El proceso de cambio

organizacional y cómo
gestionarlo
El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organización para que
adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas tecnologías y nuevas formas de hacer negocios. La
administración efectiva del cambio, permite la transformación de la estrategia, los procesos, la
tecnología y las personas para reorientar la organización al logro de sus objetivos, maximizar su
desempeño y asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente de negocios siempre cambiante.

Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos están comprometidos con él. En tanto,
para que las personas se comprometan, ellas no pueden ser “atropelladas” por el proceso, como si
fueran algo lejano del mismo, por que no son. En la verdad, el cambio ocurre a través de las
personas. Y, para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario
conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos.

Las organizaciones y las personas que en ella están incluidas cambian continuamente. En las
organizaciones, algunos cambios ocurren por las oportunidades que surgen, mientras que otros son
proyectados. El término desarrollo es aplicado cuando el cambio es intencional y proyectado.

PROCESO DE CAMBIO
Proceso a través del cual una organización llega a ser de modo diferente de lo que era en un
momento dado anterior. Todas las organizaciones cambian pero el reto que se plantean los directivos
y, en general, todas las personas de la organización es que el cambio organizacional se produzca en
la dirección que interesa a los objetivos de la organización. Es por ello que se habla de gestión del
cambio, agentes de cambio, intervención para el cambio, resistencia al cambio, etc.

Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta que las personas
pretenden que la nueva situación les proporcione la misma seguridad que la previa. Mientras el
proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante, pero no bien se producen
inconvenientes, las personas tienden a volver rápidamente a la situación anterior y es por eso que
gran proporción de los procesos de cambio fracasan al poco tiempo de ser implementados.

Para que un proceso de cambio pueda implementarse con éxito y sostenerse en el tiempo, es
fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben confiar, estar motivadas y
capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy duro, tanto a nivel personal como organizacional.
La persona que lidera el cambio debe lograr que las personas puedan hacer mejor el trabajo, con
menor esfuerzo y mayor satisfacción. La confianza es un requisito esencial para lograr un ambiente
de trabajo agradable y de franca cooperación. En este mundo globalizado e hipercompetitivo en el
que nada parece seguro, no resulta extraño que la confianza haya casi desaparecido del ambiente
laboral. Los empleados desconfiados se comprometen menos y son menos eficaces que los que
confían. Los directivos que desconfían de sus empleados malgastan su tiempo controlándolos y ni
unos ni otros se concentran en sus tareas y responsabilidades específicas. La motivación de los
recursos humanos se logra cuando son tenidas en cuenta tanto las metas de la organización como las
de las personas que la integran, creándose una verdadera energía que facilita el proceso de cambio.

La adaptación de la empresa a la realidad del cambio tiene que suceder a través de un proceso que
vaya ocurriendo real y efectivamente. El cambio no debe ser autoritario ya que así es muy difícil de
lograr, debe ser flexible, con la participación de todo el personal a través de grupos pequeños pero
consistentes, para permitir que el proceso avance.

Para lograr el cambio, los grupos deben perder el miedo. Con los primeros logros que alcanza cada
grupo, los integrantes experimentan la satisfacción de los resultados obtenidos que ellos mismos
propusieron, y a partir de ese momento se rompe la inercia al cambio.

Para realizar un proceso de cambio exitoso es premisa fundamental el autoconvencimiento de los

directivos de la organización y la concienciación del personal respecto a la necesidad del cambio.

LAS ETAPAS DEL PROCESO DE

CAMBIO.
Existen tres fases principales que todo proceso de transformación debe recorrer, y todas se cumplen
inexorablemente

La Primera es un período de Cuestionamiento, de Retar el Status, de Fijar Metas, y de Diseñar. De

una u otra forma, decidimos que la forma actual de hacerlas

La segunda etapa es un período de Cambio, de Aclarar, de Reforzar. Aquí es donde hacemos el

verdadero trabajo pesado del Cambio. Creamos estructuras, desarrollamos nuevos sistemas y
comenzamos a fomentar nuevas actitudes y formas de trabajar.

La tercera etapa es un período de Consolidación, de Institucionalización y de Evaluación. Esta es la

etapa donde hacemos permanente el cambio. Nos aseguramos que nuestra gente no piensa que es
otro “Programa del Mes”, sino algo que va a perdurar en la Organización.

Todos pasaremos por estas tres etapas, pero no necesariamente en ese orden.

CAMBIO ORGANIZACIONAL
” La vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo
impulso es ciego cuando no hay conocimiento y todo
saber es inútil cuando no hay trabajo y todo trabajo es
rutinario si no existe el cambio”
La palabra cambio se ha hecho familiar en las más diversas organizaciones y se ha convertido en un
protagonista del quehacer empresarial. Hoy, el paradigma parece ser ” quien no se adapte al cambio
morirá en el camino”.

Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de hecho lo único
sólido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que pasa hoy, ya habrá
cambiado al día siguiente.

El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo movimiento y es

dinámico, exige una elevada capacidad de adaptación de supervivencia. Deben enfrentarse a un
entorno inestable, de cambio constante. Así, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al
cambio rápida y eficazmente. El cambio que se realice, afectará en algún grado las relaciones de
poder, estabilidad de roles y satisfacción individual al interior de la organización.

Este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es muy difícil anticipar los efectos de los
cambios; es posible elegir con claridad la dirección que lo facilite.

Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformación personal, que hace que el
hombre este más alerta, más flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un análisis de revisión
interior y de autoconocimiento. En este cambio, como proceso de aprendizaje permanente, deben
involucrarse la alta gerencia de la nuestra capacidad de respuesta.

Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de resistirse al cambio.

Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que permita
acoger las buenas iniciativas, así como desechar las malas.

Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, menos a la

improvisación, deben planificarse adecuadamente.

EL PROCESO DE CAMBIO
El proceso de cambio consiste básicamente en tres etapas.

1. Recolección de datos: determinación de la naturaleza y

disponibilidad de los datos necesarios y de los métodos utilizables
para su recolección dentro de la organización. Incluye técnicas y
métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones
entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y
asuntos más importantes.
 2. Diagnóstico organizacional: del análisis de datos tomados
se pasa a su interpretación y diagnóstico. Se trata de identificar
preocupaciones problemas, sus consecuencias, establecer
prioridades y objetivos.

3. Acción de intervención: se selecciona cuál es la

intervención más adecuada para solucionar un problema particular
organizacional. Esta no es la fase final del proceso de cambio, ya
que este es continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre
una base de continuidad.

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Cambio Organizacional

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Cambio Organizacional

Concepto: Cambio organizacional. Es un proceso

por el que las organizaciones se mueven
del estado presente a un estado futuro y
 diferente para incrementar su eficacia.

Cambio organizacional. Proceso iniciado con el objeto de conseguir mejorar la eficacia –

o sea, el grado en que una organización consigue sus fines y objetivos- y eficiencia
organizativa –cantidad de recursos que la organización ha de usar para producir una
cantidad de productos.

Sumario
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 1 Definición
 2 Tipología del cambio
o 2.1 Cambios no planificados/planificados
o 2.2 Cambio morfostático/morfogenético

 3 Niveles de cambio
 4 Modelos de cambio organizacional
 5 Fuentes

Definición
“Cambio significa ceder una cosa por otra. Reemplazar una cosa por otra. Convertir.
Modificar” (según el Diccionario Ilustrado Aristos de la Lengua Española, p.122). Cambio
es un proceso a través del cual se pasa de un estado a otro, generándose transformaciones de
carácter cuantitativo y/o cualitativo de la realidad. Pero, según las Ciencias Sociales, es
posible observar la existencia de una doble perspectiva a la hora de abordar su estudio en
las organizaciones: la perspectiva convencional o positiva y la perspectiva constructiva o
hermenéutico/crítica. (Romeo, 1999).

El cambio: Orientación Convencional

El cambio: Orientación Constructiva
(positivista)

El cambio es un proceso continuo, que no

El cambio es un proceso que viene requiere de estimulación externa ni de
estimulado por fuerzas externas. direccionalidad pese a que, a menudo, algún tipo
de intervención pueda resultar útil.

El estado natural más óptimo de los

sistemas organizacionales es el La dirección externa del cambio, generalmente
mantenimiento del “status quo”, y el más impide el cambio, más que promoverlo.
negativo, la desintegración organizacional.

El cambio es un proceso que debe ser El cambio es un proceso no lineal que incluye la
dirigido, ya que los sujetos, al igual que las incorporación de nueva información en un
máquinas, funcionarán tan sólo si, de un proceso hermenéutico-dialéctico, porque
modo continuo, se les proporciona energía compara dos puntos de vista distintos, los cuales
 para funcionar. los incorpora en un nivel superior de síntesis.

El cambio es un proceso lineal:

investigación, desarrollo, difusión y
adopción. Cada una de estas fases posee
información a la fase siguiente.

Considerándose así al cambio organizacional como un “proceso por el que las

organizaciones se mueven del estado presente a un estado futuro y diferente para
incrementar su eficacia” (Jones, 2004, citado en Miranda, s.f).

Tipología del cambio

Según Romeo (1999) el cambio organizacional se contempla en dos dimensiones, que a su
vez se subdividen en dos variables: variable origen del cambio y variable consecuencia del
cambio. Donde atendiendo a la primera variable se distingue entre: cambios planificados y
no planificados; y en la segunda se ve: cambios que comportan la continuidad del sistema
(cambios morfostáticos) y los que comportan su ruptura (cambios morfogenéticos).

Cambios no planificados Cambios planificados

Cambios morfostáticos Crisis Cambios tipo1

Cambios morfogenéticos Catástrofes Cambios tipo2

Cambios no planificados/planificados
Los cambios no planificados son las reacciones o alteraciones no previstas por parte de la
organización como respuesta adaptativa ante situaciones inesperadas, producto de tensiones
internas o externas (Romeo, 1999). Mientras que el cambio planificado son aquellas
actividades de cambios intencionales llevadas a cabo por la institución orientadas a la meta
(Robbins, 1998).

Para Romeo (1999), el cambio no planificado puede subdividirse en dos tipos:

 Crisis (consecuencias morfostáticas): son los desajustes transitorios de la estructura

organizacional cuyos efectos son absorbidos por el propio sistema.

 Catástrofes (consecuencias morfogenéticas): surgen cuando una discontinuidad

fortuita en el sistema organizacional produce un salto cualitativo en la estructura de
este. (Etkin y Schvarstein, 1989, citado en Romeo, 1999).

Cambio morfostático/morfogenético
La morfostasis, desde la perspectiva de la organización, explica que aunque en una
institución pueden darse ciertas variaciones, esta globalmente permanece inmodificada: se
cambia algo para que todo permanezca igual, se produce un cambio para mantener la
naturaleza de su sistema. Inversamente, la morfogénesis modifica la esencia de la
organización: se produce un cambio total (Almenara, 1993, citado en Romeo, 1999). Todo
ello hace que exista una correspondencia entre la morfostasis con el cambio tipo1 y a la
morfogénesis con el cambio tipo2. Los cambios tipo1, aplicados a la organización, son las
variaciones implementadas en el sistema organizacional que no producen cambios
estructurales; aún cuando algunos sectores se agranden o reduzcan, sus formas de relación
no se alteran sustancialmente. Al contrario, el cambio tipo2 es la disrupción que
desestabiliza el sistema organizacional de tal modo que este ya no puede seguir funcionando
en sus condiciones vigentes (Etkin y Schvarstein, 1989, citado en Romeo, 1999).

“La clase de cambio que puede producirse depende de la etapa de desarrollo de la empresa,
de su grado de apertura y disposición de cara al cambio, bien sea a causa de una crisis
provocada desde el exterior, o bien por las fuerzas internas que estimulen el cambio”
(Schein, 2006, p. 268). Por tanto, lo que determinará realmente el tipo de cambio
organizacional dependerá de la relación medio externo-organización: la correspondencia
entre las demandas del medio con las características de la institución (su antigüedad, la
situación dentro de su entorno, su tamaño y complejidad estructural, su historia, la visión de
sus miembros y especialmente de los líderes y directivos).

Analizando la tipología de cambio puede surgir la incógnita sobre quién es el responsable

del manejo de las actividades de este proceso en las instituciones, la respuesta es el agente
de cambio, o sea, “aquellas personas que actúan como catalizadores y asumen la
responsabilidad de administrar las actividades de cambio” (Robbins, 1998). Los agentes de
cambio pueden ser tanto los directivos, como los empleados de la empresa o los consultores
externos.

Niveles de cambio
Cuando se centra en la organización como una unidad, se observa que esta se puede dividir
en cuatro niveles en el momento de analizar los cambios:

 Nivel estratégico: propone un cambio en los objetivos globales de la organización,

tanto en lo referente a su orientación esencial “su visión”, como a su razón de ser
“misión”.

 Nivel estructural: plantea un cambio en las estructuras organizacionales, o sea,

implica modificar las relaciones de autoridad, los me¬canismos de coordinación, el
rediseño de puestos, o variables estructurales simila¬res.

 Nivel técnico: el cambio de tecnología abarca modificaciones en la forma cómo se

procesa el trabajo y los métodos y equipo que utiliza.

 Nivel humano: el cambio de personas se refiere a modificaciones en las actitudes,

habilidades, expectativas, percepciones y/o comportamiento de los empleados;
incluyendo, a su vez, según Daft y Steers (1992) cuatro grandes tipos de cambios: en los
papeles y patrones de interacción; en las habilidades técnicas; en las habilidades de
relaciones humanas; y en las actitudes básicas, los valores y las motivaciones de los
sujetos. De tal modo que el cambio de la conducta de los individuos y grupos requiere
la transformación de uno o varios de los niveles mencionados (Citado en Romeo, 1999).

Para estos autores los cambios en los papeles y patrones de interacción se caracterizan por
ser de poca intensidad y de gran facilidad de implantación; y los cambios en las habilidades
técnicas, suponen mayor profundidad por ser cognoscitivo en naturaleza. Ubicando
seguidamente a los cambios en las habilidades de relaciones humanas, o la manera en que
las personas se relacionan entre sí; por ser transformaciones que se corresponden con las
actitudes básicas, los valores y las motivaciones de los sujetos, los que pertenecen, casi
exclusivamente, al dominio del cambio emocional (Romeo, 1999).

Daft y Steers (1992), proponen varios tipos de cambio conductual:

Presentando, según el gráfico, los Programas de Capacitación para cambiar los patrones de
interacción y las habilidades técnicas, y el Desarrollo Organizacional (DO) para modificar
valores y actitudes básicas que sustentan el ambiente organizacional. Donde los Programas
de Capacitación, pueden utilizarse para socializar a los nuevos empleados en los modos de
interacción y requisitos de desempeño de sus puestos o para determinar las habilidades
técnicas y administrativas que los trabajadores necesitan para ascender profesionalmente; y
el Desarrollo Organizacional se emplearía en los cambios planificados organizacionales que
tienen por objeto la mejora y la solución de problemas relacionales entre los individuos y
los grupos.

Modelos de cambio organizacional

Muchos son los modelos empleados para llevar a cabo o tratar de explicar, de una forma
efectiva, el proceso de cambio, ejemplo de ello es el modelo de Lewin.

Lewin (1951) desarrolla una teoría dinámica, donde explica que la conducta del sujeto está
en función de la interacción del individuo con su ambiente social, esencialmente en función
de los distintos grupos a los que la persona pertenece. Rasgo a tener en cuenta cuando se
introduce un cambio organizacional, pues no se debe centrar solo en el individuo de forma
aislada, sino en este dentro de su ambiente social; teniendo como unidad de cambio al grupo
social al que el sujeto pertenece.

El “status quo” de la organización, para Lewin (1951) es un estado de equilibrio dinámico

entre fuerzas que tienden a favorecerlo y fuerzas que tienden a contrarrestarlo o impedirlo;
y para que se efectúe un cambio se hace necesario romper con ese equilibrio dinámico entre
dichas fuerzas. “Descongelación” (Unfreezing), es el nombre que recibe este proceso inicial
donde las viejas ideas o prácticas son suprimidas por otras nuevas; y puede inducirse
aumentando las fuerzas promotoras del cambio –creciendo la percepción de beneficios
asociados a este-, disminuyendo las resistencias u obstáculos al cambio, o combinando
ambas posibilidades. A continuación del “Cambio” –entendiendo por este el paso en el que
se aprenden nuevas ideas y prácticas-, viene la estabilización –“Recongelamiento”
(Refreezing)- requiriendo la integración de los nuevos puntos de vista dentro de la
estructura del sistema organizacional. El “Recongelamiento” supone la vuelta de la
organización a un equilibrio dinámico, de fuerzas que apoyan o restringen cualquier
intervención.

La institución vuelve así, a adquirir un nuevo estado de relativo equilibrio, donde las
prácticas cotidianas seguirán estables hasta que se introduzca un cambio que haga que
aparezcan, nuevamente, una serie de fuerzas que luchen entre sí, volviendo a crear una
motivación para el cambio.