados, aprovechando el bajo costo de distribucion por el dolares, reduciendo el impacto de la tasa cambiaria.
F1. Bajos costos de distribución y ventas
tamaño de ventas de la organización. Apertura de nuevas sucursales aumentando la presencia en nuevas
zonas fronterizas

E2. F2*O3 (Outsourcing). Acordar con un tercero proveedor de servicios externos

E8.F2*A3 (Integración hacia atrás).Aumentar la autonomía sobre el
que adminstre los canales de comunicación digitales, optimizando la experiencia
F2.Nivel de coordinación e integración con otras áreas manejo de tecnologias informaticas, separando esta función del
de compra on line y que maneje un portafolio de ventas propios de la
dominio de la dirección general de Corbeta
organización.

E9.F3 A2 (Penetración de mercados).Buscar una mayor participación

de mercado para los productos marca propia, mediante plan de
E3. F3*O3 (Liderazgo en costo). Utilizar guias interactivas que conecten mejor a incentivos en el personal, aumentando inversión en reconocimiento a
los clientes con los empleados en los almacenes para tener una atencion mas los vendedores y publicidad, aumentar promociones.
personalizda.
F3.Indices de desempeño
Utilizar herramientas tecnológicas que permitan al cliente planear su uso del
espacio y recorrido para compras (Digiturnos, promociones instantaneas... etc)
Implementar sistemas de control de actividades laborales para los empleados.

Debilidades ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

E10 D1*A1 (Penetración de mercado). Mejorar la calidad del producto
E4 D1*O1 (Estrategias de Diversificación relacionada). Ampliar la gama de propio como alternativa de otras marcas, disminuyendo el impacto en
D1.Portafolio de productos productos y/o servicios incluidos en el protafolio., basados en las sugerencias de los cambios de divisas. Incluye mayor inversión en marketing de
los clientes y tendencia del mercado respecto a auge de ventas. reconocimiento del producto y materias primas nacionales.

E5. D2*O3 (Alianzas estratégicas). Acordar una alianza estrategica con un E11.D2xA2 (Innovación).Implementar modelos predictivos de
D2.Capacidad de Innovación proveedor de servicios externos que adminstre los inventarios y rotación de comportamiento de mercado para anticipar el comportamiento
productos. cambiante de la demanda de productos.
E6. D3*O2 (Innovación). tomar la delantera frente a los competidores en relación E12.DxAx (Tipo). Contratar servicios de T.I: que permitan una mejora
a la oferta y alternativas de canales de autogestiónpara uso de los clientes. de los serviicos tecnologicos con los que cuenta la organización
D3. Nivel Tecnológco actualmete (aumento de convenios con proveedores de tecnologia,
aumentar la capacidad de soporte de visitantes en las paginas
web,Implementar sistemas de autogestión para los clientes...)

Retos estratégicos:
R1 (E2*E3*E6*E8*12): Modernización de tecnología. Contratar servicios de TI que permitan mejorar los canales de autogestion, tener autonomia tecnologica frente a Corbeta e innovar en desarrollos
tecnologicos que mejoren la experiencia del cliente.

R2 (E1*E4*E5*E10): Branding : Aprovechar la presencia en el mercado nacional para impulsar y mejorar la calidad de los productos de marca propia, así como ofrecer los productos de alta demanda que los
clientes solamente encuentran en la competencia

R3 (E7*E9*E11): Posicionamiento de Mercado: Reforzar la presencia en el mercado: anticipandose al comportamiento cambiante de la demanda, abriendo nuevas sucursales e incentivndo la fuerza de ventas
con programas de beneficios para los trabajadores.

Instructivo:

1. Dimensiones internas: selecciona 3 fortalezas (F) y 3 debilidades (D) del análisis interno (PCI). Las fortalezas salen de las categorías con mayor puntuación. Las debilidades de las categorías de menor puntuación. Descarta
valores que estén en la media, busca siempre los extremos.

2. Dimensiones externas: selecciona 3 oportunidades (O) y 3 amenazas (A) del análisis externo (POAM). Las oportunidades salen de las categorías con mayor puntuación. Las amenazas de las categorías de menor puntuación.
Descarta valores que estén en la media. Busca siempre los extremos.

3. Estrategias FO/FA/DO/DA: analiza cada cuadrante, identifica la posición actual de la organización y opciones estratégicas. Define 3 estrategias para cada cuadrante. Asigna la nomenclatura según la relación que estés
haciendo. Pueden ser relaciones uno a uno, uno a varios o varios a uno. Algunos ejemplos: E1.F1O1; E2.F1O1O2: E3.F1F2O1. La Estrategia 1 combina la fortaleza 1 y la oportunidad 1; La estrategia 2 combina fortaleza 1 y
oportunidad 1 y 2. En paréntesis indica tipo(s) de estrategia(s). Ejemplo: Integración horizontal, penetración de mercado, desarrollo de producto-diferenciación. Consulta pestaña "Anexo2.TiposEstrategias" y conferencia de tipos
de estrategias publicada en el aula.
valores que estén en la media, busca siempre los extremos.

2. Dimensiones externas: selecciona 3 oportunidades (O) y 3 amenazas (A) del análisis externo (POAM). Las oportunidades salen de las categorías con mayor puntuación. Las amenazas de las categorías de menor puntuación.
Descarta valores que estén en la media. Busca siempre los extremos.

3. Estrategias FO/FA/DO/DA: analiza cada cuadrante, identifica la posición actual de la organización y opciones estratégicas. Define 3 estrategias para cada cuadrante. Asigna la nomenclatura según la relación que estés
haciendo. Pueden ser relaciones uno a uno, uno a varios o varios a uno. Algunos ejemplos: E1.F1O1; E2.F1O1O2: E3.F1F2O1. La Estrategia 1 combina la fortaleza 1 y la oportunidad 1; La estrategia 2 combina fortaleza 1 y
oportunidad 1 y 2. En paréntesis indica tipo(s) de estrategia(s). Ejemplo: Integración horizontal, penetración de mercado, desarrollo de producto-diferenciación. Consulta pestaña "Anexo2.TiposEstrategias" y conferencia de tipos
de estrategias publicada en el aula.

4. Retos estratégicos: el reto estratégico (R) es un enunciado que agrupa dos o más estrategias (E). Por ejemplo un reto llamado "Modernización de las tecnologías de información TI", para agrupar todas las estrategias
relacionadas con TI. El reto llamado "Reorganización financiera", en donde están todas las estrategias relacionadas con finanzas, costos, contabilidad, activos. En paréntesis indica los números de estrategias que estas
agrupando en cada reto. Realiza una descripción corta (2 líneas) de cada reto. Al final tendrás 12 estrategias agrupadas en 3 retos estratégicos.
Fase: Implantación
Herramienta: Plan de implementación
Serna (2014, p.254)
Ver presupuesto
Duración del detallado en
Área Objetivo de cada fase Entregable/Resultad Valor total del
___________
Proyecto estratégico proyecto Objetivo general Fase/Macroactividades Indicador Riesgos (+,-)
responsable SMART o esperado presupuesto
(Meses) Contratación con proveedor Contratar el manejo de los P= Contrato firmado con Incumpliemento de
servicios tecnológicos con (Zofertas/#proponentes)* las especificaciones contrato,incompatibil
proveedor xterno que cumpla vr ofertan requeridas de los idad entre los
el 100 % de los productos a contratar sistemas aactuales y
requerimientos técnicos los nuevos a
ofreciendo el menosr costo implementar,product
o desarrollado
Implementación de los Pasar a producción los Sistemas contratados defectuoso,
Optimizar servicios de TI que servicios servicios contratados y en funcionamiento
permitan mejorar los canales de validar la integración con los Total de fases dividido# correcto segun lo Servicios
autogestion, tener autonomia servicios actuales fases aceptadas pactado implementados no
P1.Modernización de
Tecnologia 1 año tecnologica frente a Corbeta e cumplen con el
tegnologia
innovar en desarrollos impacto esperado.
tecnologicos que mejoren la Seguimiento del Certificación de
experiencia del cliente. funcionamiento de los Indisponibilidad inferior al caliddad aprobado de
servicios 1% los servicios
desarrollados
Asegurar la estabilidad y
# de funcionalidades de
funcionalidad de los servicios
los software dividido entre
contratados
los errores de
funcionamiento que se
presenten

Impulsar y mejorar la calidad de Comparación de productos Aumentar el portafolio de # productos oferta nal x Cuadro comparativo
los productos de marca propia, ofertados con relación a la productos de acuerdo a la categoria / # productos de de productos de
así como ofrecer los productos competencia alta demanda del mercado portafolio mayor venta en el
de alta demanda que los mercado faltantes en
clientes solamente encuentran el portafolio
en la competencia
Verificar la integridad de los Mejorar la calidad de los Productosde la marca Informe de control de
productos ofertados productos propios con procesos calidad de los Que los productos
reclamaciones de productos vendidos de la marca propia
P2.Branding Mercadeo 1 año Realizar pruebas de calidad garantia dividido entre el no tengan la
antes de poner a la ventas total de productos de la recepción esperada
estos mismos marca vendidos por los clientes

Realizar campañas Incrementar la cantidad de # de ventas de peridos Reporte de

publicitarias impulsando los los productos vendidos de actual dividido en numero incremento ventas de
productos de la marca marca alkosto de ventas de periodo producto propio
pasado especifico

Reforzar la presencia en el Apertura de nuevos Incrementar la presencia en % ventas / % proyecctado Nuevas Sucursales en
mercado: anticipandose al almacenes en la zona de zonas fronterizas con zonas fronterizas
comportamiento cambiante de la frontera Maicao - Cúcuta - captación de clientes
demanda, abriendo nuevas Leticia nacionales y extranjeros
sucursales e incentivndo la
fuerza de ventas con programas
de beneficios para los Que los nuevos
P3.Reforzar la presencia trabajadores Estudios de nuevas Desarrollo de programa de dias desde lanzamiento Reporte de ventas almacenes no
en el mercado nacional y Mercadeo 1 año tendencias de mercado inteligencia de negocios para producto hasta puesta en tengan las ventas
fronterizo predecir el comportamiento venta dentro de almacén proyectadas en los
de la demanda estudios de mercado

Creacion de un programa de Fortalecer la fuerza de ventas Total ventas mes x area / Aumento de las
incentivos para los total meta establecida ventas por empleado
vendedores

Instructivo:

1. Proyecto estratégico: Pasa los 3 proyectos estratégicos más importantes. ¿Si fueras el CEO/Gerente de esta organización, cuáles seleccionarías de la matriz de correlación de estrategias?.

2. Área responsable: Iedica el nombre del área responsable de cada proyecto.

3. Duración del proyecto (Meses): establece la duración de cada proyecto, mínimo 6 meses y máximo 1 año.
Instructivo:

1. Proyecto estratégico: Pasa los 3 proyectos estratégicos más importantes. ¿Si fueras el CEO/Gerente de esta organización, cuáles seleccionarías de la matriz de correlación de estrategias?.

2. Área responsable: Iedica el nombre del área responsable de cada proyecto.

3. Duración del proyecto (Meses): establece la duración de cada proyecto, mínimo 6 meses y máximo 1 año.

4. Objetivo general: define un objetivo general para cada proyecto. Inicia con un verbo, ¿qué hacer?, ¿para qué? y ¿para quién?.

5. Fase/Macroactividades: Indica las tres grandes fases de cada proyecto. Pueden ser fases asociadas al ciclo de vida del proyecto, fases relacionadas con el ciclo de vida del producto/servicio o macroactividades
claves del proyecto desde tu experiencia.

6. Objetivo de cada fase SMART: define un objetivo estratégico, siguiendo la metodología SMART. S_Specific: Específico, M_Measurable: Medible, A_Attainable: Alcanzable, R_Relevant: Relevante, T_Time Bound:
Acotado en el tiempo.

7. Indicador: ¿Cómo se medirá el grado de cumplimiento del objetivo SMART?. Precisa la fórmula para calcular el indicador. Debe estar alineado con el factor de medición del objetivo SMART. Ej. (Unidades
aprobadas/Total de unidades por elaborar)*100%

8. Entregable/Resultado esperado: resultado tangible o intangible de este proyecto. Nombre del producto, nombre del servicio, nombre de la mejora, documento, artefacto de software, máquina.

9. Presupuesto: valor total del presupuesto para este proyecto. Puedes costear por fases o por tipo de recurso (gente, tecnología, máquinas, suministros, otros). Adicionar un monto para riesgos. Agregar el presupuesto
detallado en otra pestaña.

10. Riesgos (+,-): identifica mínimo tres riesgos para el proyecto. Los riesgos son eventos que al suceder podrían impactar positiva (oportunidades) o negativamente (amenazas) el proyecto. Los riesgos identificados
(aproximadamente un 10%) se costean y ese rubro se adiciona al presupuestos. Para riesgos no identificados también se adiciona otro rubro (aproximadamente un 10%).

11: Información complementaria: adiciona la información que consideres relevante para cada proyecto. Recomendaciones, restricciones, lecciones aprendidas de proyectos anteriores. Piensa que eres el CIO y le
entregarás esta información a la oficina de proyectos de la organización (Project Management Office).
 Información
complementaria
Fase: Evaluación y control
Herramienta: Tablero de control - Hoja de vida del indicador
Serna (2014, p.295) y Fred (2013, Cap.9) De aquí en adelante corresponde a la medición periódica que se realiza del indicador, de
aplica para esta entrega (a menos que hayan alcanzado a aplicarlo)

Índice de Resultados de la mediciónCalificación

y análisis
Fase/Macroactivida Objetivo de cada fase Período de Índice de Índice de de
Proyecto estratégico Objetivo general Indicador Frecuencia de medición desempeño
des SMART medición desempeño desempeño desempeño
Contratación con Contratar el manejo de los P= esperado
alcanzado del proyecto (E/B/R/I/C)
proveedor servicios tecnológicos con (Zofertas/#proponentes)*vr
proveedor xterno que ofertan
cumpla el 100 % de los Unica - Hasta cumplir objetivo
requerimientos técnicos
ofreciendo el menosr costo
Optimizar servicios de TI
que permitan mejorar los Implementación de Pasar a producción los
canales de autogestion, los servicios servicios contratados y
validar la integración con los Total de fases dividido#
tener autonomia Mensual hasta terminar fases
P1.Modernización de servicios actuales fases aceptadas
tecnologica frente a
tegnologia
Corbeta e innovar en
desarrollos tecnologicos Seguimiento del
que mejoren la funcionamiento de Indisponibilidad inferior al
experiencia del cliente. los servicios 1%
Asegurar la estabilidad y
funcionalidad de los # de funcionalidades de los Diaria de manera permanente
servicios contratados software dividido entre los
errores de funcionamiento
que se presenten

Impulsar y mejorar la Comparación de Aumentar el portafolio de # productos oferta nal x

calidad de los productos productos ofertados productos de acuerdo a la categoria / # productos de
de marca propia, así con relación a la alta demanda del mercado portafolio Mensual de manera permanente
como ofrecer los competencia
productos de alta
demanda que los clientes Verificar la integridad Mejorar la calidad de los Productosde la marca con
solamente encuentran en de los productos productos propios procesos reclamaciones de
la competencia ofertados garantia dividido entre el
P2.Branding total de productos de la Diaria de manera permanente
Realizar pruebas de marca vendidos
calidad antes de
poner a la ventas
Realizar campañas Incrementar la cantidad de # de ventas de peridos
estos mismos
publicitarias los productos vendidos de actual dividido en numero de
impulsando los marca alkosto ventas de periodo pasado Mensual de manera permanente
productos de la especifico
marca
Reforzar la presencia en Apertura de nuevos Incrementar la presencia en % ventas / % proyecctado Semestral con la meta de acortar
el mercado: anticipandose almacenes en la zonas fronterizas con tiempos hasta lograr una
al comportamiento zona de frontera captación de clientes medición mensual, segun
cambiante de la Maicao - Cúcuta - nacionales y extranjeros cumplimiento de proyecciones de
demanda, abriendo Leticia ventas
nuevas sucursales e
P3.Reforzar la incentivndo la fuerza de Estudios de nuevas Desarrollo de programa de dias desde lanzamiento
presencia en el ventas con programas de tendencias de inteligencia de negocios producto hasta puesta en
mercado nacional y beneficios para los mercado para predecir el venta dentro de almacén Semanal de manera permanente
fronterizo trabajadores comportamiento de la
demanda
Creacion de un Fortalecer la fuerza de venta Total ventas mes x area /
Mensual de manera permanente,
programa de total meta establecida
para fechas comerciales
incentivos para los
especiales se realiza de manera
vendedores
diaria

Escala cualitativa - calificación de desempeño

Calificación Rango
Excelente Si desviación positiva (adelantado).
Bueno Si desviación igual a 0% (a tiempo).
Regular Si desviación entre 0,1% y 10% (desviación mínima).
Ineficiente Si desviación entre 11% y 25% (desviación media).
Crítico Si desviación superior a 25% (desviación mayor).

Instructivo:

El entregable del curso termina con estos campos:

1. Proyecto estratégico: pasa los 3 proyectos estratégicos seleccionados.

Instructivo:

El entregable del curso termina con estos campos:

1. Proyecto estratégico: pasa los 3 proyectos estratégicos seleccionados.

2. Objetivo general: pasa el objetivo general del proyecto.
5. Fase/Macroactividades: Pasa las fases o macroactividades de cada proyecto.
6. Objetivo de cada fase SMART: pasa el objetivo SMART de cada fase o macro actividad.
SMART: Specific-Específico, Measurable-Medible, Achievable-Alcanzable, Realistic-Realista, Time-base-Acotado en el tiempo
7. Indicador: Pasa el indicador de cada fase o macro actividad.
9. Frecuencia de medición: indica la frecuencia de medición (mensual, bimensual, trimestral, semestral). La recomendación es iniciar con mediciones mensuales y poco a poco ir extendiendo hasta llegar al
semestral. Cuando exista cultura de medición y mejora continua en la organización.

De aquí en adelante corresponde a la medición periódica que se realiza del indicador, de modo que NO aplica para esta entrega (a menos que hayan alcanzado a aplicarlo)

10. Período de medición: Fecha en que se realiza la medición.

11. Índice de desempeño esperado: valor esperado al ejecutar el 100% de la fase o actividad. Puede ser en tiempo, en costo, en alcance o en los tres. Ej1. Al cerrar la primera fase se espera ejecutar el 20% del
cronograma (tiempo) con el presupuesto establecido a la fecha. Ej2. Al terminar la fase de ejecución, se espera tener el 100% del producto completado.

12. Índice de desempeño alcanzado: valor realmente alcanzado al momento de la medición. Este indicador debe ser totalmente compatible con el esperado para que se pueda establecer la relación de desempeño
final.

13. Índice de desempeño del proyecto: Valor obtenido tras comparar el índice de desempeño alcanzado frente al índice de desempeño esperado. Este indicador permite ver realmente cuál es el grado de eficiencia
del proyecto.

14. Calificación de desempeño (Excelente, Bueno, Regular, Ineficiente, Crítico): Asigna la calificación según el índice de desempeño del proyecto y la escala definida.

15. Análisis de la medición: realiza un análisis en contexto del índice de desempeño del proyecto. Ve más allá de la simple lectura del número, busca razones, argumentos que sustenten el indicador, haz prospectiva,
analiza holísticamente, identificar posible oportunidades de mejora para accionar.

16. Acciones a seguir: concreta acciones correctivas que permitan alinear el proyecto si está atrasado; preventivas para evitar la materialización de riesgos o mejoras por si estamos bien, pero podemos estar mejor.
De aquí en adelante corresponde a la medición periódica que se realiza del indicador, de modo que NO
aplica para esta entrega (a menos que hayan alcanzado a aplicarlo)
Resultados de la medición y análisis
Análisis de la Acciones a
medición seguir
Fase: Mejora continua
Herramienta: Plan de mejora continua

Descripción de la Tipo de acción Compromisos claves - Acciones a seguir Seguimiento

Indicador Acción o Fecha Resultado o
Objetivo SMART oportunidad de [Preventiva o Fecha límite Responsable Comentarios
analizado compromiso seguimiento status
mejora Correctiva]

Instructivo:

Esta herramienta no hace parte de los entregables del curso de direccionamiento estratégico, dada la restricción de
tiempo; sin embargo hace parte de la metodología por ser una de las fases claves del proceso de direccionamiento
estratégico.
 VARIABLES CLAVES PARA ANÁLISIS INTERNO - PCI
Fred (2013)

1. Capacidad Directiva 4. Capacidad Tecnológica

1. Imagen corporativa. Responsabilidad social 1. Habilidad técnica y de manufactura
2. Uso de planes estratégicos. Análisis estratégico 2. Capacidad de innovación
3. Evaluación y pronósticos del medio 3. Nivel de tecnología utilizado en los productos
4. Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes 4. Fuerza de patentes y proceso
5. Flexibilidad de la estructura organizacional 5. Efectividad de la producción y programa de entrega
6. Comunicación y control gerencial 6. Valor agregado al producto
7. Orientación empresarial 7. Intensidad de mano de obra en el producto
8. Habilidad para atraer y retener gente altamente creativa 8. Economía de escala
9. Habilidad para responder a la tecnología cambiante 9. Nivel tecnológico
10. Habilidad para manejar la inflación 10. Aplicación de tecnología de computadores
11. Agresividad para enfrentar la competencia 11. Nivel de coordinación e integración con otras áreas
12. Sistemas de control 12. Flexibilidad de la producción
13. Sistemas de toma de decisiones 13. Otro: ¿Cuál?
14. Sistemas de coordinación
15. Evaluación de gestión
16. Otro: ¿Cuál?

2. Capacidad Competitiva 5. Capacidad Talento Humano

1. Fuerza de producto, calidad, exclusividad 1. Nivel académico del talento humano
2. Lealtad y satisfacción del cliente 2. Experiencia técnica
3. Participación del mercado 3. Estabilidad
4. Bajos costos de distribución y ventas 4. Rotación
5. Uso de la curva de experiencia 5. Absentismo-inasistencia
6. Uso del ciclo de vida del producto y ciclo de vida de reposición 6. Pertenencia
7. Inversión en I+D para desarrollo de nuevos productos 7. Motivación
8. Grandes barreras en entradas de productos en la compañía 8. Nivel de remuneración
9. Ventaja sacada del potencial de crecimiento 9. Accidentalidad
10. Fortalezas de los proveedores y disponibilidad de insumos 10. Retiros
11. Concentración de consumidores 11. Índices de desempeño
12. Administración de clientes 12. Otro: ¿Cuál?
13. Acceso a organismos privados y públicos
14. Portafolio de productos
15. Programa posventa
16. Otro: ¿Cuál?

3. Capacidad Financiera
1. Acceso a capital cuando lo requiera
2. Grado de utilización de su capacidad de endeudamiento
3. Facilidad para salir del mercado
4. Rentabilidad retorno de la inversión
5. Liquidez, disponibilidad fondos internos
6. Comunicación y control gerencial
7. Habilidad para competir con precios
8. Inversión de capital, capacidad para satisfacer la demanda
8. Estabilidad de costos
10. Habilidad para mantener el esfuerzo ante la demanda
11. Elasticidad a la demanda con respecto a los precios
12. Otro: ¿Cuál?
VARIABLES CLAVES PARA ANÁLISIS EXTERNO - POAM
Fred (2013)

1. Variables económicas 3. Variables políticas, gubernamentales y legales

1. Cambio a una economía de servicios en los mercados internacionales 1. Regulaciones y desregulaciones gubernamentales
2. Disponibilidad de créditos 2. Cambios en las leyes fiscales
3. Nivel de ingresos disponibles 3. Aranceles especiales
4. Propensión de las personas a gastar 4. Comités de acción política
5. Tasas de interés 5. Tasas de participación de los votantes
6. Tasas de inflación 6. Número, severidad y ubicación de las manifestaciones gubernamentales
7. Tasas del mercado de divisas 7. Número de patentes
8. Déficits en el presupuesto gubernamental 8. Cambios en las leyes de patentes
9. Tendencia del producto interno bruto 9. Leyes de protección del medio ambiente
10. Patrones de consumo 10. Nivel de los gastos de defensa
11. Tendencias de desempleo 11. Legislación sobre la igualdad de empleos
12. Niveles de productividad de los trabajadores 12. Nivel de los subsidios gubernamentales
13. Valor de la moneda nacional en los mercados mundiales 13. Legislación antimonopolios
14. Tendencias de la bolsa de valores 14. Relaciones del país con otras naciones clave
15. Condiciones económicas internacionales 15. Regulaciones de importación y exportación
16. Factores de importación/exportación 16. Cambios en la política fiscal y monetaria del gobierno
17. La demanda cambia en diferentes categorías de bienes y servicios 17. Condiciones políticas en otros países
18. Diferencias en los ingresos por región y por grupos de consumidores 18. Leyes locales, estatales y federales especiales
19. Fluctuaciones de precios 19. Actividades de cabildeo
20. Exportación/importación de mano de obra y capital 20. Monto de los presupuestos del gobierno
21. Políticas monetarias 21. Mercados mundiales de petróleo, divisas y mano de obras
22. Políticas fiscales 22. Ubicación y severidad de las actividades terroristas
23. Tasas de impuestos 23. Elecciones locales, estatales y nacionales
24. Políticas de la Comunidad Económica Europea (CEE)
25. Políticas de la Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP)
26. Políticas de la Coalición de Países Menos Adelantados (PMA)

2. Variables sociales, culturales, demográficas y ambientales

1. Tasas de natalidad 29. Actitudes hacia la jubilación
2. Número de grupos de interés especial 30. Actitudes hacia el tiempo libre
3. Número de matrimonios 31. Actitudes hacia la calidad de los productos
4. Número de divorcios 32. Actitudes hacia el servicio al cliente
5. Número de nacimientos 33. Control de la contaminación
6. Número de defunciones 34. Actitudes hacia los pueblos extranjeros
7.Tasas de inmigración y emigración 35. Conservación de la energía
8. Programas de seguridad social 36. Programas sociales
9. Tasas de expectativa de vida 37. Número de iglesias
10. Ingreso per cápita 38. Número de feligreses
11. Ubicación de los negocios minoristas, manufactureros y de servicios 39. Responsabilidad social
12. Actitudes hacia los negocios 40. Actitudes hacia las carreras
13. Estilos de vida 41.Cambios en la población por raza, edad, sexo y nivel de afluencia
14. Congestionamientos de tránsito 42. Actitudes hacia la autoridad
15. Zonas urbanas marginales 43. Cambios en la población por ciudad, municipio, estado, región y país
44. Valor que se da al tiempo de esparcimiento Cambios regionales en gustos y
16. Ingreso disponible promedio
preferencias
17. Confianza en el gobierno 45. Número de mujeres trabajadoras y empleados de las minorías
18. Actitudes hacia el gobierno 46. Número de estudiantes de preparatoria y universitarios por área geográfica
19. Actitudes hacia el trabajo 47. Reciclaje
20. Hábitos de compra 48. Manejo de los desechos
21. Preocupaciones éticas 49. Contaminación del aire
22. Actitudes hacia el ahorro 50. Contaminación del agua
23. Roles de género 51. Disminución del ozono
24. Actitudes hacia la inversión 52. Especies en peligro de extinción
25. Igualdad racial
26. Uso de métodos anticonceptivos
27. Nivel educativo promedio
28. Regulación gubernamental
 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
para MPC Matriz de perfil competitivo

No Factor
1 Calidad en producto y servicio CLIENTES
2 Competitividad de precios
3 Administración MERCADOS
4 Posición financiera
5 Lealtad del cliente PRODUCTO
6 Expansión global
7 Participación de mercado ORGANIZACIONAL
8 Calidad de servicio
9 Tecnología
10 Investigación e innovación
11 Cobertura geográfica
12 Alianzas estratégicas
13 Calidad de proveedores
14 Direccionamiento estratégico
15 Talento humano
16 Eficiencia en procesos
17 Crecimiento de la organización
18 Nuevos mercados
19 Cultura Organizacional
20 Salario emocional-beneficios
 TIPOS DE ESTRATEGIAS Fred (2013, cap.5)

Grupo No Tipo Estrategia Descripción Ejemplo

Starbucks llegó a un acuerdo

con Green Mountain Coffee
Rosters, para que vendiera
capsulas de café y té de la
Apropiarse de los distribuidores,
marca Tazo de Starbucks en sus
Estrategias de integración Integración hacia vendedores al detalle o
1 cafeterías.
o adelante incrementar el control sobre
Estrategias de integración ellos.
La organización que decide
vertical implementar puntos de venta
(físico/virtual), para vender
Apropiarse de los competidores directamente sus productos.
Dell Inc. Adquirió al productor de
o aumentar el control sobre
Buscar una mayor participación redes La cadena de tienda(protección
de seguridad de ropa y
ellos.
de mercado para los productos o accesorios contra virus)Neiman
SecureMarcus
work Inc. (NM)
Integración hacia servicios presentes en
Apropiarse de los proveedores o los La farmacéutica
lanzó una nueva francesa
línea Sanofi
llamada
2 Incluye
mercados fusión, adquisición,
actuales, a través de NMAventis
Daily,adquirió la
finfarmacéutica
con el que de atraerla
atrás aumentar el control sobre ellos. La organización compra
3 Integración horizontal mayores
asociación, absorción,
esfuerzos de Hawaiian
biotecnológica
clientes Airlines
con puso a
estadounidense
menor poder
Estrategias intensivas Penetración de Reorganización
Aumentar las ventas a través de lade plantación,
a través el cultivo o los
consorcio, alianzas disposición de sus clientes
4
mercado
Desarrollo de
marketing.
Introducir
reducción
la mejora de de costosestratégicas,
productos
productos y/o
y activos,
y/o
Genzyme
servicios adquisitivo.
terrenos
Amazon
vuelos
por
paraDel
comenzó
deunaHawái
20.100
mismomillones
generar
a aSeúl,
modo de
sus
cobrar a sus
Corea
Requieren grandes 5 entre otras;
presentes
con para favorecer
en unadenueva
el propósito
servicios actuales, el área
orevertir
las
la dólares.
contrato
materias nueva
primas. editora de y
esfuerzos para mejorar la
mercado
Desarrollo de economías
Incluye: de escala
deAumentar
geográfica.
caída las y mejorar jefe de medios sociales, parapor
vendedores,
usuarios
a Tokio, 79 dólares
Japón; en anuales
lugar de
6 desarrollo
Agregar deventas
nuevos
productos oyservicios
las
productos Apple
la introdujo
membresía
ofrecer suelclub
únicamente nuevo iPad5.
"Amazon
vuelos
posición competitiva producto
Diversificación la transferencia
aumentar inversiónde recursos
en y manejar las cuentas de la
7 utilidades.
y/o
Ventaservicios.
nuevos, depero
una Requiere
división, grandes
unidades
Estrategias de relacionada Agregar
habilidades
publicidad, alrelacionados
productos
mercado.
aumentar o servicioscon El Prime",
banco
desde yla cualdecide
que
hacia ofreceinvertir
Estados laUnidos. en
diversificación Diversificación NO
8 Recorte de gastos, inversiones
de
los negocio
actuales.
nuevos, NO oenparte de la con los organización
investigación,
relacionados Marriot
posibilidad
bienes
Borders vendió
raícesde
ensu
ver
Twitter
negocio
más de
cerró 200 de sus 488 al
y entrar
y otras
de
5.000
también
relacionada promociones.
Incluye:
desarrollo Reducir
organización, e líneas
innovación.
a fin de de
recaudar redes
tiempos sociales.
9 reversión o actuales. mercadocompartidos,
películas
supermercados y programas
inmobiliario. con
y despidió de lo a cual
La situación
producto,
capital para es GRAVE.
cerrar
nuevasnegociosVenta creó la
televisión operación
sin costo autónoma
adicional. más
Estrategias defensivas 10 reorganización
Desinversión en parte de todos
marginales, cerrar los activos de 6.000
fábricas
de sus 19.500 empleados.
adquisiciones o inversiones grande del mundo
Blockbuster Inc. Liquidó suen ese ramo,
11 Liquidación la organización.
obsoletas,
estratégicas. Se Reconocimiento
automatizar
trata de procesos, con 71 propiedades y 33.000
organización en el 2011.
del fracaso
reducir
deshacerse ydepor
empleados, ende estrategia
negocios NO habitaciones.
emocionalmente difícil. de
institucionalizar sistemas
rentables.
control de gastos, declaración de
quiebra o bancarrota.
 muy bajo, a fin de atender a consumidores MUY sensibles al
precio. Las estrategias de integración (hacia adelante, hacia Que la estrategia sea imitada
atrás y horizontal) busca liderazgo en costo. Generalmente por los competidores.
el liderazgo en costo se combina con la diferenciación. El
Estrategias genéricas de Michael
éxito de Porter - Fred (2013,
esta estrategia cap.5)
consiste en garantizar que los costos Que los clientes
adelantos notecnológicos
valoren la
No Tipo Estrategia totales de la cadena de valor sean más bajos que los de los Que
Descripción losnegativamente
incidan competidores
singularidad Riesgos copien
del productoen ylaporla
1 Liderazgo en costo A nivel de
competidores.producto, mercado, empresa. A nivel de producto estrategia.
efectividad de la por
estrategia.
Producir bienes ycaracterísticas
servicios que cubra ende no paguen ello.
significa integrar únicaslas necesidades
(relevantes, de
valiosas,
2 Diferenciación pequeños grupos
Segmentación o difíciles imitar),de
deOptimizar consumidores.
para Resultan
justificarintegrar
precio. más efectivas
Desarrollo de Que las
3 Acciones:
cuando los procesos,
consumidores tienen tecnologías,
preferencias distintas y los Que loslas preferencias
intereses
características de los
de los
Enfoque productos
simplificar es un ejemplo
procesos, de
eliminar diferenciación
actividades innecesarias, consumidores
compradores cambian,
cambien,
competidores no se enfocan en especializarse en el mismo diferenciadoras sean copiadas
asegurar tendiendo adiferenciación
los atributos en vez
segmento.nuevos proveedores y nuevos distribuidores, prefiriendo
por los competidores.
activar ventas online, reubicar fábricas o plantas de preferidos
de precio. por la mayoría del
producción, evitar los sindicatos, implementar buenas mercado.
prácticas y políticas para el control de costos.
Otras estrategias - Serna (2014, p.33) y Fred (2013, cap.5)
No Alternativa Centro/Aspecto Alcance Objetivo
Continuar con los productos,
1 Statu quo Estabilidad. Interno. mercados, actuales, temporales
2 Concentración Línea única de productos. Interno. oHacer
ciclo de
bienvida
unadel producto.
cosa.
Beneficios Dispersar los riesgos, lograr
3 Riesgos compartidos Externo. Responder
La temporalmente
fusión ocurre cuando dosa la
complementarios.
Reducción de la actividad o sinergias.
4 Atrincheramiento Interno. Dos o másde
adversidad
empresas empresas
detamaño se unense
una situación
similar
de las operaciones.
Eliminación de aspectos Realinear productos-mercados
5 Despojamiento Interno. para
Tomar aprovechar
discordante
unen para y una
persistente.
iniciativa, ganarnueva
formar una posición
inadecuados. o a la organización.
oportunidad. La globalización,
6 Innovación Apoderarse del liderazgo. Interno. empresa.
desde temprano en el ciclo de la
tecnología,
Delegar los compañía
a una
vida del producto. mercados externa
7 Alianzas estratégicas Búsqueda de sinergias. Externo.
Fusión, adquisición y turbulentos/vertiginosos,
La adquisición cuando unay el de
el control y la responsabilidad
8 Búsqueda de sinergias. Externo. cambio; son variables que
absorción
Subcontratación Reducción de costos y empresa compra o
una o varias operaciones adquiere a
9 Externo. inciden en
otra empresa. este tipo de
(Outsourcing) aumento de capacidades funcionales de la empresa (Ej.
estrategias.
talento humano, tecnología,
Cuando ninguna
finanzas, de las partes
marketing).
desea fusión o absorción, re
presenta la absorción.
Fred (2013, cap.5)

¿Cuándo aplicarla? indicadores claves

Cuando los distribuidores y/o vendedores son muy costosos, poco confiables o no tienen capacidad
para satisfacer las necesidades de distribución y venta.

Cuando la disponibilidad de distribuidores y/o vendedores de calidad es limitada.

Cuando la organización compite en una industria en crecimiento y continuará en esta dinámica.

Cuando la organización cuenta con los recursos necesarios para administrar el nuevo negocio de
distribución de productos.

Cuando las ventajas de contar con una producción estable son particularmente altas.

Cuando el margen de utilidad de los distribuidores y/o vendedores es muy alto.

Cuando los proveedores son muy costosos, poco confiables o NO tienen capacidad para abastecer
según
Cuandololarequiere la organización.
organización desea crecer en el mercado.
Cuando los mercados actuales, NO están saturados con un producto o servicio determinado.
Cuando el número de de
proveedores es limitadosea y existen
multadamuchos competidores.
Cuando existe
los nuevosriesgo canalesquede la distribución
organización son confiables, por monopolio
económicos yendeun áreacalidad.
buena geográfica.
Cuando
Cuando se puede lograr un aumento significativo, en la tasa de uso de los clientes actuales.
Cuando existen productos
la organización exitosos
compite en enunaetapa de madurez,
industria que
en presentaresulta
crecimiento. unfavorable aprovechar el momento
rápido crecimiento.
Cuando
en que la
los organización
clientes están es muy exitosa
satisfechas paraen lo que hace.
presentarles
Cuando la organización compite en un mercado cuyo crecimiento es lento o nulo. nuevos productos.
Cuando las participaciones de mercado de los principales competidores ha disminuido y las ventas
Cuando
Cuando
totales delos
la la
el ingresos
organización
aumento
industria derivados
en cuenta
las
han de
conlos
economías
incrementado. losproductos
recursos
de escala yresulta
servicios
necesarios actuales de la organización
para administrar
favorable. aumentarán
el nuevo negocio de
Cuando
Cuando existen
la
agregar mercados
organización
nuevos sin
compite explotar
productos en una o industria
que
relacionados aúncon no rápidos
de están
los saturados.
desarrollos
actuales mejora tecnológicos.
las ventas.
significativamente,
suministro
Cuando de materias
la organización tras primas.
integrar
tiene una nuevos productos
competencia no relacionados.
claramente distintiva, pero ha fracasado consistente
en el cumplimiento
Cuando
Cuando la
la organización
correlación
organizaciónde entre
sus objetivos
cuenta
hamás
cuenta con
implementado y metas.
los
losimportantes
montos
con los recursos
deunalas
recursos necesarios
estrategia
venta y de de
necesarios para
losrecorte
gastos
para administrar
de
en gastos
administrar con
yaNO
marketing éxito
haha una
obtenido
sido
operaciones los
mayores.
Cuando
Cuando los
existe
la
es competidores
la posibilidad
organización
necesario compite
controlar de elofrecer
en una
costo nuevos ofrecen
industria
de las productos
productos
altamente
materias primas de mejor
relacionados
competitiva
para acalidad
precios
y/o sin
estabilizar precios
competitivamente
crecimiento,
el precio tomando
del producto.
organización
resultados
históricamente
Cuando la más
esperados. grande.
alta.
organización no logra recuperarse a pesar de haber implementado una estrategia de
comparables.
más
comoaltos.
parámetro sus bajos márgenes
Cuando
recorte
Cuandode la organización
la gastos es uno
y desinversión.
organización tiene unde los de
exceso
utilidad y rendimiento.
competidores
de capacidad másde débiles en una industria determinada.
producción.
Cuando dosel
una
las margen
o más de utilidad
organizaciones
división requiere
economías de de
más
escala losde proveedores
desean
ofrecenlosindustria
recursos
ventajasde es
aprovecharquemuy una alto. Lo cual denota
oportunidad
lacrecimiento.
organización
competitivas. una oportunidad
en el mercado
puede darle. y necesitan
Cuando la organización
los productos compite
nuevos y en una
relacionados, tienen alto
niveles de venta estacional que ayudan
rentable.
Cuando la
complementar
Cuando
canales
organización
la única recursos
industria
de
opción
distribución
está plagada
y capacidades.
es
principal declararse
de una
de organización
ineficiencias,
en bancarrota.
de la organización bajapueden
La estrategia un
está desarrollando
utilizarse
rentabilidad,
más
para
baja motivación
favorable
alcance entrea
comercializar
es primero
global.
nuevos
los
contrarrestar
productos
empleados entre
y altibajos
los
presión en
clientes
por la organización.
actuales.
parte de los accionistas por mejorar.
Cuando
Cuando una
declararse endivisión
quiebraesy responsable
la organización luego liquidardel
tiene capacidad sus bajo desempeño
endivisiones
materia para
de de la organización.
recaudar
investigación, capital.
desarrollo e innovación.
Cuando losindustria
productos denolahaorganización atraviesan laspor declive en su enciclo
sus de vida.amenazas,
Cuando la una divisiónprincipal
losorganización
accionistas NOde depodido
selaadapta la organización
empresa al aprovechar
resto
pueden de lapresenta un declive
oportunidades,
sus pérdidasminimizar
organización.
minimizar
ventas.
mediantelas la venta de los
aprovechar
activos de lasus fortalezas y superar sus debilidades. En pocas palabras cuando los estrategas han
organización.
Cuando
fracasado la organización cuenta con un equipo
los recursos directivo
necesarios sólido.paray competir con éxito en una nueva
Cuando seen su intento.
requiere de inmediato grandes cantidades de dinero no se pueden obtener mediante
industria.
otras fuentes.
Cuando existen riesgos legales al no declararse en bancarrota.
Cuando la organización ha crecido tanto y tan rápido que necesita una importante reorganización
Cuando
interna. la
Cuando organización
alguna tiene la oportunidad
acción gubernamental contrade la adquirir
formación una deempresa
monopolio NOamenaza
relacionadaa layorganización.
representa
una atractiva oportunidad de inversión.

Cuando existe sinergia financiera entre la organización adquirente y la adquirida.

 ¿Cuándo aplicarla? Indicadores claves!
Cuando la competencia de precios entre vendedores rivales es muy fuerte.
Cuando existen muchas formas de diferenciar el producto o servicio, y muchos compradores perciben
Cuando
Cuando los
el valor de productos
esas
el nicho de los competidores
diferencias.
de mercado son idénticos
es grande, rentable y está eny los suministros se pueden obtener
crecimiento.
fácilmente con cualquier proveedor.
Cuando loslas líderes
necesidades y uso del NO
de la industria, comprador son que
consideran diversas.
el nicho sea crucial para su propio éxito.
Cuando existen pocas formas de lograr la diferenciación del producto, que además resulte valiosa
para
Cuandolos los
compradores.
pocas empresas
líderes competidoras
de la industria están aplicando
consideran, un método
que es demasiado de diferenciación
costoso similar.las
o difícil satisfacer
necesidades especializadas del nichos de mercado meta, al mismo tiempo que atiendan a los
Cuando la mayoría
el
consumidores cambio de compradores
tecnológico
del mercado usany el
es rápido
general. la producto de lagira
competencia misma forma.
en torno a las características del
producto en rápida evolución.
Cuando
Cuando los compradores
la industria incurren nichos
tiene muchos en bajos costos al cambiar
y segmentos de un
diferentes, porvendedor
lo que laaempresa
otro. enfocada
puede elegir un nicho atractivo en términos competitivos y adecuados para sus propios recursos.
Cuando los compradores tienen un poder de negociación importante para lograr precios bajos.
Cuando pocos rivales -si los hubiera- intentan especializarse en el miso segmento meta.
Cuando los recién llegados a la industria utilizan precios bajos de introducción, para atraer
compradores y desarrollar una base de clientes.
 ¿Cuándo aplicarla? Indicadores claves!

Cuando la oportunidad es demasiado compleja, costosa o arriesgada para una sola empresa.
Cuando se desea obtener un mayor aprovechamiento de la capacidad instalada.
Cuando
Cuando la
seindustria
desea unrequiere una gama más
ahorro considerable deamplia
costos de competencias
o se y conocimiento.
está implementando una reestructuración de
Cuando
costos. se desea explotar al máximo la fuerza de ventas existente.

dos
Cuando se más empresas
desea pequeñas
reducirquiere
la organización gastos quieren
de personal
enfocar competirle
en ela negocio
administrativo.
sus esfuerzos una empresa mas grande.
central.

Cuando seexiste la necesidad

desea incursionardeenintroducir
mayor calidad través rápidamente
aeconomías
de de escala.
otras una nueva tecnología
organizaciones o implementar un
especializadas.
estrategia de liderazgo de cambio lo antes posible.
Cuando laseorganización
quiere suavizar
estálasentendencias estacionales de
busca de conocimiento las ventas.
e innovación.

Cuando laseorganización
requiere acceso a nuevos
requiere proveedores,
una fuente distribuidores,
sostenible clientes, con
de talento humano, productos y acreedores.
habilidades
especializadas.
Cuando es necesario adquirir o acceder a nuevas tecnologías.
Cuando la estrategia para liderar el cambio lo requiere.
Cuando se desea reducir gastos por obligaciones fiscales.
Cuando es necesario optimizar los tiempos de llegada del producto y/o servicio al mercado.

Cuando la estrategia requiere compartir o trasladar riesgos a terceros.

Cuando es necesario acceder a beneficios fiscales o reducir obligaciones fiscales.