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4P del marketing en un momento como el actual, donde la experiencia del cliente, la tecnología, la neu-
Los diferentes capítulos del libro, agrupados a partir de este nuevo esquema, son desarrollados por
MARKETING APLICADO
académicos y por profesionales referentes del marketing. Incluyen casos aplicados reales que pueden
CASOS LATINOAMERICANOS
servir tanto para las empresas como para la enseñanza del marketing en Latinoamérica.
Cabe destacar el carácter práctico del presente libro, trascendiendo una mera transmisión de teorías,
definiciones y conceptos; pasando de la dimensión del “qué” a la realidad del “cómo”. Aproximación que
le da a esta publicación un carácter único y pionero en el marco de la literatura latinoamericana espe-
cializada en la gestión de marketing.
Desde ESIC hacemos una entusiasta invitación a la lectura de la presente obra y a la reflexión crítica del
contenido de sus capítulos. Con la seguridad que en sus páginas el lector encontrará una eficiente guía
para un entendimiento completo y global de los conceptos más importantes del marketing actual, a
partir de la interesante y atractiva casuística latinoamericana que se presenta, y a la vez, invitamos a sus
autores a seguir investigando y transmitiendo su conocimiento como valor a la sociedad.
9 786073 251655
Capítulo 10
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1. El lector reconoce las variables clave que posee una estrategia om-
nicanal.
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1. Introducción
2. Fundamentos teóricos
2.1 Omnicanalidad, ¿qué es y qué implica para las marcas y los con-
sumidores?
3.1 Antecedentes
3.2 Implementación
3.3 Resultados
4. Guía de implementación
5. Recursos útiles
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1. Introducción
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2. Fundamentos teóricos
2.1 O
mnicanalidad, ¿qué es y qué implica para las marcas
y los consumidores?
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móvil que permitía comparar en tiempo real los precios de cualquier SKU con
los precios de Amazon, para ver si era más barato comprarlo en tienda o de
manera online.
Sumado al potenciamiento del show-rooming, la visita a la tienda apalancada
por la búsqueda y comparación de precios con el móvil, hicieron caer en cuenta a
muchos que el consumidor, y sus estrategias para comprar, habían cambiado.
Podemos concluir, entonces, que el marketing omnicanal, como estrategia de
focalización en el cliente y su viaje, surge de dos grandes cambios culturales que
influyeron los modos de consumo:
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Es importante aclarar que así tengamos todos los canales integrados compar-
tiendo información, esto no es suficiente, si no ponemos al cliente en el centro y
ofrecemos una estrategia basada en los principios del customer centricity. Esto sig-
nifica que aunque tengamos un ecosistema omnicanal, debemos entender cómo
los diferentes tipos de clientes van a navegarlo para saber de qué manera se va a
entregar valor al cliente en ese viaje.
Este viaje implica que tenemos que conocer claramente nuestro producto o
servicio, su valor agregado y por qué el cliente está interesado en consumirlo. Con
esa información, se pueden plantear mensajes, momentos y canales correctos para
llamar al cliente a la acción.
En dicho proceso es clave diferenciar a los clientes no solo por segmentaciones
sociodemográficas o por estratos socioeconómicos, sino hay que entender los va-
riables comportamentales y actitudinales.
Un ejemplo de este tipo de segmentación por arquetipos es el que realizó la
consultora Accenture en su último estudio de consumidores globales de servicios
financieros, donde han podido caracterizar a los clientes omnicanales en cuatro
arquetipos diferenciados.
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Fuente: Accenture
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• Puede que vaya a tu tienda para ver y tocar el producto, pero que terminen
comprando online, etc.
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3. C
aso de estudio. BBVA y el desarrollo de una
herramienta para potenciar la experiencia omnicanal
3.1 Antecedentes
Para el año 2015, BBVA Chile vivía una situación compleja en cuanto a la gestión
de la atención al cliente. Por un lado, en las oficinas, el personal debía apoyarse en
más de diez sistemas para atender a los clientes, y, por otro lado, el contact center
tenía muy bajos niveles de atención y de satisfacción.
En promedio, cada ejecutivo de sucursal dedicaba tres horas y media al día en
tareas administrativas u operativas derivadas de la manualidad que les proporcio-
naban los sistemas y procesos con los que trabajaba el banco.
El contact center no contaba con una plataforma que permitiera tener los indi-
cadores de productividad del equipo en tiempo real ni estaba comunicado direc-
tamente con el resto de los sistemas del banco, dificultando su capacidad de dar
respuesta al cliente cuando este se contactaba. Esta situación estaba provocando
mucha insatisfacción en los clientes y, a nivel de industria, el banco estaba muy
detrás de los líderes del mercado.
BBVA Chile se propuso quebrar esa realidad: se planteó ser líder en la experien-
cia de cliente desarrollando iniciativas que permitiesen generar una cultura client
centric en todos los escalafones de la organización, siendo este un punto estratégi-
co diferencial fundamental para la estrategia empresarial a largo plazo.
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El desafío, por tanto, era cómo lograr integrar la información del cliente en un
solo sistema que permita a ejecutivos de sucursal, personal del contact center y, al
mismo cliente, ver la información integrada de sus actividades, sus solicitudes y
requerimientos, para proporcionarle una experiencia integral y memorable.
Para enfrentar este desafío, BBVA Chile buscó a Soho1, empresa dedicada al
diseño de experiencias en el área digital y especializada en desarrollo de estrategias
innovadoras y eficientes que impulsan las conversiones, el desarrollo de ecosiste-
mas digitales y canales digitales innovadores usando User Experience, Design Thin-
king, Behavioral Economics, Agilidad y Service Design.
De hecho, Soho ya venía trabajando en los canales digitales de cara al públi-
co (sitio público de BBVA, sitio privado de Home Banking, aplicaciones móviles y
cajeros automáticos) para realizar una revisión de las necesidades de los diferen-
tes clientes internos y desarrollar un sistema para las personas en contacto con el
cliente (desde gerentes de sucursal hasta agentes de call center) que permita orga-
nizar la atención al cliente de manera más eficiente e integrada.
3.2 La implementación
El proceso, liderado por los equipos de canales y procesos del BBVA Chile y llevado
a cabo por los expertos de Soho, comenzó con un levantamiento exhaustivo de
todos los procesos que relacionaban a las dos unidades.
El objetivo de este levantamiento fue identificar los procesos de atención al
cliente en los diferentes canales de contacto para modelar los primeros, tanto des-
de el punto de vista del cliente como desde la perspectiva de los procesos internos
del banco y los actores internos que participaban en ellos: ejecutivos, gerentes de
sucursales, asistentes de call center y de telemercadeo, etc.
Se identificaron y modelaron las actividades más críticas, se pusieron sobre la
mesa los “dolores” de los clientes y de los ejecutivos, se identificaron y mapearon
(en detalle) cada una de las actividades que realizaba un ejecutivo en los puntos de
contacto con el cliente y las herramientas en las que se apoyaba.
Considerando que el objetivo era mejorar la experiencia del cliente, se identificó
que el problema principal estaba en la dificultad de contar con una vista integral de
este y sus actividades, debido a la cantidad de sistemas y herramientas que el ejecuti-
vo tenía que analizar para entender la realidad del cliente. Para realmente mejorar la
1 www.soho.cl
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experiencia del cliente y desarrollar una estrategia customer centric, se debía trabajar en
desarrollar un ecosistema digital de atención donde el cliente estuviera en el medio.
Dicho sistema debía hacer que las personas que entraran en contacto con él
manejen la misma información en cada frente y que esta información fuese la mis-
ma que el cliente pudiese tener disponible en sus canales digitales. Así toda interac-
ción del cliente era registrada, de manera que cualquier persona que lo atendiese
tendría la capacidad de entender su situación actual y ayudarle (pudiendo el cliente
estar enterado a cabalidad de lo que estaba pasando con su información y su si-
tuación). En resumen, abrir las puertas de la organización a los datos y empatizar
con el cliente.
Aunque el foco de este trabajo era mejorar la experiencia del cliente final, se
determinó que la única manera de lograr aquello era mejorando la experiencia de
las personas que atendían al cliente, brindándoles un escritorio simplificado que
permitiese un fácil acceso a la información integrada del cliente, relacionada con
los procesos internos del banco y los objetivos y las métricas de su trabajo diario.
Se trabajó en dos frentes: sucursal y contact center, desarrollando plataformas
que ligaran la información entre ambos canales. Se analizaron los viajes del cliente
interno, las personas en contacto con el cliente, y se identificó la propuesta de valor
que debería tener el sistema: lograr que cada usuario de la plataforma tuviese la in-
formación necesaria para ser un asesor del cliente en cada momento de interacción.
Para ello, se desarrolló un único escritorio de atención que contenía toda
la información financiera y de servicio, donde cualquier solicitud que un clien-
te ingresaba por el contact center podía ser vista de inmediato por el ejecutivo
de la sucursal.
El sistema contaba con una ficha de cliente que permitía una vista 360º de la
relación del cliente con el banco. Dicha herramienta contenía los siguientes ítems:
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cliente, las tareas y los asentamientos diarios, los cumpleaños y citas con los clien-
tes y el desempeño de cada usuario en el sistema.
Finalmente, todo este sistema se asociaba a las herramientas de simulación y eva-
luación del cliente, así como a las de solicitudes y los reclamos, pudiendo hacer un se-
guimiento de toda faceta comercial o de servicio que el cliente tuviese en el momento
que se necesitase, sin la necesidad de cambiar de sistema o buscar información.
De esta forma, todo el banco y las personas que están en contacto con el cliente
estaban informados de la situación, de los niveles de satisfacción y del avance de sus
solicitudes, pudiendo atenderlo de manera integral sin importar dónde se encontrara.
Con estos cambios se mejoró notablemente la experiencia de los clientes al ha-
cerles sentir que el banco estaba al tanto de su situación y que no tenía que narrar
su historia o problema en cada contacto. También se incorporó rápidamente la
consulta del estado de sus solicitudes en línea, de tal manera que tuviera la infor-
mación necesaria si deseaba comunicarse con alguien del banco.
3.3 Resultados
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4. Guía de implementación
Según lo estudiado por BrynJolfsson, Hu & Rahman (2013) para lograr el éxito en el
desarrollo de un ecosistema omnicanal, las empresas y marcas deben adoptar es-
trategias innovadoras que les permitan generar experiencias diferenciales a partir de
entender y centrarse en las necesidades de sus clientes. Para ello, los autores defi-
nen que se debe trabajar en:
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Tabla 10.3. Estrategias para implementar la omnicanalidad según tipo de experiencia ge-
nerada por cada marca
Tipo de
Corto plazo Largo plazo
comercialización
• Crear costos de cambio a través de • Crear productos exclusivos y
programas de fidelización y contratos características únicas.
de servicio. • Crear paquetes de productos y
• Utilizar el big data y analítica para paquetes de productos y servicios.
Para todos
comprender mejor las necesidades y • Utilizar la analítica para guiar el diseño
los valores de los clientes. del producto, las opciones de la línea
de productos, las decisiones del canal
y la introducción de nuevos productos.
• Definir claramente los segmentos de • Integrar canales.
clientes y su viaje en el ecosistema • Gestionar las métricas de CRM2 y
Multicanal
omnicanal. de retorno de la inversión utilizando
datos del ecosistema omnicanal.
• Proporcionar información de • Avanzar para convertirse en marcas
inventario de la tienda en línea multicanal.
para disminuir la incertidumbre de
encontrar productos en las tiendas y
Marcas 100 % físicas
permitir “comprar en línea y recoger en
las tiendas”.
• Enfocarse en brindar información,
servicios y gratificación instantánea.
• Proporcionar precios bajos todos los • Enfocarse en productos especializados,
días y contenido cuidadosamente particularmente aquellos que no están
curado. disponibles localmente.
• Convertir “bienes de experiencia” en • Centrarse en el costo y la eficiencia
Marcas 100 % digitales
“bienes de búsqueda”. de los productos populares y no
• Permitir a los consumidores utilizar el exclusivos.
canal físico como sala de exposición.
• Ofrecer puntos de recogida locales.
5. Recursos útiles
• El libro When Coffee and Kale compete de Klement (2016) aborda la investigación
del cliente, sus necesidades y comportamientos a partir de casos reales de aplica-
ción y cómo esta forma de pensar en el cliente apoya el desarrollo de propuesta
de valor diferenciales e innovadoras para la creación de productos y servicios.
• This is Service Design Thinking es la plataforma, desarrollada por un colectivo
de autores liderados por Stickdorn & Schnieder (2018), acerca de diseño de
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Stickdorn, M., Scheider, J., Hormess, M., Lawrence, A. (2018). This is Service Design
Doing: Applying Service Design Thinking in the Real World. O’Reilly Media, EEUU.
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