Analisis de Queserias (Cheese Gourment)

Centro de Estudios de Postgrado
UNIVERSIDAD DE JAÉN
Centro de Estudios de Postgrado
Trabajo Fin de Máster
CHEESE GOURMET
Alumno/a: Secaduras López, Sonia
Tutor/a: Eva María Murgado Armenteros
Sonia Linarejos Sánchez Andújar
Dpto: Administración de Empresas, Contabilidad y Sociología
Economía Financiera y Contabilidad
INDICE Septiembre, 2016

Resumen Ejecutivo…………………………………………………………………………..5
1. Datos básicos del proyecto

1.1 Idea de negocio. Justificación……………………………………………………..6-8
1.2 Equipo Promotor…………………………………………………………………..8-9
1.3 Misión…………………………………………………………………….………….9
1.4 Visión…………………………………………………………………….…………..9
1.5 Valores…………………………………………………………………….................9
1.6 Objetivos……………………………………………………………….…………...10
2 Análisis Estratégico
2.1 Análisis Externo
2.1.1 Análisis del Entorno General…………………………………..………….11-16
Dimensión Político-económico
Dimensión Socio-Cultural
Dimensión Tecnológica
Dimensión Ecológica
Dimensión Legal
2.1.2 Análisis del Entorno Específico…………………………...……………....16-23
2.2 Análisis Interno
2.2.1 Cadena de Valor
2.2.1.1 Actividades Primarias……………………………………………..23-24
2.2.1.2 Actividades Secundarias…………………………………………..24-25
3. Investigación de mercado
3.1 Estudio de mercado……………………………………………………………..25-26
3.1.2 Hipótesis de partida…………………………………………………………..26
3.1.2 Muestra poblacional……………………………………………………….26-27
3.1.3 Estructura y resultados de la encuesta…………………………………….27-37
3.2 Mercado Objetivo…………………………………………………………………..37
Análisis DAFO……………………………………………………………………...38-40
1
4. Estrategias a Emprender
4.1 Estrategia Corporativa…………………………………………………………..40-41
4.2 Estrategia Competitiva………………………………………………………….41-42
4.3 Reloj estratégico de Bowman………………………………………………………42
5. Plan de Marketing
5.1 Política de producto
5.1.1 Nuestro producto………………………………………………………….42-43
5.1.2 Características y variedades……………………………………………....43-44
5.1.3 Empaquetado…………………………………………………………………44
5.1.4 Garantía…………………………………………………………………...44-45
5.2 Precio
5.2.1 Estrategia de precios…………………………………………………….........45
5.2.2 Estrategia de descuentos en los precios…………………………………........46
5.2.3 Instrumentos de pago…………………………………………………............46
5.2 Promoción
5.3.1 Estrategia de publicidad
5.3.1.1 Logo y Slogan………………………………………………………46
5.3.1.2 Medios de Comunicación…………………………………………..47
5.3.2 Promociones…………………………………………………………………..47
5.3.3 Exhibiciones………………………………………………………………47-48
5.3.4 Estrategias de ventas………………………………………………………48-49
5.3 Distribución
5.4.1 Lugar…………………………………………………………………….........50
5.4.2 Canales de distribución………………………………………………….........50
5.4.3 Desplazamiento (Transporte) …………………………………………….50-51
5.4.4 Almacenamiento……………………………………………………………...51
5.4.5 Centro de Trabajo…………………………………………………………….51
6. Plan de Operaciones
6.1 Localización
6.1.1 Evaluación de factores de localización óptimos…………………………..52-53
2
6.1.2 Tamaño óptimo y capacidad de producción máxima…………………………53
6.2 Distribución en planta…………………………………………………………...53-54
6.3 Aprovisionamiento (proveedores)………………………………………………….55
6.3.1 Nivel de Existencias…………………………………………………………..56
6.4 Proceso Productivo……………………………………………………………...56-58
6.4.1 Insumos necesarios…………………………………………………………...58
6.4.2 Maquinaria y Equipamiento………………………………………………58-59
6.5 Calidad……………………………………………………………………………..59
7. Plan de Recursos Humanos

7.1 Organigrama Empresarial……………………………………………………….60-61
7.2 Descripción de los cargos principales…………………………………………..61-64
7.3 Políticas y normas en el Área de Recursos Humanos…………………………..64-65
7.4 Cálculo del Coste Salarial……………………………………………………....66-69
8. Plan Económico-Financiero
8.1 Introducción………………………………………………………………………...70
8.2 Inversión Inicial………………………………………………………………....70-71
8.3 Financiación Inicial……………………………………………………………..72-73
8.4 Gastos de Explotación…………………………………………………………..73-74
8.5 Cuenta de Resultados…………………………………………………………...74-75
8.7 Tesorería………………………………………………………………………...75-76
8.7 Valoración de Inversiones
8.7.1 Variables de una Inversión………………………………………………..76-77
8.7.2 Cálculo Coste Capital……………………………………………………..77-78
8.7.3 Selección de Inversiones………………………………………………......78-80
8.7.4 Análisis de Sensibilidad…………………………………………………...80-81
8.7.5 Análisis patrimonial, financiero y económico (Ratios)…………………...81-84
9. Elección de la Forma Jurídica………………………………………………………........84

10. Conclusiones………………………………………………………………………...85-86
11. Bibliografía………………………………………………………………………….87-88
3
Anexos
1. Catálogo de productos y sugerencias de consumo…………………………………..89
2. Balance: Tablas de amortización contable y financiera………………………….90-92
3. Formulario Reclamaciones/dudas……………………………………………………93
4. Estructura Encuesta………………………………………………………………94-99
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RESUMEN EJECUTIVO
Nombre de la empresa: “Cheese Gourmet, S.L”
Año de Fundación: 2016
Área de Negocio: Sector lácteo, comercio
El proyecto que presento a continuación, consiste en la creación de una pequeña y mediana

empresa dedicada a la elaboración, procesamiento y comercialización de diferentes
variedades de quesos ecológicos englobados dentro de la categoría “gourmet. Aunque
nuestro principal punto de venta se situará en Madrid capital (garantizando conexiones
óptimas con el resto de ciudades española), tenemos previsto la venta mediante catálogo
donde el cliente podrá visualizar el producto, para con posterioridad proceder a su compra.
La idea de unir ambos conceptos (ecológico-gourmet), parte de la gran preocupación que

presenta la población española por lo sano y natural, a raíz del incremento desmesurado de
enfermedades como colesterol, cáncer u obesidad, obligando a modificar hábitos de
consumo llevados hasta el momento, a lo que debemos unirle la existencia de consumidores
cada vez más informados y concienciados con la preservación del medio ambiente.
En cuanto a la cadena de valor, destacamos la adquisición de materia prima (leche cruda),

de una pequeña ganadería familiar, de forma que nos aseguramos que tanto el trato, como la
alimentación seguida por los animales es la adecuada, junto con el deseo de continuidad del
negocio familiar en manos de sus miembros. Debemos añadir el papel que juegan tanto el
personal, por su dedicación y constancia, así como los estándares de calidad seguidos, como
garantía del producto resultante.
Sobre esta base, ¿Cómo pretendemos consolidarnos en el mercado?-La respuesta es simple,

tras realizar una exhaustiva investigación de mercado hemos determinado varias debilidades
de las empresas situadas en el sector, por lo que trataremos de solventarlas por medio de
una serie de estrategias: diferenciación, liderazgo en costes o especialización.
Una vez consolidados en el mercado, el paso más difícil consiste en la captación del cliente;
¿Cómo captaremos, y sobre todo, fidelizaremos clientes?-Dada la relevancia que tienen en
el mercado las experiencias sensoriales, haremos uso de las mismas, consiguiendo que el
cliente experimente una sensación grata, positiva, de ahí que en el momento en que vea
nuestro producto sea capaz de asociarlo con una imagen positiva, y por tanto realice una
comunicación efectiva acerca del mismo.
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1. DATOS BÁSICOS DEL PROYECTO
1.1 Idea de Negocio. Justificación

En la actualidad, el mundo de los negocios tradicionales está perdiendo visibilidad en los
mercados nacionales como consecuencia del desarrollo de nuevas tecnologías y/o cambios
en los gustos de los consumidores. Por ejemplo, el mundo de la comida rápida que
tradicionalmente se ubicaba en países americanos donde los índices de obesidad y
mortalidad se situaban en cifras aterradoras, hoy en día no podemos decir lo mismo, ya que
es prácticamente imposible que algún país se libre de esta “mala costumbre”,
principalmente entre los consumidores más jóvenes.
Si a ello le unimos el ritmo de vida llevado, personas con menos tiempo para comer que
deciden optar por comidas preparadas y/o enlatadas junto con el aumento de una sociedad
más estresada, no solo provoca una mala calidad de vida, sino la pérdida de comunicación
durante el disfrute de una buena comida en familia o amigos. En definitiva, estamos
perdiendo esa tradición familiar que nuestros antepasados tenían y que dentro de lo que
cabe era mucho mejor a la de hoy (por lo menos en temas de salud, obviando épocas de
epidemias).
Con el objetivo de recuperarla, hemos optado por la creación de una pequeña empresa
productora y comercializadora de quesos ecológicos. El queso es un producto natural y
artesano, arraigado en muchas de las familias ganaderas españolas, que veían como única
vía de supervivencia la elaboración de este producto lácteo, por la multitud de versiones
posibles en su elaboración. Si a ello le unimos, lo saludable y completo que es el queso, a
priori hace que se convierta en un producto muy atractivo para los sentidos de cualquier
consumidor.
Sin embargo, ¿Por qué España no es consumidora líder en productos ecológicos? La

respuesta es sencilla, una parte de esta falta de consumo, se debe al fallo en el canal de
comunicación con el cliente, generando entre la población española un desconocimiento
acerca de las propiedades y beneficios que trae consigo este producto, así como la gran
dependencia que tenemos hoy en día del mercado internacional, en la que preferimos sacar
un producto fuera en lugar de fomentarlo aquí. Por ello, nuestra empresa tratará de
“cultivar” este producto en la mente del consumidor español, para posteriormente lanzarnos
al mercado extranjero.
6
1
A todo lo anterior le unimos un concepto más y es la palaba “gourmet”. ¿Por qué añadir
gourmet a un producto ecológico? Aunque a priori parece que ambos conceptos no van de
la mano, en la realidad no es así, ya que guardan una estrecha relación. Gourmet se asocia
con el término ecológico en aspectos como:
 Es un producto elaborado siguiendo un proceso de elaboración artesanal o de forma
diferenciada.
 La calidad ofrecida es superior a la de un producto industrial.
 El precio a pagar va asociado a la calidad.
A los que añadimos otros diferenciadores como:

 Diseños únicos.
 Público selectivo.
 Comunicación y distribución exclusiva.
De la unión de ambas ideas; ecológico y gourmet, nace Cheese Gourmet, una quesería fina,
con la que deleitar de sabores únicos a los consumidores más exigentes, usando para ello
materias primas de la más alta calidad, sin añadir ningún tipo de aditivo y respetando las
propiedades base del producto. Aunque estamos hablando de un producto gourmet,
buscaremos que aquellas personas con problemas de salud puedan disfrutar de este producto
con variedades como quesos bajos en grasas o sal.
Nuestra prioridad será la de ver clientes satisfechos, por ello, en Cheese Gourmet tratamos
de dar lo que los clientes nos requieren, superando para ello sus expectativas. Es decir, no
tratamos de producir al máximo de capacidad para lograr un mayor nivel de ventas, al
contrario, lo que tratamos es en primer lugar, identificar las carencias de necesidades de los
clientes y sobre ello producimos. Del mismo modo, para poder crear una imagen de marca
diferenciadora, es fundamental darse a conocer y que mejor forma que enseñando el
producto, dándolo a probar o contando su historia (sus orígenes), todo ello hará que el
cliente se sienta aún más unido al producto.
Respecto a la competencia con la que tendremos que plantar cara no es muy grande debido
a que nos encontramos en un nicho de mercado aún poco explotado. Sin embargo, ello no
implica que debamos bajar la guardia, ya que nos encontramos en mercados caníbales, esto
1
https://observatoriotendencias.wordpress.com/2015/04/25/productos-gourmet/
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significa que ante cualquier pequeño descuido, otra empresa intentará aprovecharlo, con el
fin de quitarnos clientes. 2Una de las 22 leyes inmutables de marketing, concretamente la
Ley de la Escalera: “La estrategia que hay que utilizar depende directamente del peldaño
que se ocupe en la escalera”, nos avisa de esta situación, es decir, el hecho de ocupar el
“primer escalón”, no asegura nada, ya que uno debe de retarse día a día con nuevas ideas y
no menospreciar a ningún competidor por pequeño que sea (estrategia de defensa).
Por tanto, ¿cómo conseguiremos que los clientes se vengan con nosotros y no con la
competencia?: procreando valor para el cliente, es decir buscamos que sea él mismo
quien participe en la elaboración del producto, permitiéndole incluso personalizarlos a su
manera, es aquí donde residirá una de nuestras mayores bazas. De esta forma conseguimos
que el cliente se convierta en un fanático, un seguidor de nuestro producto, de ahí que el
precio a pagar sea visto como consecuencia de todos los esfuerzos que conlleva su
elaboración.
En resumen, con este proyecto, buscaremos dos cosas; por una parte conseguir clientes lo
más satisfechos posibles con el producto y empresa y por otra, como dueña de la empresa
buscaremos un mínimo de rentabilidad en el negocio.
1.2 Equipo Promotor

En nuestro caso, al tratarse de una PYME, tanto el equipo promotor como el directivo van a
coincidir. A continuación, mostramos de forma somera el perfil.
Tabla 1: Perfil Promotor

DATOS PERSONALES
NOMBRE Sonia Secaduras López
FECHA DE NACIMIENTO 27/10/1992
DNI 26503558Z
LOCALIDAD Villanueva del Arzobispo
ESTUDIOS Graduada en Finanzas y Contabilidad por la Universidad de
Jaén
Máster en Administración y Dirección de Empresas
2
Diferenciarse o morir: cómo sobrevivir en un entorno hipercompetitivo de alto riesgo. Edición: -.
Autor: Trout, Jack. Editorial: Madrid: Pirámide, D.L.2009.
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OTROS ESTUDIOS Nivel B1 de Inglés por la Universidad de Cambridge
EXPERIENCIA PROFESIONAL Área de publicidad empresa del sector servicios. Captación de
cliente. Año 2015.
Responsable área de ventas Cooperativa San Francisco. Año
2016-actualidad.
Fuente: Elaboración Propia
1.3 Misión
La misión de Cheese Gourmet, es satisfacer las necesidades de alimentación saludable de un
consumidor preocupado por la salud, a la vez que favorecer la difusión de la cultura del
queso, ofreciendo para ello un producto obtenido de forma artesanal, sin aditivos añadidos.
En definitiva, buscaremos la identificación cliente-marca-empresa.
1.4 Visión
Respecto a la visión, nuestra empresa buscará consolidarse en el mercado nacional, pero
teniendo en cuenta lo que nos dice la Ley de la Mente: “Es mejor ser el primero en la mente
del consumidor que en el punto de venta”, ya que en el momento en que se crea una imagen
de marca en la mente del público difícilmente podrá ser modificada tanto para bien como
para mal, por tanto, queremos ser un referente en el mercado de quesos ecológicos gourmet.
A lo que añadimos una extensión de nuestra visión hacia el futuro, queriendo lograr la
consolidación en mercados internacionales.
1.5 Valores
Cheese Gourmet, tratará de ofrecer quesos de cabra con una elevada calidad durante toda su
cadena de valor, desde la recepción de materia prima hasta la comercialización del
producto. Por ello, nos apoyamos en el cumplimiento de los siguientes valores que sirven de
cimiento en el desarrollo de nuestro negocio:
 Compromiso y dedicación: el personal de la empresa estará involucrado en todas las tareas

con el fin de alcanzar los objetivos planteados.
 Creación de valor: al cliente ofreciendo un producto acorde a los requerimientos del
mismo.
 Mejora continua: en el desarrollo del producto, a fin de seguir innovando en el terreno
lácteo.
 Dinamismo: por medio del intercambio de ideas entre los miembros de la empresa.
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1.6 Objetivos
Objetivos a corto plazo:
 Búsqueda de financiación necesaria para su puesta en funcionamiento.
 Acondicionamiento del local.
 Consolidación de imagen de la empresa.
 Posicionamiento y penetración en el mercado.
 Viabilidad desde un punto de vista económico-financiero.
 Costes unitarios óptimos de materia prima, mano de obra y gastos generales.
Objetivos a medio plazo:

 Establecimiento de acuerdos con empresas especializadas en productos gourmet,
para una posible expansión a nivel nacional.
 Ampliación de la línea de productos.
 Incremento de un 10% en el nivel de ventas.
Objetivos a largo plazo:

 Internacionalización de Cheese Gourmet, en la que optaríamos por una franquicia,
puesto que queremos conservar el producto de origen con las cualidades de la leche
de las ganaderías españolas.
2. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Con el objetivo de adquirir información sobre la situación del sector y mercado en el que se
encuadrará nuestro negocio, pasaríamos al análisis estratégico, es decir, definir la idea desde
un punto de vista más competitivo teniendo en cuenta a clientes, proveedores así como
competidores actuales y potenciales.
2. 1 Análisis Externo
Antes de comenzar a explicar en qué consiste este estudio, así como los sistemas de análisis
del mismo, comenzaremos explicando que se entiende por entorno. El entorno está formado
por factores externos que escapan del control de la empresa, determinantes del éxito o no de
su estrategia empresarial.
10
2.1.1 Análisis Entorno General
Objetivo: identificar aquellos factores vinculados a la actuación de la empresa, relacionados
con sus posibilidades de generación de rentabilidad, es decir su capacidad de crear valor.
Estudio: identificación de la situación actual y futura (debido al carácter dinámico del
entorno) así como descubrir amenazas y oportunidades.
Técnicas de análisis: análisis entorno presente por medio del Perfil Estratégico
El Perfil Estratégico, o más bien llamado, Análisis Pestel, es una herramienta sencilla y fácil
de usar, aunque subjetiva y cualitativa, respecto a la influencia de los factores. Para su
estudio, comenzaremos definiendo los límites del entorno que abarcaremos, en nuestro caso
a nivel nacional, para posteriormente, centramos en las diversas variables que componen
cada dimensión del entorno; político, económico, socio-cultural, ecológico y legal, teniendo
en cuenta que en función del tipo de empresa que tratemos, las dimensiones afectadas
pueden ser más o menos extensas.
DIMENSIÓN POLÍTICO-ECONÓMICO
Situación gubernamental de España
Caracterizada por dos sucesos; la salida del Reino Unido dentro de la Unión Europea
(generando la caída en bolsa de aquellos bancos inversores), unido a la incertidumbre
política por la que está atravesando toda España. La raíz de ésta situación, tiene como base
las elecciones celebradas el 20 de diciembre de 2015, tras no alcanzar el Partido Popular la
mayoría absoluta, ha supuesto la apertura de una brecha entre los diferentes partidos
políticos así como el replanteamiento de unas nuevas elecciones. Sin embargo pese a estas
nuevas elecciones, España (sin alcanzar mayoría alguna) se encuentra con un gobierno en
funciones. En definitiva, podemos decir que este cambio no solo afecta al futuro incierto al
que nos enfrentamos, sino también en la pérdida de confianza depositada tanto de empresas
como de consumidores.
Cesión de ayudas/subvenciones
En cuanto a las condiciones de financiación a pequeñas y medianas empresas que quieran
poner en marcha un nuevo negocio, hay que tener en cuenta que los requisitos para su
obtención, se han vuelto cada vez más reticentes (endurecimiento en las condiciones de las
entidades para prestar financiación). La raíz de ello gira en torno a la pérdida de confianza y
de liquidez de los prestamistas, con el consiguiente incremento del índice de morosidad.
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3
Comercio Exterior
Como consecuencia del mundo globalizando en el que nos encontramos inmersos, pese a
que la internacionalización económica se posiciona como una tabla de salvación frente a la
economía española, no todas las empresas se muestran a favor de la misma, principalmente
por el miedo a lo desconocido. Tradicionalmente, las empresas españolas participaban poco
o nada en el proceso de globalización, originando que el número importaciones fuesen
menores a las exportaciones dando como resultado un neto negativo, es decir, la
contribución a España respecto al PIB era negativo.
Sin embargo, tras la crisis del 2008, trayendo con ella una demanda nacional debilitada,
supuso un cambio de mentalidad de muchas de las empresas españolas, intentando hacerse
un hueco entre los mercados internacionales. Como efecto progresivo, supuso una
contribución positiva al PIB, una mejora de la competitividad, así como el incremento del
atractivo del sector.
Desempleo y Estado del Bienestar

Como consecuencia de la inexistencia de puestos de trabajo en el mercado español, muchas
personas se ven obligadas a tener que abandonar su país de residencia, dirigiéndose a otros
con mayores expectativas de futuro, poniendo en peligro el Estado de Bienestar. Como
principales destinos se opta por países de la Unión Europea, destacando Francia o
Alemania, debido al interés por aprender un idioma, es decir, poder adquirir habilidades que
permitan una diferenciación dentro del entorno competitivo en el que nos hallamos.
Dentro de ese colectivo de desempleados, se encuentran mayoritariamente jóvenes entre los
25 y 34 años de edad, considerados como la “generación perdida” según palabras del
Consejo de la Juventud de España. Como consecuencia de esa pérdida se dejarían de pagar
impuestos, de cotizar a la Seguridad Social y además la actividad comercial se vería
perjudicada, ya que son unos de los colectivos que más consumen. De acuerdo a este nuevo
entorno, aparece una incertidumbre acerca de qué pasará con el pago de sanidad, pensiones,
educación o los servicios públicos.
DIMENSIÓN SOCIO-CULTURAL (COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR)

Gustos y preferencias del consumidor, personalidad e influencia de grupos de referencia
Tener claro cuál será la actitud y la predisposición de nuestros clientes es clave para que un
negocio marche de forma exitosa, permitiéndonos una mejor satisfacción de sus necesidades
3
Manual de internacionalización. Edición: -. Autor: Ortiz, J.A. (coord.). Editorial: ICEX-CECO
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actuales y futuras, así como una mejor comunicación con ellos y eficacia en las acciones del
plan de marketing. Actualmente, los consumidores muestran una gran preocupación por
llevar un estilo de vida sano y natural, quieren saber lo que comen, de donde proviene,
como se ha elaborado, de ahí que la tradición marque un antes y después en los gustos de
los mismos.
Muchas veces, las decisiones acerca de comprar o no un producto se ven afectadas por la
personalidad de la propia persona, si es más conservador, o por el contrario si se es amante
del riesgo y lo desconocido, lo que le hará apostar por productos más innovadores. Del
mismo modo, el incremento de los precios (causados por las bajadas de los tipos de interés),
hace que las personas busquen y comparen aquel establecimiento que ofrece un mejor
precio de acuerdo al nivel de renta. Finalmente, teniendo en cuenta la presión social que
tengamos (en función del grupo social al que pertenezcamos), influirá en nuestra decisión
final, de modo que si pertenecemos a una clase social en la que nuestro nivel de ingresos y/o
de estudios se sitúa en un estándar medio-alto, su poder de influencia se verá incrementado,
favoreciendo o perjudicando el producto, de acuerdo a la experiencia recibida por el
consumidor.
Nivel de educación
En cuanto al nivel de educación se puede observar como cada vez hablamos de
consumidores con mayor poder de información en sus manos dando como resultado
consumidores con gustos más exquisitos y difíciles de anticipar. Para ello, buscan en todo
tipo de archivos; revistas, libros, acudiendo a ferias, catas, etc. Todo ello repercute en
mayores expectativas que el consumidor espera recibir de un producto. Ante esta situación,
los clientes quieren tener voz y voto en la elaboración de un producto, de ahí que muchas
empresas decidan enfocarse en satisfacer a sus clientes.
Cambios demográficos
Respecto éste factor, podemos observar como el número de nacimientos y de matrimonios,
se ve disminuido, ello provoca que el ciclo de vida familiar varíe, es decir las
preocupaciones cambian así como el comportamiento de compra. Por ejemplo personas
solteras se pueden permitir “caprichos”, sin embargo personas con cargas familiares y
niveles de renta bajos mirarán más por su bolsillo, de forma que no comprarán aquello que
no esté a su alcance, realizando por tanto, compras más prudentes.
13
DIMENSIÓN TECNOLÓGICA
Nacimiento de las TICs
Pese a que los cambios tecnológicos han estado siempre presentes en nuestras vidas, en una
mayor o menor medida, actualmente la velocidad con la que se propaga es desmesurada.
Concretamente, las tecnologías de la información y comunicación (TIC), surgen como
forma de impulsar al comercio exterior a pequeñas y medianas empresas, que por el miedo a
lo desconocido o por falta de conocimiento sobre el mercado deciden no exportar. Sobre
esta base nace Internet, una herramienta que ayuda a la adquisición de dicho conocimiento.
4
Revolución de la era de Internet
Aunque no podemos decir que Internet nos reporta una ventaja competitiva puesto que hoy
en día prácticamente todas las empresas venden por Internet, el hecho de no tenerlo, nos
supondrá una desventaja respecto a la media. Como fines/ metas acerca del uso de Internet
destacamos:
 Canal de información: acerca de la existencia de barreras de entrada, situación
competitiva, política comercial o estudios de mercado sobre un país.
 Canal de promoción/comunicación: de forma que el cliente pueda obtener y comparar
información antes de comprar un producto.
 Canal de venta/exportación: por medio de e-commerce.
DIMENSIÓN ECOLÓGICA
Respecto a los factores de naturaleza ecológica, aunque en un primer momento parezca que
carecen de importancia, es todo lo contrario, ya que hoy en día nos encontramos en una
sociedad cada vez más concienciada por la conservación del medio ambiente. Según datos
ofrecidos por la Consejería de Medio Ambiente y Ordenación del Territorio, algunas de las
prácticas interpuestas para su preservación son: Movilidad Sostenible: con el fin de reducir
las emisiones de CO2, se está incrementado el carril bici, uso compartido de coches,
técnicas de conducción eficiente o el fomento de transporte público. Consumo Responsable:
consumo de alimentos ecológicos (más saludables y sin uso fertilizantes) o el Ahorro
Energético: uso de energías alternativas, compras de bombillas de bajo consumo, el uso de
calefacción con biomasa o el incremento del mercado de placas fotovoltaicas de uso
doméstico.
4
Manual práctico de comercio exterior: para saber cómo vender en el exterior. Edición: -. Autor:
Martín Martín, Miguel Ángel. Editorial: Madrid : Fundación CONFEMETAL, 2014
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A ellos, les sumamos el reciclaje, uso óptimo de agua (mediante dosificadores), así como
prácticas de turismo sostenible. 5Finalmente, no podemos terminar éste epígrafe sin hablar
del concepto de responsabilidad social corporativa, permitiendo una mejora en la reputación
de la empresa, respondiendo a la transparencia de información demandada por los usuarios.
DIMENSIÓN LEGAL
Etiquetado de un producto
AECOSAN (Agencia Española de Consumo, Seguridad Alimentaria y Nutrición), en su
apartado de seguridad alimentaria, nos pone de manifiesto la importancia del etiquetado de
los alimentos, de ahí que el consumidor disponga de su derecho a la información, así como
la protección de su salud, a fin de tomar decisiones responsables de compra.
Seguridad de productos
De la misma forma, gracias al CICC (Centro de Investigación y Control de la Calidad), es
posible la realización de comprobaciones pertinentes sobre los productos existentes en el
mercado, por medio de todo tipo de análisis y ensayos a nivel químico y microbiológico. De
esta forma buscan verificar que los mismos se adecuan a la legislación pertinente.
Seguridad e Higiene en el trabajo

El Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el trabajo, trata de concienciar a la
sociedad, por medio de campañas y otro tipo de actos sobre la importancia de seguir un
protocolo en relación a estos dos temas. Con el fin de evitar daños internos y/o posibles
repercusiones, algunos ejemplos de buenas prácticas serían; manipulación adecuada de
alimentos (uso de guantes o máscaras), uso de calzado especial, desinfección área de
empleo, uso de cascos (gorros) o una correcta verificación del estado de las herramientas,
entre muchas otros aspectos.
Tabla 2. Cuadro Resumen Análisis PESTEL

DIMENSIÓN POLÍTICO-ECONÓMICO DIMENSIÓN SOCIO-CULTURAL
-Incertidumbre político-social -Incremento preocupación por la salud
-Mayor resistencia en la concesión de financiación -Consumidores más experimentados
-Incremento en el número de desempleados -Mayor presión social
-Amenaza sobre el Estado Bienestar -Consumo más prudente
-Contribución al proceso de globalización -Cambios ciclo familiar
5
El buen gobierno corporativo en el contexto de la rsc. Edición: -. Autor: CALVO IRIARTE, E..
Editorial: ESIC
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DIMENSIÓN TECNOLÓGICA DIMENSIÓN ECOLÓGICA
-Impulso al comercio exterior -Preocupación por el cuidado del medio ambiente
-Aumento velocidad comunicación -Importancia de la Responsabilidad Social
DIMENSIÓN LEGAL
-Importancia del etiquetado de los productos
-Verificación de calidad
-Normas de seguridad e higiene
2.1.2 Análisis Entorno Específico

Objetivo: determinar el atractivo de la industria, responsable a su vez, del beneficio a
obtener por la empresa.
Estudio: descubrir amenazas y oportunidades que la industria ofrece a la empresa,
determinantes de su capacidad para la obtención de beneficios.
Técnicas de análisis: Modelo de las 5 fuerzas de Porter. A continuación desglosamos cada
una de las etapas correspondientes al estudio de dicho entorno.
a) Definir los límites que conforma el entorno específico; dicho de otra forma se trata de
definir el campo de actividad de mi empresa, en base a tres dimensiones básicas (Modelo de
Abell).
Grupo de clientes: responde a la pregunta; ¿a quién se dirigen los productos o servicios?

Tal y como hemos comentado en numerosas ocasiones, el perfil de consumidor al que se
dirigen nuestros quesos, son clientes con un cierto estatus social, que buscan consumir los
mejores productos (siendo estos naturales y sin aditivos añadidos) y sobre todo buscan el
disfrute de una experiencia única. Por otro lado, están aquellas personas que no disponen de
tiempo y realizan sus compras mediante internet, sin olvidar, el segmento de clientes que
poseen alguna restricción médica como la intolerancia a la lactosa que les impida consumir
un queso normal.
Funciones: esta dimensión, se relaciona íntimamente con las necesidades satisfechas y

responde a la pregunta, ¿Qué cubre su consumo? En este caso el hecho de decidir consumir
un producto ecológico-gourmet de otro convencional repercute en algo que valoran de
16
forma primordial los clientes, y es el ser escuchado (procreación de valor) pasando a formar
un miembro más de la empresa.
Tecnología empleada: la cual pretende identificar la forma en que se ofrece el producto, es

decir, el mecanismo mediante el cual esa función va a ser satisfecha. En Cheese Gourmet, lo
que tratamos es en primer lugar intentar ver que le “falta” al cliente, para conseguir una
satisfacción plena, para con posterioridad tratar de solventarla de la mejor forma posible.
Para ello haremos uso de una base de datos en la que obtendremos información concisa de
cada cliente, acercándonos más a cada uno de ellos.
b) Concretar el grado de atractivo del sector, para lo cual haremos uso del Análisis de las
Cinco Fuerzas de Porter, teniendo en cuenta las limitaciones con las que cuenta (ofrece una
imagen estática de la competencia, no tiene en cuenta la existencia de productos
complementarios, los cuales aumentan el atractivo, ni otros agentes que pueden actuar
limitando el atractivo de la industria, como son los agentes de frontera), convirtiéndolo en
un modelo incompleto.
Primera Fuerza: Intensidad de la Competencia Actual

Pese a que el mercado español de productos ecológicos- delicatesen se encuentra en auge, la
mayor parte de los competidores tienen un campo de visión de demandantes restringido
(bajo grado de reconocimiento en el mercado). Sin embargo, esta rivalidad se vería
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incrementada, a media que los costes fijos se disparen o bien por una insuficiente
diferenciación en la oferta ofrecida, de forma que en el momento en que el cliente no vea lo
que hace “única” a una empresa de otra, se dejará guiar por aquel que le ofrezca una mayor
calidad/precio.
Finalmente, haciendo alusión a las posibles barreras de salidas, en caso de abandonar la

industria en la que nos hallamos, en nuestro caso no sería un problema, ya que parte de los
componentes que lo forman, pueden ser empleados en otro tipo de sector referidos al ámbito
culinario (restaurantes).
Segunda Fuerza: Competidores Potenciales

Los competidores potenciales hacen referencia a aquellas nuevas empresas que quieren
entrar en el sector. Para el sector de las queserías gourmet, podemos afirmar que no existe
una entrada agresiva de nuevos participantes, puesto que es un sector poco explotado aún.
Sin embargo, si este nuevo rival contase con una variedad de productos que superan la
calidad de los productos que actualmente oferta el sector, y/o sigue una política de precios
bajos, ello jugará a su favor, facilitando su ingreso.
Como barreras de entrada a destacar estaría la falta de experiencia en el sector, necesidad de

capital para comenzar a competir, desventajas en costes diferentes a lo de las economías de
escala tales el acceso a materias primas, o el acceso a los canales de distribución con que
cuentan las empresas ya instaladas.
Tercera Fuerza: Productos Sustitutivos

Comenzando definiendo producto sustitutivo, como aquel que aun siendo diferente al que
ofrece la industria, satisface una misma necesidad, comprobamos como la existencia de
sustitutivos no abundan, puesto que la mayor parte de las queserías, lanzan su propia línea
de productos sustitutos; yogures, batidos y postres (flanes, natillas), como forma de auto
protegerse frente a la competencia.
Cuarta Fuerza: Poder de Negociación de los Proveedores

Atendiendo al grado de capacidad con la que un proveedor pueda establecer una serie de
condiciones a la hora de negociar con la empresa, podemos decir que debido a la escasez de
proveedores que proveen leche cruda de cabra en condiciones óptimas (manejo y/o
18
tratamiento) hasta la venta del mismo, el poder de este colectivo se puede considerar como
escaso o nulo.
Quinta Fuerza: Poder de Negociación de los Clientes
El análisis de esta fuerza es de gran importancia, a fin de comprobar quien tiene más
capacidad para imponer condiciones en la compra. El hecho de que Cheese Gourmet,
ofrezca opciones, tales como la posibilidad de participar en el proceso de elaboración del
queso, pago de un precio más asequible o una mayor disponibilidad del producto
(permitimos la venta electrónica), hace que ellos mismos puedan elegir el producto que más
le sugiera, sin necesidad de aportar restricciones en la compra.
En base a todo este análisis, podemos comprobar que partimos de muchas más ventajas que
desventajas para poder llevar a cabo nuestra idea ya que:
 Del gran número de competidores existentes en el mercado, apenas una pequeña fracción de
ellos podría ser reconocido por los consumidores.
 Escasez de productos sustitutivos.
 Escaso poder de negociación de clientes y proveedores.
c) Identificar áreas competitivas más pequeñas (grupos estratégicos) dentro del mismo
sector. A este proceso se denomina segmentación de la industria. Un grupo estratégico, está
compuesto por todas aquellas empresas dentro de un determinado sector industrial, que
siguen la misma o similar estrategia a lo largo de diversas dimensiones estratégicas; línea de
productos, atención al cliente o precios. Para su estudio, vamos a seguir el criterio de
segmentación desde el punto de vista de la oferta, es decir, trataremos de comprender la
dinámica de los rivales directos.
La mayoría de las veces, las nuevas empresas, se centran tanto en lograr el mayor número
de ventas que terminan olvidando, la importancia de conocer las empresas a las que debe de
hacer frente (competidores). A fin de simplificar el estudio de la competencia, hemos
diferenciado dos grupos; por un lado, distinguimos competidores indirectos (Quesos García
Baquero, President), “quesos de carácter industrial” y competidores directos, “quesos
artesanales”.
19
Competencia Directa:
Como hemos comentado en epígrafes anteriores, el sector lácteo delicatesen, se encuentra
en una fase de desarrollo, por lo que el número de competidores al que debemos de hacer
frente en este momento no es elevado. Analizando nuestro sector, nos encontramos con dos
empresas reconocidas y posicionadas en el mercado, que cumplen la condición ecológico-
gourmet y son; Quesería el Gazul y Suerte Ampanera. Debido a que no poseemos
información detallada sobre la participación de los mismos en el mercado, nos apoyaremos
en algunas de las variables del marketing mix.
¿Qué características poseen estas empresas?
6
Quesería el Gazul, es una pequeña empresa familiar ubicada en Alcalá de
los Gazules (Cádiz). Esta empresa cuenta con numerosos premios a nivel
nacional como internacional, destacando el primer puesto alcanzado en la categoría
ecológico, durante la celebración del 30 Salón de Gourmets de Madrid, durante el mes de
abril.
Entre sus productos destacamos el requesón, yogures, y su diversa variedad de quesos

(pasta blanda o con AOVE). Cuenta con un apartado (en su web) donde nos explica la
importancia de seguir un tipo de ganadería ecológica, así como la estrecha relación que lo
une a fin de conseguir alimentos de calidad y sabrosos. Finalmente para poder estar más
cerca del cliente, dispone de un blog donde se incluye recetas que se pueden conseguir con
sus quesos, noticias, eventos, de forma que el cliente puede estar 100% informado a la vez
que participar en concursos establecidos.
7
Suerte Ampanera, es una empresa ubicada en Colmenar Viejo (Madrid),
con más de 17 años de experiencia en el sector ganadero ecológico. Al
igual que Quesería el Gazul, cuenta con una sección en donde se explica
la importancia de un pasto libre así como el proceso de elaboración(desde
la recolección de leche hasta su consumo)garantizando la máxima calidad, haciendo
especial referencia a la importancia del etiquetado del producto como garantía y
6
http://www.queseriaelgazul.com/
7
http://www.suerteampanera.com/main/inicio.asp
20
tranquilidad para el consumidor. Ganadores al mejor queso de España en 2011, con su
Queso ecológico Moho Blanco, ésta empresa no deja de innovar a fin de ofrecer lo mejor de
ellos mismos. En cuanto a sus productos destaca los yogures y quesos (cabra y oveja),
bífidus y kéfir.
¿Cómo promocionan y comercializan sus productos?
Podemos afirmar como la inversión en publicidad realizada por ambas empresas es de
escasa a nula, principalmente por su carácter exclusivo, sin embargo, ello no quita su
constante innovación, (sabor, o presentación). Además cuentan con un sitio web (tienda
virtual), donde podemos informarnos sobre las condiciones de compra (precios,
descuentos…). Respecto al canal de venta, se considera reducido, nuevamente por su
carácter exclusivo, (dirigido a un segmento de la población menor). Su venta no suele
precisar de terceras personas, ofreciendo un mayor control sobre la calidad y servicio
aportado.
¿Qué precios suelen manejar?

El estudio de precios es fundamental, a fin de saber de saber dentro de que rango de precios
deberá competir mi empresa. Como podemos observar no existe una competencia clara en
precios, puesto que el perfil de consumidor basa su elección en la calidad aportada y no en
el precio ofrecido.
Tabla 3: Comparativa de Precios

PRODUCTOS QUESERÍA EL GAZUL SUERTE AMPANERA
Queso Azul Cabra 14,02 euros
Queso Fresco(tarrina 450 gr) 6,53 euros
Queso Madurado de Cabra (450 gr mínimo) 11,92 euros
Queso Moho Blanco (pieza redonda de 450 gr) 10,70 euros
Queso Curado( 800 gr) 13,60 euros
Queso Semicurado(850 gr) 12, 80 euros

Queso Semicurado (1, 25 kg) 19,50 euros
Queso Semicurado(2,5 kg) 37, 50 euros
Fuente: Elaboración propia en base a los datos ofrecidos por la empresa
21
Gráfico 1. Mapa Grupo Estratégicos
Máximo
Suerte
Ampanera Quesería El
Gazul
PRECIO
García Baquero
President
Mínimo
Mínima CALIDAD-VARIEDAD Máxima

Fuente: Elaboración Propia.
Para nuestro Plan de Empresa tomaremos como base; Quesería El Gazul y Suerte
Ampanera, el resto (competencia indirecta) sirve a modo de perspectiva. Con el objetivo de
obtener de forma más visual las posiciones establecidas por mis competidores (directos e
indirectos), hemos tomado como variables clave; precio y calidad (en cuanto a la variedad
de productos).Sin duda alguna, el número de competidores a nivel indirecto (quesos
industriales), supera con creces el nivel existente de competidores directos.
En cuanto a la calidad, los quesos artesanales destacan frente a los industriales, aunque el
precio a pagar sea mayor. Por el contrario, los competidores indirectos, suelen establecer
amplias gamas de productos a diferentes precios, de forma que les permita captar una
mayor afluencia de público. A nivel de distribución, podemos apreciar como el nivel de
cobertura de empresas como García Baquero o President, va más allá de una simple
comarca, haciendo uso para ello de una publicidad masiva.
2.2. Análisis Interno

Si bien el análisis externo analizaba la empresa por fuera, es decir estudiaba como
aprovechar las oportunidades del entorno y su protección ante amenazas, el estudio del
análisis interno tratará de estudiar la empresa por dentro. Es decir, su objetivo es el
diagnóstico de debilidades y fortalezas de la empresa. De entre las diversas metodologías de
22
análisis que existen; perfil estratégico, benchmarking, análisis de recursos y capacidades y
cadena de valor, nos apoyaremos en ésta última.
2.2.1 Cadena de Valor Cheese Gourmet

Debido a que nuestra empresa es de nueva creación, para poder estudiarla desde dentro, nos
interesaría hacer uso de la cadena de valor, tomando como base las diferentes etapas por las
que pasará nuestro producto. Del mismo modo, el hecho de saber cuáles son los recursos
con los que cuenta mi empresa, me ayudará a identificar las capacidades con las que se
cuentan, permitiéndome diseñar las estrategias más adecuadas para el aprovechamiento de
fortalezas y protección frente debilidades.
La metodología de la cadena de valor, consiste en dividir la empresa en actividades con el

fin de poder vender un producto o servicio. Este método divide las actividades de valor
(actividades de la empresa) en dos grandes grupos: primarias y secundarias. Michael Porter
nos dice que; “dependiendo de cómo se unan los eslabones (actividades), conseguiremos
reducir costes o diferenciarnos”. Ésta diferenciación es la que nos permitirá conseguir una
ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Sin embargo, no solo deberé tener en cuenta
como se unan las actividades, sino también aquellas relaciones con agentes externos a la
empresa, tales como proveedores o clientes, ya que de dicha relación dependerá que nuestra
diferenciación sea mayor o menor.
2.2.1.1 Actividades primarias

Agrupa aquellas actividades que participan de forma estrecha en el proceso productivo, es
decir desde la recepción de materiales hasta el servicio post-venta:
Tabla 4. Actividades Primarias

ACTIVIDADES DESCRIPCIÓN

Cheese Gourmet apuesta por la adquisición de una buena base de materia
prima, por lo que emplearemos leche cruda de cabra de la primera extracción
Gestión de compras de cada día, garantizando la frescura y calidad del producto resultante. De la
misma forma repercutirá tanto en los beneficios como en la imagen de la
empresa.

 Tal y como comentaremos en Operaciones, el proceso de elaboración del queso
23
Fabricación(Producción) tendrá lugar en una pequeña ganadería familiar, donde se llevaran los controles
pertinentes a fin de obtener un queso de elevada calidad. Puesto que no
estimamos una exportación del producto por el momento, no tendría sentido
hablar sobre operaciones de logística externa.

 Las nuevas tecnologías facilitan a la hora de dar a conocer un producto,
Marketing(publicidad) prácticamente sin realizar grandes esfuerzos podemos llegar a todo el mundo.
En nuestro caso haremos uso de degustaciones así como la asistencia a ferias
gastronómicas gourmet.
Las ventas nos permitirán dar una visión acerca de si el negocio emprendido
Ventas está dando como resultado rentabilidad o por el contrario, pérdidas, de modo
que es un indicador sobre el que girará el resto de decisiones.
Fidelización Con el objetivo de retener a nuestros clientes, vamos ofrecer un producto de

acuerdo a sus expectativas, con diseños novedosos y atractivos a la vista.

 Si queremos que nuestra imagen sea sublime de cara al consumidor es de vital
Comercialización importancia que el producto ofrecido sea el mismo, tanto si se comercializa en
el propio punto de venta como si lo hace por medio de la página web.
2.2.1.2 Actividades Secundarias(de apoyo o soporte)

Por el contrario, las actividades secundarias sirven de sustento a las primarias con el fin de
garantizar el adecuado funcionamiento de la empresa.
Tabla 5. Actividades Secundarias

ACTIVIDADES DESCRIPCIÓN
La buena marcha de una empresa parte de las decisiones adoptadas por el

Gestión Administrativa Director General, asi como de la forma de llevar a cabo su
liderazgo(saber transmitir información que sea congruente con los
pensamientos del personal). Como objetivos prioritarios destacamos:
satisfacer a clientes, empleados y ser rentables.
24
Los empleados son considerados como el motor de nuestro negocio, ya
que si un empleado no se siente identificado con la empresa, no
Capital Humano participará en esa procreación de valor. Hay que tener en cuenta que los
empleados son clave ya que al estar en contacto con mis clientes, podrán
recabar aquella información donde la dirección general no puede
llegar.En el apartado Recursos Humanos se explica a fondo la politica de
empleo de esta empresa.
Tecnología El disponer de equipamientos óptimos, permitirá que la producción sea

más eficaz, sin olvidar la importancia de una elaboración tradicional.
Tierra, Trabajo, Capital(insumos) El hecho de disponer de las materias primas de mejor calidad hará que el
producto resultante sea exquisito.
3. INVESTIGACIÓN DE MERCADO
A fin de concretar cuál será el mercado objetivo (mercado meta) al cual debamos dirigirnos,
es preciso disponer de un conocimiento previo de la situación del sector, de forma que
podamos tomar decisiones más acertadas. A grandes rasgos, podemos decir que el objetivo
del estudio de mercado, no es más que tener conocimiento de cuáles serán mis competidores
(oferentes), es decir, empresas que ofertan productos con las mismas o similares
características, beneficios que reportan sus productos y/o la raíz de su éxito en el mercado,
así como el perfil de consumidor que tendrá nuestro producto (demandantes), valorando
cuales son los atributos/aspectos en los que basan su decisión de compra o no compra.
El consumo de productos ecológicos (y menos aún delicatesen) no es algo “arraigado” en la

vida del consumidor español, por lo que no poseemos unos datos base sobre los cuales
empezar a trabajar en esta investigación, ni sobre los que establecer las pertinentes
comparaciones entre datos histórico-real. Por ello, a fin de obtener una primera visión,
haremos uso de técnicas cualitativas tales como entrevistas u observación directa.
3.1 Estudio de Mercado

Si bien, nuestro objetivo primordial es el de determinar que motiva a un consumidor a
decidir comprar un producto, el hecho de analizar la situación actual del sector nos ayudará
25
a definir mejor nuestra idea, optimizar el uso de recursos, así como generar una ventaja
competitiva sostenible en el tiempo.
Para el desarrollo de la primera de las técnicas; la encuesta, estimamos conveniente

realizarla en una gran superficie, donde habrá consumidores esporádicos y fieles. El hecho
de estar cara a cara con los encuestados permitirá ver sus gestos, reacciones y actitudes,
ofreciéndonos una mayor fiabilidad en los resultados.
A ello, le sumamos la observación directa realizada a nuestros competidores más directos,

con el fin de ver cuál es la mecánica seguida, en otras palabras, intentar determinar su
debilidad dentro de su principal fortaleza, de modo que podamos contratacar. En este caso,
debemos hacer referencia a la Ley de la Escalera, ésta vez atendiendo al segundo tipo de
estrategia, la del “ataque”, en la que nos avisa, que para aquellas empresas que siguen de
cerca los pasos del líder, es decir la posición del retador, primero deben de descubrir cuál es
la fortaleza del líder que lo hace como tal, para posteriormente identificar su debilidad
dentro de esa fortaleza.
3.1.1 Hipótesis de partida

Antes de comenzar con el desglose de los resultados de nuestra encuesta, debemos
esclarecer que partimos de las siguientes conjeturas:
 La mayor parte de nuestros consumidores están vinculados a estratos sociales medio-altos
y/o altos, de acuerdo a su nivel de ingresos.
 El establecimiento de la quesería es un elemento clave sobre la decisión de compra o no
compra.
 Incapacidad del consumidor para diferenciar entre un alimento ecológico de uno
convencional(de ahí que se tienda a asociar ecológico con precios elevados)
3.1.2 Muestra poblacional

Para el estudio de la misma, hemos tomado como base, un tamaño muestral de unas 200
personas consumidoras de productos ecológicos, comprendidas entre un rango de edad
entre 35 y 54 años. Estimamos 200 consumidores como un número considerable, a fin de
reunir datos lo suficientemente representativos, eliminando los temidos sobrecostes, así
como la falta de validez representativa de muestras pequeñas.
26
Como hemos comentado, el estudio de encuestas se llevó a cabo en grandes superficies a fin
de tener ese “contacto” con el consumidor. Además, el uso de internet ayudó en gran
medida a su propagación. Hay que comentar que la estructura de dicha encuesta partirá de
dos preguntas “trampa”, para identificar al consumidor de productos ecológicos, y a partir
de ahí continuar con preguntas relacionadas con el motivo, frecuencia de compra, punto de
vista sobre competidores, etc, teniendo en cuenta que:
“Aquellos consumidores cuyas preguntas clave no se adecuen al verdadero resultado, en

lugar de rechazarlas, las tendremos en cuenta de cara a poder incidir también en ese
colectivo cuyo conocimiento de ecológico queda fuera de su alcance”.
Del mismo modo para identificar aquellos consumidores de productos gourmet, optaremos
por dar a probar dos tipos de queso; uno categorizado como gourmet y otro que no lo sea.
No estimamos conveniente el hecho de realizar preguntas ya que para reconocer a un tipo
de consumidor gourmet, bastaría con que por alguno de los sentidos identificara un
producto de alta calidad y/o valor añadido (gourmet) de otro que no lo es.
Consideramos al consumidor gourmet como una persona que le gusta vivir una experiencia
de consumo única, con una gran concienciación ética, alto nivel educativo, persona joven
(normalmente, menor a 35 años), proclive a comer fuera, sin cargas familiares y con gran
conocimiento de la cocina internacional. Por tanto, con los resultados que obtengamos con
la encuesta, junto con el perfil de consumidor gourmet que hemos concluido, basaríamos las
estrategias a emprender.
3.1.3 Estructura y Resultados de la encuesta

A fin de poder posicionar nuestra quesería fina en el mercado, deberemos esclarecer
contenidos como el comportamiento del consumidor (motivación de compra); nivel de
satisfacción, situación competitiva, precio al que estarían dispuestos a pagar o ubicación del
local entre otras, ayudándonos para ello del uso de gráficos con su pertinente explicación.
ESTUDIO DE LA DEMANDA
Con el análisis de la demanda, como su propio nombre indica, trataremos de analizar los
principales rasgos de consumo (motivo o frecuencia de compra) sobre los que basan sus
decisiones de compra.
27
Gráfico 2. Actitud del consumidor frente al consumo de alimentos ecológicos
CONSUMIDORES PRODUCTOS ECOLÓGICOS

NO; 9%
SI; 91%
Este primer factor es fundamental, ya que determinará la rentabilidad o no de nuestro

proyecto. En base a la representación gráfica expuesta anteriormente, podemos observar
como prácticamente el 91% de los consumidores muestra una actitud positiva respecto a su
consumo, destacando principalmente la calidad y el sabor de los mismos, mientras que el
restante 9% no muestra ningún tipo de interés por consumirlo, bien por desconocimiento del
producto, o por el motivo que fuera.
Gráfico 3. Alimentos ecológicos más consumidos
ALIMENTOS MÁS CONSUMIDOS

33%-Frutas 42%-Verduras
Verduras
Lácteos
Otros(miel,aceite)
Frutas 10%-
Otros(miel,aceite...)
15%-Lácteos
Como muestran los resultados de la encuesta, la mayor parte de la población, afirma

consumir principalmente vegetales con un 42% y frutas un 33%. Ello se debe a que la
educación con productos ecológicos se inicia con el consumo de estos. En tercer y cuarto
lugar, se situarían aquellos que se inician con productos lácteos (15%) u otro tipo de
alimentos como mermeladas, aceite o miel, con un 10%.
28
Gráfico 4. Frecuencia de consumo
FRECUENCIA CONSUMO
7% 5%
29%
27%
32%
Todos los días(o casi todos) 2 o 3 veces por semana 1 vez a la semana
una vez cada dos o tres semanas 1 vez al mes
En base a los resultados obtenidos en nuestra investigación, podemos comprobar cómo un

32% de la población, consume este tipo de productos de media unas dos o tres veces por
semana, situándose tres pasos detrás de él, con un 29 %, aquellas personas cuyo consumo se
sitúa de forma diaria en la dieta. Con ello, podemos afirmar como existe un mercado
potencial en auge, el cual no podemos desaprovechar.
Motivo de compra
Aunque el principal motivo que lleva a los consumidores españoles a decidir comprar este
tipo de productos se suele centrar en temas de salud y nutrición (por tratarse de personas
preocupadas por la alimentación de sus familiares, evitar comidas preparadas y/o seguir una
dieta mediterránea), no podemos obviar aquellas personas que deciden hacerlo por la
preocupación del medio ambiente y su sostenibilidad.
Gráfico 5. Preferencias de consumo
PREFERENCIAS DE CONSUMO
Variedad
6%
Sabor
32% Calidad
48%
Personificación
14%
Calidad Personificación Sabor Variedad
La mayor parte de la población, destaca a parte de lo saludable, la calidad, indicativo de que

es un verdadero producto (por ejemplo tomate ecológico frente a un injerto de tomate), de
29
ahí que el precio del segundo producto sea inferior. Sobre ello, podemos afirmar que el 48%
de los consumidores prefieren comprarlo por la calidad (sello de calidad) que es lo que
básicamente valoran, situándose con un 32% el sabor. Con menos porcentaje pero no por
ello menos importante, estarían la posibilidad de personalizar los productos así como la
variedad. En definitiva, la calidad de un producto marcará la diferencia, y sobre todo el estar
dispuesto a pagar un mayor precio.
Gasto medio anual

Con el objetivo de acercarnos más a conocer como de implicados están los consumidores en
los productos ecológicos, nos interesará saber cuál es el precio máximo que estarían
dispuestos a pagar por consumirlos. Sobre los resultados obtenidos, podemos decir que el
gasto que realizan por término medio las personas consumidoras de productos ecológicos,
se sitúa en torno a unos 21 euros por persona y año, cifra aún pequeña y alejada de los
gastos que se reflejan en el resto de productos alimenticios. Por tanto, ¿Qué estará fallando?
¿El precio? En nuestro estudio de precios detallado más adelante analizaremos esta variable,
con el fin de saber si juega un papel decisivo o no en la demanda de consumo, así como
otras variables que puedan estar afectando y que a priori estemos obviando.
Gráfico 6. Consumo de productos similares (fueran del rango de la alimentación)
CONSUMO DE PRODUCTOS SIMILARES

Otros(crema,ropa); 2%
Papel tipo Kleenex,
servilletas, higiénico; 7%
Productos
Droguería; 14%
Productos limpieza;
30%
Bombillas bajo
consumo; 47%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
Con el fin de ver la situación del resto de empresas con productos ecológicos (diferentes a
los de la rama de la alimentación), podemos observar como el consumo se relaciona más
con aparatos y/sistemas encauzados en el tema del ahorro energético, como son bombillas
de bajo consumo o electrodomésticos clase A.
30
PERFIL DEL CONSUMIDOR ECOLÓGICO
Para definir de una forma más clara cuál va ser el tipo de consumidor de productos
ecológicos, así como una mejor segmentación, nos hemos apoyado en 5 variables; edad,
género, clase social, nivel de estudios y ciclo de vida. Con la ayuda de estas variables,
hemos obtenido como resultado que: el perfil de consumidor habitual de productos
ecológicos se asemeja en su mayoría a mujeres (53%) de entre 43 y 44 años, de clase social
media alta y/o alta, aunque existe otro colectivo que suele comprarlos de forma esporádica,
debido al elevado precio.
En cuanto al perfil de consumidor habitual, se trata de una persona con conocimientos en

este tema y bien informada, a la que le gusta leer las etiquetas del producto antes de ser
comprado, de forma que puede identificar de un vistazo un producto ecológico de otro que
no lo es. Además, son personas preocupadas por la alimentación de sus miembros familiares
y por la sostenibilidad de medio ambiente. En definitiva, tienden a asociar productos
ecológicos a una calidad superior, de ahí que estén dispuestos a pagar un mayor precio.
Respecto al segmento de consumidores esporádicos, encontramos que no existe una

diferencia apreciable en cuanto al género de éstos, aunque se muestra claramente que el
nivel de renta es algo inferior a los del consumidor habitual, y con edades que tienen un
rango superior, incluyéndose personas jóvenes que desean consumir un tipo de producto
diferente.
ANÁLISIS DE LA OFERTA
Del mismo modo que hicimos con la demanda, en este caso en lugar de determinar los
rasgos de consumo entre la población española, lo que trataremos de identificar son los
competidores, así como los atributos resaltables, es decir, ver hasta qué punto existe una
relación marca-consumidor en el sector ecológico-gourmet. Antes de comenzar con su
análisis, debemos hacer hincapié en que nos centramos únicamente en competidores
directos, es decir aquellas empresas cuyo proceso de elaboración se realiza de forma
artesanal.
Grado de conocimiento de empresas ecológicas

De acuerdo a los resultados arrojados por la encuesta, de media, aproximadamente el 51%
de los encuestados afirma reconocer entre 5 y 10 empresas. De la misma forma el 43%
31
reconoce no llegar a 5 empresas. Ante ello debemos plantearnos, ¿Por qué ese
desconocimiento? En el estudio de marketing descubrimos la causa.
Gráfico 7. Importancia de atributos
IMPORTANCIA ATRIBUTOS
Infraestructura
Innovación
Ubicación
Servicio al cliente
Calidad
Marca
Precio
Imagen estética producto
Sabor
Variedad
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Indiferente Básico Muy Importante

Sobre esa base, podemos apreciar como lo más valorado por el consumidor es la calidad y
el sabor del producto, algo que no nos deja indiferente teniendo en cuenta el producto al que
nos estamos refiriendo, llegando casi al 90% de importancia. Dos pasos atrás (con un 88%)
se situarían la imagen/reputación de la marca (RS), puesto que en caso de producirse
escándalos asociados a la misma, perjudicaría no solo la imagen corporativa, sino que el
consumidor optaría por el boicot del producto o bien por su eliminación de entre los
productos comprados.
Por otra parte, destacaría la infraestructura de local, con un 85%, ya que sería la primera
imagen que tendría el consumidor sobre esa empresa, de ahí la importancia de que la
primera impresión sea positiva, puesto que son productos de una mayor calidad, por lo que
los consumidores exigirán más, tanto en el trato recibido como en la presentación de los
productos. En cuanto a la ubicación del local no sería un factor determinante para aquellos
que valoren la calidad del producto a comprar de modo que les sería en cierta manera
indiferente recorrer más o menos kilómetros para poder adquirirlo, sin embargo, para un
32
buen disfrute si considerarían importante una ubicación céntrica. Finalmente en cuanto a la
innovación, precio o variedad del producto, los consumidores muestran indiferencia.
UBICACIÓN
La ubicación del local en una zona céntrica y de fácil acceso, permitirá la captación de un
público mayor, sin embargo ello no nos garantiza que ese cliente se vuelva fiel. Para
conseguir esa fidelidad hacia la empresa debemos ser los mejores en la calidad de los
productos ofrecidos, así como en el trato ofrecido al cliente, siendo éste personalizado.
Gráfico 8. Lugar de compra habitual
PREFERENCIA LUGAR COMPRA

27% 22%
30% 15% 15% 12%
20% 7% 2%
10%
0%

Como podemos ver, las preferencias de los consumidores se dirigen hacia los
hipermercados (27%) aunque la adquisición directa del agricultor o ganadero está
aumentado, situándose con un 22%. Con un 15% estaría la adquisición mediante tiendas
especializadas. El hecho de situarse la tienda especializada en tercer lugar, pone de
manifiesto una vez más ese desconocimiento, de modo que si optan por comprar alimentos
ecológicos, acuden a hipermercados, por las facilidades que ofrecen tales como
estacionamientos de compra, olvidando que ello resta exclusividad a la marca.
MARKETING
Con el objetivo de determinar la necesidad de realizar campañas publicitarias o no para
poder dar a conocer este tipo de empresas, identificaremos las formas mediante los cuales
los consumidores han tenido constancia de la existencia de la misma.
Medio de conocimiento de una empresa ecológica

En concordancia con la pregunta planteada en el apartado competencia; “Grado de
conocimiento de empresas ecológicas”, obtenemos que el 51% de los encuestados afirma
33
tener conocimiento de este tipo de empresas por medio de la recomendación de algún
familiar o amigo. Un 22%, confirma su existencia por medio de algún medio publicitario y
tan solo el 18% por casualidad, de forma ocurrente. Aquí podemos apreciar una debilidad
de los competidores; la falta de publicidad para darse a conocer; está fallando el canal de
comunicación.
ANÁLISIS DE PRECIOS
Con el objetivo de ver hasta qué punto el precio puede actuar limitando la compra de un
producto, estudiaremos dos variables; importancia y calificación otorgada al precio actual.
Importancia del precio

En cuanto al precio a pagar por estos productos, como hemos comentado anteriormente, es
un punto clave a la hora de optar por comprarlo o no. Ante esta situación el elevado precio
de éstos, hace que el resto de población, aunque tengan algo de conocimiento de los
mismos, no pueda permitirse su compra, de ahí que busquen y comparen el que más se
adecue a sus posibilidades (39%). Sin embargo, para el perfil de consumidor que
previamente hemos comentado o personas que buscan exclusividad, el precio no es una
variable determinante, ya que asocian el precio a la alta calidad así como la laboriosa
fabricación del producto, representado por un 46%. En el restante 15% se situarían aquellas
personas que consideran un precio que no vale lo que en sí es el producto.
Gráfico 9. Calificación del precio
CALIFICACIÓN DEL PRECIO

Muy elevado; 10%
Indiferente; 29%
Elevado; 13%
Barato; 4%
Aceptable; 44%
En relación con el anterior, aquellos consumidores que saben lo que cuesta y los esfuerzos
que se deben de poner para la elaboración del producto, consideran el precio a pagar por él
adecuado, de acuerdo a los límites (44%). Por otro lado, un 29%, no muestra una gran
preocupación por el precio a pagar, considerando más importantes atributos tales como el
34
sabor o la calidad del producto. Finalmente, tan sólo un 13% lo consideraría elevado (de
nuevo por ese desconocimiento) junto con un 4% que lo consideraría barato. En resumen;
cuanta más calidad lleve asociado un producto, mayor será el precio a pagar.
NECESIDADES INSATISFECHAS
El estudio de las necesidades insatisfechas tiene como misión determinar la demanda futura
para el negocio de la quesería fina. Para ello nos apoyamos en dos variables:
Gráfico 10. Carencias de las empresas ecológicas posicionadas en el mercado actual
CARENCIAS EMPRESAS ECOLÓGICAS ACTUALES

Personificación
Comercialización(carencia)
Precio(elevado)
Promoción
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
No Sí

Teniendo en cuenta la diversa variedad de opciones planteadas en la pregunta: “¿A qué
asocia usted el no incremento en el consumo de estos productos?”, la mayor parte de las
opiniones, considera como causas; el elevado precio (para aquellos que realmente no
valoran el esfuerzo que conlleva su elaboración o bien no puedan permitirse consumir este
tipo de productos con gran asiduidad), baja disponibilidad del mismo (dificultad de su
búsqueda en el mercado), falta de personalización de un producto, así como una carente
comercialización (en el epígrafe siguiente concretamos el porqué de dicha carencia). De la
misma forma, casi cerca del 70% de las respuestas afirman que la mayor parte de las
empresas carecen de la promoción necesaria, siempre que no sea excesiva, ya que restaría
parte de la exclusividad.
Características de interés en un producto

Sobre la base de los resultados, podemos apreciar cómo no solo aumenta la preocupación de
los consumidores en la adquisición de productos bajo en grasas, por resultar más
beneficioso para la salud, sino que muchos de ellos poseen enfermedades (celíacos,
intolerantes a la lactosa, diabéticos) por lo que deben de acometer restricciones médicas
35
interpuestas, de ahí la importancia de establecer una estrategia para poder cubrir la carencia
de este tipo de personas.
COMERCIALIZACIÓN
Por último, el estudio de éste punto tiene como fin determinar los medios mediante los
cuales los competidores dan a conocer su empresa y productos, así como la importancia del
uso de internet.
Gráfico 11. Medio de compra actual
MEDIO DE COMPRA ACTUAL

Venta indirecta; 11%
Venta vía internet; 19%
Venta directa; 70%
Como podemos observar, la mayor parte de las empresas españolas de productos ecológicos
(concretamente un 70%), suelen realizar la venta de sus productos de forma directa, de
modo que sea el propio cliente quien deba de desplazarse hasta el establecimiento. Ello,
pone en evidencia la falta de atención que estas empresas tienen respecto al mercado actual,
es decir hablamos de consumidores con menos tiempo libre (prefieren pasarlo con su
familia), optando por realizar las compras por medio de internet, permitiendo ver y
comparar precios antes de comprar, ahorrándose por tanto tiempo y dinero.
Medio de compra preferible

Con esta pregunta tratamos de ver el grado de interés de los consumidores en cuanto a
realizar una compra por internet. De acuerdo a los resultados, por un lado, el 67% de los
encuestados, preferirían comprar por medio de una plataforma electrónica, ahorrándole
costes como desplazamientos y/o gastos en combustible. Dentro de este colectivo, nos
mencionan como carencia, la imposibilidad de compra en muchas de ellas, pudiendo tan
solo observar el catálogo de productos.
36
Por otra parte, el 33%, no optaría por realizar la compra siguiendo este mecanismo, ya que
suelen ser personas más tradicionales, que prefieren ver el producto con sus propios ojos
antes de ser comprado. A modo de resumen, debemos de decir que hoy en día si no te
promocionas por medio de internet, difícilmente podrás ser reconocido, ya que nos
encontramos en una era totalmente tecnológica.
a)-Compra por internet (sin previo conocimiento)

Con ésta cuestión, tratamos de ver hasta qué punto los consumidores son adversos a lo
desconocido. Pues bien, con los resultados obtenidos podemos comprobar como el 75% de
los consumidores encuestados, no optaría por la compra mediante catálogo, sin tener un
conocimiento previo de dicha empresa o bien recomendaciones de personas que sean de su
confianza. Por el contrario, tan solo un 25%, estaría interesado en una compra por catálogo
siempre que se asegure la garantía del mismo.
Como conclusión, podemos extraer como la mayor parte de los consumidores no optaría por
comprar mediante este medio (hablamos de consumidores cada vez más desconfiados), sin
antes tener conocimiento de la misma o bien algún tipo de recomendación.
b)-Compra por internet (con conocimiento)

Con esta pregunta, queremos contrastar la respuesta anterior. Podemos apreciar, como en el
momento en que los consumidores prueban los productos, es decir tienen algún tipo de
contacto con la empresa, la desconfianza anteriormente generada se transforma en
confianza, eliminando el riesgo que anteriormente comentamos, representando un 65%,
mientras que el restante 35%, ni siquiera teniendo ese “acercamiento”, quitaría su idea de la
cabeza de “si no lo veo con mis ojos no me lo creo”.
3.2 Mercado objetivo

Como consecuencia del rápido avance que están adquiriendo las nuevas tecnologías,
estimamos conveniente enfocarnos en aquellas personas que realizan sus compras vía
electrónica, ya que buscan facilidades a la hora de realizar sus compras bien por la falta de
tiempo, por la información que pueden obtener de él, o por el motivo que fuera. A ello
debemos añadir el segmento de personas con restricciones médicas.
37
Análisis DAFO
Con el objetivo de unir análisis externo e interno, nos apoyaremos en el análisis DAFO,
comenzando definiendo en qué consiste este estudio y para qué sirve. La matriz DAFO, es
un método sencillo y eficaz, permitiendo identificar cuáles son los factores críticos de mi
negocio, con el fin de aprovechar fortalezas (análisis interno) y oportunidades (análisis
externo) así como protegerme ante debilidades (análisis interno) y amenazas (análisis
externo).
Si tiene forma de matriz, ¿por qué le llamamos análisis? Se llama análisis porque permite
realizar un estudio sobre las diferentes estrategias a poner en marcha de acuerdo (en función
del lugar en el que nos hallemos; ver cuadro), a fin de conseguir el éxito del negocio.
Gráficamente sería:
Tabla 6. Estructura Análisis DAFO
Debilidades Fortalezas
Oportunidades Estrategia Defensiva Estrategia Ofensiva
DO FO
Amenazas Estrategia Supervivencia Estrategia Reorientación
DA FA

Respecto a Cheese Gourmet, el estudio de este análisis permitirá darnos una idea general
del entorno en que cual se encontrará nuestro producto, diseñando estrategias enfocadas a
estrategias adecuadas, que permitan por ejemplo convertir una debilidad en una fortaleza.
Sobre esta base, las perspectivas reales de Cheese Gourmet serían:
Tabla 7. Análisis DAFO

DEBILIDADES FORTALEZAS
-Introducción de una nueva -Posibilidad de personalizar el
marca en la mente del producto.
consumidor. -Venta electrónica.
-Desconocimiento de la palabra -Proveedores directos.
ecológico (asociado con elevado -Motivación.
precio). -Condiciones óptimas para la
-Oferta y demanda dispersa producción de tipo ecológico.
(ritmo de venta irregular).
38
OPORTUNIDADES Estrategia DO Estrategia FO
-Sector en auge. -Establecimiento de un punto de -Aprovechamiento de la escasez en el

-Competencia reducida. venta estratégico, de gran tránsito número de competidores directos así
-Tradición en el consumo de de peatones y con facilidades de como la nueva tendencia por lo sano y
queso (ligado a la cultura). acceso a la misma con el objetivo natural a fin de posicionar mi producto
-Nuevas tendencias de de captar el mayor número de en la mente de los consumidores.
consumo(productos consumidores.
naturales)
AMENAZAS Estrategia DA Estrategia FA
-Globalización. -Búsqueda de nuevas alternativas -Búsqueda de alianzas estratégicas a

-Percepción de precio para la competencia existente en fin de fomentar ese apoyo.
elevado. el mercado. -Disponer de capacidad creativa para
-Gran dependencia del -Fomento de la mano de obra diseñar campañas para captar la
mercado exterior. ganadera atención del público.
-Falta de apoyo en la
explotación caprina.
-Escasez de recursos
humanos.
En base a este análisis podemos destacar que una de las fortalezas con las que contamos es
la motivación de todo el personal para llevar a cabo el proyecto así como la experiencia y
sabiduría de los mejores maestros queseros. Además debido a que la recepción de nuestra
materia prima (leche cruda) no pasa por manos de intermediarios, reduce tiempos de espera
y costes elevados. Por último, el hecho de facilitar que el cliente obtenga su producto de
acuerdo a los requisitos que él espera, juega a nuestro favor, puesto que no todas las
empresas fabrican lo que un cliente desea, sino lo que a ellas realmente les reporta utilidad.
Respecto a las debilidades, como hemos comentado, el hecho de que los consumidores no
estén 100% concienciados con todo lo que rodea el concepto ecológico, nos supone un gran
obstáculo para nuestro avance, ya que en primer lugar debemos de inculcar esa palabra en la
mente y después desmitificar el concepto de asociar ecológico con precios elevados.
En cuanto a las amenazas, nos encontramos la pérdida de importancia del sector ganadero,
falta de apoyo a la explotación caprina junto con la gran dependencia que tenemos del
39
sector exterior para poder sacar adelante la producción nacional. Por último, respecto a las
oportunidades que podemos aprovechar del entorno en el que nos encontramos, es el
cambio en el estilo de vida de los consumidores (vida más sana, productos naturales
100%), de modo que estarán dispuestos a pagar un precio superior siempre que la calidad lo
supere, permitiéndonos aprovechar esta vía de escape.
4. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO Y DESARROLLO

8
En primer lugar comenzamos definiendo que se entiende por estrategia empresarial. Una
estrategia empresarial recoge el conjunto de pautas bajo la cual todos los miembros deben
de actuar a fin de alcanzar un determinado objetivo. Desde un punto de vista puramente
empresarial, el objetivo fundamental reside en: “asegurar un mínimo de supervivencia en la
empresa, para poder obtener así una Rentabilidad superior al Coste de Capital”. Sobre esta
base, nos planteamos dos cosas: ¿Dónde competir? - Estrategia de Crecimiento o
Corporativa y ¿Cómo competir? - Estrategia Competitiva.
4.1 Estrategia corporativa (afecta a todas las empresas)

Antes de comenzar analizando dicha estrategia, es fundamental, definir previamente cual
será mi campo de actividad (en nuestro caso, se analizó en el análisis externo). La estrategia
corporativa, se ocupa básicamente de las decisiones tomadas en relación a tres ámbitos:
 Ámbito del producto: referido al grado de especialización que debería tener mi empresa
(gama de productos), será estrecho; es decir hablamos de productos especializados.
 Ámbito geográfico: en cuanto a la distribución geográfica óptima de las actividades de la
empresa se llevará en un principio a nivel nacional.
 Ámbito vertical: finalmente, respecto al nivel de actividades verticalmente integradas que
debería abarcar Cheese Gourmet, podemos decir que está muy integrado, ya que él mismo,
elabora y distribuye sus productos (responsable de toda la cadena de valor).
Sin embargo, el establecimiento de este tipo de estrategia (estrategia de desarrollo, cuyo

objetivo es la creación de valor), trae consigo una serie de problemas en cuanto a: ¿Qué
dirección debo seguir?- Direcciones de desarrollo (modificación o no el campo de
8
La dirección estratégica de la empresa: teoría y aplicaciones. Edición: 5ª ed. Autor: Guerras
Martin, Luis Angel. Editorial: Madrid : Thomson-Reuters Cívitas , 2015
40
actividad) y ¿Cómo lo consigo? – Métodos de desarrollo (crecimiento interno, externo,
cooperación…).
Dando respuesta a la primera pregunta, podemos afirmar que nos encontramos ante una
Estrategia de Expansión (Penetración en el mercado), puesto que al ser una industria en
fase de crecimiento y con buenas expectativas de futuro, buscaremos crecer (incrementar el
nivel de ventas), por lo que no podemos afirmar que exista una modificación del campo de
actividad. Con ello, pretendemos que se incremente la frecuencia de consumo de este tipo
de alimento, así como la captación de nuevos clientes que no lo consumen. En cuanto a la
segunda pregunta, la forma de alcanzar esa Penetración en el mercado, se llevará a cabo
mediante un crecimiento interno, como forma convencional de crecimiento, incrementando
únicamente el tamaño empresarial (invirtiendo en sus propias instalaciones).
4.2 Estrategia Competitiva (afectan a una unidad)

Definiendo ventaja competitiva como cualquier característica de la empresa que la
diferencia de otras colocándola en una posición relativamente superior para competir,
podemos afirmar que Cheese Gourmet sigue estas estrategias en cuanto a:
Liderazgo en costes (Política de precios equitativos)

-Estamos atentos a posibles cambios en los precios de mis competidores más directos.
-Una estrecha relación con mis proveedores facilita el ahorro de costes.
-Ajustes en procesos permiten una optimización de costes.
Esta estrategia se fundamenta en ofrecer productos de igual o más calidad que los de la
competencia pero a un menor coste. Como problema a destacar sería que el interés del
consumidor se dirigiera hacia otros atributos diferentes a los ofrecidos por nuestra
empresa.
Estrategia de Diferenciación (Posibilidad de Personalización y Venta electrónica)

-Conseguir una identificación cliente-empresa-marca (conexión con el cliente).
-Búsqueda de una máxima satisfacción para el cliente (superando expectativas), generando
una mayor vinculación con la empresa.
-Comunicación por medio del boca a boca (aumentando el número de clientes).
-Reforzamiento marca en el sector lácteo.
-Ganar mercado (sin llegar a conquistarlo, ya que es casi imposible).
41
Con esta estrategia, tratamos de ofrecer un producto con una serie de atributos, en otras
palabras, tratamos de hacerlo exclusivo. Es primordial hacer ver a los consumidores lo que
aportas tú y no el resto, de ello partirá el éxito de la misma.
Estrategia de Especialización:
-Dirigido a clientes con un poder adquisitivo medio-alto.
- Clientes con problemas de salud (incremento de personas intolerantes a la lactosa).
-Ámbito nacional (fomentando el consumo del producto español).
Se trata de focalizarme en un segmento especifico (productos, clientes o área geográfica), a

fin de especializarme, volviéndome más eficiente. Es fundamental realizar una buena
segmentación (tal y como hicimos en nuestro estudio de mercado).
4.3 Reloj Estratégico de Bowman

Atendiendo al Reloj estratégico de Bowman, estas estrategias se englobarían en:
Ruta 3: Estrategia Híbrida que reúne aspectos de la estrategia de diferenciación y precios
bajos (con buena relación calidad-precio), de forma que apostamos por ofrecer productos a
precios “bajos”, con un alto valor añadido.
Ruta 5: Estrategia de Diferenciación Segmentada, uniendo diferenciación y segmentación,
ya que estamos hablando de producto de lujo/gourmet.
5. PLAN DE MARKETING
5.1 POLITICA DE PRODUCTO

9
5.1.1 Nuestro producto
El queso, es catalogado como uno de los alimentos con mayores valores nutricionales, muy
indicado para la dieta diaria de cualquier consumidor “sano”. Su alto contenido en
proteínas, vitaminas, calcio y selenio, lo convierten en un alimento completo para personas
con problemas óseos así como dentales (según investigaciones recientes). Sin embargo,
aquellas personas con problemas de hipertensión, o colesterol, deberían de moderar su
consumo, especialmente en los quesos muy curados.
Nuestro queso ecológico, se elaborará con base de leche de cabra. Hemos optado por el uso
de esta leche ya que a diferencia de la leche de vaca, posee unos valores nutricionales
9
http://www.natursan.net/leche-de-cabra-beneficios-y-propiedades/
42
superiores. La leche de cabra es mucho más digestiva, siendo apta para personas con
problemas gastrointestinales. Además, debido a que presenta menores niveles de colesterol
en sangre (al contener menos lactosa), se convierte en un aliado para personas intolerantes a
la misma. De igual forma, favorece la recuperación de hemoglobina (para personas que
sufren de anemia) y finalmente debido a su semejanza a la leche materna, nos previene
frente al ataque de bacterias, a la vez que ayuda al desarrollo cerebral del feto. De ahí la
importancia de consumir un queso artesanal, es decir, Cheese Gourmet.
Parte de la base de los beneficios con los que se le relaciona, es gracias a la materia prima
empleada en su elaboración: la leche. En función del tipo de leche que empleemos
(semidesnatada, entera o desnatada), la cantidad de grasa que lleve asociada estará presente
en mayor o menor medida. A continuación, mostramos una pequeña tabla resumen de los
principales valores nutricionales:
Tabla 8. Composición de algunos quesos de cabra (por cada 100 gramos)

Curado Semicurado Tierno
Grasa 39,60 28,20 17,60
Hidratos de carbono 1,00 0,10 1,20
Calorías 467,00 327,00 208,00
Agua 29,80 50,46 68,52
Vitamina A 437,00 345,00 437,00
Proteína 27,60 18,30 11,10
Calcio 190,00 102,00 150,00
Colesterol 100,00 70,00 50,00
En base a la tabla previamente realizada, podemos observar, como a medida en que la

curación del queso se prologa en el tiempo, el porcentaje de grasa y por consiguiente el
colesterol asociado, será mayor. Sin embargo, debemos destacar el elevado porcentaje de
calcio que posee este queso (de mayor curación) frente aquellos quesos más “frescos”.
5.1.2 Características y variedades

Nuestros quesos se definen principalmente en su forma de elaboración, usando materias
primas naturales y de la más alta calidad, obteniendo como resultado un producto
43
delicatesen, con sabores únicos, capaz de sorprender al consumidor en el momento de su
degustación.
Nuestra gama de productos, para los distintos quesos

(semicurado, curado, crema, rulo), estarán agrupados por
categorías de sabores que rondan desde los más clásicos, hasta
toques más innovadores, como aromático, picante, sin lactosa, con pimentón, etc., a los
cuales el consumidor puede añadir nuevas mezclas. Finalmente, al tratarse de un producto
100% artesanal, la forma que adoptará cada queso no será la misma, representativo de
tradición (hechos de forma manual). Para mayor información, ver el anexo catálogo de
quesos.
5.1.3 Empaquetado
Hay que tener en cuenta que el empaquetado de los productos es crucial a la hora de llegar
al consumidor, a fin de establecer ese vínculo de comunicación con el mismo. Este
empaquetado será nuestro “sello” como empresa, de forma que nos ayudará a
promocionarnos, a dar un toque de distinción al producto, a la vez que dará una primera
información al consumidor sobre el producto que recubre. En otras palabras, la forma en
cómo lo proyecte el consumidor, mostrará aceptación o por el contrario rechazo hacia el
mismo.
El empaquetado por el que hemos optado para nuestro queso fino, es un tipo de papel
vegetal, que vendrá acompañado con el sello de calidad junto con el nombre de la empresa.
Es un tipo de papel muy adecuado ya que tolera muy bien todo tipo de grasas, cambio de
temperatura, así como su fácil moldeado. Además, puede estar en contacto directo con el
producto sin que éste entre en contacto con algún elemento de toxicidad.
5.1.4 Garantía
Como comentamos en epígrafes anteriores, para nosotros lo fundamental es el cliente
satisfecho que repite la compra, ya que es el resultado de que estamos haciendo bien las
cosas. En concordancia con esto, garantizamos en todo momento la calidad de las materias
primas empleadas, así como los estrictos controles con que llevamos el proceso de
elaboración, a fin de obtener un producto de acuerdo a los estándares establecidos.
44
Sin embargo, si algún cliente no se encuentra satisfecho con el producto recibido, tenemos
un sistema de sugerencias y quejas activo las 24 horas, para poder conocer cuáles son los
motivos que le llevan a no estar en plena concordancia con el mismo (bien si es por el
producto, trato, o si desea hacernos llegar alguna sugerencia), que nos ayude a mejorar. Para
ello, bastaría con rellenar un formulario, atendido de forma prioritaria y con especial
cuidado la respuesta ofrecida. Ver anexo formulario de reclamación.
5.2 POLITICA DE PRECIOS

Partiendo de la base de que nuestra empresa busca satisfacer aquellas carencias o
expectativas, de un cliente que busca cuidar de su salud, a la vez que consumir un producto
exclusivo, nuestros precios se adecuarán a las posibilidades de este segmento, pero
valorando el esfuerzo que conlleva su elaboración. A fin de establecer unos límites de
precios adecuados, valoraremos aspectos tales como precios de los competidores o el
margen de beneficios a obtener. Es decir, buscaremos un precio equitativo, tanto para la
empresa como para el cliente.
5.2.1 Estrategia de precios

La estrategia de precios, es un elemento fundamental por su impacto directo en las
ganancias de la empresa. Por ello, es fundamental elegir la más adecuada para que permita
mejorar la reputación de la empresa o alcanzar los objetivos de ventas previamente
establecidos. Partiendo de los diferentes tipos de estrategia de precios que podemos
encontrar en el mercado (precio completo, precios competitivos o precios de descuento),
nos hemos decantado por seguir una estrategia de precios completos o rebajados ya que
hablamos de productos especiales, dirigidos a mercados exclusivos. A continuación
mostramos el listado de precios de alguno de nuestros productos, independientemente de los
requerimientos que desee el cliente:
Tabla 9. Listado Precios Cheese Gourmet
PESO(0,400 KG) PRECIO
Queso Azul 11,20 euros
Queso Semicurado 5,26 euros
Queso Curado 5,92 euros
Queso Fresco 4,82 euros
Rulo de Cabra 8,71 euros
45
5.2.2 Estrategia de descuentos en los precios
Del mismo modo, existen estrategias de descuentos en precios, sin embargo hay que tener
especial cuidado, ya que a corto plazo pueden ser muy beneficiosas, puesto que ayudan a
que aumenten tus ventas, sin embargo, el hecho de aplicarlas para periodos de tiempo
extensos en el tiempo, puede causar perjuicios tanto para la situación de la empresa en el
mercado como para la fidelidad de la marca. De entre los diversos tipos de descuentos,
hemos decidido aplicar:
Por cantidad de pedido: es la forma más común de establecer descuentos. En este caso, se
trata de rebajar el precio normal de un producto a aquellos consumidores que realicen una
compra superior a la que suelen hacer el resto de compradores. Estableceremos la criba para
aplicar este descuento en compras superiores a 1,6 kg.
5.2.3 Instrumentos de pago

En cuanto a los mecanismos de pago, funcionaremos con dos sistemas, el pago se podrá
efectuar en mano (efectivo) o bien mediante tarjetas de crédito para la mayor comodidad del
cliente. Además permitiremos que los clientes que compren vía electrónica, puedan realizar
el pago en el momento en que reciban su producto, en lugar de hacerlo de forma telemática,
mostrando confianza hacia el cliente.
5.3 POLITICA DE COMUNICACIÓN

5.3.1 Estrategia de publicidad
Partiendo de que el objetivo prioritario de toda empresa es dar a conocer sus productos,
Cheese Gourmet tratará de hacer lo mismo para poder hacerse un hueco en el mercado, e ir
instaurándose en el mismo con el paso del tiempo. Para ello, nuestra táctica será la de dejar
al consumidor con la necesidad de saber más sobre los productos y sus variedades.
5.3.1.1 Logo y Slogan

El slogan con el que pretendemos diferenciar a nuestra marca del resto, debe de ser una
frase corta para que quien lo escuche capte su atención. A continuación se muestra el
nuestro: “Cheese Gourmet, una explosión para los sentidos.”
Seguidamente mostramos el logo de la empresa, un logo abstracto y con pinceladas
modernas, hemos optado por colores vivos que llamen la atención del cliente, dando como
resultado:
46
5.3.1.2 Medios de Comunicación
A fin de conseguir que nuestra marca sea recordada en la mente del cliente, es fundamental
hacer uso al inicio de publicidad, en su justa medida. El total de gastos en inversión
publicitaria rondará los 400 euros aproximadamente. Para ello, nos apoyaremos en
mecanismos bien de forma impresa, como periódicos de tirada nacional, publicado lunes y
domingos, o por medio de internet a fin de que llegue al mayor número posible.
5.3.2 Promociones
Para promocionarnos no nos vamos a apoyar en el uso de descuentos(es algo que toda
empresa tiene en mente), ya que lo que buscamos es retener clientes, que se fidelicen con la
empresa. En busca de esa penetración en el mercado y fidelización de clientes, estimamos
conveniente ofrecer al cliente que pruebe el sabor y calidad de nuestros productos, de forma
que juzgue él mismo si se adecua o no a sus preferencias. El hecho de que el cliente pruebe
el producto antes de comprarlo, no nos supondrá un elevado coste, pero sin embargo es de
gran efectividad entre el público objeto, ya que estamos ante un público desconfiado que
solo compra lo que conoce o lo que le recomiendan. Por ello nos apoyamos sobre esto, si el
cliente sale satisfecho en la degustación del producto, decidirán comprarlo y de ahí que
realice una comunicación positiva entre sus círculo (boca a boca).
5.3.3 Exhibiciones
En un primer momento iremos a diferentes ferias gastronómicas (Salón del Gourmet) en la
que compiten las empresas de más alto nivel. Es una forma en la que se pone en contacto a
las mejores empresas y donde puedes interactuar con todo tipo de público,
fundamentalmente el cliente extranjero que se muestra atraído por lo novedoso. El hecho de
hacernos ver entre este tipo de eventos nos abrirá las primeras puertas al mercado nacional y
extranjero, a la vez que nos permitirá vivir una experiencia única y al alcance de pocas
empresas. En este evento daremos a degustar a los clientes nuestros productos, explicando
un poco su elaboración, el motivo de poner en marcha esta empresa, a fin de ofrecerle no
47
solo esa experiencia sensorial sino darle información, ya que ellos nos valorarán. Dicha
asistencia nos supondrá unos costes anuales de 728€, desglosados a continuación:
Tabla 10. Coste asistencia ferias gastronómicas

Stand 2 metros cuadrados Importe
Cuota de Inscripción 55€/metro cuadrado
Alquiler del espacio 234€/metro cuadrado
Dotación del stand modular 75€/metro cuadrado
TOTAL 364€/metro cuadrado
Aplicados a 2 metros cuadrados
364€/metro cuadrado * 2 metros cuadrados 728€
5.3.4 Estrategia de venta

Tras analizar la situación competitiva actual y ver la existencia de esos mercados caníbales
que en epígrafes anteriores comentamos, es necesario disponer de una estrategia de ventas
sólida para poder hacer frente a esta situación. Para su explicación nos centraremos en las
dos formas que tendremos de vender nuestro producto; venta directa y por medio de nuestra
página web.
Venta directa:
La estrategia que seguiremos para la venta desde nuestro local será la de transmitir un
ambiente agradable en la que el cliente se sienta como en casa. Parte del éxito de la misma
recae en los empleados (maestro quesero) y en su capacidad de transmitir todo lo que han
aprendido sobre el trato del cliente. Del mismo modo como comentamos, la propietaria
también realizará ese contacto con el cliente a fin de brindarles un compromiso de total
satisfacción en el momento no solo de compra sino de consumo y en el futuro.
Venta por medio de la página web (venta electrónica)

En este caso, lo que buscamos es fomentar la compra por este medio a la vez que mejorar el
servicio haciéndolo más completo. La dirección web de nuestra empresa es la siguiente:
http://cheese-gourmet.webnode.es/
48
En ella aparecerán:
 Catalogo al completo de todos los productos que tenga la empresa, así como las próximas
novedades.
 Otro apartado donde los clientes puedan exponer sus gustos o expectativas de lo que
esperan recibir, uniendo dicha página web a Facebook mediante el botón “me gusta”.
Para conseguir acercarnos a los clientes, nos apoyaremos en las redes sociales buscando la
interacción con ellos, así como información acerca de noticias y novedades relacionadas
con el producto.
5.4 POLITICA DE DISTRIBUCIÓN

5.4.1 Lugar
Cheese Gourmet se ubicará en Madrid capital (punto de venta principal), ofreciendo un
nivel de cobertura a toda España. Hemos decidido ubicarlo ahí, ya que es la zona con mayor
tránsito de personas, lo que nos permitirá una mayor captación de clientes. Dicho local,
tendrá unos 70 metros cuadrados aproximadamente, con grandes ventanales, en donde
colocaremos las diferentes variedades de queso de forma estratégica, para captar la atención
e incentivar a que los consumidores se detengan ante el escaparate. En cuanto al interior,
será luminoso y de un color tenue, a fin de que los productos acaparen toda la imagen del
consumidor, a la vez que trasmite una sensación de confort. Finalmente, respecto a los
horarios de atención al público, serán lo más flexibles posibles, siendo de Lunes a Sábados
desde las 10,00 a 14,00 horas por la mañana y de 17,00 a 21,00 horas de la tarde.
49
5.4.2 Canales de distribución
Al tratarse de una empresa tradicional en la elaboración de sus productos, seremos nosotros
mismos quienes comercializaremos nuestro producto, no estimando conveniente hacer uso
de mayoristas. Al inicio, la venta se realizará desde el punto de venta a fin de dar los
primeros pasos, junto con la página web, donde podrán hacer su pedido sin ningún tipo de
coste adicional, para su posterior envío a domicilio. En función del destino y peso del
pedido se establecerán unos costes de transporte, así como gastos de reembolso (5% sobre
un mínimo de 4,82€) en caso de que se opte por pagar en el momento de la entrega en lugar
de realizar una transferencia bancaria.
Tabla 11: Portes

DESTINOS
PESO Andalucía Andalucía, Valencia, Barcelona Resto Península
0,400 kg 1,23 1,46 1,69
0,800 kg 2,46 2,92 3,38
1,2 kg 4,92 5,84 6,76
1,6 kg 9,48 11,68 13,52
2 kg 19,80 23,36 27,04
2,4 kg 39,6 46,72 54,08
2,8 kg 79,2 93,44 108,16
3 kg *40 *40 *40
Fuente: Elaboración Propia. A partir de 3 kg el peso resultante se multiplicará por 40
Para ello, necesitaremos una persona (promotor) al frente de la tienda, quien se encargará
del registro de pedidos (vía telefónica o por medio de la página web), actualización de la
base de datos de clientes, supervisión y gestión de la cadena de valor evitando cualquier
error que ralentice el desarrollo normal de la empresa, así como la atención personalizada al
cliente. Además, necesitaremos otra persona (repartidor), quien se encargará de preparar el
pedido para su posterior distribución.
5.4.3 Desplazamiento (Transporte)

Puesto que la producción tendrá lugar en la ganadería del maestro quesero, necesitaremos
dos medios de transporte: una furgoneta isotermo por valor de 1.520€ de segunda mano
para el transporte del producto desde la ganadería hasta nuestro punto de venta y un camión
isotermo para el reparto de pedidos a las diferentes localidades por valor de 6.990€.Pese a
50
que nuestra primera idea fue el alquiler de la misma (camión), observamos en una
estimación previa como los costes no sobrepasaban nuestro margen de actuación.
Para poder realizar la entrega en condiciones óptimas, es fundamental establecer unas

normas a seguir, de forma que el producto a transportar, estará debidamente protegido, se
colocará en un determinado espacio, de forma que impida el movimiento del mismo durante
el trayecto, así como llevar una conducción prudente, sin realizar giros violentos.
5.4.4 Almacenamiento
De la misma forma en que comentamos que para transporte del producto haríamos uso de
unos estándares (normas), en el almacenamiento, por ejemplo, se evitarán solapamientos en
los productos, para evitar daños en el resto, alejamiento de toda humedad u olores con los
que pueda entrar en contacto, así como disponer de una superficie de almacenamiento bien
delimitada.
5.4.5 Centro de Trabajo

Finalmente, en cuanto al despacho de los productos se empleará su correspondiente
protocolo referido a la manipulación e higiene del producto, tales como el uso de guantes
así como una correcta atención al cliente, para la que se emplearan una serie de pautas
éticas que serán transmitidas a todos los empleados. De igual forma, aquellas personas que
estén en contacto con el producto deben de tener el correspondiente carnet de manipulador
de alimentos.
6. PLAN DE OPERACIONES
10
Una vez establecidas las estrategias de marketing, pasaríamos al desarrollo de las mismas
en el ámbito de las operaciones. La relación entre ambas áreas es muy íntima debido a que:
las opiniones de los clientes provienen de marketing mientras que la conducta adoptada
por los mismos, proviene de las exigencias planteadas al área de operaciones
(producción). Definiendo operaciones como el proceso de transformación de inputs en
productos o servicios y teniendo en cuenta que el sistema productivo que seguiremos reúne
aspectos de un sistema Just in time, con las decisiones estratégicas adoptadas buscaremos
satisfacer cuatro prioridades competitivas básicas a fin de obtener un producto con un
10
Estrategia de producción. Edición: -. Autor: Fernández Sánchez, Esteban. Editorial: Madrid:
McGraw-Hill Interamericana, D.L. 2003
51
precio adecuado, de máxima calidad, en el tiempo establecido y acorde a los requerimientos
del cliente (flexibilidad).
6.1 Localización
La primera de las decisiones que abarcamos se centra en establecer el lugar idóneo en el
cual poder desarrollar la actividad, dicho de otra forma, esta decisión responde a ¿dónde
producir?
6.1.1 Evaluación de factores de localización óptima
Puesto que la producción de nuestro queso tendrá lugar en la ganadería propiedad del
maestro quesero, la mayor parte de las inversiones en las que incurrirá nuestra empresa
formarán parte de la puesta en funcionamiento del principal punto de venta, correspondiente
a un pequeño local alquilado de Madrid capital, concretamente en el Paseo de la Castellana
131, Cuzco-Castillejos. Para poder hacer un uso del local hemos tenido que realizar
inversiones como:
Tabla 12. Inversión en reformas

REFORMAS PARCIALES IMPORTE
Cambio ventanas y puertas 586,14€
Reforma baño 1.316,14€
Pintura 227€
Instalación cuadros de luz 840€
Total Inversión en Reformas Parcial 2.969,28€
Tabla 13. Licencia de Apertura

Atendiendo a las tasas establecidas por el ayuntamiento de Madrid, el importe de la licencia
de apertura para un local comprendido entre 51 y 100 metros cuadrados ascendería a: (Para
un local de 70 metros cuadrados).
LICENCIA DE APERTURA IMPORTE
Hasta 50 metros cuadrados 525€
*De 51 a 100 metros cuadrados 60€
Total Inversión en Licencia de Apertura 585€
Fuente: Elaboración Propia. *El precio por metro cuadrado restante subiría a 3€/metro
cuadrado.
52
Para poder llegar a esta decisión, valoramos una serie de factores ponderados del 1 al 10, en
función del grado de importancia atribuido por nosotros (punto de vista subjetivo).
Extrayendo las 4 últimas ponderaciones, podemos apreciar como el local cumple con todas
y cada una de las exigencias que requiere:
Tabla 14: Ponderación factores localización

FACTORES PONDERACIÓN JUSTIFICACIÓN
Proximidad al cliente 10 Identificando en cada momento lo que desea el
cliente, ofreciéndole un trato casi personalizado.
Precio alquiler local 7 Debido a que somos una empresa de nueva creación,
con un presupuesto relativamente limitado.
Proximidad a proveedores 9 Ello nos permitirá un ahorro en el tiempo y dinero
(aumento de la eficacia).
Vías de comunicación adecuadas 8 Facilitando la recepción del producto, entregas al
cliente dentro del plazo establecido, así como
facilidad de acceso al punto de venta principal.
Visibilidad local 9 Colores llamativos, grandes ventanales, de forma que
el cliente manifieste esa necesidad de ver como es el
local, que se ofrece, en definitiva, se trata de suscitarle
curiosidad.
Tamaño del local 8 Un tamaño mediano, pero acogedor, de forma que el

cliente se sienta como en casa.
6.1.2 Tamaño óptimo

El tamaño de nuestro local rondará los 70 metros cuadrados, permitiendo que las
operaciones de cada área se lleven de la mejor forma posible y evitando solapamientos. El
hecho de decantarnos por un tamaño mediano, iría en consonancia con los costes de
infrautilización y/o saturación que tendríamos que acarrear en caso de que el tamaño fuese
excesivamente grande o excesivamente pequeño, generando una pérdida de ventas, y por
consiguiente un desentendimiento de la demanda.
6.2 Distribución en planta.

Una vez definida la ubicación que tendrá nuestra empresa, pasaremos a mostrar de forma
aproximada como estaría distribuida la tienda; es decir, determinar el orden de los
53
elementos productivos dentro de la planta, con el objetivo de optimizar desplazamientos de
personas y materiales.
Gráfico 12. Distribución en planta

En base al modelo previamente planteado, observamos dos áreas bien delimitadas:
1. Zona de trabajo propiamente dicha: compuesta por la recepción (mostrador de quesos),
despacho y almacén. El mostrador se ubicará en una zona de cara al cliente que decida
degustar y/o comprar el producto en el propio local, otorgando mayor confianza. De esta
forma el cliente sabe perfectamente lo que se va llevar y en las condiciones en las que se lo
lleva. El hecho de tener el almacén cerca, evita tiempos de espera innecesarios; ya que hay
que mostrar la mejor imagen de cara a nuestros clientes, ofreciendo ese trato rápido y
eficaz.
54
2. Sala de degustación (siendo a su vez una zona de trabajo): donde el cliente podrá
disfrutar de una experiencia única, mientras degusta las diferentes variedades de queso
acompañado de una buena copa de vino. Todo ello unido al trato personalizado que
ofrecemos (aconsejándoles a la hora de elegir el queso o explicando el proceso elaboración
del mismo), hace que el cliente se sienta más informado sobre el producto a consumir.
Creemos que el hecho de disponer de esta zona es una buena forma de fidelizar al cliente y
que mejor forma que el ambiente propiciado por la propia tienda donde aroma y calidez se
unen.
6.3 Aprovisionamiento (proveedores)

La tercera de las decisiones comprende básicamente la selección y evaluación de posibles
proveedores, respondiendo a preguntas como; ¿cuánto y cuándo debo comprar los
materiales necesarios de forma que minimice los costes asociados a los inventarios?
Sobre esta base, tenemos que comentar que Cheese Gourmet se diferencia de una empresa
convencional, en la que sus proveedores son los suministradores y nada más. En nuestro
caso al ser una empresa con unos valores muy definidos; compromiso, dedicación, y
honestidad, nuestro suministrador de leche cruda será además nuestro empleado, es decir
serán ellos mismos los encargados de elaborar el queso y su posterior atención al cliente en
el punto de venta.
Desde nuestra opinión, creemos que esta forma de actuar resulta muy beneficiosa a raíz de
la precaria situación por la que están atravesando muchos de los ganaderos españoles, ya
que hablaríamos de una forma de colaboración, de forma que ellos nos aportarían su materia
prima y a cambio nosotros le ofreceríamos la posibilidad de trabajar en nuestra empresa,
fomentando:
 El principio de cooperación, al tratarse de una pequeña familia ganadera.

 El principio de solidaridad, al ofrecer empleo (tras la caída en el precio de la leche) a un
colectivo desfavorecido.
 Aporte de conocimientos y experiencia compartida en la elaboración del queso.
 Extracción de leche fresca (del día), consiguiendo un producto de mayor calidad y
sabor.
 Relaciones más estables, generando un sentimiento de pertenencia hacia la empresa.
55
6.3.1 Nivel de Existencias
En cuanto a las cantidades de queso a comprar, no establecemos un tope, ya que como
hemos comentado, en función de lo que nos demanden los clientes, así produciremos. Sin
embargo a fin de evitar retrasos en las entregas causantes de la pérdida del cliente,
estimamos conveniente reservar un número de 2.000 quesos de forma que podamos
cubrirnos ante demandas imprevistas. Estos 2.000 quesos, aparecerán reflejados en el activo
corriente del balance de la empresa, dentro de la partida “Existencias”.
6.4 Proceso Productivo (planificación y control de producción)
11Gráfico 13. Diagrama del proceso productivo
Recepción
Filtración
Maduración
Análisis
Moldeado
Salado Pasteurización
Desuerado
Enfriamiento
Cortado Cuajado
Descripción del proceso

1. Recepción y Filtración: Una vez recibida la leche, procederíamos
a pesarla a fin de saber qué cantidad pasará al siguiente proceso. De
igual forma, la leche deberá filtrase (pasando por una tela fina) a fin
de eliminar todo tipo de impurezas o residuos sólidos. Se trata
básicamente de colar la leche a fin de evitar que la leche contenga algún residuo.
11
http://www.directoalpaladar.com/recetario/como-hacer-queso-fresco-de-cabra-receta
56
2. Análisis: Una vez filtrada, pasaría por una serie de controles de calidad, a fin de
identificar el grado de acidez, porcentaje de grasa así como un análisis organoléptico; color,
sabor y olor.
3. Pasteurización y Enfriamiento: Consiste en calentar la leche a unos 65ºC durante 30

minutos aproximadamente, de forma que evitamos que la leche entre en contacto con
cualquier microrganismo (en caso de que el animal lleve un cuidado extremo, podríamos
obviar este proceso). Posteriormente, dejaríamos que se enfríe a unos 37 a 39 ºC durante 20
minutos.
4. Adición del cuajo (y primer reposo): Una vez enfriado, procederíamos a añadir la enzima
animal; cuajo en las proporciones indicadas por el fabricante. Manteniendo esa temperatura,
moveríamos cuidadosamente y dejaríamos reposar durante unos 30-40 minutos
aproximadamente. Transcurrido ese tiempo, veremos cómo se forma una capa liquida; el
suero (bajo el cual se encuentra la cuajada).
5. Cortado (y segundo reposo): Seguidamente, pasaríamos a cortar la cuajada con una lira,
en cuadrados no muy grandes permitiendo la salida de suero (este proceso podría acelerarse
ayudándonos de una batidora), esta etapa no dura más de 10 minutos, dejando reposar unos
5 minutos aproximadamente. Nota: esta fase puede ser desarrollada con las propias manos.
6. Desuerado: Consiste básicamente en separar la parte de suero de la parte sólida (cuajada

propiamente dicha), en una proporción entre un 70 y 80% durante 2 horas. La parte de suero
iría destinada a la alimentación de cerdos.
7. Salado: Pasada estas fases, procederíamos a la adición de sal en las proporciones

adecuadas; por cada 100 litros de leche, añadiríamos unos 400 o 500 gramos de sal,
moviendo de nuevo con ayuda de una pala.
8. Moldeado y Maduración: Una vez salada la masa procedemos

al llenado de moldes (acero o plástico).Es necesario presionar
(pero sin escurrir del todo el suero) la cuajada a fin de que quede
mejor compactado. Nota: Cada 15 minutos aproximadamente
iríamos cambiando de moldes (realizando este proceso unas tres
57
veces) y dejaríamos reposar unas 3 horas. A continuación se sacarían de los moldes y se
metería en la cámara de refrigeración a una temperatura de 5º para queso fresco y 11º para
curados, debiendo estar unos dos meses para su correcta maduración.
6.4.1 Insumos
Tabla 15: Insumos necesarios
QUESOS (0.400 KG) CANTIDADES NECESARIAS
Leche cruda 2 Litros
Cuajo Líquido 0,0002
Sal Unos 8 o 9 gramos aproximadamente
*La proporción de cuajo varía en función del fabricante. En nuestro caso hemos supuesto
una proporción de 1:10.000(con un litro de cuajo puedo cuajar 10.000 litros de leche); por
lo que necesitaríamos 0,0002 litros de cuajo para la elaboración de un queso de 0.400 kg.
6.4.2 Maquinaria y equipos necesarios

Nuestra empresa no empleará lo último en equipamientos (ya que perdería la esencia de
tradicional; elaborados a mano), por lo que para su elaboración y posterior distribución
necesitaremos realizar las siguientes inversiones:
Tabla 16. Inversiones en Maquinaria

MAQUINARIA VALOR TOTAL 2 UDS.
Cámara Refrigeradora 2.828,53 € 5.657,06 €
Cuba 1.850,00 €
Vitrina Refrigeradora Expositora 776,64 €
Total Inversión en Maquinaria 8.283,70 €
Tabla 17. Inversiones en Utillaje

UTILLAJE
Lira 125,00 €
Pala removedor(batidor) 22,78 €
Termómetro 5,63 €
Total Inversión en Utillaje 153,41 €
58
UTILLAJE( MOLDES ) PRECIO UNITARIO PRECIO TOTAL
200 moldes 8,95€ 1.790€
Total Inversión en Utillaje(moldes) 1.790€
Como podemos observar, dentro de utillaje debemos separar los importes de moldes,
debido a que se amortizan en plazos de tiempo diferentes.
6.5 Calidad
Finalmente no podemos olvidarnos de llevar a cabo un correcta gestión de la calidad,
teniendo en cuenta que “sin un cliente satisfecho, no podríamos hablar de calidad”. Dicha
gestión nos permitirá un correcto equilibrio entre calidad necesaria (esperada por el cliente),
calidad programada (la que espera alcanzar la empresa) y la realizada o de producción
(resultante del proceso de fabricación).
Por ello, en Cheese Gourmet realizamos un estricto control de calidad desde la recepción de
materia prima hasta la obtención del producto final en cuanto a:
-Materia prima: la leche debe contener unos niveles de acidez adecuados, de forma que no
sobrepasen el 0,18% de acidez, óptimo punto de congelación y/o volumen de densidad. De
igual forma es necesario analizar que la misma no contenga impurezas ni adición de agua.
Un truco propio de la experiencia que nuestro maestro quesero posee a fin de determinar
si la leche se adecua a dichos estándares, es hirviendo la leche, de forma que si ésta
coagula, debe ser eliminada de inmediato (no pasará a la fase de pasteurización).
-Proceso: agregación de cuajo en las cantidades establecidas, realizar cortes adecuados una
vez obtenida la cuajada de forma que facilite el desuerado.
-Producto final: el queso obtenido debe estar libre de impurezas, tener un aroma y sabor
bueno y ser de color blanco.
7. PLAN DE RECURSOS HUMANOS

En un principio Cheese Gourmet, comenzará con una estructura organizativa relativamente
sencilla, con poco personal a su cargo (concretamente 4 personas), con diferentes perfiles y
especialmente con gran experiencia en el sector lácteo (manejo del ganado y elaboración de
queso), permitiendo un intercambio de ideas y/o compartir diferentes puntos de vista, en
definitiva la búsqueda de una coordinación interfuncional.
59
Este personal estará dividido en dos áreas dentro de la empresa: producción y ventas. El
área de producción estará compuesta por un maestro quesero y un asistente para el mismo(a
partir del año 3). Su función será la de elaborar el queso. Con respecto al área de ventas, el
socio será el encargado de la administración y atención al público junto con un auxiliar, que
tocará el área de ventas y distribución. Sin embargo, dicha estructura será modificada en la
medida en que varíen nuestras necesidades.
Para que dicho equipo funcione de la mejor forma posible, es fundamental aparte de la
cooperación entre los mismos, la motivación, ya que si un trabajador no se encuentra
motivado en su trabajo no pondrá empeño para que esa idea se lleve a cabo. Del mismo
modo, la empresa pone a su disposición la posibilidad de aportar nuevas ideas que sirvan
para la mejora del negocio, lo que favorece la implicación trabajador-empresa-marca,
eliminando la aversión al riesgo por parte del directivo. Finalmente la relación estrecha que
tenemos con nuestros proveedores de materia prima, jugará a nuestro favor, ahorrándonos
costes y tiempos de espera en la recepción de la misma.
7.1 Organigrama Empresarial

12
Comenzamos recordando la importancia que tienen las personas hoy en día, pasando de
ser un mero recurso; un elemento que proveía de fuerza de trabajo a la empresa, a ser un
recurso estratégico que posee conocimientos, capacidades y actitudes, los cuales deben ser
gestionados de forma eficaz, permitiendo alcanzar el éxito y por consiguiente el crecimiento
empresarial. Es decir, las personas son consideradas como fuente de ventaja competitiva.
12
Dirección y gestión de recursos humanos. Edición: 3ª ed., reimp. Autor: Gómez-Mejía,
Luis R.. Editorial: Madrid [etc.]: Prentice Hall, 2006
60
Gráfico 14. Organigrama Empresarial
MAESTRO QUESERO
ÁREA DE PRODUCCIÓN
AYUDANTE
CHEESE GOURMET
AUXILIAR DE
ÁREA DE VENTAS SOCIO
VENTAS(Repartidor)
Aunque el organigrama lo estructuremos formalmente de esta forma, en realidad no será así,

puesto que las personas no solo realizarán su propia función base, sino que permitimos una
rotación de puestos bajo el paraguas del cooperativismo y el trabajo multigrupo. ¿Que
perseguimos con dicha rotación?
 Apertura de nuevos conocimientos y puesta en práctica de los poseídos
(polivalencia).
 Reducción de posibles desacuerdos y/o conflictos entre el personal.
 Mayor vinculación; sentimiento de pertenencia hacia la organización.
7.2 Descripción de los cargos principales
PRODUCCIÓN: Maestro Quesero(1)

Descripción
Persona con conocimientos en el sector, experiencia, valores familiares arraigados, y perfeccionista en su
trabajo.
Responsabilidades y Funciones
-Elaboración del queso bajo los estándares interpuestos por los altos mandos.
-Planificación y ejecución del proceso productivo, ajustándose a tiempos estipulados.
-Cuidado del espacio de trabajo.
-Fomento de un clima laboral agradable, basado en confianza y apoyo mutuo.
Requisitos del perfil
61
Conocimientos, Habilidades y Actitudes -Experiencia en el sector lácteo.
-Capacidad de planificación y análisis.
-Saber comunicar y escuchar opiniones.
-Liderazgo(a la hora de marcar el ritmo trabajo).
-Adversa al riesgo.
-Valores (nivel personal y empresarial).
-Proactiva y conciliadora.
-Con capacidad para trabajar bajo presión.
El área de producción es el motor que mueve la empresa, por lo que si la misma es

interrumpida, paralizará el desarrollo de la empresa, consiguiendo hacer inoperativa la
actividad empresarial.
PRODUCCIÓN: Ayudante(1)
Descripción
Persona encargada de colaborar en el proceso productivo, facilitando el trabajo realizado por el maestro
quesero, consiguiendo obtener el producto en el tiempo previsto.
-Dar soporte a la tarea del maestro quesero.
-Control de la producción y formulación de ideas de mejora.
-Cuidado del espacio de trabajo.
-Fomento de un clima laboral agradable, basado en confianza y apoyo mutuo.
Conocimientos, Habilidades y Actitudes -Experiencia en el sector lácteo.
-Saber comunicar y escuchar.
-Adversa al riesgo.
-Proactiva y conciliadora.
Maestro y ayudante, serán padre e hijo de forma que pueda verse reflejado ese sentimiento
de unión familiar y empresarial, así como la sucesión en el relevo generacional.
62
VENTAS Y DISTRIBUCIÓN: Auxiliares (1)
Descripción
Encargado de la distribución del producto y obtención de una correcta retroalimentación con el cliente, para
poder brindar un servicio eficaz desde la solicitud del pedido hasta la recepción del producto.
-Distribución de pedidos en el plazo deseado por el cliente.
-Ampliación de la cartera de clientes (captación nuevos clientes).
-Conocimiento profundo de los productos (ante posibles dudas planteadas por los clientes).

Conocimientos, Habilidades y Actitudes -Experiencia en el sector de ventas y atención al
cliente.
-Capacidad de comunicación con el cliente.
-Adversa al riesgo.
-Responsable.
ADMINISTRACIÓN Y VENTAS: Promotor(socio)

Descripción
Persona bien formada en temas administrativos, financieros, y de marketing de forma que pueda emprender
estrategias que conduzcan al éxito de la empresa (máxima asunción de responsabilidades).
-Administración de la empresa.
-Registro de clientes en la base de datos.
-Mantenimiento actualizado de la página web.
-Establecimiento y control de estándares de calidad.
-Atención al cliente.
-Selección, capacitación y evaluación del personal necesario.
-Adquisiciones necesarias para el desarrollo interno y externo de la empresa.
-Establecimiento de estrategias (operaciones y/o marketing), para conseguir los objetivos así como una
optimización de costes.
-Liderazgo empresarial.
-Gestión de inventarios y control de cuentas.
63
Conocimientos, Habilidades y Actitudes -Observadora.
-Capacidad de planificación y análisis.
-Habilidades en el desarrollo de estrategias.
-Conocimientos en mercado y gestión del capital
intelectual.
-Proactiva y adversa al riesgo.
-Comunicativa.
-Segura en sí misma.
7.3 Políticas y normas en el área de recursos humanos

Dada la relevancia que hoy en día tiene la gestión del talento humano, es necesario que cada
uno de los miembros tenga claro bajo qué modelo o esquema de trabajo se encuentran
afectos. A continuación resaltamos las más destacadas:
a) Relaciones humanas basadas en la confianza y respeto mutuo unido a un sentimiento

responsabilidad y compromiso con la organización.
b) Comunicación fluida y abierta entre compañeros facilitado el aporte y/o transferencia de
nuevas ideas, mejora de la producción y desempeño en el puesto de trabajo (clima de
trabajo agradable).
c) Recepción de un salario digno, de acuerdo al desempeño y/o resultados obtenidos. Es
decir, se trata de repartir la masa salarial de acuerdo al principio de equidad interna(a
desempeños diferentes, los salarios serán diferentes) y externa (permitiendo la retención de
trabajadores valiosos y atraer a nuevos en caso de que fuera necesario).
d) Reclutamiento y selección se realizara de forma íntegra, buscando al personal que reúna
una serie de conocimientos, habilidades y actitudes responsables del éxito empresarial. Para
el proceso de reclutamiento nos apoyaremos en un reclutamiento de tipo externo, en la que
previamente estableceremos un perfil psicosocial en función del puesto a ocupar, para
posteriormente por medio de una agencia de empleo disponer del candidato adecuado.
e) Realización de un buen proceso de socialización (incorporación de la persona
contratada a la empresa), evitando un choque de ideas entre lo esperado y lo que realmente
es. Por tanto, si conseguimos realizar bien este proceso, conseguiremos un aumento en la
productividad y mayor compromiso con la organización.
f) El horario laboral, variará de un empleado a otro, sin sobrepasar el número de horas que
por ley corresponde a un trabajador por día trabajado. Por ejemplo, en el caso del maestro
64
quesero y su ayudante, su jornada iría desde las 5,00 am hasta las 9,00 am de la mañana
para la elaboración del queso (ya que la recolección de leche es a primera hora del día,
hablamos de leche fresca) y desde las 17,00 pm- 21,00 pm, momento en el cual estarán en el
punto de venta en contacto con el cliente que llega con necesidad de saber qué es lo que está
degustando.
g) Sistemas de recompensas como forma de reconocimiento de méritos logrados por el
empleado incrementando la motivación del personal a nivel interno como a nivel
empresarial.
h) Mecanismos de control: en Cheese Gourmet dejamos que cada persona realice su trabajo
sin necesidad que exista un jefe supervisor para cada uno. De esta forma al otorgarle una
mayor responsabilidad, realizará un trabajo mucho más meticuloso. Ello no quita que el
socio realice determinadas supervisiones.
i) Sistemas de salud e higiene laboral; con el fin de velar por el buen estado de los
trabajadores en el desarrollo de sus actividades, realizándose éstas bajo el mínimo riesgo
posible.
j) Sistemas de calidad (explicados en puntos anteriores)
13
k) Contrato: hemos optado por la elección de un contrato indefinido (con su
correspondiente mes de prueba). Con independencia de las ventajas fiscales que podríamos
obtener: deducciones de hasta 3000€, bonificaciones en la cuota de la seguridad social de
hasta 1300€, nuestra elección se ha basado en promover la estabilidad laboral, consiguiendo
por tanto un trabajador más seguro durante el desarrollo de su actividad y sobretodo más
motivado.
7.4 Cálculo Coste Salarial

14
Tomando como referencia los datos publicados en la página web de la Seguridad Social
dentro del Régimen General, procederemos a calcular el coste real de contratar a cada uno
de los trabajadores, teniendo en cuenta que:
El pago de las pagas extras, al realizarse mediante prorrateo (con el previo acuerdo y
aceptación entre trabajador y directivo), en lugar de recibir catorce pagas al cabo del año,
el trabajador recibirá doce, cobrándose éstas progresivamente mes a mes
13
https://www.sepe.es/contenidos/que_es_el_sepe/publicaciones/pdf/pdf_empleo/contrato_indef_empren
dedores.pdf
14
http://www.seg-
social.es/Internet_1/Trabajadores/CotizacionRecaudaci10777/Basesytiposdecotiza36537/index.htm#36538
65
1. Maestro Quesero (años 1, 2, 3 y 5)
-Trabajador con contrato indefinido y a jornada completa incluido en el grupo de cotización 3(Jefes Administrativos y de Taller)
-Salario Base (mínimo establecido por ley): 770,10€
- IRPF: 2%
-2 pagas extras abonadas mediante prorrateo mensual.
MAESTRO QUESERO
EMPRESA
DEVENGOS
Contingencias Comunes (23,60%*BCCC) 212,0342
Percepciones salariales (Salario Base) 770,10 Desempleo (5,5%*BCCP) 49,41475
Percepciones no salariales Formación Profesional (0,60%*BCCP) 5,3907
Total Devengo 770,10
Fogasa (0,2%*BCCP) 1,7969
DEDUCCIONES
Total 268,63655
Contingencias Comunes (4,70%*BCCC) 42,22715
Desempleo (1,55%*BCCP) 13,925975
Base de Cálculo de Contingencia Común:
Formación Profesional (0,10%*BCCP) 0,89845 BCCC= Percepción salarial + Prorrata pagas extras;
IRPF (2% Total Devengado) 15,4020 770,10 + (770,10 *2)/12=898,450
Total Deducciones 72,453575 Base de Cálculo de Contingencias Profesional:
Líquido a percibir por el trabajador
697,646425 BCCP= BCCC+ Horas extras (y/o extraordinarias); 898,450+0=898,450
(Devengado-Deducido)
Coste real de contratar al maestro quesero año: (Total Devengado + Total empresa)*12= 12464,8386
66
El año 4, deberemos de aplicar la correspondiente antigüedad del trabajador por llevar tres años en la empresa: 12% salario base; 92,41€
MAESTRO QUESERO EMPRESA

DEVENGOS Contingencias Comunes 237,478304
Percepciones salariales 862,512 (S.Base+Antigüedad) Desempleo 55,34452
Percepciones no salariales Formación Profesional 6,037584
Total Devengo 862,512 Fogasa 2,012528
DEDUCCIONES Total 300,87294
Contingencias Comunes 47,294408
Desempleo 15,597092 Base de Cálculo de Contingencia Común:
Formación Profesional 1,006264
BCCC= Percepción salarial + Prorrata pagas extras;
IRPF 17,2502
862,512 + ((770,10+92,41)*2/12)= 1006,264
Total Deducciones 81,148004
Líquido a percibir por el trabajador 781,363996 Base de Cálculo de Contingencias Profesional:
BCCP= BCCC + Horas Extras (y/o extraordinarias); 1006,264+0= 1006,264
Coste real de contratar al maestro quesero año: (Total Devengado + Total empresa)*12= 13.960,61923
67
2. Auxiliar de Ventas (Repartidor).Año 1
-Se incluye dentro del grupo 10 de cotización (Peones)
-Salario Base (mínimo establecido por ley): 25,48*24 días de trabajo al mes= 611,52€
-Hace uso de un vehículo propiedad de la empresa, cuyo coste es de 6.990€ (computado al 20%); 6.990/12*20%=116,5
-Gastos de locomoción: 500 km. Realizados y abonados a lo estipulado como máximo deducible, esto es 0,19€/km.
Planteamos como sería en el año 1, el resto de años seguirá el procedimiento del maestro quesero, teniendo en cuenta la particularidad de la
antigüedad al 4º año.
REPARTIDOR EMPRESA
DEVENGOS Contingencias Comunes 195,86584
Percepciones salariales 728,02 (S.Base+uso vehículo) Desempleo 45,6467
Percepciones no salariales 95 (0,19€/km*500 km) Formación Profesional 4,97964
Total Devengo 823,02 Fogasa 1,65988
DEDUCCIONES Total 248,15206
Contingencias Comunes 39,00718
Desempleo 12,86407 Base de Cálculo de Contingencia Común:
Formación Profesional 0,82994 BCCC= Percepción salarial + Prorrata pagas extras; 728,02+ (611,52*2) /12= 829,9400
IRPF 14,5604 Base de Cálculo de Contingencias Profesional:
Total Deducciones 67,26159 BCCP=BCCC+ Horas extras (y/o extraordinarias); 829,9400+0= 829,9400
Líquido a percibir por el trabajador 755,75841
Coste real de contratar al repartidor (año): Total Devengado + Total empresa*12=12.753,064 €
68
3. Ayudante
- Trabajador con contrato indefinido y a jornada completa incluido en el grupo de cotización 4 (Ayudantes no Titulados)
-Salario Base (mínimo establecido por ley): 746,40€
-IRPF: 2%
4. Socio.
- Trabajador con contrato indefinido y a jornada completa incluido en el grupo de cotización 1(Ingenieros y Licenciados)
-Salario Base (mínimo establecido por ley): 1.067,40€
- IRPF: 2%
En cuanto al ayudante y socio, puesto que no poseen ninguna particularidad especial a parte de la antigüedad, obviamos los cuadros, pasando a
reflejar un cuadro resumen del total coste salarial por año trabajado.
Tabla 18. Cuadro resumen coste contratar al personal

COSTE MOD Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021
Maestro 12.464,839 € 12.464,839 € 12.464,839 € 13.960,619 € 12.464,839 €
Repartidor 12.854,065 € 12.854,065 € 12.854,065 € 14.041,832 € 12.854,065 €
Promotor 17.276,936 € 17.276,936 € 17.276,936 € 17.276,936 € 17.276,936 €
Ayudante - - 12.372,5784 € 12.372,5784 € 12.372,5784 €
Total MOD 42.595,84 € 42.595,84 € 54.968,42 € 57.651,97 € 54.968,42 €
Fuente: Elaboración propia
69
8. PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO
8.1 Introducción
“En primer lugar, debemos tener claro que el objetivo de este plan no es llevar puramente la
contabilidad de la empresa, sino determinar la viabilidad o no de la idea planteada”.
Una vez trasladada la información recabada en puntos anteriores a términos económicos y

analizadas las variables asociadas al proyecto a emprender, podremos concluir si puede ser
considerado viable desde el punto de vista económico-financiero o no, comprobando si estos
datos se ajustan a la rentabilidad, solvencia y liquidez. Para su análisis, hemos estimado
conveniente un periodo de tiempo de cinco años. Creemos que es un plazo de tiempo adecuado
para poder hacernos una idea de la marcha que tendría la empresa.
8.2 Inversión Inicial

La inversión inicial (así como la financiación) se recoge en uno de los cinco estados contables,
concretamente en el balance de situación. El balance refleja la situación patrimonial de la
empresa en un momento determinado estando compuesta por dos estructuras: económica,
conocida como activo (conjunto de inversiones; bienes y derechos) y financiera (conjunto de
financiaciones; obligaciones) o denominada pasivo.
15
La estructura económica supone rentabilidad mientras que la financiera supone coste. Sobre
esta información obtenemos la segunda idea clave; la condición indispensable para aceptar un
proyecto es: la “Rentabilidad debe ser superior al Coste, y teniendo en cuenta que nos
encontramos en un contexto de riesgo, es necesario que dicha rentabilidad sea lo
suficientemente amplia para compensar el riesgo que soporta la inversión”.
A grandes rasgos, podemos decir que la estructura económica responde a la pregunta ¿Qué he
hecho con el dinero? Dicha inversión reúne todos los elementos que nuestra empresa necesitará
adquirir para poder ponerse en marcha. En nuestro caso la inversión ordenada en función de
grado de liquidez o facilidad para convertirse en dinero (de mayor a menor) sería:
15
Finanzas para Directivos. Edición: segunda. Autor: Eduardo Martínez Abascal. Editorial: Mcgraw-Hill
70
Tabla 19. Plan de Inversiones (momento 0)
Activos(Inmovilizados) Precio Unitario Precio Total
*MAQUINARIA 8.283,70 €
*UTILLAJE 153,41 €
Moldes(utillaje) 1.790 €
MOBILIARIO 1.671,45 €
Sofá dos plazas(3 unidades) 239,99 € 719,97 €
Sillón una plaza(2 unidades) 149,99 € 299,98 €
Mesa oficina 64,10 €

Silla oficina 61,00 €
Mesa salón 112,40 €
Recepción 344,00 €
Estantería(2) 35,00 € 70 €
EPI 145,20 €
SOFTWARE(venta online) 79,99 €
ELEMENTOS DE TRANSPORTE 8.510,00 €
Furgoneta isotermo 1.520 €
Camión isotermo 6.990 €
OTRO INMOVILIZADO MATERIAL(cubertería) 45,52 €
Copas vino pack 6 copas(2 unidades) 15,20 30,40 €
Plato degustación (24 unidades) 0,63€ 15,12 €
OTRAS INVERSIONES
Software para el manejo de inventarios 79,86 €
Reformas local 2.969,28€
* Aparecen desglosados en el Plan de Operaciones: Maquinaria y Equipos Necesarios
Sin embargo, estas inversiones por si solas no bastarían para poner en marcha nuestro
negocio por lo que deberemos de reflejar el importe necesario para dicho arranque de
actividad. Ello aparecerá reflejado dentro de la partida del Activo Corriente, concretamente
en NAC(necesidades de activo circulante), permitiendo hacer frente a los primeros gastos
de materia prima, mano de obra, gastos generales y otros costes.
71
Tabla 20. Necesidades de Activo Circulante
Balance(Momento 0)
NAC 6.556,65 €

*Considerando el año comercial (360 días) y un PMM de 30 días. El importe del NAC, es el
resultado de dividir el total de gastos de materia prima, mano de obra, gastos generales y
otros costes necesarios correspondientes al año primero entre el año comercial y
multiplicado por el PMM.
8.3 Financiación Inicial

Por el contrario, la estructura financiera nos daría respuesta a la pregunta ¿De dónde
proviene el dinero para comprar esos activos? Para poder hacer frente a esas inversiones
haremos uso de las siguientes fuentes de financiación a largo plazo, ordenadas de menor a
mayor grado de exigibilidad (exigencia de devolución más costes asociados a dicha
prestación):
Tabla 21. Financiación Inicial

Patrimonio Neto y Pasivo Valor Total
Capital Social 4.000 €
Reservas Acumuladas 0€
Proveedores c/p 3.313,48 €
Préstamo 27.374,08 €
Donde, el Capital Social, fuente de financiación propia, se corresponde con el dinero que
toda persona aporta (con independencia de si es dinerario o en especie).En nuestro caso la
socia aporta en dinero 4.000€. Como comentamos anteriormente toda fuente de financiación
supone un coste, en este caso reflejado por medio de los dividendos (importe sobre el
capital social a pagar cada año), reflejado en la cuenta de resultados. El importe de
dividendos lo hemos situado en un 2% los dos primeros años, situándose con un 4% del
tercer año en adelante.
72
En cuanto a Proveedores l/p (fuente de financiación ajena) resultan como consecuencia del
aplazamiento del pago sobre el importe total de maquinaria, de forma que mis proveedores
me permiten financiar un 20% al cabo del año 1 y un 20% al cabo del año 2, sin interés
alguno, o dicho de otra forma, mis proveedores realmente me están financiando un 40%
sobre el total de la maquinaria adquirida (40%*8283,70= 3.313,48 €). Esta fuente de
financiación funciona de forma similar al préstamo, ya que tengo la obligación de
devolverlo, en función del plazo estipulado y con o sin intereses de por medio.
16
Por último, el Préstamo (fuente de financiación ajena), se obtiene del importe restante
hasta conseguir igualar al total activo. Hemos optado por un préstamo ICO para empresas y
emprendedores 2016, con un importe máximo: 12.500.000€, a un tipo de interés máximo
fijado: 4,949% a 5 años con uno de carencia.
Una vez reflejadas ambas estructuras y sobre todo conseguir su cuadre (total activo igual al
total patrimonio neto y pasivo), procedemos a dar de baja las inversiones que correspondan
(por medio de la amortización contable), así como a la devolución del dinero prestado
(financiaciones), por medio de la amortización financiera. Ver anexo: Tabla Amortizaciones
8.4 Gastos de Explotación

Gastos necesarios para el desarrollo del proceso productivo de mi empresa, pasando a
formar parte de la cuenta de resultados.
Tabla 22. Gastos de Explotación

Gastos de Explotación año 2017 Valor
COSTE M.P(queso 0,400 kg) 0,80 € (0,40€/litro)
Leche(2 litros) 0,80 €
COSTE M.O.D Calculados en el Plan de rrhh
(1)COSTES FIJOS/GASTOS GENERALES 14.772 €
Asistencia a feria 728,00 €
Publicidad 400,00€
Seguros 504,00 €
Arrendamientos 7.200 €
Reparación y conservación 240,00 €
16
https://www.ico.es/web/ico/ico-empresas-y-emprendedores
73
Servicio profesionales independientes 200,00 €
Suministros 3.600,00 €
Mantenimientos Software 400,00 €
Combustible 1.500,00 €
(2)OTROS COSTES NECESARIOS 0,98 €
Cuajo 0,002 €
Sal gruesa 0,003€
Empaquetado 0,93 €
Etiquetado 0,04 €
Fuente: Elaboración propia
 Coste materia prima: puesto que para la fabricación del queso aportamos la maquinaria
necesaria, realmente el coste de materia prima a cargo del socio recaería sobre la leche
(materia prima base), siendo el resto de elementos necesarios (cuajo o sal), a cargo del
maestro quesero, reduciéndose por tanto el importe del coste unitario de materia prima.
(1)Costes fijos: Supondrán un incremento de un 1% cada año

(2)Otros costes: Incluimos el resto de materiales necesarios para la fabricación del queso.
8.5 Cuenta de Resultados

Si bien con el balance reflejábamos la situación patrimonial de la empresa en un momento
determinado, con la cuenta de Resultados, queremos reflejar el resultado obtenido por la
empresa en un periodo determinado (Ingresos-Gastos):
Tabla 23. Cuenta de Resultados

CUENTA DE AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
RESULTADOS
Ventas(unidades) 12.000,00 € 13.200,00 € 14.520,00 € 15.972,00 € 17.569,20 €
Precio de venta 7,200 € 7,560 € 7,938 € 8,335 € 8,752 €
Ingresos por ventas 86.400,00 € 99.792,00 € 115.259,76 € 133.125,02 € 153.759,40
€
Coste unitario mp 9.600,00 € 10.560,00 € 11.616,00 € 12.777,60 € 14.055,36 €
Coste mano de obra 42.595,84 € 42.595,84 € 54.968,42 € 57.651,97 € 54.968,42 €
Costes fijos/gastos 14.772,00 € 14.912,44 € 15.054,28 € 15.197,55 € 15.342,24 €
generales
Otros costes 11.712,00 € 12.883,20 € 14.171,52 € 15.588,67 € 17.147,54 €
necesarios
Licencia de apertura 585,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 €
Gastos de 617,50 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 €
74
constitución
Total gastos 79.882,34 € 80.951,48 € 95.810,22 € 101.215,79 € 101.513,56
€
Q explotación 7.720,16 € 18.840,52 € 19.449,54 € 31.909,24 € 52.245,84 €
Aplicación de 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 €
subvención
Total amortización 3.471,50 € 3.471,50 € 3.448,74 € 2.824,79 € 2.730,64 €
contable
BAIT 3.046,16 € 15.369,02 € 16.000,80 € 29.084,45 € 49.515,20 €
Intereses(préstamo) 1.354,74 € 1.354,74 € 1.083,79 € 812,85 € 541,90 €
BAT 1.691,42 € 14.014,28 € 14.917,00 € 28.271,60 € 48.973,31 €
Impuestos 253,71 € 2.102,14 € 3.729,25 € 7.067,90 € 12.243,33 €
B.NETO 1.437,70 € 11.912,13 € 11.187,75 € 21.203,70 € 36.729,98 €
Dividendos 80,00 € 80,00 € 160,00 € 160,00 € 160,00 €
RESERVAS 1.357,70 € 11.832,13 € 11.027,75 € 21.043,70 € 36.569,98 €
RESERVAS 1.357,70 € 13.189,84 € 24.217,59 € 45.261,29 € 81.831,27 €
ACUMULADAS
 17Impuestos: Según datos ofrecidos por Hacienda, el importe de impuesto a pagar (teniendo
en cuenta que somos una empresa de nueva creación), durante los dos primeros años, sería
de un 15%, tributando al 25% el resto de año, como si fuésemos una pequeña y mediana
empresa.
8.6 Tesorería
La tesorería acumulada es la encarga de garantizarme la viabilidad financiera (fijándome en
la tesorería neta acumulada).De acuerdo a los datos arrojados, podemos comprobar como
el proyecto es viable desde el punto de vista financiero, por lo que mi empresa se puede
financiar.
Tabla 24.Tesorería
TESORERÍA AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Cobros 86.400,00 € 99.792,00 € 115.259,76 € 133.125,02 € 153.759,40 €
Pagos 79.882,34 € 80.951,48 € 95.810,22 € 101.215,79 € 101.513,56 €
Intereses 1.354,74 € 1.354,74 € 1.083,79 € 812,85 € 541,90 €
Impuestos 253,71 € 2.102,14 € 3.729,25 € 7.067,90 € 12.243,33 €
17
http://www.agenciatributaria.es/AEAT.internet/Inicio/_Segmentos_/Empresas_y_profesion
ales/Empresas/Impuesto_sobre_Sociedades/Periodos_impositivos_a_partir_de_1_1_2015/T
ipos_de_gravamen/Tipos_de_gravamen_aplicable_a_periodos_impositivos_iniciados_en_el
_ano_2015_y_2016__Art__29_y_DT_34__LIS_.shtml
75
Dividendos 80,00 € 80,00 € 160,00 € 160,00 € 160,00 €
Amortización 0,00 € 5.474,82 € 5.474,82 € 5.474,82 € 10.949,63 €
financiera del
préstamo
Amortización 1.656,74 € 1.656,74 € 0,00 € 0,00 € 0,00 €
financiera del
proveedores
TESORERIA NETA 3.172,46 € 8.172,08 € 9.001,68 € 18.393,67 € 28.350,98 €
TESORERIA NETA 3.172,46 € 11.344,54 € 20.346,22 € 38.739,89 € 67.090,88 €
ACUMULADA
8.7 Valoración de inversiones:

8.7.1 Variables de una Inversión
A continuación, procedemos a desglosar las principales variables de una inversión
atendiendo a los datos arrojados por nuestro proyecto:
Desembolso Inicial: agrupa el conjunto de recursos empleados en mi inversión. Mirando el

activo de balance (año 2016) sería de 34.687,56 (-A) Llamado Presupuesto de Inversión
Flujos netos de caja: diferencia entre cobros y pagos soportados por la empresa (teniendo
en cuenta el efecto impositivo).
Tabla 25. Flujos Netos de Caja

Q EXPLOTACIÓN AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
NETOS
Q explotacion 7.720,16 18.840,52 19.449,54 31.909,24 52.245,84
% Tasa impositiva s/ Q 1.158,02 2.826,08 4.862,38 7.977,31 13.061,46
explo
Ahorro fiscal 520,73 520,73 862,19 706,20 682,66
Amortización contable
Q netos explotación 7.082,86 16.535,17 15.449,34 24.638,13 39.867,04
Cuestiones a considerar:
a) Flujo de explotación no es lo mismo que flujo neto de explotación, ya que Hacienda
hace que no pague un %(irá en función de la tasa impositiva interpuesta)
b) La amortización técnica no es salida de dinero, pero hace que pague menos
impuestos(irá en función de la tasa impositiva interpuesta)
76
Duración temporal de una inversión: número de años durante los cuales se produce algún
movimiento de dinero: 5 años (tiempo adecuado para que podamos controlar la situación).
Valor Residual: refleja el valor del bien al final de la vida de la inversión.
Tabla 26. Cálculo Valor Residual

VR
Activo(año 5) 85.831,27 €
Pasivo(año 5) 0,00 €
85.831,27 €
8.7.2 Cálculo Coste Capital

Rentabilidad Requerida/Tasa de actualización o Coste de los capitales invertidos: es el
rendimiento que exigimos a la inversión (como consecuencia de esa renuncia actual).
En primer lugar tenemos que comprobar cuáles de las fuentes de financiación en el
momento 0(año 2016) tiene coste, de forma que:
¿TIENEN COSTE?
PASIVO(año 2016)
Capital Social 4.000,00 SI
Reservas Acumuladas - NO
Proveedores l/p 3.313,48 SI
Préstamo 27.374,08 SI
Tabla 27. Cálculo Coste de Capital

AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
CAPITAL
SOCIAL
Entrada de 4.000,00
Capital
Dividendos 80,00 80,00 160,00 160,00 160,00
Amortización 4.000,00
capital
PROVEEDORES
Saldo Inicial 3.313,48
Amortización 1.656,74 1.656,74 - - -
proveedores
PRESTAMO
Saldo Inicial 27.374,08
Amortización - 5.474,82 5.474,82 5.474,82 10.949,63
préstamo
Intereses 1.354,74 1.354,74 1.083,79 812,85 541,90
77
Ahorro fiscal 203,21 203,21 270,95 203,21 135,47
intereses
TOTALES 34.687,56 - 2.888,27 - 8.363,09 - 6.447,66 - 6.244,45 - 15.516,06
Fuente: Elaboración Propia. En negro reflejamos las entradas de dinero y en rojo las
salidas.
K 3,6956%
Financiar toda la inversión costaría un 3,69% cada año, por lo que la rentabilidad del activo
deberá ser superior a este importe para que se incremente la riqueza del inversor y por tanto
se pueda aceptar la inversión.
“En caso de que hubiéramos empleado como fuente de financiación una Sociedad
Capital Riesgo, hay que tener en cuenta que me exigirán un 15% (por lo que no debería
de calcular el Coste de Capital”
8.7.3 Selección de inversiones: VAN, TIR, Pay back

Valorar inversiones consiste en estimar la conveniencia o no de llevar a cabo dicha
inversión, por tanto ¿Cómo estimamos dicha conveniencia?-Haciendo uso de los siguientes
métodos:
a) VAN (valor actual neto): Es una medida de rentabilidad neta, actualizada y absoluta.
Tabla 28. Cálculo VAN

VAN -A -34.687,56 €
Q1 neto 7.082,86 €
Q2 neto 16.535,17 €
Q3 neto 15.449,34 €
Q4 neto 24.638,13 €
Q5 neto+VR 125.698,31 €
K 3,70%
122.980,34 €
Van>0; La inversión produciría ganancias por encima de la rentabilidad exigida; se acepta

el proyecto. Significado económico: la ganancia neta son 122.980,34 € en un periodo de 5
años; es decir es lo que quedaría en la empresa una vez pagados los gastos de explotación
78
(materia prima, mano de obra, gastos generales y otros costes necesarios), amortizado
financieramente el pasivo y pagado la retribución de pasivo.
b) TIR (tasa interna de retorno): Es una medida de rentabilidad bruta
Tabla 29. Cálculo TIR

TIR -A -34.687,56 €
Q1 neto 7.082,86 €
Q2 neto 16.535,17 €
Q3 neto 15.449,34 €
Q4 neto 24.638,13 €
Q5 neto+VR 125.698,31 €
54,01%
Con este método solo me interesa saber la rentabilidad (el cómo se financie es indiferente).
Significado: la rentabilidad anual del negocio es de un 54,01%; TIR>K; se acepta el
proyecto
En resumen: VAN Y TIR (al arrojar datos positivos y elevados) me garantizan la viabilidad
económica de mi proyecto.
c)Pay back (plazo de recuperación): tiempo en que tardará el inversor en recuperar el dinero
invertido (-A)
Tabla 30 Cálculo Pay Back Estático

PAYBACK No tener en cuenta
el VR
Estático
Sumatoria
A 34.687,56 €
Q1 7.082,86 €
Q2 16.535,17 € 23.618,03 €
Q3 15.449,34 € 39.067,37 € Excede a -A
Q4 24.638,13 €
Q5 39.867,04 €

Sin actualizar los flujos de caja, la inversión se recuperará en 2 años y 8 meses.
79
Tabla 31. Cálculo Pay Back Dinámico
PAYBACK
Dinámico(flujos actualizados)
Sumatoria
A 34.687,56 €
Q1 7.082,86 € 6830,43327
Q2 16.535,17 € 15377,56627 22.208,00 €
Q3 15.449,34 € 13855,69781 36.063,70 € Excede a -A
Q4 24.638,13 € 21309,12799 57.372,83 €
Q5 39.867,04 € 33251,52145
k 3,70%
Actualizando los flujos de caja, la inversión se recuperará en 2 años y 10 meses.
8.7.4 Análisis de Sensibilidad

Análisis de Sensibilidad: consiste en variar los elementos que intervienen en la inversión de
forma que podamos ver la volatilidad del proyecto.
 Varío K: Qué ocurriría al VAN y al TIR?-Van disminuiría (si aumento K), mientras
que la TIR se mantendría constante (debido a que la Rentabilidad Bruta no tiene en
cuenta el coste de capital).
Tabla 32. Análisis Sensibilidad. Variación Coste Capital

VARIACIÓN COSTE CAPITALES INVERTIDOS
-50% -25% 0% +25% +50%
K 1,85% 2,77% 3,6956% 4,62% 5,54%
VAN 137.883,29 € 130.207,12 € 122.980,34 € 116.172,94 € 109.757,20 €
TIR 54,01% 54,01% 54,01% 54,01% 54,01%
RN(TIR-K) 52,16% 51,24% 50,31% 49,39% 48,46%
 Varío los flujos netos de caja manteniendo K constante: En esta nueva situación,
¿Qué ocurriría al VAN y TIR? En este caso VAN y TIR aumentaría en la medida en
que variemos los flujos de caja, de forma que si estos flujos aumentan, VAN y TIR
también lo harán.
80
Tabla 33. Análisis Sensibilidad. Variación Flujos Netos Caja
VARIACIÓN FLUJOS NETOS DE CAJA
-50% -25% 0% +25% +50%
-A -34.687,56 € -34.687,56 € -34.687,56 € -34.687,56 € -34.687,56 €
Q1 3.541,43 € 5.312,15 € 7.082,86 € 8.853,58 € 10.624,29 €
Q2 8.267,58 € 12.401,38 € 16.535,17 € 20.668,96 € 24.802,75 €
Q3 7.724,67 € 11.587,00 € 15.449,34 € 19.311,67 € 23.174,01 €
Q4 12.319,06 € 18.478,59 € 24.638,13 € 30.797,66 € 36.957,19 €
Q5+VR 62.849,15 € 94.273,73 € 125.698,31 € 157.122,89 € 188.547,46 €
VAN 44.764,51 € 83.872,42 € 122.980,34 € 162.088,25 € 201.196,17 €
TIR 27,70% 42,14% 54,01% 64,39% 73,79%
RN(TIR-K) 24,01% 38,44% 50,31% 60,69% 70,09%
8.7.5 Análisis patrimonial, financiero y económico por medio de “Ratios”.
a) Análisis Patrimonial o análisis de la estructura del balance por medio del Fondo de
Maniobra, de forma que podamos comprobar la existencia o no equilibrio patrimonial entre
las masas de activo y pasivo:
Tabla 34. Fondo de Maniobra

EQUILIBRIO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
PATRIMONIAL
AC-PC 9.759,15 € 12.931,62 € 21.103,70 € 30.105,37 € 48.499,05 €
(PN+PNC)-ANC 9.759,15 € 12.931,62 € 21.103,70 € 30.105,37 € 48.499,05 €
Como podemos observar, obtenemos un Fondo de Maniobra positivo (>0), indicativo de la

disponibilidad de un determinado margen de actuación tras haber procedido al pago total de
81
las deudas a c/p (en nuestro caso todas la deudas son a largo plazo).Dicho de otra forma, el
hecho de obtener un fondo de maniobra positiva, supone para el empresario la tranquilidad
ante las posibles deudas que puedan ser contraídas en el trascurso de su actuación.
b) Análisis Financiero: este análisis parte de la información extraída de balance, de forma

que podamos comprobar si la estructura con la que cuenta nuestra empresa es adecuada,
asegurándonos un óptimo equilibrio, con el menor coste y con la disponibilidad adecuada.
Dicho de otra forma; queremos conseguir que el coste de nuestro activo (inversiones) sea el
mínimo posible. Para ello vamos a estudiar dos de las tres situaciones posibles:
apalancamiento financiero (equilibrio financiero) y ratio de liquidez (el ratio de solvencia
no podremos calcularlo al no disponer de fuentes de financiación a c/p)
Tabla 35. Apalancamiento Financiero

EQUILIBRIO AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
FINANCIERO
Ratio de 7,67189083 5,41852045 1,27396593 0,58206428 0,22227663 0
apalancamiento
0,8846849 0,84420085 0,56023967 0,36791443 0,1818546 0
El equilibrio financiero o apalancamiento financiero refleja el grado de dependencia de una

empresa en cuanto a recursos externos ajenos, pudiendo medirse de dos formas; la primera
muestra la relación existente entre pasivo(recursos externos ajenos con obligación de
devolución) y recursos propios(recursos externos propios sin obligación de devolución), por
medio de un cociente entre ambas masas, mientras que la segunda opción relaciona los
recursos financieros aportados por terceros y por tanto con obligación de devolución y el
valor del total activo de nuestro balance.
De acuerdo a los datos arrojados, y sabiendo que el nivel óptimo de apalancamiento
financiero se sitúa en un 0,5, podemos concluir como el grado de dependencia de recursos
ajenos de Cheese Gourmet no es elevado, situándose cerca del óptimo en el año 3 y dejando
de depender en su totalidad en el año 5(bajo nivel de recursos ociosos).
82
Tabla 36. Posición de Solvencia
POSICIÓN DE
SOLVENCIA
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Ratio de Garantia 1,13034596 1,18455222 1,78495035 2,71802331 5,49889851 -
Ratio de Firmeza 0,8123294 0,73910782 0,82127895 0,88506253 1,0696135 -

Ratio de Garantía: esta ratio guarda relación con el apalancamiento (cociente entre activo y
pasivo) y nos mide la seguridad de los acreedores para el cobro de su deuda (evitando la
entrada en concurso de acreedores). De acuerdo a los resultados obtenidos por nuestra
empresa y partiendo de la base que el nivel adecuado debe de estar situado por encima de 1,
podemos concluir que la capacidad para devolver las deudas contraídas por la empresa es
suficiente para que puedan ser solventadas.
Para su interpretación hemos asumido la inexistencia de circunstancias de tipo excepcional,

evitando que el valor reflejado por el activo sea el irreal, de forma que podemos decir que;
por cada euro que debemos, tenemos 1,13 veces la capacidad de devolución de cualquier
pasivo (año 0).Como podemos observar en el año 4 conseguimos una mayor capacidad
devolutoria.
Ratio de Firmeza o distancia a la quiebra: este ratio mide el grado de seguridad ofrecido a
los acreedores o prestamistas (l/p), a fin de que puedan recuperar el importe de sus
préstamos (tenemos en cuenta ambas amortizaciones técnica y financiera). Para su
interpretación diremos; por cada unidad de PNC tenemos 0,81 unidades de ANC (cuanto
mayor sea el importe de activo, mayor posibilidad tendremos de cubrir mejor mis deudas).
c) Análisis Económico: tomando como base los datos extraídos del balance y cuenta de
resultados:
Tabla 37. Análisis Económico
ANÁLISIS ECONÓMICO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Rentabilidad 0,07529357 0,33420224 0,2688183 0,36228204 0,43266752
económica(BAIT*(1-t)/Total
activo
Rentabilidad financiera(Bº 0,26834317 0,69297539 0,39648148 0,43043334 0,42793238
Neto/Patrimonio Neto)
83
La Rentabilidad Económica es la encargada de expresar el rendimiento (en tanto por uno)
obtenido, tomando exclusivamente los activos vinculados a la actividad, mientras que la
Rentabilidad Financiera expresa el rendimiento obtenido por parte del socio como
consecuencia de la inversión realizada. A medida que este ratio es mayor la rentabilidad de
los fondos propios se verá incrementada.
18
9. ELECCIÓN DE LA FORMA JURÍDICA
La forma jurídica adoptada para nuestra empresa ha sido al de una Sociedad Limitada. Los
motivos que nos han llevado a tal conclusión han sido:
 Ante deudas con acreedores, el patrimonio personal del socio no se vería afectado
 Capital mínimo a desembolsar relativamente bajo(mínimo 3000,06 €)
 Un socio para su constitución(no dependes de otra persona para su constitución)
 Reuso del capital desembolsado para la financiación de inversiones
 Sencillez en trámites de constitución y puesta en funcionamiento de la sociedad
 Reducción en el pago de impuestos tras alcanzar un determinado número de
beneficios.
Tabla 38. Costes de arranque de actividad

GASTOS DE CONSTITUCION
Costes Notariales De 300€ a 500€
Reserva de Denominación Social De 15€ a 20€
Asesoramiento Legal 0€
Inscripción en el Registro Mercantil De 150€ a 300€ (Madrid: 200€)
Gestiones Administrativas De 35€ a 380€(0€ si se realiza por cuenta propia)
Total Costes De 500€ a 1.200€
Total Costes Cheese Gourmet 617,50€
18
http://infoautonomos.eleconomista.es/tipos-de-sociedades/sociedad-limitada-caracteristicas-
ventajas/
84
10. CONCLUSIONES
En primer lugar, gracias al estudio de mercado realizado pudimos comprobar la existencia
de una demanda de productos ecológicos en desarrollo (aunque a priori nuestro pensamiento
era el de una demanda algo pequeña e invisible), así como carencias importantes presentes
en aquellos competidores más directos. Todo ello unido a la meticulosidad del trabajo
realizado ha permitido resultados tan atractivos como la viabilidad del proyecto desde tres
puntos de vista:
Técnico: puesto que nos encontramos en un país en las que las condiciones climáticas,
terreno, así como la alimentación seguida por los animales, favorecen la producción de
quesos de excelente calidad, a lo que le deberemos de sumar la más alta tecnología con la
que contaremos. Tecnología no referida al uso de equipamientos industrializados, sino a los
instrumentos necesarios para una elaboración óptima de queso.
Económico: En cuanto al contexto económico, hoy en día disponemos de todo tipo de

ayudas para aquellas empresas que quieren poner un pie en un nuevo sector (aunque ahora
se suele mirar con lupa antes de prestar). De este modo, las posibilidades de financiación no
será un obstáculo en nuestro camino. Ejemplo: Financiación ENISA (es un tipo de
financiación híbrida, que combina parte de equity con parte de deuda) o préstamo ICO para
jóvenes emprendedores.
Comercial: En el aspecto comercial, pese a que la demanda de productos ecológicos en

nuestro territorio aún es considerablemente pequeña (ya que no estamos concienciados con
la palabra “ecológico” ni con los beneficios asociados a la misma), numerosos estudios
afirman que es un negocio con gran auge, el cual debería ser explotado. Parte de estos
resultados son debidos a:
1. Importancia del Marketing Relacional: buena gestión de clientes: por medio del
establecimiento de una base de datos donde se registran: articulo comprado, porque decidió
comprarnos, que les ha resultado más interesante, nacionalidad, gustos, etc. Es decir, se
trata de ofrecernos datos que van más allá simples datos personales, acercándonos más al
perfil de cliente, consiguiendo por tanto un incremento en el nivel de satisfacción, compra
85
repetitiva y/o comunicación positiva. Ello es mucho más efectivo (sin que requiera de
grandes esfuerzos), en lugar de buscar otros clientes sin llegar a retenerlos nunca.
2. Servicio al Cliente: hablamos de un trato cercano con el cliente “hay que tratar al cliente
de forma cordial pero a la vez amigable”, a fin de estar más cerca de lo que anhela
(procreación de valor y la importancia de una venta online).Aquí destacamos el papel de los
empleados y la importancia de una base sólida en ética empresarial que pueda ser trasmitida
correctamente.
En definitiva, considero que el proyecto expuesto resulta muy atractivo ya que han sabido
aplicarse los conocimientos teóricos a los diferentes apartados del proyecto tales como:
a) Importancia de la Responsabilidad Social en las empresas actuales
b) Cooperativismo como forma de unión y apoyo entre miembros
c) Opinión del cliente y empleado en la elaboración de un producto
d) Valores arraigados entre los miembros de empresas familiares frente a las no
familiares
Todo ello unido a elección de un tema de moda como es la creación de experiencias gratas
para el cliente y/o los cambios en los hábitos de consumo actual.
86
BIBLIOGRAFÍA
Directorio Páginas Web

https://observatoriotendencias.wordpress.com/2015/04/25/productos-gourmet/
http://www.queseriaelgazul.com/
http://www.suerteampanera.com/main/inicio.asp
http://www.natursan.net/leche-de-cabra-beneficios-y-propiedades/
http://www.directoalpaladar.com/recetario/como-hacer-queso-fresco-de-cabra-receta
https://www.sepe.es/contenidos/que_es_el_sepe/publicaciones/pdf/pdf_empleo/contrato_ind
ef_emprendedores.pdf
http://www.segsocial.es/Internet_1/Trabajadores/CotizacionRecaudaci10777/Basesytiposde
cotiza36537/index.htm#36538
https://www.ico.es/web/ico/ico-empresas-y-emprendedores
http://www.agenciatributaria.es/AEAT.internet/Inicio/_Segmentos_/Empresas_y_profesion
ales/Empresas/Impuesto_sobre_Sociedades/Periodos_impositivos_a_partir_de_1_1_2015/T
ipos_de_gravamen/Tipos_de_gravamen_aplicable_a_periodos_impositivos_iniciados_en_el
_ano_2015_y_2016__Art__29_y_DT_34__LIS_.shtml
http://infoautonomos.eleconomista.es/tipos-de-sociedades/sociedad-limitada-caracteristicas-
ventajas/
Directorio Libros
El buen gobierno corporativo en el contexto de la rsc. Edición: -. Autor: CALVO IRIARTE,

E. Editorial: ESIC
Estrategia de producción. Edición: -. Autor: Fernández Sánchez, Esteban. Editorial: Madrid:
McGraw-Hill Interamericana, D.L. 2003
Dirección y gestión de recursos humanos. Edición: 3ª ed., reimp. Autor: Gómez-Mejía, Luis
R.. Editorial: Madrid [etc.]: Prentice Hall, 2006
87
La dirección estratégica de la empresa: teoría y aplicaciones. Edición: 5ª ed. Autor: Guerras
Martin, Luis Ángel. Editorial: Madrid: Thomson-Reuters Cívitas, 2015.
Manual práctico de comercio exterior: para saber cómo vender en el exterior. Edición: -.
Autor: Martín Martín, Miguel Ángel. Editorial: Madrid: Fundación CONFEMETAL, 2014
Finanzas para Directivos. Edición: segunda. Autor: Eduardo Martínez Abascal. Editorial:
Mcgraw-Hill
Manual de internacionalización. Edición: -. Autor: Ortiz, J.A. (coord.). Editorial: ICEX-

CECO.
Diferenciarse o morir: cómo sobrevivir en un entorno hipercompetitivo de alto riesgo.

Edición: -. Autor: Trout, Jack. Editorial: Madrid: Pirámide, D.L.2009.
88
ANEXO 1. CATÁLOGO Y SUGERENCIA DE CONSUMO
Queso Tierno
Sabor suave al paladar, con un ligero

aroma a yogur o nata, contrasta
perfectamente el dulce y salado
(proveniente de su corteza).Ideal para
todo tipo de postres o ensaladas.
Brocheta de queso tierno con carne de membrillo
Al pimentón(dulce o picante)
Queso de pasta blanda, compacta y de

tono rojizo (uso del pimentón).Su sabor
presenta ligeros toques a mantequilla,
frutos secos, leche de cabra o toffe.
Recubrimiento (corteza) totalmente Queso de cabra
comestible. gratinado con cebolla caramelizada(mezcla el
dulzor de la cebolla y el azúcar con el picante del
pimentón)
Queso Azul
Queso de pasta blanco amarillenta con

vetas (verdes, azul y gris), de sabor
fuerte al paladar y con una textura
cremosa. Uso más típico es
desmenuzado en ensaladas y
combinado con frutas como manzana, Tostada de solomillo con salsa roquefort y cebolla
pera o uva. Corteza rugosa al tacto. caramelizada
Rulo de Cabra
Queso de pasta blanda y cremosa, ideal

como acompañamiento de cualquier
plato desde pastas, pizzas, ensaladas,
verduras, rellenos etc. De exquisito
sabor fundido o gratinado
Ensalada de rulo de cabra caramelizado con jamón

de pato y nueces aliñado con una vinagreta de
mermelada de fresa
Al romero/tomillo/pimienta
Queso cremoso, de textura suave al

paladar, con aroma agradable y un
ligero toque de picante (pimienta).
Ideal para todo tipo de carnes;
especialmente de caza.
Queso de cabra asado sobre una base de manzana

aliñadas con zumo de limón y pimienta.
89
ANEXO 2: TABLAS DE AMORTIZACIÓN: Balance
TABLA AMORTIZACIÓN AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 SUMATORIA COEFICIENTE

CONTABLE MÁXIMO
Maquinaria 994,04 € 994,04 € 994,04 € 994,04 € 994,04 € 4.970,22 € 12,00%
Utillaje 38,35 € 38,35 € 38,35 € 38,35 € 0,00 € 153,41 € 25,00%
Moldes 590,70 € 590,70 € 590,70 € 17,90 € 0,00 € 1.790,00 € 33,00%
Mobiliario 167,15 € 167,15 € 167,15 € 167,15 € 167,15 € 835,73 € 10,00%
EPI 36,30 € 36,30 € 36,30 € 36,30 € 0,00 € 145,20 € 25,00%
Software(venta online) 26,40 € 26,40 € 26,40 € 0,80 € 0,00 € 79,99 € 33,00%
Software(manejo inventarios) 26,35 € 26,35 € 26,35 € 0,80 € 0,00 € 79,86 € 33,00%
Elementos de transporte 1.361,60 € 1.361,60 € 1.361,60 € 1.361,60 € 1.361,60 € 6.808,00 € 16,00%
Cubertería 22,76 € 22,76 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 45,52 € 50,00%
Infraestructuras y obras mineras 207,85 € 207,85 € 207,85 € 207,85 € 207,85 € 1.039,25 € 7,00%
Total amortización contable 3.471,50 € 3.471,50 € 3.448,74 € 2.824,79 € 2.730,64 €
TABLAS AMORTIZACIÓN FINANCIERA
PRÉSTAMO
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Saldo Inicial 27.374,08 € 27.374,08 € 21.899,27 € 16.424,45 € 10.949,63 €
Amortización financiera - 5.474,82 € 5.474,82 € 5.474,82 € 10.949,63 €
Saldo Final 27.374,08 € 21.899,27 € 16.424,45 € 10.949,63 € 0,00 €
Intereses 1.354,74 € 1.354,74 € 1.083,79 € 812,85 € 541,90 €
90
PROVEEDORES
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Saldo Inicial 8.283,70 € 6.626,96 € 4.970,22 € 4.970,22 € 4.970,22 €
Amortización Financiera 1.656,74 € 1.656,74 € 0,00 € 0,00 € 0,00 €
Saldo Final 6.626,96 € 4.970,22 € 4.970,22 € 4.970,22 € 4.970,22 €
Intereses 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 €
BALANCE DE SITUACIÓN
BALANCE Momento 0 Momento 1 Momento 2 Momento 3 Momento 4 Momento 5

Activo
Maquinaria 8.283,70 € 7.289,66 € 6.295,61 € 5.301,57 € 4.307,52 € 3.313,48 €
Utillaje 153,41 € 115,06 € 76,71 € 38,35 € 0,00 € 0,00 €
Moldes(utillaje) 1.790,00 € 1.199,30 € 608,60 € 17,90 € 0,00 € 0,00 €
Mobiliario 1.671,45 € 1.504,31 € 1.337,16 € 1.170,02 € 1.002,87 € 835,73 €
EPI 145,20 € 108,90 € 72,60 € 36,30 € 0,00 € 0,00 €
Software(venta online) 79,99 € 53,59 € 27,20 € 0,80 € 0,00 € 0,00 €
Elementos de transporte 8.510,00 € 7.148,40 € 5.786,80 € 4.425,20 € 3.063,60 € 1.702,00 €
Otro inmovilizado 45,52 € 22,76 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 €
material(cubertería)
Fianza 1.200,00 € 1.200,00 € 1.200,00 € 1.200,00 € 1.200,00 € 1.200,00 €
Software(manejo de Inventarios) 79,86 € 53,51 € 27,15 € 0,80 € 0,00 € 0,00 €
Reformas(mejoras implantadas) 2.969,28 € 2.761,43 € 2.553,58 € 2.345,73 € 2.137,88 € 1.930,03 €
Existencias 2.000,00 € 2.000,00 € 2.000,00 € 2.000,00 € 2.000,00 € 2.000,00 €
NAC 6.556,65 € 6.556,65 € 6.556,65 € 6.556,65 € 6.556,65 € 6.556,65 €
Tesorería Acumulada 1.202,50 € 4.374,96 € 12.547,04 € 21.548,72 € 39.942,39 € 68.293,38 €
Total activo 34.687,56 € 34.388,53 € 39.089,10 € 44.642,04 € 60.210,92 € 85.831,27 €
91
Patrimonio Neto y Pasivo
Capital social 4.000,00 € 4.000,00 € 4.000,00 € 4.000,00 € 4.000,00 € 4.000,00 €
Reservas Acumuladas 0,00 € 1.357,70 € 13.189,84 € 24.217,59 € 45.261,29 € 81.831,27 €
Proveedores l/p 3.313,48 € 1.656,74 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 €
Préstamo 27.374,08 € 27.374,08 € 21.899,27 € 16.424,45 € 10.949,63 € 0,00 €
Total patrimonio neto y pasivo 34.687,56 € 34.388,53 € 39.089,10 € 44.642,04 € 60.210,92 € 85.831,27 €
*En tesorería año 0, debemos de incluir el dinero necesario para poder hacer frente a los primeros gastos de constitución (Tabla 38: Forma Jurídica) y licencia
de apertura (Tabla 13: Plan de Operaciones; localización), debiendo tenerse en cuenta el resto de años, ya que estamos hablando de Tesorería Acumulada.
92
ANEXO 3. FORMULARIO DE RECLAMO
INFORMACION DEL CLIENTE
Nombre: Teléfono:
Dirección:
Nº Cliente: Nº Factura:
Nº Producto: Descripción del Producto:
INFORMACION DEL RECLAMO

Fecha del Reclamo:
Detalles del Reclamo:
Firma del reclamante

ENCUESTA
NOMBRE
EDAD
SEXO
Menos 35 años
Entre 33-44 años Hombre
Entre 45-54 años Mujer
Más de 54 años
CLASE SOCIAL NIVEL DE ESTUDIOS
Baja E.S.O
Media Baja Bachiller
Media Grado Universitario
Media Alta F.P
Alta Otros
CICLO DE VIDA
Hogares con hijos

Hogares sin hijos
Parejas
Unipersonales
1.Indique cuál de las siguientes afirmaciones es la correcta acerca de “alimento ecológico”
a. Se trata de un alimento cuya elaboración se ha realizado de forma natural, sin añadir otra serie de productos malignos para la salud.
b. Para que un alimento se incluya dentro de la categoría ecológico, debe de haberse producido sin usar ningún tipo de pesticida y/o fertilizante
obtenido, siguiendo el curso natural de crecimiento así como una elaboración libre de conservantes y/o aditivos.
c. Un alimento ecológico es aquel cultivado mediante técnicas tradicionales.
2. De entre las siguientes etiquetas, indique a que producto se refiere:
UBICACIÓN
ESTUDIO DEMANDA
1. a) ¿A la hora de comprar estos productos donde suele
acudir?
1.¿Cuál es su percepción respecto a los productos ecológicos? Haga
las anotaciones que considere necesarias. Hipermercado (grandes superficies)
Directamente al agricultor, ganadero…
Muy buena
Tienda especializadas
Buena
Herboristería
Indiferente
Tienda de barrio
Mala
Supermercado
Muy mala
Otras (cooperativas de barrio)
95
2. ¿Qué producto/s ecológicos suele introducir en su dieta diaria?
1. b) ¿Ve algún inconveniente a estos emplazamientos?
Verduras
Frutas Lejanía
Legumbres Falta de aparcamientos
Carne Bullicio
Pescado Gasto de combustible
Lácteos (derivados) Otras
Otros (snack, miel...)
3. ¿Con qué frecuencia suele consumirlos? MARKETING
Todos los días o casi todos los días 1. En relación a la pregunta 8, de entre las empresas que
2 o 3 veces por semana conoce, ¿de qué modo las ha conocido?
1 vez por semana
Una vez cada dos o tres semanas Por casualidad
1 vez al mes Por recomendación
De forma esporádica En medios publicitarios
Regalo recibido
4. ¿Qué le motiva a comprar estos productos? ANÁLISIS DE PRECIOS
Por motivos de salud 1.En cuanto al precio, ¿considera que es un factor con
Por probarlos (es una moda) gran incidencia a la hora de comprar un producto?
Por recomendación Argumente si considera preciso.
96
Celebración de ocasiones especiales
Salvaguardar el medio ambiente Si
No
Quizás
2. Desde su opinión de consumidor, ¿Cómo estima el

5. Desde su punto de vista, ¿Qué ventajas le supone la compra de los
precio a pagar por este producto?
mismos? (preferencias de consumo)
Muy Elevado
Posibilidad de personalizarlos
Elevado
Variedad
Aceptable
Calidad
Barato
Sabor único al paladar
Indiferente
NECESIDADES INSATISFECHAS
1.De entre los siguientes atributos, ¿A qué asociaría usted el

6. ¿Cuál es su gasto medio (por mes) en productos ecológicos? no incremento en el consumo de estos productos?
Menos de 10€ Baja disponibilidad de los productos
Entre 10 y 20€ Falta de innovación
Entre 20 y 30€ Baja calidad
Más de 50€ Restricciones en los canales de distribución
Mejores precios
Ubicaciones concéntricas
Posibilidad de personalizar al gusto
97
2. Hoy en día, ¿qué características acerca de la elaboración
7.Dentro de los productos ecológicos, ¿que otro producto/s consume del producto considera importantes para el consumo de
fuera del rango de los alimentos? todos los clientes interesados?
Bombillas de bajo consumo Sin Lactosa

Productos de limpieza Baja en Sal
Droguería Sin Azúcar
Papel tipo Kleenex, servilletas, higiénico Sin Gluten
Otros (cremas, ropa) Bajo en Grasa
Otras
COMERCIALIZACIÓN
ESTUDIO OFERTA
1.a) A la hora de adquirir este tipo de producto, ¿de qué
1. ¿Cuantas empresas de productos ecológicos conoce? Enumérelas
forma suele hacerlo?
Menos de 5
Venta directa
Entre 5 y 10
Venta indirecta
Más de 10
Venta electrónica
98
2. Suponiendo una empresa dedicada a la elaboración y
comercialización de productos ecológicos gourmet, enumere (del 1 al
10) el orden de importancia que tendrían para usted los siguientes
atributos:
Variedad 1.b)Cómo preferiría realizar sus compras? Anote lo que

Sabor considere preciso.
Diseño
Venta directa
Color
Venta indirecta
Precio
Venta electrónica
Servicio al cliente
Marca
Calidad
Ubicación
Innovación
2. ¿Y si le diésemos de probar y a la vez obtuviese una

visión más amplia?
Si
No
Quizás
99

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Centro de Estudios de Postgrado

Centro de Estudios de Postgrado

Trabajo Fin de Máster

Alumno/a: Secaduras López, Sonia

Tutor/a: Eva María Murgado Armenteros

Sonia Linarejos Sánchez Andújar

Dpto: Administración de Empresas, Contabilidad y Sociología

Economía Financiera y Contabilidad

INDICE Septiembre, 2016

1. Datos básicos del proyecto

7. Plan de Recursos Humanos

9. Elección de la Forma Jurídica………………………………………………………........84

El proyecto que presento a continuación, consiste en la creación de una pequeña y mediana

La idea de unir ambos conceptos (ecológico-gourmet), parte de la gran preocupación que

En cuanto a la cadena de valor, destacamos la adquisición de materia prima (leche cruda),

Sobre esta base, ¿Cómo pretendemos consolidarnos en el mercado?-La respuesta es simple,

1.1 Idea de Negocio. Justificación

Sin embargo, ¿Por qué España no es consumidora líder en productos ecológicos? La

A los que añadimos otros diferenciadores como:

1.2 Equipo Promotor

Tabla 1: Perfil Promotor

 Compromiso y dedicación: el personal de la empresa estará involucrado en todas las tareas

Objetivos a medio plazo:

Objetivos a largo plazo:

Desempleo y Estado del Bienestar

DIMENSIÓN SOCIO-CULTURAL (COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR)

Seguridad e Higiene en el trabajo

Tabla 2. Cuadro Resumen Análisis PESTEL

Fuente: Elaboración Propia

2.1.2 Análisis Entorno Específico

Grupo de clientes: responde a la pregunta; ¿a quién se dirigen los productos o servicios?

Funciones: esta dimensión, se relaciona íntimamente con las necesidades satisfechas y

Tecnología empleada: la cual pretende identificar la forma en que se ofrece el producto, es

Fuente: Elaboración Propia

Primera Fuerza: Intensidad de la Competencia Actual

Finalmente, haciendo alusión a las posibles barreras de salidas, en caso de abandonar la

Segunda Fuerza: Competidores Potenciales

Como barreras de entrada a destacar estaría la falta de experiencia en el sector, necesidad de

Tercera Fuerza: Productos Sustitutivos

Cuarta Fuerza: Poder de Negociación de los Proveedores

¿Qué características poseen estas empresas?

Entre sus productos destacamos el requesón, yogures, y su diversa variedad de quesos

¿Qué precios suelen manejar?

Tabla 3: Comparativa de Precios

Queso Semicurado(850 gr) 12, 80 euros

Mínima CALIDAD-VARIEDAD Máxima

2.2. Análisis Interno

2.2.1 Cadena de Valor Cheese Gourmet

La metodología de la cadena de valor, consiste en dividir la empresa en actividades con el

2.2.1.1 Actividades primarias

Tabla 4. Actividades Primarias

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2.2.1.2 Actividades Secundarias(de apoyo o soporte)

Tabla 5. Actividades Secundarias

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Fuente: Elaboración Propia