El libro Marketing aplicado nos presenta las 5V, esquema innovador para reemplazar a las tradicionales

4P del marketing en un momento como el actual, donde la experiencia del cliente, la tecnología, la neu-

Modelo de las 5V: una nueva propuesta de Marketing Mix

rociencia, las redes sociales y el big data transforman la función del profesional del marketing.

Los diferentes capítulos del libro, agrupados a partir de este nuevo esquema, son desarrollados por

MARKETING APLICADO
académicos y por profesionales referentes del marketing. Incluyen casos aplicados reales que pueden

CASOS LATINOAMERICANOS
servir tanto para las empresas como para la enseñanza del marketing en Latinoamérica.

Marisol Suárez Portugal

Presidenta y CEO de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Cabe destacar el carácter práctico del presente libro, trascendiendo una mera transmisión de teorías,
definiciones y conceptos; pasando de la dimensión del “qué” a la realidad del “cómo”. Aproximación que
le da a esta publicación un carácter único y pionero en el marco de la literatura latinoamericana espe-
cializada en la gestión de marketing.

Desde ESIC hacemos una entusiasta invitación a la lectura de la presente obra y a la reflexión crítica del
contenido de sus capítulos. Con la seguridad que en sus páginas el lector encontrará una eficiente guía
para un entendimiento completo y global de los conceptos más importantes del marketing actual, a
partir de la interesante y atractiva casuística latinoamericana que se presenta, y a la vez, invitamos a sus
autores a seguir investigando y transmitiendo su conocimiento como valor a la sociedad.

Antonio Martin Herreros, Ph. D.

Decano Área de Postgrado y Executive Education en ESIC Business & Marketing School

GALLARDO • DEL CASTILLO

ISBN: 978-607-32-5165-5
90000 WAKABAYASHI • VENTURA

9 786073 251655
 Capítulo 10

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 LA OMNICANALIDAD
COMO EJE DIFERENCIADOR
DEL DESARROLLO DE
PRODUCTOS Y SERVICIOS
Autores: Juan Martín Picerno Valdes García
y Álvaro Añon Echarri

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 Objetivos

1. El lector reconoce las variables clave que posee una estrategia om-
nicanal.

2. El lector conoce las bases para la elaboración de una estrategia om-

nicanal en su empresa.

3. El lector podrá implementar y ayudar a otros a implementar estrate-

gias omnicanales.

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 Índice

1. Introducción

2. Fundamentos teóricos

2.1 Omnicanalidad, ¿qué es y qué implica para las marcas y los con-
sumidores?

2.2 El origen del término

2.3 El consumidor omnicanal y sus características

2.4 La estrategia omnicanal como eje diferenciador

2.5 El futuro de la experiencia de compra

3. Caso de estudio. BBVA y el desarrollo de una herramienta

para potenciar la experiencia omnicanal

3.1 Antecedentes

3.2 Implementación

3.3 Resultados

4. Guía de implementación

5. Recursos útiles

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 Marketing aplicado

1. Introducción

La tecnología lo ha cambiado todo. Los teléfonos inteligentes y el acceso a los

datos móviles, de manera masiva y económica, han ampliado las posibilidades de
los consumidores, desarrollando su apetito por experiencias muy bien diseñadas y
ejecutadas. Ahora, estos clientes pueden obtener un envío de Amazon, un servicio
de Google, un streaming de Netflix o un hardware de Apple en la comodidad de
sus casas.
Cada vez más las empresas internacionales logran meterse en el día a día de
los clientes y estos las prefieren debido a la excelente experiencia que les brindan.
WeChat, WhatsApp, Facebook o Uber vienen mostrando cómo deben ser atendi-
dos los clientes y sus casos han aportado elementos disruptivos al mercado, for-
zando al resto de negocios a adaptarnos o, simplemente, desaparecer.
La personalización, por ejemplo, dejó de ser un atributo exclusivo de la aten-
ción presencial y, ahora, es una expectativa que el cliente tiene sobre cómo debe
ser atendido y considera que debe estar presente durante toda su experiencia.
Parece una paradoja, pero para generar una atención más humana y personaliza-
da, la tecnología es la clave.
Las compañías han logrado entender al cliente y sus necesidades, han desarro-
llado ecosistemas de atención que están conectados e integrados, compartiendo
información y permitiendo atender al cliente integralmente.
Por ello es que, en las siguientes páginas, compartiremos algunos conceptos
sobre el proceso de construir estrategias de atención omnicanal para atender al
cliente de manera online y offline. Se presentará el caso de BBVA Chile que en
el 2015 inició un proceso de transformación tecnológica con el fin de generar
sistemas integrados de información con foco en el cliente con el fin de esta-
blecer una atención omnicanal desde el call center, sucursales, páginas web y
aplicaciones móviles que permitan obtener una visión integral de aquel.
Como se verá luego, para lograrlo BBVA Chile contrató a Soho, empresa
dedicada al diseño de experiencias enfocadas en las necesidades del cliente.
Juntos diseñaron las herramientas que centralizaron la información del cliente y
pudieron atenderlo bajo una visión 360º de su experiencia en todos sus canales
de atención.

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 Capítulo 10 La omnicanalidad como eje diferenciador del desarrollo de productos y servicios

2. Fundamentos teóricos

2.1 O
 mnicanalidad, ¿qué es y qué implica para las marcas
y los consumidores?

Debido a factores como la ubicuidad de la tecnología a través de los móviles, la

permanente conexión de los clientes a Internet y su facilidad para comparar pro-
ductos, servicios y experiencias, la forma en que las marcas interactúan con sus
clientes ha dado un giro completamente radical.
Ya no se puede adoptar un enfoque de canal único, o incluso multicanal, pues
actualmente las empresas deben ofrecer una experiencia verdaderamente perfecta
durante el viaje del cliente en todos sus dispositivos y puntos de contacto.
En lugar de adaptar su enfoque a múltiples puntos de contacto individuales, los
nuevos profesionales del marketing analizan la información del cliente de manera
integral, buscando brindarle una experiencia única y coherente.
El objetivo es transmitir el mensaje correcto en el momento adecuado y a la
persona correcta. Debido a su naturaleza omnipresente, esta estrategia, altamente
efectiva, se conoce como “marketing omnicanal” (IBM, 2015).

2.2 El origen del término

Baird (2015) plantea como origen del término “omnicanalidad” a la competencia

entre BestBuy y Walmart en el sector de la electrónica, a comienzos de la década
del 2000. Con el afán de hacer frente a la estrategia centrada en precios de Wal-
mart, el equipo ejecutivo de BestBuy concluyó que un enfoque centrado en el
cliente y que considerase su "viaje" de compra en su totalidad (desde la búsqueda
de productos en los canales online, la compra en tienda y el servicio posventa tele-
fónica), sería clave y daría lugar a la primera estrategia que ponía el viaje del cliente
en todos los canales de contacto en el centro del negocio.
Sin embargo, el término no se popularizó en la jerga empresarial sino hasta
2010 cuando, debido al continuo crecimiento del e-commerce, las búsquedas
online y los dispositivos móviles inteligentes, el consumidor empezó cada vez más
a esperar una respuesta omnicanal de las marcas (Ortis, 2010).
Uno de los grandes precursores de este advenimiento digital fue Amazon quien,
además de ofrecer una experiencia digital integrada, lanzó en el 2011 una aplicación

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 Marketing aplicado

móvil que permitía comparar en tiempo real los precios de cualquier SKU con
los precios de Amazon, para ver si era más barato comprarlo en tienda o de
manera online.
Sumado al potenciamiento del show-rooming, la visita a la tienda apalancada
por la búsqueda y comparación de precios con el móvil, hicieron caer en cuenta a
muchos que el consumidor, y sus estrategias para comprar, habían cambiado.
Podemos concluir, entonces, que el marketing omnicanal, como estrategia de
focalización en el cliente y su viaje, surge de dos grandes cambios culturales que
influyeron los modos de consumo:

•  El advenimiento de nuevos canales y tecnologías, particularmente los teléfo-

nos inteligentes, el e-commerce y las redes sociales, cambiaron el comporta-
miento de los clientes y usuarios.
•  La expectativa de los nuevos tipos de clientes de ser atendidos de manera
integral por todos los canales como un resultado de las experiencias online
generadas por Amazon y otros pioneros del e-commerce.

2.3 El consumidor omnicanal y sus características

Lo que diferencia al cliente omnicanal es su expectativa de ser atendido de manera

integral por todos los canales de la compañía. Este cliente no quiere ser atendido
de la misma forma en cada canal, pero quiere que su información “viaje” cada vez
que interactúa con la compañía.
De esta manera, el cliente puede esperar experiencias diferentes en una sucursal
física versus una sucursal digital, pero espera que en todos los puntos de contacto
se puedan solucionar sus dudas, que se sepa quién es y que se personalice su ex-
periencia. La información que sucede offline y online debe circular y ser visualizada
por los sistemas y las personas a cargo del viaje del cliente.
Es así que tenemos que definir los diferentes tipos de clientes que pueden estar
interesados en navegar por nuestro ecosistema omnicanal para saber qué tenemos
que entregarle a quién, dónde, en qué momento y para qué.
Lograr esto implica no solo una revisión de los segmentos de clientes, sus com-
portamientos de compra y el uso que le dan a nuestros ecosistemas, sino también
investigarlos para determinar las expectativas, fricciones, necesidades y característi-
cas particulares de nuestros clientes y segmentos.

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 Capítulo 10 La omnicanalidad como eje diferenciador del desarrollo de productos y servicios

Es importante aclarar que así tengamos todos los canales integrados compar-
tiendo información, esto no es suficiente, si no ponemos al cliente en el centro y
ofrecemos una estrategia basada en los principios del customer centricity. Esto sig-
nifica que aunque tengamos un ecosistema omnicanal, debemos entender cómo
los diferentes tipos de clientes van a navegarlo para saber de qué manera se va a
entregar valor al cliente en ese viaje.

Tabla 10.1 Una experiencia omnicanal integrada

El mensaje A la persona En el momento Por el canal

correcto indicada preciso más adecuado
Entendiendo Experiencia Observando el Respetando
qué le agrega valor personalizada comportamiento al usuario, sus
al cliente. según el tipo y ciclo de vida del preferencias
de cliente. cliente. y hábitos.
Evitando intentar Experiencia Calibrando Creando una
simplemente segmentada según la frecuencia experiencia fluida
“vender”, sino sus necesidades de los mensajes. entre todos los
comunicar particulares. canales.
valor.

Este viaje implica que tenemos que conocer claramente nuestro producto o
servicio, su valor agregado y por qué el cliente está interesado en consumirlo. Con
esa información, se pueden plantear mensajes, momentos y canales correctos para
llamar al cliente a la acción.
En dicho proceso es clave diferenciar a los clientes no solo por segmentaciones
sociodemográficas o por estratos socioeconómicos, sino hay que entender los va-
riables comportamentales y actitudinales.
Un ejemplo de este tipo de segmentación por arquetipos es el que realizó la
consultora Accenture en su último estudio de consumidores globales de servicios
financieros, donde han podido caracterizar a los clientes omnicanales en cuatro
arquetipos diferenciados.

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 Marketing aplicado

Tabla 10.2. Omnicanalidad y tipos de clientes de servicios financieros

Vida omnicanal – 23 % Omnicanal por necesidad – 35 %

Para este segmento, lo digital está totalmente Para este grupo de consumidores, lo digital
integrado en sus vidas. No perciben una está más allá de su zona de su confort. Se
separación entre el mundo digital y el conectan con canales digitales solo cuando
tradicional. Le brindan igual relevancia a las es necesario, no generan habilidades cru-
interacciones en redes sociales como a las zadas ni buscan que se genere una
realizadas de manera personal. experiencia integrada.

Omnicanal por elección – 25 % Análogos por elección – 17 %

Son las personas que disfrutan de las ventajas
que aporta la tecnología digital como Netflix, Son personas que viven en el mundo no
Skype, YouTube, la facturación en línea para digital y prefieren contactos personales
viajes y las transacciones bancarias en línea. Si (constituyen casi una quinta parte de todos los
bien prefieren los canales tradicionales, no se clientes). Usan sucursales bancarias, compran
cierran a los digitales; aunque solo los elegirán en tiendas físicas y, por lo general, no usan
cuando realmente les ofrezcan una ventaja Internet salvo para situaciones muy puntuales.
frente a los medios que no lo son.

Fuente: Accenture

Finalmente, aunque estos perfiles son lo suficientemente amplios como para

poder ser usados por las marcas, cada una deberá definir cómo los diferentes tipos
de clientes van a interactuar con su ecosistema omnicanal, qué es lo que las dife-
rencia y cuál es el valor que va a entregar en cada punto de contacto.

2.4 La estrategia omnicanal como eje diferenciador

Implementar una estrategia omnicanal implica la definición, la medición y el segui-

miento de métricas e indicadores que nos permitan entender el viaje del cliente,
sus puntos de fricción, su nivel de satisfacción y las posibilidades de hacer cruces
de productos y servicios, de manera que se construya una experiencia unificada a
través de todos los puntos de contacto.
Para ello, se debe considerar las actividades y posibles canales del cliente de
manera integrada y simultánea, buscando proporcionarle la información más va-
liosa en cada interacción.
Estas estrategias siempre deben considerar que las actitudes y conductas del
cliente pueden ser tan variadas como los tipos de clientes que existan:

•  Puede que investigue online y compre offline.

•  Puede que su sesión de compras se inicie en la web de la marca y se complete
en la aplicación móvil, mientras espera en línea a ser atendido.

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 Capítulo 10 La omnicanalidad como eje diferenciador del desarrollo de productos y servicios

•  Puede que vaya a tu tienda para ver y tocar el producto, pero que terminen
comprando online, etc.

La recomendación que surge, entonces, es que las empresas debieran desa-

rrollar estrategias y herramientas de visualización y gestión de la experiencia del
cliente de manera unificada y convergente en sus canales, dando soporte a una
integración tecnológica y de procesos a través de todos ellos. Solo así generará
una única y lógica visualización del cliente, de su compra y hasta del inventario, sin
importar el canal (Amar, Raabe & Roggenhofer, 2019).
Según el informe IDC Retail Insights, el impacto de la estrategia de integración
tecnológica y de procesos realizado por Ortis (2010) sería muy alta: desde un 15 –
35 % de aumento de ticket de compra, 30 – 45 % de aumento de las conversiones
online o 5 - 10 % de aumento de lealtad de los clientes, por citar algunos hallazgos.

2.5 El futuro de la experiencia de compra

Aunque mucho se puede hablar de tecnologías que impactan la experiencia de

compra (realidad virtual o asistida, 5G para conectividad avanzada, smartphones
cada vez más potentes o tecnología de reconocimiento facial y emocional), lo cru-
cial seguirá siendo el mismo planteamiento de BestBuy en su estrategia para ganar-
le a Walmart: customer centricity o “centrarse en el cliente”.
Según lo planteado por Schepici (2015) en su artículo para The Future of
Commerce, revista online de SAP Customer Experience, existen cinco aspectos para
lograr diferenciarse en el futuro en materia de experiencia de compra:

•  Conveniencia: hacerle la vida más fácil al cliente ofreciéndole comprar online

y retirar en tienda, visualizar todo el inventario online, entre otras funciona-
lidades, es clave debido a que el consumidor tiene cada vez menos tiempo.
•  Consistencia: guardar coherencia en todos los mensajes e interacciones con
el cliente en el ecosistema omnicanal de la marca.
•  Relevancia: el consumidor espera que las interacciones dentro del ecosistema
sean en tiempo real, altamente personalizadas y perfiladas según sus prefe-
rencias, transacciones pasadas, historial de compras, etc.
•  Empoderamiento: empoderar e informar al cliente para que realice la mejor
compra posible es un diferencial para crear clientes leales.

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 Marketing aplicado

•  Agilidad: aceleración tecnológica para adaptarse más rápido a los cambios

tecnológicos e integrar tecnologías de analítica del comportamiento que les
permitan no solo entender cambios en los mercados, sino sistemas escala-
bles que apalanquen acciones rápidas cuando una oportunidad se presenta.

En conclusión, no es tanto la tecnología en sí misma la que genera un impacto

en el negocio, sino cómo la implementamos para facilitarle la vida al cliente, apa-
lancando los resultados empresariales a través de una estrategia omnicanal.
Es por eso que contar con un sistema que agrupe la información del cliente
y la haga disponible de manera rápida, holística y proactiva es fundamental para
lograr el customer centricity esperado. En la siguiente sección exploraremos el caso
de BBVA Chile y cómo logró mejorar los niveles de atención al cliente mediante la
generación de un sistema integrado de información del cliente.

3. C
 aso de estudio. BBVA y el desarrollo de una
herramienta para potenciar la experiencia omnicanal

3.1 Antecedentes

Para el año 2015, BBVA Chile vivía una situación compleja en cuanto a la gestión
de la atención al cliente. Por un lado, en las oficinas, el personal debía apoyarse en
más de diez sistemas para atender a los clientes, y, por otro lado, el contact center
tenía muy bajos niveles de atención y de satisfacción.
En promedio, cada ejecutivo de sucursal dedicaba tres horas y media al día en
tareas administrativas u operativas derivadas de la manualidad que les proporcio-
naban los sistemas y procesos con los que trabajaba el banco.
El contact center no contaba con una plataforma que permitiera tener los indi-
cadores de productividad del equipo en tiempo real ni estaba comunicado direc-
tamente con el resto de los sistemas del banco, dificultando su capacidad de dar
respuesta al cliente cuando este se contactaba. Esta situación estaba provocando
mucha insatisfacción en los clientes y, a nivel de industria, el banco estaba muy
detrás de los líderes del mercado.
BBVA Chile se propuso quebrar esa realidad: se planteó ser líder en la experien-
cia de cliente desarrollando iniciativas que permitiesen generar una cultura client
centric en todos los escalafones de la organización, siendo este un punto estratégi-
co diferencial fundamental para la estrategia empresarial a largo plazo.
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 Capítulo 10 La omnicanalidad como eje diferenciador del desarrollo de productos y servicios

El desafío, por tanto, era cómo lograr integrar la información del cliente en un
solo sistema que permita a ejecutivos de sucursal, personal del contact center y, al
mismo cliente, ver la información integrada de sus actividades, sus solicitudes y
requerimientos, para proporcionarle una experiencia integral y memorable.
Para enfrentar este desafío, BBVA Chile buscó a Soho1, empresa dedicada al
diseño de experiencias en el área digital y especializada en desarrollo de estrategias
innovadoras y eficientes que impulsan las conversiones, el desarrollo de ecosiste-
mas digitales y canales digitales innovadores usando User Experience, Design Thin-
king, Behavioral Economics, Agilidad y Service Design.
De hecho, Soho ya venía trabajando en los canales digitales de cara al públi-
co (sitio público de BBVA, sitio privado de Home Banking, aplicaciones móviles y
cajeros automáticos) para realizar una revisión de las necesidades de los diferen-
tes clientes internos y desarrollar un sistema para las personas en contacto con el
cliente (desde gerentes de sucursal hasta agentes de call center) que permita orga-
nizar la atención al cliente de manera más eficiente e integrada.

3.2 La implementación

El proceso, liderado por los equipos de canales y procesos del BBVA Chile y llevado
a cabo por los expertos de Soho, comenzó con un levantamiento exhaustivo de
todos los procesos que relacionaban a las dos unidades.
El objetivo de este levantamiento fue identificar los procesos de atención al
cliente en los diferentes canales de contacto para modelar los primeros, tanto des-
de el punto de vista del cliente como desde la perspectiva de los procesos internos
del banco y los actores internos que participaban en ellos: ejecutivos, gerentes de
sucursales, asistentes de call center y de telemercadeo, etc.
Se identificaron y modelaron las actividades más críticas, se pusieron sobre la
mesa los “dolores” de los clientes y de los ejecutivos, se identificaron y mapearon
(en detalle) cada una de las actividades que realizaba un ejecutivo en los puntos de
contacto con el cliente y las herramientas en las que se apoyaba.
Considerando que el objetivo era mejorar la experiencia del cliente, se identificó
que el problema principal estaba en la dificultad de contar con una vista integral de
este y sus actividades, debido a la cantidad de sistemas y herramientas que el ejecuti-
vo tenía que analizar para entender la realidad del cliente. Para realmente mejorar la

1 www.soho.cl

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 Marketing aplicado

experiencia del cliente y desarrollar una estrategia customer centric, se debía trabajar en
desarrollar un ecosistema digital de atención donde el cliente estuviera en el medio.
Dicho sistema debía hacer que las personas que entraran en contacto con él
manejen la misma información en cada frente y que esta información fuese la mis-
ma que el cliente pudiese tener disponible en sus canales digitales. Así toda interac-
ción del cliente era registrada, de manera que cualquier persona que lo atendiese
tendría la capacidad de entender su situación actual y ayudarle (pudiendo el cliente
estar enterado a cabalidad de lo que estaba pasando con su información y su si-
tuación). En resumen, abrir las puertas de la organización a los datos y empatizar
con el cliente.
Aunque el foco de este trabajo era mejorar la experiencia del cliente final, se
determinó que la única manera de lograr aquello era mejorando la experiencia de
las personas que atendían al cliente, brindándoles un escritorio simplificado que
permitiese un fácil acceso a la información integrada del cliente, relacionada con
los procesos internos del banco y los objetivos y las métricas de su trabajo diario.
Se trabajó en dos frentes: sucursal y contact center, desarrollando plataformas
que ligaran la información entre ambos canales. Se analizaron los viajes del cliente
interno, las personas en contacto con el cliente, y se identificó la propuesta de valor
que debería tener el sistema: lograr que cada usuario de la plataforma tuviese la in-
formación necesaria para ser un asesor del cliente en cada momento de interacción.
Para ello, se desarrolló un único escritorio de atención que contenía toda
la información financiera y de servicio, donde cualquier solicitud que un clien-
te ingresaba por el contact center podía ser vista de inmediato por el ejecutivo
de la sucursal.
El sistema contaba con una ficha de cliente que permitía una vista 360º de la
relación del cliente con el banco. Dicha herramienta contenía los siguientes ítems:

•  Información básica de la situación personal y familiar del cliente.

•  Datos sobre los productos y su uso.
•  Simulaciones, consultas de productos y evaluación de potenciales productos.
•  Canales de consulta, historia de interacción, últimas solicitudes y reclamos, y
nivel de satisfacción.

Además de integrar esta información, el sistema contaba con un mecanismo

para monitorear las metas de cada rol y cómo estas se ataban a la experiencia del

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 Capítulo 10 La omnicanalidad como eje diferenciador del desarrollo de productos y servicios

cliente, las tareas y los asentamientos diarios, los cumpleaños y citas con los clien-
tes y el desempeño de cada usuario en el sistema.
Finalmente, todo este sistema se asociaba a las herramientas de simulación y eva-
luación del cliente, así como a las de solicitudes y los reclamos, pudiendo hacer un se-
guimiento de toda faceta comercial o de servicio que el cliente tuviese en el momento
que se necesitase, sin la necesidad de cambiar de sistema o buscar información.
De esta forma, todo el banco y las personas que están en contacto con el cliente
estaban informados de la situación, de los niveles de satisfacción y del avance de sus
solicitudes, pudiendo atenderlo de manera integral sin importar dónde se encontrara.
Con estos cambios se mejoró notablemente la experiencia de los clientes al ha-
cerles sentir que el banco estaba al tanto de su situación y que no tenía que narrar
su historia o problema en cada contacto. También se incorporó rápidamente la
consulta del estado de sus solicitudes en línea, de tal manera que tuviera la infor-
mación necesaria si deseaba comunicarse con alguien del banco.

3.3 Resultados

Sucursal, cliente y contact center estuvieron comunicados y viviendo las mismas

experiencias con sus sistemas, se pudo responder de manera integral y proactiva a
las necesidades del cliente, logrando dejar de ser simples tomadores de pedidos y
pasar a ser asesores de la vida financiera de los clientes del BBVA.
Los principales resultados del proyecto fueron:

•  Aumento del 600 % de la productividad a la hora de preparar llamadas al

cliente (de 10 minutos a 90 segundos).
•  Reducción del tiempo de trabajo del ejecutivo para buscar información del
cliente en 1000 % (reduciendo la búsqueda de diez sistemas a solo uno).
•  Aumento de la capacidad del contact center para responder llamadas en un 300 %.
•  Aumento en las cotizaciones de productos por parte de las personas en con-
tacto con el cliente.
•  Disminución del costo de manutención del sistema de datos (centralizando
todo el proceso en un solo sistema).

Actualmente, las personas en contacto con el cliente son capaces de informarle

el estado de sus solicitudes en línea y pueden comunicarse por el canal que aquel
escoja, ya sea chat, Twitter, Facebook, correo electrónico o llamada telefónica.

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 Marketing aplicado

En cada punto, el cliente siempre tendrá el mismo nivel de atención, cumpliendo

los deseos y la visión de la organización de brindar la mejor experiencia posible y po-
niendo a disposición los servicios financieros en el momento que los clientes deseen.

4. Guía de implementación
Según lo estudiado por BrynJolfsson, Hu & Rahman (2013) para lograr el éxito en el
desarrollo de un ecosistema omnicanal, las empresas y marcas deben adoptar es-
trategias innovadoras que les permitan generar experiencias diferenciales a partir de
entender y centrarse en las necesidades de sus clientes. Para ello, los autores defi-
nen que se debe trabajar en:

•  Conocer a sus clientes, entender cabalmente sus necesidades, comportamien-

tos, “dolores” y búsquedas de mejora en su vida para generar una propuesta
de valor diferencial.
•  Diseñar una experiencia de relación, entender cómo se debe desarrollar el ser-
vicio, el producto, la marca y la relación con el cliente.
•  Generar un viaje del cliente integrado, pensando en todo el ecosistema de pun-
tos de contacto y de información del cliente, y unificando eso en un sistema
que permita hacer un rastreo de cada etapa.
•  Mejorar las estrategias de fijación de precios, adaptándolas a los mercados, seg-
mentos de clientes y necesidades del momento.

BrynJolfsson et al. (2013) dividen las estrategias en dos categorías, de corto y

largo plazo, dividiéndolas según el tipo de comercialización que realiza la marca.

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 Capítulo 10 La omnicanalidad como eje diferenciador del desarrollo de productos y servicios

Tabla 10.3. Estrategias para implementar la omnicanalidad según tipo de experiencia ge-
nerada por cada marca

Tipo de
Corto plazo Largo plazo
comercialización
• Crear costos de cambio a través de • Crear productos exclusivos y
programas de fidelización y contratos características únicas.
de servicio. • Crear paquetes de productos y
• Utilizar el big data y analítica para paquetes de productos y servicios.
Para todos
comprender mejor las necesidades y • Utilizar la analítica para guiar el diseño
los valores de los clientes. del producto, las opciones de la línea
de productos, las decisiones del canal
y la introducción de nuevos productos.
• Definir claramente los segmentos de • Integrar canales.
clientes y su viaje en el ecosistema • Gestionar las métricas de CRM2 y
Multicanal
omnicanal. de retorno de la inversión utilizando
datos del ecosistema omnicanal.
• Proporcionar información de • Avanzar para convertirse en marcas
inventario de la tienda en línea multicanal.
para disminuir la incertidumbre de
encontrar productos en las tiendas y
Marcas 100 % físicas
permitir “comprar en línea y recoger en
las tiendas”.
• Enfocarse en brindar información,
servicios y gratificación instantánea.
• Proporcionar precios bajos todos los • Enfocarse en productos especializados,
días y contenido cuidadosamente particularmente aquellos que no están
curado. disponibles localmente.
• Convertir “bienes de experiencia” en • Centrarse en el costo y la eficiencia
Marcas 100 % digitales
“bienes de búsqueda”. de los productos populares y no
• Permitir a los consumidores utilizar el exclusivos.
canal físico como sala de exposición.
• Ofrecer puntos de recogida locales.

5. Recursos útiles

•  El libro When Coffee and Kale compete de Klement (2016) aborda la investigación
del cliente, sus necesidades y comportamientos a partir de casos reales de aplica-
ción y cómo esta forma de pensar en el cliente apoya el desarrollo de propuesta
de valor diferenciales e innovadoras para la creación de productos y servicios.
•  This is Service Design Thinking es la plataforma, desarrollada por un colectivo
de autores liderados por Stickdorn & Schnieder (2018), acerca de diseño de

2  Customer Relationship Management

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 Marketing aplicado

servicios que permite entender la metodología sobre el cliente online y offline

y la entrega de servicios generando una excelente experiencia: http://thisis-
servicedesignthinking.com/
•  Diversos cursos online de diseño servicios, design thinking o experiencia del
cliente están disponibles en plataformas como Coursera, Udemy o IdeoU.
•  Para aquellos que quieran revisar herramientas para desarrollar servicios om-
nicanales centrados en la persona pueden revisar la página del DensityDesign
Research Group del Politécnico di Milano, una plataforma abierta de herra-
mientas de diseño de servicios: http://www.servicedesigntools.org/

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 Capítulo 10 La omnicanalidad como eje diferenciador del desarrollo de productos y servicios

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