Bravo Torres Freddy Douglas

Conclusiones y Recomendaciones 89
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO ACADEMICO DE GRADUACIÓN
SEMINARIO DE GRADUACIÓN
TESIS DE GRADO
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
AREA
GESTION DE LA PRODUCCION
TEMA
APLICACIÓN DE BASES DOCUMENTAL PARA LA ADMINISTRACION DEL

MANTENIMIENTO EN LINEAS DE FERTILIZANTES EN LA EMPRESA FERTISA
AUTOR
FREDDY DOUGLAS BRAVO TORRES
DIRECTOR DE TESIS
Ing. Ind. Correa Mendoza Pedro
2004-2005
GUAYAQUIL – ECUADOR
ÍNDICE GENERAL
CAPITULO I
INTRODUCCIÓN
1.1 Antecedente 1
1.2 Planteamiento y Formulación del Problema 1
1.2.1 Planteamiento del Problema 1
1.2.2 Formulación del Problema 2
1.3 Objetivo de la Investigación 3
1.3.1 Objetivo General 3
1.3.2 Objetivo Específico 3
1.4 Justificación e Importancia 3
1.5 Metodología 4
1.6 Marco Teórico 4
1.7 Operacionalización de Variables 8

CAPITULO II
DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA
2.1 Historia y Localización de la Empresa 9
2.1.2 Localización de la empresa 10
2.2 Cultura Corporativa de la Empresa 11
2.2.1 Misión 11
2.2.2 Visión 11
2.2.3 Objetivos Generales 11
2.2.4 Objetivos Específicos 12
2.2.5 Estructura Organizacional 12
2.2.6 Números de Empleados 13
2.3 Maquinarias y equipos 13
2.4 Productos que Elabora y Comercializa Fertisa 17
2.5 Volumen de Producción de la Empresa 19
2.6 Mercado de Fertilizante 20
2.6.1 Mercado actual en el Sector a Nivel Nacional 22
2.6.1.1 Área de Uso Agropecuario 23
2.6.2 Incursión en el Mercado ( Análisis de las Competencias). 24

CAPITULO III
PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE PRODUCCIÓN
3.1 Producto 25
3.2 Distribución de Planta 25
3.3 Descripción del Proceso 25
3.3.1 Recepción 26
3.3.2 Traslado 26
3.3.3 Mezclado 26
3.3.4 Ensacado 27
3.3.5 Estibado 27
3.3.6 Transporte 28
3.3.7 Análisis del Control de Producción 28
3.3.8 Diagrama de Operaciones 30
3.3.9 Análisis de Recorrido 30
3.4 Planificación 30
3.5 Programación de la Producción 31
3.5.1 Análisis de la Capacidad de Producción 32
3.6 Análisis Foda de Fertisa 33
3.6.1 Matriz Foda 37

CAPITULO IV
DIAGNOSTICO EMPRESARIAL
4.1 Registro de los problemas que Afectan el proceso Productivo 40
4.1.1 Análisis de los Problemas que Afectan el Proceso Productivo 41
4.2 Índices de Rechazo y Tipos de Defectos 43
4.3 Análisis de Pareto Según Frecuencia de Rechazo 44
4.4 Diagrama Causa Efecto 50
4.5 Cuantificación de las perdidas Ocasionales por los Problemas 49
4.6 Diagnostico 49
CAPITULO V
DESARROLLO DE LAS PROPUESTAS DE SOLUCIÓN
5.1 Planteamiento y Análisis de Solución 54
5.1.1 Alternativa de Solución “A” – Base Documental de Mantenimiento 54
5.1.2 Alternativa de Solución “B” – Capacitación en Mantenimiento 65
5.2 Evaluación y Análisis de Costos por cada Alternativa 74
5.2.1 Evaluación de Alternativas 74
5.2.5 Análisis de Costo 75
5.3 Selección de las Alternativas mas Convenientes, como Propuesta de 76

Solución
5.3.1 Factibilidad de la Propuesta 77

5.3.2 Aporte y/o Incidencia de la Propuesta en el Desarrollo (Desempeño) 77

de las Actividades (Procesos)
CAPITULO VI
EVALUACIÓN ECONÓMICA Y ANÁLISIS FINANCIERO
6.1 Costos y Calendarios de la Inversión, para la Implementación de las 78

Alternativas Propuestas
6.2 Plan de Inversión / financiamiento de las Propuestas 79
6.2.1 Amortización de la Inversión / Crédito Financiado 79
6.2.2 Balance Económico y Flujo de Caja 80
6.3 Análisis Beneficio / Costo de las Propuestas 81
6.4 Índices Financieros que sustentan la Inversión 82
6.4.1 Punto de Equilibrio 82
6.4.2 Tasa interna de Retorno 83
6.4.3 Tiempo de Recuperación de la Inversión 85
CAPITULO VII
PROGRAMACIÓN Y PUESTA EN MARCHA
7.1 Selección y Programación de Actividades (Etapas) para la 86

Implementación de las Propuestas
7.2 Cronograma de Implementación con la Aplicación de Microsoft 86

Project
CAPITULO VIII
PUESTA EN MARCHA DEL PROYECTO Y RECOMENDACIONES
8.1 Conclusiones 88
8.2 Recomendaciones 88
Anexos 90
Bibliografía 112
ÍNDICE DE GRÁFICOS
1 Modelo de Mantenimiento 6
2 Porcentaje de Ventas Fertilizantes 2004 20
3 Distribución del Volumen de Fertilizantes de la Empresa 22
4 Tamaño del Mercado Uso Agropecuario 23
5 Diagrama de Pareto 50
6 Diagrama Causa-Efecto 51
7 Estructura de la Propuesta 54
8 Estrategia de Mantenimiento 55
9 Diagnóstico de Equipos Complejos 56
10 Punto de Equilibrio 83
11 Diagrama de Gantt 87
ÍNDICE DE CUADRO
1 Operacionalización de Variables 8
2 2 Ensacadoras Sackett 13
3 3 Ensacadoras Móviles Marca Néctar 14
4 1 Ensacadora Móvil BIG BAG 14
5 1 Mezcladora Bulk Blending 14
6 4 Arrumadores de Productos al Granel 15
7 4 Estibador de Saco Producto Terminado 15
8 2171.80 Metros de Transportadores de Fertilizantes 15
9 2 Cargadoras Frontales Case 721 C 16
10 7 Mini Cargadora Case 95XT 16
11 Tamaño del Mercado Local de Fertilizantes 20
12 Porcentaje de Cultivos que utilizan Fertilizantes 21
13 Porcentaje de Consumo de Productos para Fertilizantes 21
14 Tamaño del Mercado Uso Agropecuario 23
15 Producción fertilizante-03/04 Unidad (Toneladas métricas) 33
16 Matriz FODA 37
17 Causas de Desperdicio en Línea de Mezclado 44
18 Tiempo de Paras atribuido a Producción 45
19 Tiempo de Paras atribuido a Mantenimiento 45
20 Tiempo de Paras Atribuido a Producción 46

21 Causas de Desperdicio en Línea de Mezclado 46
22 Perdidas debidas a problemas con Maquinaria 48
23 Perdidas debidas a problemas con Mano de Obra 49
24 Análisis de Pareto 50
25 Costo de Tonelada Métrica por Hora 52
26 Capacitación de Personal 73
27 Matriz de Evaluación de Alternativas 75
28 Costo de Capacitación 76
29 Selección de Alternativa 77
30 Planificación de la Implementación de las Alternativas 78
31 Tabla de Amortización del Crédito 79
32 Flujo de Caja 80
33 Incremento de Ventas (1%) en cinco periodos 84
34 Cálculo de interacciones de TIR 85
35 Planificación de la Implementación de las Alternativas 86

ÍNDICE DE ANEXO
1 Localización de Fertisa 91
2 Organigrama funcional de Fertisa 92
3 Centro de Servicio Reyinsumo 93
4 Productos que Comercializa Fertisa 94
5 Distribución de Planta 95
6 Flujo de Materiales Línea Mezcladora 96
7 Diagrama Funcional Proceso Mezcladora 97
8 Diagrama del Proceso Descarga Producción 98
9 Proceso de producción Fertisa 99
10 Pedido de programa Producción Semanal 100
11 Programa de Producción Semanal Fertisa 101
12 Reporte de Días y Ciclos Mensuales 102
13 Control de Mantenimiento de Máquinas o Equipos 103
14 Control de Recepción de Documentos 104
15 Reporte de Inspecciones Programadas 105
16 Parada de Inspección 106
17 Paquete de Inspección 107
18 Reporte de Documentos recibidos por el Fabricante 108
19 Control de Tarjeta de Trabajo 109
20 Control de Componentes Cambiados 110
21 Reporte de Componentes Cambiados 111

PROLOGO
El presente trabajo esta dividido en ocho capítulos, los cuales explica el proceso de
implementación del sistema.
Comenzando el primer capitulo describe un breve resumen de la empresa de sus

antecedentes, sus marco teórico y las Operacionalización de Variables.
Segundo capitulo esta la. Descripción General de la Empresa, Historia y

Localización de la Empresa, las maquinarias y los mercados actual de fertilizantes y la
Incursión en el Mercado de fertilizantes.
Capitulo tres indica la situación actual de la empresa y lo que respecta a la

distribución de plata y el Control de Producción, como se Planifica y los Análisis de la
Capacidad de Producción, la Matriz Foda.
Capitulo cuatro se realiza la recopilación de los problemas de la empresa el análisis

de Pareto según la frecuencia de rechazo y los diagnostico que se debe obtener.
Capitulo cinco esta el desarrollo de las propuestas de la situación de la empresa nos

indica las propuestas y alternativa de solución “a” – Base Documental de
Mantenimiento, Alternativa de Solución “b” – y se evalúa las alternativas y se las
selecciona de la mejor manera para la implementación de la documentación de
mantenimiento.
Capitulo seis evalua la duración de las alternativas, la inversión económica y Análisis

Financiero, la inversión y las alternativas propuestas y los índices financieros, punto
equilibrio, la tasa de retorno de inversión sea igual al valor presente de ingreso. El

tiempo de recuperación esta propuesto a dos años.
En el Capitulo siete explica como de ser las actividades para implementar el sistema
de documentales y puesto en marcha de Actividades y Cronograma de
Implementación con la Aplicación de Microsoft Project
El estudio termina con el octavo capitulo con las Conclusiones especificadas en este
trabajo capitulo y Recomendaciones propuesta para el cuidado de los equipos. En él
capitulo de los anexos están los, Planos, Procesos, descripción, y demás elementos que
componen los documentales para el cuidado de las maquinarias.
Se espera que la tesis les ayude a entender todos los inconvenientes acerca del
problema propuesto.
RESUMEN DE TESIS
Tema: Aplicación de base documental para la administración del

mantenimiento en líneas de fertilizantes en la empresa FERTIS A:
El objetivo de esta tesis es implantar una base documental para

mejorar el pr ograma de mantenim iento y administración con el pr opósito
de mantener las máquinas, equipos e inst alaciones en buen
f uncionam iento, par a incrementar la capacidad de producción y en el
proceso de descarga de los f ertilizantes con el objetivo de mantener a
todos sus clientes satisf echo. La empresa ha dism inuido su capacidad
product iva, debido a la cercanía con el estero salado y por las
condiciones pr opias y por los problemas existentes que son f allas
mecánicas, eléctr icas y por la pr esencia de elementos corr oído en sus
estructuras, rodilleras, tolvas y líneas de f ertilizant es, por el
mantenim iento no adecuado que no le esta dando. La base document al
nos ayuda cuant if icar los daños y reducir las aver ías provocado por la
corrosión, la base document al nos per mite trabajar en equipo tanto
como el personal de mantenim iento y producción es recomendable
trabajar en equipo para solucionar los pr oblemas existentes en la planta
y evitar daños a f uturo. La administración de mantenim iento debe llevar
un registro de las f allas, aver ías y reparaciones exitosas, la base
document al indica que se debe capacit ar a los empleados para obtener
buenos resultados en la dism inución de las horas de mantenimiento e
incrementando las horas de producción. La inversión del f inanciamiento
empleada es capacitar a los 42 empleados a un costo $ 52,984.00 el
pago se lo realiza en dos año, la empresa tendrá que pagar 11,077.18
que incluye interés, el costo de la propuesta indicada y el costo
benef icio es aceptable la inversión.
............................................... .....................................
Ing. Ind. Pedro Corr ea Mendoza Ind. Freddy Bravo Torres
Director de tesis C.I. # 0912515400
CAPITULO I
INTRODUCCIÓN
1.1 ANTECEDENTES
La tesis se realiza en una empresa agroindustrial que forma parte de un grupo

importador y productor agropecuario que cuenta con una participación de capital
multinacional, la misión de la empresa es satisfacer la demanda de insumos agrícolas
del sector agropecuario del País.
Fertisa tiene una amplia y variada red de distribución que cubre la totalidad del
territorio ecuatoriano, con una participación que supera el 65% del mercado nacional,
contribuyendo a su desarrollo a través de asesorías técnicas para la utilización adecuada
de los agroinsumos.
El 60% de la estructura de los diferentes elementos que componen la línea

mezcladora se encuentra en mal estado de operación debido a los efectos de la corrosión
soportada por más de 20 años sin haber tenido un plan de mantenimiento preventivo de
la línea. A excepción de las seis tolvas de almacenamiento de materia prima que fueron
construidas con acero inoxidable en Agosto del 2001, el resto de la línea se necesita
realizar una evaluación para verificar su condición operativa.
1.2 PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.
1.2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
Para implementar la administración de mantenimiento en la empresa se realizó un

estudio, según criterio personal revisando información de:
Limpieza de las líneas de fertilizantes después de cada descarga.
Lubricación y limpieza de motores y moto-reductores, chumaceras, en

transportadores Norte y Sur al término de la descarga.
Mantenimiento de pintura a todas las líneas de fertilizantes, transportadores fijos y

móviles, tolvas de descarga, cubetas de descarga, escala, torres de transferencias y
bases de transportadores.
Revisión del sistema eléctrico.
Chequeo de las bandas transportadoras de materiales de 36 pulgadas para evitar

que se rompan en descarga par evitar que se paralice el sistema que provocaría
perdida de tiempo en el ratio programado.
Inspección de las bases de la línea de fertilizantes.

1.2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.
Para la formulación del problema se necesita responder las siguientes preguntas:
¿Aplicar acciones de prevención de mantenimiento?
¿El diseño de la base de datos de mantenimiento es la adecuada?
¿Tenemos la información técnica del equipo?
¿Poseemos un sistema de costes de mantenimiento?
¿La calidad de servicio de mantenimiento es la adecuada?
¿Tenemos la información necesaria sobre los equipos?
¿Se han eliminado errores de operación, negligencia y limitaciones al personal?
¿Se han definido los tipos de fallas en los transportadores?
¿Sé esta capacitando al personal sobre charlas de mantenimiento?
¿Qué afecta cuando un transportador se paraliza en descarga?
¿Se posee base de datos en averías?

¿Se tiene acceso a la información de mantenimiento el personal?
¿Qué problema tiene el personal?
1.3 OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN
1.3.1 OBJETIVO GENERAL.
Crear una base documental para mejorar el programa de mantenimiento y su

administración con el propósito de mantener las máquinas, equipos e instalaciones en
perfecto estado de funcionamiento.
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
Incrementar la capacidad de producción del proceso de la descarga.
Capacitar al personal de planta para que mejore la eficiencia operacional.
Capacitar al personal e implantar un programa de mantenimiento.

1.4 JUSTIFICACIÓN E IMPORTACIA
La apertura total de mercado a partir del 2005 facilitara el ingreso al mercado local
de fertilizantes elaborados de otros países de la región a precios más competitivos de los
que actualmente ofertan las empresas ecuatorianas; la empresa necesita encontrar de
manera inmediata una solución para mejorar la eficiencia operacional del proceso, que
permita asegurar el negocio y mejorar su competitividad. La Administración de

Mantenimiento tiene como propósito en las acciones cotidianas que los equipos operen
sin averías y fallos, eliminar toda clase de pérdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos
y emplear verdaderamente la capacidad industrial instalada.
El proceso ayuda a construir capacidades competitivas desde las operaciones de la

empresa, gracias a su contribución a la mejora de la efectividad de los sistemas
productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta, reducción de costes operativos y
conservación del "conocimiento" industrial.
1.5 METODOLOGÍA
Para el mantenimiento de una estructura industrial se debe comprender y conocer

el equipo profundamente, el Gerente general debe preocuparse para mejorar el
conocimiento de todo el personal para que participen en el cuidado y conservación del
equipo, a operadores con las herramientas necesarias para obtener las mejoras
esperadas, estos procesos se deben desarrollar en forma ordenada para lograr
beneficios, hay que mejorar el funcionamiento de las máquinas para evitar el deterioro
de las misma, hay que concientizar a los operadores de producción que deben
conocer el funcionamiento de la máquina que esta operando para evitar averías
mayores en los equipos.
1.6 MARCO TEÓRICO.
Cabe indicar que el mercado de fertilizantes con las proyecciones realizadas por
organismos internacionales es rentable, con el estudio de los problemas obtendremos
los resultados para aumentar la capacidad al granel en Fertisa.
Las acciones de mantenimiento deben administrarse eficientemente para disminuir el

tiempo improductivo dedicado a actividad de mantenimiento. Los textos especializados
sugieren las características que debe cumplir un Sistema de Administración del
Mantenimiento:
Sistema de administración del mantenimiento incluyendo función, organización y

procedimientos.
Sistema de diagnóstico para el mantenimiento.
Mejoramiento de la capacidad y motivación de trabajadores en áreas de producción

y mantenimiento.
Análisis económico, Análisis de disponibilidad, Evaluación de la administración del

mantenimiento.
Sistema de administración del mantenimiento incluyendo función, organización y

procedimientos.
La combinación de administración, finanzas, ingeniería y otras práctica aplicadas a

los activos físicos en busca de un costo económico del ciclo de vida. Un sistema del
mantenimiento implica la conexión orgánica con las actividades antes mencionadas, de
manera que se observen políticas y se alcancen las metas de la Administración del
mantenimiento.
El modelo general usado para diseñar los diversos sistemas secundarios que
representan políticas de Administración del mantenimiento se presenta en el siguiente
gráfico:
GRAFICO 1.1
MODELO DE MANTENIMIENTO
Política Planta
o Plan
Política Básica
de Calidad
Información Flujo del plan
y datos y la actividad
Política Básica Política Básica Política Básica

Flujo de la de Ventas
Actividad de Mantenimiento de Producción
Información
Política de Política de
Mantenimiento Producción
Elaborado por: Freddy Bravo

Fuente: Biblioteca de Ingeniero Industrial Volumen 6
El sistema de Control del mantenimiento comprende lo siguiente: control del trabajo

de mantenimiento, control de condiciones de mantenimiento, etc.
El Sistema de Control del Trabajo de Mantenimiento, incluye la fijación de
tiempos estándar, la programación y el control aplicando los métodos de red y de
programación de talleres, en lo que respecta al mantenimiento preventivo
programado, y las operaciones de mantenimiento y reparación de averías.
El Sistema de Control de Costos y Recursos de Mantenimiento, planea y

controla los recursos para las actividades de mantenimiento.
El Sistema de Control de Condiciones de Mantenimiento, consiste en diversas

informaciones sobre fallas.
Esto implica funciones como hacer las especificaciones para el diseño de estructuras
confiables y sanas, incluyendo su instalación, objetivos, mantenimiento, modificación y
sustitución, así como retroinformar acerca del diseño, rendimiento y costos.
1.7 OPERACIONALIZACION DE VARIABLES.
CUADRO 1.1
CUADRO DE OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES ITEMS
1.- Evaluación de los Lay Out Distancia Cuantificación de distancia

procesos de ensacado Movimiento y tiempo improductivo
Tiempo
Maquinarias Capacidad en tolva Eficiencia en tolva

Capacidad en mezcladora Eficiencia en mezcladora
Capacidad ensacadora Eficiencia en ensacado
Proceso de diagnostico Proceso Operación llenado de tolva Cuantificación mezclado

que identifica la fortaleza y mezclado Producción: ensacado
debilidades de Lay out ensacado Inspeccion
maquinarias, proceso, inspeccion
planificación de la Tiempo del proceso.
producción
Planificación Plan maestro Cuantificación operario en
Producción puesto de trabajo
Horas - Hombres
Horas - Maquinas
Fertilizantes
Producción real
2.- Propuesta de proceso Fundamento de Distancia Satisfacción del operario
Producción Lay out en lineas Movimiento Eliminación de tiempos
rectas Tiempo improductivos
Nuevos enfoque para Fundamentos de Balanceo de capacidad de Sistematización de

mejorar la TPM equipos y mantenimiento capacidad llenado de tolva
productividad preventivo mezcladora, ensacadora
Programación de
mantenimiento
Fundamentos de Estandarización de Cuantificación de tiempos

rediseño procesos tiempos de operaciones de procesos
Fundamentos de TPM Programa de planificación

sistema de Hombres
producción Maquinas
Inventarios
Elaborado por: Freddy Bravo Fuente: Departamento de mantenimiento

CAPITULO II
DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA
2.1 HISTORIA Y LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA.
FERTISA S.A. Fue fundada en el año 1964 con capital estatal, fue privatizada y
adquirida por el grupo empresarial Wong en Enero de 1994.
FERTISA S.A., Es la primera industria en iniciar la fabricación de fertilizantes

químicos en el Ecuador, ha incursionado desde hace 40 Años, en el mercado
ecuatoriano logrando mantener el liderazgo y calidad de sus productos a nivel
nacional.
Su sede se encuentra en la ciudad de Guayaquil, liderando actualmente la

importación y comercialización de fertilizantes, tanto simple como compuestos, según
las necesidades de los diferentes cultivos. A partir del 2002 ha incursionado en el
mercado de protección de cultivos y productos para el sector agropecuario, así como
los servicios Portuarios.
Otros negocios nuevos son la importación y distribución de acero y aceite agrícola,

además posee una terminal Portuaria que atiende a buques de fertilizantes y
bananeros.
“Fertilizantes Ecuatorianos S.A.” fue fundada como empresa privada en Junio de

1964 gracias a la iniciativa de un grupo de empresarios ecuatorianos. En octubre de
1971 se transforma en una próspera empresa de economía mixta. Con la participación
de acciones del Banco Nacional del Fomento, la Corporación Financiera Nacional, El
Ministerio de Agricultura y Ganadería, Consorcio de centros agrícolas, Compañía
Agrícola Valdez S.A. y Sociedad Agrícola e Industrial San Carlos S.A.
En 1994, tiene una nueva conformación jurídica para hacer una sólida empresa
privada que le inyecta capital fresco para su reactivación económica, lo que ha
permitido contribuir al desarrollo de nuestro País. “FERTISA, Fertilizantes, Terminales y
Servicios S.A.”. Los nuevos accionistas son una de las Corporaciones más grandes del
País, “Favorita Fruit Company” Corporación Wong, cuyas empresas que lo conforman
son: AEROVIC, CARTONERA ANDINA S.A., EXPOPLAST, REYBANPAC, CARVIGO.
Fertisa tiene una amplia y variada red de distribución que cubre casi la totalidad del
territorio Ecuatoriano, con una creciente participación que supera ya el 65% del
mercado nacional; así mismo buscando cumplir con las necesidades del agricultor
Ecuatoriano, contribuyendo a su desarrollo a través de asesoría técnica para la
utilización adecuada de los agroinsumos.
Tiene un moderno sistema de descarga al granel, pudiendo descargar 10.000

toneladas métricas al día de fertilizantes. Su muelle tiene un calado de 10 metros de
profundidad y pueden atracar naves de hasta 180 metros de eslora.
Actualmente, Fertisa esta desarrollando un proyecto de ampliación y modernización

de su terminal Portuario, lo cual significa poder atender simultáneamente, dos naves
contribuyendo con la modernización Portuaria del País.
2.1.2 LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA
Fertisa se encuentra localizada en la ciudad de Guayaquil, ubicada en el perímetro

urbano al sur de la ciudad, siendo su principal vía de acceso la Av. 25 de Julio (vía
Puerto marítimo). Su dirección es la Av. Don Bosco y la “N” Guasmo – Fertisa, frente a
la empresa tiene como afluente principal el Estero del Muerto. El área de terreno que
la empresa posee es de aproximadamente 58,584.02 m2. de construcción en una
extensión de 118,439.46 m2. El croquis se observa en el Anexo # 1.
2.2 CULTURA CORPORATIVA.
2.2.1 MISIÓN.
Importar, producir y comercializar fertilizantes para satisfacer las demandas del

sector agropecuario e industrial con calidad y precio competitivo incentivando la
productividad y la tecnificación del sector, comprometidos con el desarrollo del talento
humano en la comunidad y protección del medio ambiente.
2.2.2 VISIÓN.
Mantener liderazgo en la importación y comercialización de fertilizantes en el país,

fortaleciendo su participación en el mercado externo y contribuyendo al desarrollo del
sector agropecuario e industrial.
2.2.3 OBJETIVOS GENERALES.

Buscar alianzas estratégicas y representaciones Internacionales.
Continuar desarrollando las nuevas líneas de negocios agroquímicos pecuario,

semillas, biológicos y ecológicos.
Difundir y fomentar la tecnificación de los cultivos de la Costa y Sierra.
Mejorar la infraestructura en los centros de servicios Reyinsumos.
Mantener el vínculo de negociación con las agroindustrias con sus proveedores y

distribuidores calificados.
Potencializar las exportaciones a Colombia y Perú en cultivo de arroz.
2.2.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
Mantener nuestros clientes estratégicos.
Recuperar a Ubesa, Agripac, Sector palmicultor, Sector cañicultor, cacaotero.
Impulsar las ventas a través de Reyinsumos.
Campaña publicitarias radios, revistas, televisión, puntos de ventas.
Direccionar los cultivos a la aplicación de mezclas específicas basadas en los

análisis de los suelos.
Participar en ferias y eventos técnicos Nacionales e Internacionales.
Mantener la certificación ISO y continuar su difusión.
Mantener el liderazgo, mediante precios competitivos, servicios y calidad para

minimizar a los competidores.
2.2.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
La empresa se caracteriza por ser una unidad de negocio autónoma en sus

operaciones pero dependiente a nivel económico y organizacional de la matriz del
Holding Favorita del cual es parte en conjunto con otras cinco empresas relacionadas
al negocio agroindustrial, las cuales se detallan a continuación sus actividades. En el
anexo # 2 se presenta el organigrama funcional de la empresa al momento de la
realización de esta tesis.
Esta relación de dependencia ha creado permanente cambio en su estructura

organizacional, debido a la permanente centralización de procesos hacia la casa matriz
y actualmente al crecimiento que mantiene por la apertura de nuevas líneas de
negocios en el área comercial. La organización de la empresa esta compuesta por un
personal competente, pues recibe una constante capacitación, factor considerado por la
Gerencia como uno de los principales pilares en el crecimiento sostenido de la
estructura organizativa de la entidad.
2.2.6 NÚMERO DE EMPLEADOS.

Fertisa cuenta con el apoyo personal de empresas tercerizadoras de servicios como;

REFICON, INSTASERVI, RELPUL, ROCLAMESEJ, con aproximadamente 380
colaboradores; también cuenta con la seguridad física y patrimonial que se encuentra
a cargo de una compañía de prestigio en el País. Con la administración se da soporte a
la Agencia Naviera CARVIGO S.A. y al Operador Portuario TABULE.
Este personal se encuentra distribuido, de la siguiente manera; Fijos Fertisa 65, Fijos
Tercerizados de administración 162, Eventuales Tercerizados 161.
2.3 MAQUINARIAS Y EQUIPOS.
Los equipos que se utilizan para el ensacado, recepción y despacho de productos son:
CUADRO 2.1
2 ENSACADORAS SAKETT
ITEN MAQUINARIAS MODELO SERIE AÑO CARACTERISTICAS CODIGO USO

1 SACKETT 8145 49921 1999 MARCA : SACKETT 1 PARA ENSACAR
SAKETT JOB No B-4045 FERTILIZANTES
MOTOR : 30HP SIEMENS SIMPLES
PROCEDENCIA: EEUU
CAPACIDAD 700 SACOS
POR HORA
2 SACKETT 8145 50120 2000 MARCA: SACKETT 2 PARA ENSACAR
SAKETT JOB No B-4045 FERTILIZANTES
MOTOR : 30HP SIEMENS SIMPLES
PROCEDENCIA: EEUU
CAPACIDAD 700 SACOS
POR HORA

CUADRO 2.2
3 ENSACADORAS MÓVILES MARCA NECTAR

3 NECTAR GROUP GB - 05 - E T 2971 2000 NECU 000 002 1 1 PARA ENSACAR
FABRIEKSNR : 7143 FERTILIZANTES
MOTOR : WESTINGHOUSE SIMPLES
30 HP 1770 RPM
PROCEDENCIA : EEUU
CAPACIDAD 1000 SACOS
POR HORA
30 HP 1770 RPM
PROCEDENCIA : EEUU
POR HORA
30 HP 1770 RPM
PROCEDENCIA : EEUU
POR HORA
CUADRO 2.3
1 ENSACADORA MOVIL BIG BAG
ITEN EQUIPOS MODELO SERIE AÑO CARACTERISTICAS CODIGO USO

6 ENSACADORA N/A N/A N/A 1 PARA ENSACAR
BIG BAG PROCEDENCIA: ECUADOR DE 800 KILOS
CAPACIDAD 200 SACOS UREA
POR HORA

CUADRO 2.4
1 MEZCLADORA BULK BLENDING

7 BULK BLENDING 4197 30495 1982 BULK MIXING PLANTS 1 PARA REALIZAR
MOTOR: WESTINGHOUSE MEZCLAS DEL
30 HP 1770 RPM FERTILIZANTE
PROCEDENCIA : EEUU COMPUESTO
CAPACIDAD 700 SACOS
POR HORA
CUADRO 2.5
4 ARRUMADORES DE PRODUCTOS AL GRANEL

8 ARRUMADOR N/A N/A 1999 1 PARA ALIMENTAR
AL GRANEL MOTOR : 10 HP 1750 RPM A TOLVAS DE SAKETT
PROCEDENCIA : ECUADOR NECTAR
POR DIA
POR DIA
POR DIA
POR DIA
CUADRO 2.6
4 ESTIBADOR DE SACO PRODUCTO TERMINADO

12 ESTIBADOR DE N/A N/A 1998 MARCA : RAPISCOL 1 PARA ESTIBAR
SACO 3.6 HP LOS SACOS
PROCEDENCIA : COLOMBIA DEL PRODUCTO
CAPACIDAD 6000 SACOS TERMINADO
POR DIA
13 ESTIBADOR N/A N/A 1998 MARCA : RAPISCOL 2 PARA ESTIBAR
DE SACO 3.6 HP LOS SACOS
POR DIA
POR DIA
POR DIA

CUADRO 2.7
2171.80 METROS DE TRANSPORTADORES DE FERTILIZANTES

16 TFM01 - TFM02 N/A S/S 1997 MARCA :RAPISCOL 1 TRANSPORTADOR
TFM03 - TFM04 MOTOR : FLENDER FERTILIZANTE
TFM05 - TFM06 48 HP 2250 RPM DEL MUELLE HACIA
TFM07 - TFM08 PROCEDENCIA : COLOMBIA LAS BODEGAS
TFM09 - TFM09 CAPACIDAD 500 TONELADA
TFM07 - TFM10 POR HORA
CUADRO 2.8
2 CARGADORAS FRONTALES CASE 721 C

17 CARGADORA 721C JEE 0123927 2001 Marca:Case 1 PARA EL TRASLADO
FRONTAL Modelo:6T-830 DEL FERTILIZANTE
Potencia Neta:114Kw-2200 RPM DESDE LAS BODEGAS
Potencia bruta:132Kw-2200 RPM AL GRANEL HACIA
Procedencia: EEUU LAS ENSACADORAS
CAPACIDAD 3.5 TONELADA
POR PALA
18 CARGADORA 721C JEE 0123927 2001 Marca:Case 2 PARA EL TRASLADO
FRONTAL Modelo:6T-830 DEL FERTILIZANTE
Potencia Neta:114Kw-2200 RPM DESDE LAS BODEGAS
Potencia bruta:132Kw-2200 RPM AL GRANEL HACIA
Procedencia: EEUU LAS ENSACADORAS
POR PALA
CUADRO 2.9
7 MINI CARGADORA CASE 95 XT

19 Minicargadora 95 XT Serie:JAF 0238137 1998 Motor:Cumins 2 Para el traslado del
Modelo:4T- 390 fertilizante desde las
Procedencia Potencia Neta:49.2 Kw - 2500 RPM bodegas al granel hacia
EEUU Potencia bruta: 57.4 Kw - 2500 RPM las ensacadoras
POR PALADA
POR PALADA
POR PALADA
POR PALADA
POR PALADA
Potencia bruta: 57.4 Kw - 2500 RPM las ensacadoras
POR PALADA
POR PALADA
2.4 PRODUCTOS QUE ELABORA Y COMERCIALIZA FERTISA.
Los fertilizantes que comercializa Fertisa en el mercado son simples y compuestos:
PRODUCTO PROCEDENCIA
Urea Rusia, Venezuela, Indonesia, China.
Fosfato Diamónico E.E.U.U. (Estampa Florida).

Super Fosfato Triple E.E.U.U. (Estampa Florida), Asia.
Muriato Standard / Granulado E.E.U.U. (Estampa Florida).
Sulfato de Amonio Chile, Asia.
Sulfato de Magnesio Rusia.
Nitrato de Amonio Rusia.
Fertilizantes simples:
Urea (46% de Nitrógeno).
Sulpomag Estándar.
Fosfato Diamónico (DAP).
Fosfato Diamónico Estándar (DAP).
MOP Soluble.
Super Fosfato Triple.
Muriato Granulado / Standard.

Sulfato de Amonio 21% N / 24% S.
Sulfato de Magnesio.
Nitrato de Amonio.
Nitrato de calcio.
Nitrato de Potasio Granulado / Estándar.
Boro Granulado / Estándar.
Fertilizantes compuestos (Mezclas).
Estas formulas son analizadas en el departamento de calidad según las necesidades

de los diferentes cultivos.
FERTILIZANTE FORMULA
Fertirey invierno 18 – 6 – 28 – 2 – 2
Fertirey Verano 21 – 0 – 28 – 2 – 3
Fertiforraje establecimiento 12 – 31 – 10 – 4 – 5
Fertiforraje Costa 21 – 12 – 15 – 3 – 4
Fertiforraje Sierra 21 – 16 – 12 – 3 – 4
Reycaña Siembra 9 – 22 – 24 – 3 – 4
Reycaña Desarrollo 16 – 6 – 27 – 3 – 4
Reypalma 15 – 6 – 27 – 4 – 5
Reypalma con Boro 14 – 06 – 25 – 3 – 4 – 1
Reyarroz Siembra 15 – 25 – 15 – 2 – 3
Reyarroz Desarrollo 29 – 0 – 17 – 2 – 3
2.5 VOLUMEN PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA.
Fertisa, es una planta que se dedica a diferentes servicios entre ellos ensacar
fertilizantes y la elaboración de mezclas compuestos.
La capacidad efectiva de ensacado de productos simples por cada turno es de 10

horas efectivas, 4 semanas de 5 días cada una y 12 meses al año.
Con todas las líneas de ensacado la capacidad efectiva es de 21784 Ton/ turno o
522816 Ton/año. Actualmente produce 13800 Ton/turno o 331200Ton/año.
La utilización actual entre la capacidad efectiva y su producción es del 63.34%.

CUADRO 2.10
TAMAÑO DEL MERCADO LOCAL DE FERTISA

2000 2001 2002 2003 2004
COMPUESTOS 102.345,20 118.354,21 113.465,23 125.000,00 279.390,00
SIMPLES 403.577,80 426.645,79 398.463,77 390.000,00 1.474.236,92
TOTAL 505.923,00 545.000,00 511.929,00 515.000,00 1.753.626,92
Elaborado por: Freddy bravo Fuente: Departamento de Ventas
GRÁFICO 2.1
PORCENTAJE DE VENTAS FERTILIZANTES 2004
TAMAÑO DEL MERCADO LOCAL DE FERTILIZANTES
1.800.000,00
1.600.000,00
1.400.000,00
1.200.000,00
1.753.626,92
1.474.236,92
1.000.000,00
TM
800.000,00
505.923,00
398.463,77
426.645,79
390.000,00
279.390,00
515.000,00
403.577,80
511.929,00
545.000,00
118.354,21
125.000,00
102.345,20
113.465,23
600.000,00
400.000,00
200.000,00
0,00
2000 2001 2002 2003 2004
TOTAL TM COMPUESTOS SIMPLES
Elaborado
por: Freddy Bravo Fuente Fertisa
2.6 MERCADO DE FERTILIZANTE.
Fertisa posee una imagen de muchos años en el negocio, su presencia en el Ecuador

es más de 30 años en el mercado.
Un aspecto notable de la comercialización internacional de fertilizantes es el

desarrollo de movimientos globales de Urea, Fosfatos de Amonio y Cloruro de Potasio.

No es coincidencia que todos estos sean productos con una concentración alta de
nutrientes.
Un cálculo simple demuestra que un incremento en la concentración de nutrientes

de 30% a 40% produce una reducción de 25% en costos de transportación y de manejo
(manipuleo), un incremento de 40% a 50% en concentración produce una reducción en
20%, y estos costos pueden representar hasta la mitad de los costos de fertilizantes
puestos en las haciendas.
Otra tendencia vista en los últimos 10 años ha sido el incremento en el comercio

Internacional de Fosfatos procesados - Fosfato de Amonio, Super Fosfato triple y Ácido
Fosfórico, en detrimento del comercio de la piedra de Fosfato. Este incremento se
produjo a pesar de una caída en el consumo mundial de fertilizantes de fosfato.
Asia domina el mercado de importación de urea mundial, fosfatos de amonio y

potasio. China e India son particularmente grandes importadores, por lo tanto
variaciones en sus niveles de importación tienen repercusión en los precios mundiales.
En el País hay seis cultivos que consumen el 79% de fertilizantes vendido en el País,
siendo los cultivos que más fertilizante usan:
CUADRO 2.11
PORCENTAJE DE CULTIVOS QUE UTILIZAN FERTILIZANTES

Banano 38 %
Maíz 5%
Arroz 15 %
Papas 7%
Hortalizas 8%
Flores 6%
Elaborado por: Freddy Bravo Fuente Fertisa
El 82% del consumo de fertilizantes esta en solo cuatro productos, siendo

estos:
CUADRO 2.12
PORCENTAJE DE CONSUMO DE PRODUCTOS PARA FERTILIZANTES
Urea 42 %
DAP 14 %
MOP 20%
Nitrato de Amonio 6%
2.6.1 MERCADO ACTUAL EN EL SECTOR A NIVEL NACIONAL.
La empresa es parte de un Holding Agroindustrial propietario de grandes empresas

agropecuarias, existe participación en el mercado que cae dentro de un
aprovisionamiento de fertilizantes para el propio grupo. El impacto de este negocio
relacionado para el caso de fertilizantes se presenta en la Gráfico 2.1
GRÁFICO: 2.2
DISTRIBUCIÓN DEL VOLUMEN DE FERTILIZANTES DE LA EMPRESA
FERTILIZANTES
SIMPLES
90 %
70 %
10 %
VOLUMEN TOTAL REQUERIMIENTOS MERCADO DE

DE FERTILIZANTES DEL GRUPO WONG TERCEROS
SIMPLES
35 %
Para saber el mercado potencial agroindustrial en nuestro país se debe considerar la

cantidad de tierra aprovechada para el cultivo, y tipos de cultivos que están siendo
explotados.
Se tienen cultivos: transitorios, permanentes, descanso, montes y bosques, pastos y

otros.
2.6.2 ÁREA DE USO AGROPECUARIO.
CUADRO 2.13
TAMAÑO DEL MERCADO USO AGROPECUARIO
MILES DE % AREA USO

HECTAREAS PORCENTAJE AGROPECUARIO
Area Total Uso

12’355.831 100
Agropecuario
Cultivos
1’231.675 10
transitorios
1’363.400 11 Cultivos permanentes

381.304 3 Descanso
3’881.140 32 Montes y Bosques
5’087.132 41 Pastos
411.180 3 Otros
GRAFICO 2.3
TAMAÑO DEL MERCADO USO AGROPECUARIO
Area de uso Agropecuario
3% 10% 11%
41% 3%
32%
Cultivos transitorios Cultivos permanentes Descanso

Montes y Bosques Pastos Otros
2.6.3 INCURSIÓN EN EL MERCADO (ANALISIS DE LAS COMPETENCIAS)
La actividad de Fertisa es la importación y distribución de fertilizante. En el 2003 el

mercado de importación de fertilizantes en valor represento $81,983.438 y en volumen
represento 511,929TM. En el gráfico representa el % de participación en el mercado.
A pesar de este liderazgo abrumador, la empresa ha iniciado la búsqueda de nichos

de mercado especializado en este segmento (cultivos tecnificados) para afrontar la
entrada de la competencia regional
Mezclas especiales (Abonos)
Fertirey banano verano / invierno
Reyarroz Siembra 15 – 25 – 15 – 2 – 3
Reyarroz Desarrollo 29 – 0 – 17 – 2 – 3
Reymaìz Siembra 22 – 17 – 12 – 2 – 3
Reymaìz Desarrollo 28 – 0 – 18 – 2 – 3
Reyalfalfa con Boro 12 – 24 – 12 – 4 – 5 – (0.99)
CAPITULO III
PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE PRODUCCIÓN

3.1 PRODUCTO.
En el anexo # 4 se refleja algunos productos que comercializa Fertisa, tantos simples

como compuestos, para que el agricultor estén atentos de los diferentes cultivos y
necesidades que se les presente en diferentes cultivos.
3.2 DISTRIBUCIÓN DE PLANTA.
Actualmente la empresa esta pasando por rediseño en sus instalaciones, gracias a los
préstamos de entidades privadas de E.E.U.U. e INGLATERRA, demostrando
estabilidad en su marco jurídico y económico por lo cual cuenta con los servicios de:
Almacenamiento de acero importado.
Exportación de banano.
Terminal portuario de agroquímicos.
Terminal de contenedores.
La distribución de sus instalaciones se detalla en el anexo # 5
3.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO.
La actividad primaria, la misma que está compuesta de seis etapas básicas:
Recepción.
Traslado.
Mezclado.
Ensacado.
Estibado.
Transporte.
El detalle de las actividades del proceso para la obtención de la Transformación de

la materia prima a continuación se detalla:
3.3.1 RECEPCIÓN
Proceso que inicia con la alimentación de fertilizantes simples desde las Bodegas al
granel hacia una tolva de 3 metros cúbicos por medio de una mini-cargadora de 2 TM,
el flujo se lo realiza de acuerdo a la demanda solicitada por el cliente o inventario de
stock.
3.3.2 TRASLADO.
Una vez que se ha receptado la materia prima el siguiente paso es trasladarla por
medio de una banda alimentadora hacia un elevador de canguilones con una
capacidad de 78 TM/H, para luego almacenarlo en 6 tolvas de alimentación 15 TM c/u,
indicando en cada una de ellas un nombre específico de materia prima. (Fertilizante
simple).
3.3.3 MEZCLADO
La materia prima es alimentada por medio de cargadoras hacia el mezclador desde

las 6 tolvas de alimentación mediante la apertura/cierre de compuertas que funcionan
con un sistema neumático.
Una vez que el mixer (mezclador) tiene la lectura de haber sido alimentado con la
totalidad de peso de las materias primas requeridas de una fórmula específica, el
mismo inicia la homogenización mediante la rotación de un eje mecánico con brazos
transversales que trasladan la materia prima granulada dentro del mezclador en
sentido vertical y axial durante 70 segundos.
En el anexo # 6 se muestra el recorrido del material hacia la tolva de la Bulk

Blending.
Anexo # 7 representa el diagrama funcional del proceso de la mezcladora.
3.3.4 ENSACADO
El sistema de ensacado cuenta con 2 líneas en forma mecánica con una capacidad
de 120 TM/H, por medio de un tambor de peso y araña que contiene unas balanzas
patrón.
El producto es ensacado en sacos laminados y pesado para que el producto salga

con su respectivo peso, si es necesario por la composición del producto adicional se
coloca una funda de polietileno para la adecuada protección y conservación del
producto.
3.3.5 ESTIBADO
Esta actividad se la desarrolla una vez que se ha obtenido la materia prima en

presentación de 50 Kg. para su posterior ubicación en plataformas de clientes o
Bodega Producto terminado. Es importante la función de control de un Despachador
que entrega el producto asegurado en su conteo.
3.3.6 TRANSPORTE
El traslado de la materia prima final es ingresado a Bodega Producto terminado en

un 50 % y el resto a Clientes; para el aseguramiento de la carga se procede hacer una
revisión de peso total en Báscula de camiones propiedad de la empresa.
3.3.7 ANÁLISIS DEL CONTROL DE PRODUCCIÓN.
Para la elaboración de los diferentes productos simples y compuestos se rige el

proceso que se describe a continuación.
Jefe de Ventas
1.- Solicita información de stock al administrador de bodegas. (Jefe de bodega).
Jefe de Bodega
2.- Remite información sobre stock de productos al Jefe de Ventas.
3.- Ventas solicita sí falta stock y formulación de mezclas a producción.
Jefe de Producción
4.- Emite información como: Identificación de producto, materiales, insumo código de

producto, fecha de emisión, firma de documentos y entrega al jefe de bodega.
Jefe de Bodega
5.- Verifica existencia del material para producción. Si existen novedades se comunica
con el jefe de producción, caso contrario sigue el proceso.
6.-Autoriza el despacho a la Bodega respectiva.
7.- Entrega documentación al digitador.
Digitador
8.- Realiza el egreso de productos, insumos, materiales y producto terminado,

verifica datos.}
9.- Emite el egreso respectivo de producto.
10.- Entrega a Jefe de Bodega para que apruebe y firme el documento de egreso.
11.- Jefe de Bodega autoriza egreso o caso contrario lo anula.
12.- Envía egreso (original) y material para producción (original) al digitador y este las
copias al jefe de producción.
13.- Entrega a despachador comprobante de egreso de Bodega.
Jefe de Producción
14.- Autoriza ensacar o formulación solicitada, ver Sección 3.5.
Despachador
15.- Entrega a chofer comprobante de egreso e indica el ingreso del vehículo a báscula
camionera.
Operador de Bascula
16.- Recibe comprobante de egreso de Bodega (copia).
17.- Verifica condiciones de pesaje del vehículo y registra la tara en el reverso del
comprobante.
18.- Registra el comprobante de egreso y datos en el sistema de pesaje.
Despachador
19.-Recibe comprobante con datos del chofer y lo direcciona a las bodegas o

ensacadoras.
20.- Verifica cantidades producidas y se direcciona a Báscula camionera operador de

báscula y Control de calidad.
21.- Verifica cantidades, características del producto y tolerancias de pesaje.
3.3.8 DIAGRAMA DE OPERACIONES
En el Anexo # 8 se presenta el diagrama de las diversas actividades y procesos que

se requieren desde la recepción del Buque, almacenamiento, producción y despacho de
los productos simples y compuestos.
3.3.9 ANALISIS DE RECORRIDO
En el anexo # 9 se analiza el sistema de recorrido del fertilizante hacia la empresa

hasta salir el producto ensacado.
3.4 PLANIFICACIÓN.
La planificación de la producción se realiza a corto y mediano plazo. De acuerdo a

las proyecciones y pronósticos de ventas se planifica anualmente las importaciones y
especialmente se aprovecha las ofertas en los mercados Internacionales.
Los pasos de Planificación se presentan a continuación:
Jefe de producción solicita reporte de importaciones por llegar.
Compras corporativas informan las compras de fertilizantes.
Carvigo informa posibles fechas de arribo.
Producción verifica la limpieza de Bodegas materia prima.
Producción planifica el ensacado del fertilizante.
3.5 PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
El departamento de Producción es el responsable de ejecutar los programas de

producción en planta, manifestando su compromiso de mantener el Sistema de Gestión
y Mejora continua implantado en cada uno de sus procesos, conforme los requisitos de
la norma ISO 9001: 2000; a continuación se detalla las actividades que realiza el
departamento:
Producción programa el consumo de sacos por periodos.
Realizar inspecciones de procesos en equipos y maquinarias.

Realizar requerimientos de insumos y equipos necesarios para el proceso.
Revisar, controlar la dosificación y concentración del producto.
Ensacar o elaborar el producto.
Programar la producción semanal donde se informa según el plan de ensacado

fertilizante que se lo realiza en la semana. El día viernes en la tarde.
Se reúne los siguientes departamentos: Ventas, Transporte, Bodega, Despacho,

Calidad, Producción para programar semanalmente cuanto se va a producir.
En Anexo # 10 se adjunta pedido aprobación de programa producción semanal en

planta, la misma que es acordada previa reunión que realizan los departamentos de
Ventas, Jefe de Bodega, Jefe de Transporte, Jefe de Producción y Gerente de
Operaciones. Además en Anexo # 11 se tiene el Programa de producción semanal que
se realiza en Planta en todas las ensacadoras.
La presentación de los productos simples y compuestos son de 50 Kg. sacos que no

son reutilizables y presentación de sacos Big-bag de 1000 Kg., sacos que se reutilizarán
hasta 7 veces.
Estás presentaciones Big-bag están dirigidas a los clientes directos principales como:
Ingenios de azúcar, Química Borden y clientes que utilizan fertilizantes en grandes
cantidades.
3.5.1 ANALISIS DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN
El volumen de producción se centra en un sistema de ensacado de fertilizante

simples y compuestos que comprenden varias materias primas al granel, en la Tabla se
refleja el comportamiento de los productos elaborado por el departamento de
Producción y Venta y realizado por el departamento de Comercialización en períodos
2003 - 2004.
CUADRO 3.1
PRODUCCIÓN FERTILIZANTE-03/04 UNIDAD (TONELADA METRICA)

MESES Tm. 2003 Tm. 2004 % 2003 % 2004 % Diferencia
ENERO 15,658.95 23,953.55 8% 9% 1%
FEBRERO 16,008.55 15,510.90 8% 6% -2%
MARZO 20,073.10 21,885.40 10% 8% -2%
ABRIL 15,700.20 20,409.52 8% 8% 0%
MAYO 10,483.95 16,548.50 5% 6% 1%
JUNIO 11,230.90 17,607.56 6% 7% 1%
JULIO 26,947.75 28,032.95 13% 10% -3%
AGOSTO 19,391.45 16,139.30 10% 6% -4%
SEPTIEMBRE 15,468.00 19,262.50 8% 7% -1%
OCTUBRE 13,961.35 18,612.38 7% 7% 0%
NOVIEMBRE 17,636.95 28,545.35 9% 11% 2%
DICIEMBRE 18,240.95 40,565.46 9% 15% 6%
TOTAL 200,982.10 267,073.37
Se resalta que la producción de la Planta en el año 2004 fue superior de la que se

registra en el período 2003.
Aunque a primera vista esto se debe a la distribución directa de sus productos con
Bodegas Reyinsumos a nivel nacional con mercados dónde no era tan conocida la
marca, obteniendo grandes beneficios por esta ventaja competitiva realizada por la
empresa que se menciono en capítulo anterior.
3.5 ANALISIS FODA DE FERTISA
A continuación se describe las principales características que permiten analizar la

posición en el mercado.
FORTALEZAS
Bajos costos de Operación.
Solidez Financiera (Liquidez).
Imagen reconocida de calidad y seriedad, únicos fertilizantes con Certificación ISO

9002.
Posición de compras por volumen importante.
Riesgo menor en recuperación de cartera.
Mercado cautivo y semi cautivo de productores.
Conocimiento del negocio.
Asistencia técnica comprometida.
Paquetes comerciales completos.

Respaldo al ser parte de Holding Favorita Fruit, por contactos y Servicios.
Cadena de distribución Reyinsumos.
DEBILIDADES
Crédito a terceros restringido.
Fuerza de ventas dedicadas principalmente a desarrollo técnico.
Pocos puntos de venta.

Falta de equipos de comunicación.
No tener productos diferenciados.
No hay presentaciones menores.
Poca delegación, imposibilita toma de decisiones rápidas.
Falta de atención oportuna.
Concentración del 70% de ventas en el 20% de los clientes.
Dependencia en 4 puntos que representan el 70% de las ventas.
Limitado crecimiento en capacidad de almacenamiento junto al Muelle.

Volumen de almacenamiento muy limitado en puntos de ventas.
Nuevos en ciertos mercados.
Poca información de mercado.
Mínima publicidad.
AMENAZAS
Falta de apoyo crediticio al sector agrícola.
Aumento de competidores en el mercado, con ofertas de créditos.
Sector agrícola deprimido y con mínimo crecimiento.
Reducción del mercado de agroinsumos.
Rentabilidad decreciente para el agricultor.
Falta de tecnificación del sector agrícola y/o educación del agricultor.
Prolongación de recesión de la economía.
Dolarización (hay mayores costos, perdidas de competitividad).

Incremento de la inseguridad (robo, adulteración y contrabando).
Mayor presión de grupos ecológicos y/o restricciones ambientales.
Mala imagen de los productos de agroinsumos.
Fusión de agrupaciones de compra agrícola.
No existen valorización de calidad por parte de la mayoría de los agricultores.
Alta dependencia del factor lluvia.
Incrementos de plagas.
OPORTUNIDADES
Potencial diversificación y crecimiento de compañías relacionadas del grupo.
Búsqueda de alianzas estratégicas y/o representaciones internacionales.
Negocios fronterizos: Colombia y Perú
Sector pecuario especialmente ganadero.
Tecnificación de cultivos en continuo crecimiento.

Integración Agroindustrial: arroz y maíz.
3.5.1 MATRIZ FODA
En el gráfico se representa los diversos factores que se pueden apreciar las

debilidades que afectan en la organización.
CUADRO 3.2
MATRIZ FODA
FORTALEZA ALTA MEDIA BAJA
Bajo costo de operación X
conocimiento del negocio X
Cadena de distribución Reyinsumos X
Asistencia tecnica comprometida X
DEBILIDADES
Credito a tercero restringido X
Poca información del mercado X
Pocos puntos de ventas X
Falta de comunicación X
AMENAZAS
Falta de apoyo crediticio al sector agricola X
Alta dependencia del factor lluvia X
Incremento de la inseguridad
(Robo, adulteración y contrabando) X
Incrementos de plagas. X
OPORTUNIDADES
Busqueda de alianzas X
Representación Internacional X
Negocios fronterizos Colombia y Peru X
Tecnificaión de cultivos en crecimiento X
FORTALEZA
El desarrollo de esta estrategia de que dispone Fertisa es el bajo costo de operación

se debe que tiene muelle propio, la comercialización de la marca, la buena imagen
corporativa, la lealtad de los clientes y a las nuevas cadenas de distribución de bodega
Reyinsumo donde el producto no era conocido por los agricultores, se cuenta con la
ayuda de profesionales para dar charlas sobre el uso de diferentes clases de fertilizantes.
DEBILIDADES
Se considera restringido el crédito a los agricultores minoristas y a la altas tasas de

intereses que deben pagar los agricultores; esto se debe a la larga resección que esta
soportando el País.
Los agricultores tienen poca información del uso del fertilizante, pero la empresa se
esta esforzando para mandar a su personal técnico especializado para contribuir en
charlas sobre el uso del producto.
Los pocos puntos de Reyinsumos no abastecen a todo el país de consumo masivo,

esto se debe a la falta de comunicación que se necesita para crear más centros de
distribución.
AMENAZAS
La deficiencia de una política que permita mejorar los créditos en el sector agrícola;
por que los intereses son muy elevados y se les hace difícil pagarlos, esto se debe
superar para que los campesinos no emigren a la ciudad, uno de los problemas es el
incremento de las plagas que ocasionan perdidas irrecuperables, el factor lluvia también
y la sequedad afecta al agricultor; el incremento de la inseguridad es uno de los
problemas mas grave que afecta a los agricultores como el secuestro, robo y violación
por lo cual se ven afectado por la inseguridad que no le están dando al agricultor.
OPORTUNIDADES
Actualmente sé esta buscando alianza con Colombia y Perú para que el producto
llegue al vecino País y se están buscando representantes Internacionales para que la
empresa sea reconocida Internacionalmente. Un grupo de Ing. se están especializando

en el exterior para la tecnificación de diferentes cultivos y aplicarlo a todo los
agricultores del país.
CAPITULO IV
DIAGNOSTICO EMPRESARIAL
En esta sección se realiza la recopilación de problemas que evidencia la empresa. Se

realizaron entrevistas informales al personal de Mantenimiento y Producción con la
intención de utilizar su conocimiento del proceso de producción y la realidad de la
empresa. No se descarto la observación directa, es decir hechos que a través de los
sentidos corporales o a simple vista se pueden reconocer como problemas al realizar los
recorridos por la planta.
4.1 REGISTRO DE LOS PROBLEMAS QUE AFECTAN EL PROCESO PRODUCTIVO.
Existe un grado de corrosión que ha producido desprendimiento de la estructura y

deformación; esto se debe a que tiene más de 20 Años sin haber tenido un plan de
mantenimiento preventivo.
Cierto grado de corrosión por el permanente contacto con la materia prima y la

falta de adecuada limpieza de los mismos.
Se requiere un mantenimiento integro en sus rodillos y bandas por efecto del

material.
Contaminación del producto dentro de bodegas, al arrumar producto con equipo

cargadora frontal ya que las bodegas con TRIPPER no completan el volumen total
de llenado.
El desperdicio es generado por: efecto de las bandas transportadoras, operación de

virada de sacos y por manipulación de cargadoras y residuos de la limpieza; a este
desperdicio se lo utiliza para realizar un reproceso.
4.1.1 ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS QUE AFECTAN EL PROCESO PRODUCTIVO.
1.- Maquinarias
Tiempo de Mezclado.- La operación de mezclado de los productos químicos se

mezclan en una tolva para obtener un producto homogéneo. Sin el estado homogéneo el
producto puede ser devuelto por los clientes al considerarlo de mala calidad. El tiempo
para alcanzar este estado del producto se alarga debido a el estado de corrosión del
sistema de alimentación de mezclado y la mezcladora.
Fallas Mecánicas.- El desgaste y la corrosión de los metales aumenta los casos de

mantenimiento de máquinas debidas a fallas mecánicas. El sistema de administración de
mantenimiento no registra las fallas mas comunes para estandarizar los procedimientos
de reparación.
Intercambio de Productos en Tolvas.- Las bandas transportadoras se utilizan para

adicionar las diferentes materias primas al granel, la metodología para realizar el
intercambio de productos aumenta el tiempo del proceso debido a que se tienen que
mover líneas de bandas transportadoras con cada producto que se va transportar.
Daño en Cosedora de Sacos.- Los tiempos de mantenimiento en la cosedora de sacos

aumenta debido a que excede el tiempo de vida útil y a la corrosión de esta máquina
producido por el uso de materia prima corrosiva.
Fallas Eléctrica.- Las instalaciones eléctricas no reciben mantenimiento programado se

atienden las fallas eléctricas cada vez que se presentan. No se tienen registros de la
frecuencia con que se presentan ni un seguimiento de causas que las generan.
Des-calibración de Balanza.- Las balanzas han excedido el tiempo de vida útil
propuesta por el fabricante y el mantenimiento básico no está estandarizado o no lo
conocen los obreros. Se producen retrasos en la producción y no hay certeza en la
cantidad de productos manufacturados. Como empresa certificada con la ISO 9001 la
empresa debería tener procedimientos certificados y estandarizados de calibración de
equipos.
2.- Materia Prima
Falta de Demanda.- La planificación de ventas no se cumple debido a las acciones de

compra de materiales inapropiados para la producción que generan devoluciones y
descontento en clientes los cuales no vuelven a considerar a la empresa como
proveedores. La perdida de clientes resulta en una falta de demanda. Las acciones de
producción y ventas no se planifican en conjunto y la actividad de mantenimiento y
limpieza se considera una acción sin relación con la producción.
3.- Mano de obra.
Desabastecimiento de Producto por Virada de Sacos.- Se genera un cuello de botella

en la operación de virada de sacos por el tiempo que toma realizarla manualmente y
por la falta de personal para realizarla. La operación de virada de sacos se realiza en las
bodegas y consiste en una operación manual en la que se abren sacos de materia
prima y se suelta el material en el piso acumulándose formando una “montaña” de
materia prima en espera de que venga el tractor y lo lleve a la banda transportadora.
Desabastecimiento Producto por Falta de Cargadora.- La falta de programación

eficiente de las actividades produce que las cargadoras se utilicen en labores mientras
se las requiere en otras mas prioritarias. El criterio de prioridad no es compartido por
los jefes de producción, pues cada uno busca tiene un objetivo individual.
Desperdicio por Transportadores.- Las bandas transportadoras al llevar producto al

granel, debido al movimiento el material se filtra al suelo por hendiduras y la urea al
enfriarse se vuelve viscosa, el material en polvo cae al piso formando depósitos que
son recuperados y reprocesado en su mayoría.
Desperdicio por Virada de Sacos.- El proceso manual de virar sacos produce depósitos
de material que se riega al piso fuera del lugar designado para su almacenamiento.
Este material desperdiciado se recupera con un proceso de limpieza y reproceso.
Desperdicio por Residuos de Limpieza.- La operación de limpieza no es considerado

prioridad sin embargo se lo necesita para recuperar material. El método de limpieza
aplicado no es eficiente pues quedan depósitos de material después de realizar la
limpieza.
Desperdicio por Manipulación de Cargadoras.- El transporte en la bandeja de los

tractores permite que el material caiga en el camino desde el almacenamiento hasta la
banda transportadora.
Desperdicio por Reproceso.- Aun el producto recogido para reproceso pasa

nuevamente a desperdiciarse en los mismos puntos donde se desperdicio
anteriormente.
4.2 ÍNDICE DE RECHAZO Y TIPOS DE DEFECTOS
La planta genera un promedio anual de 900 Tn ( $ 189.000) de desperdicio; el 35%

se ha estimado que es generado en la línea de mezclado del fertilizante.
El reproceso es el producto terminado que no cumple con las especificaciones

requeridas para su venta. La devolución del producto es debido que la calidad requerida
no esta de acuerdo con el cliente produciéndose la devolución del producto.
CUADRO # 4.1
CAUSAS DESPERDICIO EN LINEA DE MEZCLADO
CAUSAS DESPERDICIO EN LÍNEA DE MEZCLADO

Virada de saco 25.00%
Reproceso 10.00%
Transportadores 35.00%
Residuos de limpieza 15.00%
Manipulación cargadoras 15.00%
TOTAL 100.00%
Elaborado por: Freddy Bravo Fuente: Producción
4.3 ANÁLISIS DE PARETO SEGÚN FRECUENCIA DE RECHAZO
El análisis de Pareto manifiesta el reporte de distribución de las ineficiencias, con

frecuencia se identifica el 20% de los problemas que genera el 80% de para en las líneas
en proceso del fertilizante.
La capacidad instalada nominal de la empresa se calcula en 370 Tm. / h y para la

producción de fertilizante compuesto la capacidad es de 52 Tm. / h (14.05% de
capacidad nominal), la producción real de fertilizante compuesto se ha calculado en 35
Tm. / h.
La perdida de capacidad calculada en 17 Tm. / h (32.69% de la capacidad instalada

de fertilizante compuesto), se debe a diferentes razones relacionadas con mantenimiento
y procesos de producción.
La siguiente información corresponde a los Reportes de Tiempo de Paradas de la

empresa.
La empresa no realiza un análisis de las razones de paralización solamente se utilizan

los formatos de reportes como constancia de que se realiza un seguimiento del tiempo
de paralización.
Dentro de las razones de paralización atribuidos a producción se encuentran:

CUADRO 4.2
TIEMPO DE PARAS ATRIBUIDO A PRODUCCION

DISTRIBUCION PERDIDAS DE CAPACIDAD Tm. / h
Tiempo de mezclado 9.520
Falta de demanda 2.856
Intercambio de productos en tolvas 0.680
Desabastecimiento producto por virada de sacos 0.391
Desabastecimiento producto por falta de cargadora 0.374
Sumatoria 13.821
Elaborado por: Freddy Bravo Fuente: Reporte de Paradas
Mientras que los problemas atribuidos a mantenimiento son:
CUADRO # 4.3.
TIEMPO DE PARAS ATRIBUIDO A MANTENIMIENTO

DISTRIBUCION PERDIDAS DE CAPACIDAD Tm. / h
Fallas mecánicas 1.785
Daño en cosedora de sacos 0.629
Fallas eléctrica 0.425
Descalibración de balanza 0.340
Sumatoria 3.859
Los problemas atribuidos a Producción corresponden al 81.30% de la perdida de

capacidad, mientras que el 18.70% corresponde a problemas de Mantenimiento.
De la lista de problemas de producción dos de ellos pertenece al Procedimientos de

Producción (Tiempo de Mezclado, Intercambio de Productos en Tolvas,
Desabastecimiento – 76.51%) mientras que los demás corresponden a Problemas de
Administración (Demanda, - 23.49%).
CUADRO # 4.4
TIEMPO DE PARAS ATRIBUIDO A PRODUCCION

Distribución de Perdidas de Capacidad Tm. / h Porcentaje
Tiempo de mezclado 9.520 68.88% Proc. Prod
Falta de demanda 2.856 20.66% Adm. Prod.
Intercambio de productos en tolvas 0.680 4.92% Proc. Prod
Desabastecimiento producto por virada de sacos 0.391 2.83% Proc. Prod
Desabastecimiento producto por falta de cargadora 0.374 2.71% Proc. Prod
Sumatoria 13.821 100%

La empresa anualmente, en general en todas las operaciones ha calculado un

desperdicio de 900 Tm. a un costo de $189,000.00 ($210.00 por Tm.).
En la línea Mezcladora de Fertilizantes, se estima un 35% de desperdicios que

representan 315 Tm. en el año es decir $66,150.00, y entre las razones de desperdicio
están:
CUADRO 4.5
CAUSAS DE DESPERDICIO EN LINEA DE MEZCLADO

Causas de Desperdicio Tm / h
en Tm / anual Porc. (52 sem * 40
Línea de Mezclado hor)
Transportadores 110.25 35.00% 0.053
Virada de sacos 78.75 25.00% 0.038
Residuos de limpieza 47.25 15.00% 0.023

Manipulación de 47.25 15.00% 0.023

cargadoras
Reproceso 31.50 10.00% 0.015
Sumatoria 315.00 100.00% 0.151

Elaborado por: Freddy Bravo Fuente: Reporte de Desperdicios
Todos estos problemas detalladamente presentados se utilizarán en este trabajo

para ser relacionados con los problemas descritos en la sección 4.2.
Materia Prima.- Los problemas que se relacionan con este elemento se evidencian la
calidad del proceso de producción y la calidad del producto que se obtiene una vez
procesado, como es el caso de:
• Falta de Demanda
El problema de Materia Prima se calcula en un efecto de 2.856 Tm. / h perdidas
Maquinaria.- Los problemas que se relacionan con este elemento se evidencian en las
toneladas perdidas debidas a daños o reparaciones requeridas:
Tiempo de Mezclado.
Fallas Mecánicas.
Intercambio de Productos en Tolvas.
Daño en Cosedora de Sacos.

Fallas Eléctricas.
Descalibración de Balanza.
El problema de Maquinara se calcula en un efecto de 13.379 Tm. / h perdidas como

se presenta en la siguiente cuadro:
CUADRO 4.6
PERDIDAS RELACIONADAS A PROBLEMAS DE MAQUINARIAS
Problema Tm. / h
- Tiempo de Mezclado 9.520
- Fallas mecánicas 1.785
- Intercambio de Productos en Tolva 0.680
- Daño en cosedora de sacos 0.629
- Fallas eléctrica 0.425
- Descalibración de balanza 0.340
Total de horas perdidas 13.379

Fuente: Mantenimiento Eléctrico
Mano de Obra.- Los problemas que se relacionan con este elemento se presentan en
las toneladas perdidas debidas a la falta de procedimientos, desperdicios y problemas

organizacionales como son:
Desperdicio por Transportadores.
Desperdicio por Virada de Sacos.
Desperdicio por Residuos de Limpieza.
Desperdicio por Manipulación de Cargadoras.
Desperdicio por Reproceso.
Desabastecimiento producto por virada de sacos.
Desabastecimiento producto por falta de cargadora
El problema de Mano de Obra genera 0.916 Tm. / h perdidas como se presenta en la

siguiente tabla:
CUADRO 4.7
PERDIDAS DEBIDO A PROBLEMAS POR MANO DE OBRA
Problema Tm. / h
- Desabastecimiento producto por virada de sacos 0.391
- Desabastecimiento producto por falta de

cargadora 0.374
- Desp. transportadores 0.053
- Desp. virada de sacos 0.038
- Desp. residuos de limpieza 0.023
- Desp. manipulación de cargadoras 0.023
- Desp. Reproceso 0.015
Total de horas perdidas en mano de obra 0.916

Fuente: Producción
Presentando estos problemas en un diagrama de Pareto se presenta la siguiente tabla,

en la que los problemas de Maquinaria se consideran el problema principal:
CUADRO 4.8
ANALISIS DE PARETO
Frecuenci
Frecuencia Porcentaje
a
acumulad
Problema acumulad Porcentaje
o
a
Maquinarias 13.379 13.379 78.01% 78.01%

Materia Prima 2.856 16.235 16.65% 94.66%
Mano de Obra 0.916 17.151 5.34% 100.00%
Sumatoria 17.151 100.00%
Esta tabla permite realizar el siguiente Diagrama de Pareto:
GRAFICO 4.1
DIAGRAMA DE PARETO
100%
16.000 100.00%
Diagrama de Pareto 90%
94.66%
14.000 80%
Frecuencia
12.000 78.01% 70%
Frecuencia Relativa Acumulada
10.000 60%
50%
8.000
40%
6.000
30%
4.000
20%
2.000 10%
13.379 2.856 0.916
0.000 0%
Maquinaria Materia Prima Mano de Obra
4.4 DIAGRAMA CAUSA - EFECTO.
Para los problemas identificados se realiza el despliegue de causas que los originan
utilizando el diagrama Causa - Efecto (Espina de Pescado). Las causas identificadas se
convierten en entradas o criterios de análisis que son empleados para establecer las
oportunidades de mejora en el proceso e infraestructura de la línea actual.
Gráfico : Diagrama Causa - Efecto
Maquinaria
Tiempo de Fallas
Mezclado Mecánicas
Materia Prima Daño en Cosedora
Intercambio de
de Sacos
Productos en Tolvas
Falta de
Descalibración
Deficiente
Demanda Fallas De Balanza Operación
Eléctricas
De la Linea
Deperdicio por
Reprocesos de Fertilizante
Desperdicio por
Manipulación de
Deperdicio por Compuesto
Residuos de
Cargadoras
Limpieza
Desperdicio por Deperdicio por
Transportadores Virada de Sacos
Desabastecimiento Desabastecimiento
de Producto Por De Producto por
Virada de Sacos Falta de Cargadora
Mano de Obra

4.5 CUANTIFICACIÓN DE LAS PERDIDAS OCASIONADAS POR LOS PROBLEMAS.
La empresa disminuye su capacidad de producción debido a las paralizaciones de las

maquinarias que son provocadas por el uso de los materiales utilizados, fallas
mecánicas, eléctricas y por la mala operación del personal de producción,
mantenimiento y limpieza.
En la sección 4.3 se estableció el costo de Tonelada Métrica $210.00, multiplicando

este valor por las toneladas métricas producidas diariamente y que corresponden a los
problemas registrados, se obtiene la siguiente tabla:
CUADRO 4.9
COSTO DE TONELADA METRICA POR HORA
Problema Tm. / h Costo de Tm. / Hora
Materia Prima 13.056 $2,741.76
Maquinaria 3.179 $ 667.59
Mano de Obra 0.916 $ 192.36
Sumatoria 17.151 $3,601.71

4.6 DIAGNOSTICO.
Actualmente para solucionar los problemas de mayor incidencia operacional de la

línea que sea óptima en el mantenimiento, en el proceso de producción y la no-
existencia de repuestos en bodega se evitaría paralizaciones que retrasen la producción,
se emplea dos enfoques para el desarrollo de eficiencia.
1.- Mejora del proceso actual, que implique con una mínima inversión sé obtenga una
optimización de los recursos para el desarrollo de su eficiencia.
2.- Mantenimiento total en todas las líneas actual, reparación o cambio de elementos
en la línea cuyo deterioro representa alta incidencia en la perdida de eficiencia.
3.- Existe problema de atraso tecnológico para el mantenimiento de los equipos en

custodio.
CAPITULO V
DESARROLLO DE LAS PROPUESTAS DE SOLUCIÓN
5.1 PLANTEAMIENTO Y ANÁLISIS DE SOLUCIÓN
Conocidos los problemas de la empresa, se procede en esta sección a diseñar

soluciones propuestas que mejoren la situación actual. Según la regla 20 – 80, al
resolver el problema principal que en este caso tiene 76, se estaría resolviendo
integralmente los demás problemas debido a que de alguna manera, están relacionados
entre ellos. En el siguiente gráfico se expresan las intenciones a obtener de cada
solución y el alcance de estas:
GRAFICO 5.1
ESTRUCTURA DE LA PROPUESTA
Problemas de
Solución Descripción
Maquinaria
- Fallas Mecá nicas

- Dañ o en Cosedora de Sacos Diseñ o del Sistema
Base Documental
- Fallas Elé ctricas de Administración
De Mantenimiento
- Descalibració n de Balanza de Mantenimiento
Formació n de
- Tiempo de Mezclado Personal de
Capacitación
- Intercambio de Productos en Tolvas mantenimiento y
producción
5.1.1 Alternativa de Solución “A” – Base Documental de Mantenimiento
La administración de mantenimiento de FERTISA no incluye técnicas de Diagnóstico

de Problemas. La estrategia de Mantenimiento para el diagnóstico de averías se inicia
con la utilización de la Base Documental.
Por este motivo es necesario emplear a continuación el método de Mantenimiento

Productivo - PM (Productive Maintenance) para lograr eliminar de raíz la mayor
cantidad de factores causales y alcanzar altos niveles de confiabilidad en los equipos.
Cuando un equipo tiene buen mantenimiento y presenta una avería, se puede

realizar su diagnóstico aplicando un análisis PM. Pero si el equipo se encuentra
deteriorado y sus condiciones básicas están descuidadas, se considera que es más
apropiado iniciar un estudio con la técnica Porqué-Porqué, antes de aplicar un análisis
PM.
El siguiente gráfico presenta la secuencia sugerida para implementar un sistema de

mantenimiento en la empresa.
GRAFICO: 5.2
ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO
Fuente: www.ceroaverias.com
La propuesta de una base documental permite a la empresa desarrollar el primer

paso, inventariando los problemas (fallas y averías) y por jerarquía utilizando el
Diagrama de Pareto identificar problemas críticos.
Diagnóstico en equipos avanzados o complejos
Cuando se trata de equipos nuevos, complejos o donde el deterioro acumulado es

mínimo, se recomienda emplear directamente el método PM como se muestra en el
siguiente gráfico:
GRAFICO 5.3
DIAGNOSTICO DE EQUIPOS COMPLEJOS
Fuente: www.ceroaverias.com
En resumen, se puede concluir que cada problema puede estudiarse y

diagnosticarse empleando y combinando una variedad de técnicas. FERTISA no tiene
una base documental que le permita registrar los problemas de mantenimiento, por lo
cual se presenta a continuación los diseños a utilizar para realizar informes que
sustenten el sistema de mantenimiento.
Base Documental de Mantenimiento
1. Procedimiento de la Documentación Técnica.

2. Reporte de Días y Ciclos Mensuales.
3. Control de Mantenimiento de Máquinas y Equipos.
4. Control de Recepción de Documentos.
5. Reporte de Inspecciones Programadas.
6. Paradas para Inspección.
7. Paquete de Inspección.
8. Reorte de Documentos Recibidos por el Fabricante.
9. Control de Tarjeta de Trabajo.
10. Control de Componentes Cambiados.
11. Reporte de Componentes Cambiados.
Procedimiento de Documentación Técnica
Para el archivo de carpetas, se tendrá la Hoja de Vida para cada máquina o equipo en
el que esté claramente identificado:
• Los programas de mantenimiento de la máquina o equipo.
• Libros y manuales de la máquina o equipo.
• Carpetas de la documentación recibida del fabricante.
• Carpeta de componentes cambiables de la máquina o equipo.

Las carpetas con la información de cada máquina o equipo, se identifican en
secuencia alfa-numérica para su rápida localización. La carátula de la carpeta tendrá los

siguientes datos:
Nombre de la Empresa.
Nombre del Documento.
Código del Documento.
Nombre del Departamento Emisor.
Fecha de elaboración del Documento.
Número de Páginas
Mantenimiento actualizado del Registro de Operación o Diagnóstico de las

Máquinas o Equipos
La actualización de los registros permitirá mantener información referente a las

reparaciones y mantenimiento de las máquinas y equipos asegurando la garantía del
servicio de mantenimiento. Los datos a registrar en este documento son:
Nombre de la máquina o equipo.
Código de la máquina o equipo.
Fecha de ingreso de la máquina o equipo a mantenimiento.
Resultado del diagnóstico (estado o condición de la máquina o equipo).
Acción a tomar para reparaciones.

Actualización del Uso de Máquinas y Equipos
Registro de uso diario en el cual consta el tiempo que la máquina o equipo

permanece sin problemas. En él se realiza un resumen detallado de los trabajos

cumplidos.
Determinación y Registro de los Promedios de Días y Ciclos (Horas, Meses, Años,

etc.) de las Máquinas o Equipos
ANEXO: 12
CÓDIGO: 001
NOMBRE: REPORTE DE DÍAS Y CICLOS MENSUALES.
OBJETIVO: Llevar estadísticas de horas y ciclos del funcionamiento de las máquinas

o equipos.
ALCANCE: Original de documento para el Supervisor General, sin copia.
RESPONSABILIDADES: El original del documento se conserva en taller de

mantenimiento. La información la provee el Personal Administrativo de
Mantenimiento.
DESARROLLO: Los datos recogidos en el documento 001 son utilizados para realizar el
cuadro estadístico de los días y ciclos acumulados del funcionamiento de máquinas o
equipos registrados en medio informático. La forma 001 se llena con la siguiente
información:
Código: Código de máquina o equipo.
Descripción: Descripción y modelo de la máquina o equipo.

Fecha: Fecha de operación que se utiliza la máquina o equipo.
Producción o Actividad: Orden de Producción en la cual se utiliza la máquina o equipo.
Tiempo Trabajado: Tiempo que permaneció la máquina o equipo trabajando (en días).
Tiempo Total: Días acumulados que tiene la máquina o equipo en uso desde su primer
registro.
Ciclos Totales: Los ciclos acumulados que tiene la máquina o equipo desde su primera
operación.
Actualización de los Programas de Mantenimiento o Reparaciones de Máquinas o

Equipos
ANEXO: 13
CÓDIGO: 002.
NOMBRE: CONTROL DE MANTENIMIENTO DE MÁQUINAS O EQUIPOS.
OBJETIVO: Registro de reparaciones realizadas a máquinas o equipos, incluyendo los

recursos utilizados en la actividad de mantenimiento.

Mantenimiento.
DESARROLLO: Los datos recogidos en la forma 002 son utilizados para realizar el
cuadro estadístico de los días y ciclos acumulados que permanece la máquina o equipo
en mantenimiento o reparación registrados en medio informático. La forma 002 se
llena con la siguiente información.
Código: Código correspondiente a la máquina o equipo en mantenimiento o

reparación.
Fecha de Ingreso: Fecha en que ingresa la máquina o equipo en mantenimiento .
Descripción: Actividad a realizar (Mantenimiento o Reparación). Resumen

describiendo el resultado del diagnóstico realizado.
Fecha de Salida: Fecha en que ingresa la máquina o equipo a mantenimiento.
Tiempo Trabajado: Tiempo que permaneció la máquina o equipo en mantenimiento

(en días).
Tiempo Total: Días acumulados que tiene la máquina o equipo en mantenimiento

desde su primer registro.
Ciclos Totales: Los ciclos acumulados que tiene la máquina o equipo desde su primer
mantenimiento.
ANEXO: 14
CÓDIGO: 003.
NOMBRE: CONTROL DE RECEPCIÓN DE DOCUMENTOS.
OBJETIVO: Receptar la documentación técnica en forma ordenada.
RESPONSABILIDADES: El original de la forma se conserva en taller de mantenimiento,

se encarga al personal administrativo de mantenimiento de llevar el registro.
DESARROLLO: Los manuales de funcionamiento y mantenimiento de las máquinas y

equipos entregados por el fabricante donde se indica la ultima revisión realizada deberá
registrarse y actualizarse. Los documentos se conservan en los archivos de Talleres. El
control se realiza en la forma 003. La forma 003 se llena con la siguiente información.
Código: Código correspondiente al documento.
Descripción: Título del documento.
Fecha de Recepción: Fecha en que ingresa el documento.
Código de la Máquina o Equipo: Máquina o Equipo al que hace referencia el

documento.
REV. N°: Número de revisión del documento.
Planificación de Trabajos Programados y Proyecciones

ANEXO: 15
CÓDIGO: 004.
NOMBRE: REPORTE DE INSPECCIONES PROGRAMADAS.
OBJETIVO: Programar y proyectar las paradas de máquina o equipos para el

mantenimiento.

Mantenimiento.
DESARROLLO: El programa de mantenimiento de máquinas y equipos se describe en

los manuales y documentos entregados por el fabricante, para su planificación se toma
en cuenta los promedios de días y ciclos que realiza cada máquina o equipo por mes,
con estos datos se programa y proyectan las paradas de máquinas o equipos para el
mantenimiento correspondiente. Los datos a ingresar en el documento 004 son:
Código: De máquina o equipo.
Modelo: Descripción de máquina o equipo y modelo.
Ultimo Mantenimiento: Fecha del último mantenimiento.

Tipo de Mantenimiento: Quincenal – Mensual – No programado.
Tiempo Total: Días acumulados que tiene la máquina o equipo en mantenimiento

desde su primer registro.
Ciclos Totales: Los ciclos acumulados que tiene la máquina o equipo desde su primer
ingreso a mantenimiento.
Promedio: Tiempo promedio que permanece la máquina o equipo en mantenimiento.
Tiempo de Ultimo Mantenimiento: Tiempo de la última inspección realizada a la

máquina o equipo.
Próxima inspección: Fecha estimada de la próxima revisión.
Tiempo Remanente: Los días remanentes para realizar la inspección de la máquina o

equipo (esto se obtiene en la hoja de cálculo).
Fecha Programada: Fecha estimada para realizar la parada de inspección de la

máquina o equipo.
Fecha Límite: Fecha máxima que tiene la máquina o equipo para la inspección que le
corresponde (esta fecha se calcula mediante la hoja de cálculo).
ANEXO: 16
CÓDIGO: 005
NOMBRE: PARADA DE INSPECCIÓN.
OBJETIVO: Programar y proyectar las paradas de máquinas o equipos para el

mantenimiento anual.

Mantenimiento.
DESARROLLO: El control de paradas para inspecciones durante el año se registran en el

documento 005. Los datos ingresados son:
Número de Parada Programada correspondiente de la Máquina o Equipo.
Fecha de ingreso.
Tipo de inspección realizada.
Preparación de Paquete de Inspección Programada
ANEXO: 17
CÓDIGO: 006.
NOMBRE: PAQUETE DE INSPECCIÓN.
OBJETIVO: Entregar un listado de ordenes de trabajo para la inspección programada.
ALCANCE: Se entrega original al Personal de Mantenimiento que realizara la

inspección.
RESPONSABILIDADES: El original del documento se conserva en taller.
DESARROLLO: Se prepara una carpeta de trabajo para la inspección conteniendo:
Trabajos Previos.
Trabajos Posteriores.
Cambios de componentes realizados en la Máquina o Equipo.
Inspección Operacional de los diferentes sistemas.
Reportes de Trabajos.
Reporte de Daños.
Referencia a Documentos del Fabricante.
Reparaciones a efectuar como resultado de las inspecciones.

Recopiladas las órdenes de trabajo, se listan en el documento 006 entregado junto

con las órdenes de trabajo mas la forma al jefe de talleres. El documento 006 tiene la
siguiente información:
Código: De la máquina o equipo:
Orden de Trabajo: Secuencia de trabajo que corresponde.
Descripción de Trabajo: Detalles de la actividad de inspección a realizar.
Control de Cumplimientos de Documentos Recibidos por el Fabricante
ANEXO: 18
CÓDIGO: 007.
NOMBRE: REPORTE DE DOCUMENTOS RECIBIDOS POR EL FABRICANTE.
OBJETIVO: Control del cumplimiento de los trabajos realizados en las máquinas y

equipos.

Mantenimiento.
DESARROLLO: Al término de las inspecciones se recibe el documento 006 junto con

órdenes de trabajo cumplidas por el personal de mantenimiento, se verifica los
documentos del fabricante y que la información este completa y correcta, se registra el
cumplimiento en el documento 007 ingresando los siguientes datos:
Descripción: Modelo y nombre de la máquina o equipo.
Código de Documento: Referencia del documento del fabricante.
Descripción del Documento: Título del documento del fabricante.
Fecha Cumplida: Fecha de cumplimiento.
Método: Utilizado para cumplir la inspección.
Próxima Inspección: Días, Horas o Ciclos que debe tener la máquina o equipo para
realizar la próxima inspección (el calculo se obtiene en hoja de cálculo).
Elaborado por: Nombre del mecánico que realizó la orden de trabajo.
Control no Rutinario de Ítems de Máquinas o Equipos
ANEXO: 19
CÓDIGO: 008.
NOMBRE: CONTROL DE TARJETA DE TRABAJO.

OBJETIVO: Controlar los problemas encontrados fuera de la inspección de rutina.

Mantenimiento.
DESARROLLO: Los ítems no rutinarios son problemas que se presentan en las

inspecciones de la máquina y equipo, estos problemas se describen en la “tarjeta de
trabajo”, los cuales tienen una secuencia específica. Su control debe ser llevado en el
documento 008 de la siguiente manera:
Descripción: Nombre y modelo de máquina o equipo.
Tarjeta de Trabajo N°: Secuencia de las tarjetas de trabajo.
Resumen: Descripción que tiene la Tarjeta de Trabajo.
Fecha de Emisión: De la tarjeta de trabajo.
Fecha de Cierre: De cumplimiento de la tarjeta de trabajo.
Control de Componentes Rotables Cambiados
ANEXO: 20
CÓDIGO: 009.
NOMBRE: CONTROL DE COMPONENTES CAMBIADOS.
OBJETIVO: Controla los cambios de componentes realizados en las máquinas o

equipos.

Mantenimiento.
DESARROLLO: Toda unidad es controlada por tiempo calendario, horas de uso, o ciclos
realizados, se debe tener una carpeta donde se controla los diferentes cambios hechos
en la máquina o equipo. Al cambiar un componente en la máquina o equipo este debe
ser registrado en el documento 009 que se encuentra en la carpeta de la unidad. El
documento 009 debe ser llenado de la siguiente manera.
Descripción: Nombre y modelo de máquina o equipo.
Descripción del Componente: Nombre que tiene el componente.

Vida Útil: en horas, días, ciclos que tiene el límite de vida del componente.
ÍTEM: número consecutivo que se define por.
Componente Desmontado - n° de Parte: El número de parte del componente

desmontado de la máquina o equipo
Componente Desmontado - n° de Serie: El número de serie del componente

desmontado de la máquina o equipo
Componente Instalado - n° de Parte: El número de parte del componente instalado

de la máquina o equipo
Componente Instalado - n° de Serie: El número de serie del
componente instalado de la máquina o equipo.

POS.: La posición del componente en la máquina o equipo.
Fecha Cumplida: En que se desmontó el componente de la máquina o equipo.
Tiempo Total Cumplidos: Días acumulados que mantiene la máquina o equipo en el

momento que cambió el componente.
Ciclos Totales Cumplidos: Los ciclos acumulados que tiene la máquina o equipo en el
Próximo Cambio: Tiempo que debe tener el equipo para realizar el próximo cambio de
este componente (mediante hoja de cálculo).
Frecuencia: Periodo en que se debe hacer el cambio del componente.
Cambiado por: Personal de Mantenimiento responsable de la operación.
ANEXO: 21
CÓDIGO: 010.
NOMBRE: REPORTE DE COMPONENTES CAMBIADOS.
OBJETIVO: Reportar los diferentes cambios de componentes realizados en máquinas

o equipo.

Mantenimiento.
DESARROLLO: Toda unidad es controlada por tiempo calendario, horas de uso, o

ciclos realizados, se debe tener una carpeta donde se controla los diferentes cambios
hechos en la máquina o equipo. Al cambiar un componente en la máquina o equipo este
debe ser registrado en el documento 010 que se encuentre en la carpeta de la máquina o
equipo. El documento 010 debe ser llenado de la siguiente manera:
Código: De la máquina o equipo.
Descripción: Nombre y modelo de la máquina o equipo.
ÍTEM: Número consecutivo código del sistema en que el componente esta ubicado.
Descripción del Componente: Nombre que tiene el componente.
Fecha Cumplida: En que se desmontó el componente de la máquina o equipo.
Tiempo Total Cumplidos: Días acumulados que mantiene la máquina o equipo en el

Próximo Cambio: Tiempo que debe tener el equipo para realizar el próximo cambio de
este componente (mediante hoja de cálculo).
Frecuencia: Periodo en que se debe hacer el cambio del componente.
Cambiado por: Personal de Mantenimiento responsable de la operación.
Actualizar Medio Informático para Emitir Reportes Mensuales de Máquinas o

Equipos
Realizados los trabajos se ingresa la información en la computadora para

actualizarlos cada vez que se realicen nuevas inspecciones. Con la base documental se
logra:
Disponer de información histórica necesaria para establecer el tiempo más adecuado

para realizar las acciones de mantenimiento preventivo. Los tiempos no serán
establecidos solamente de acuerdo a la experiencia, recomendaciones de fabricante
y otros criterios con poco fundamento técnico sino con el apoyo en datos e
información histórica sobre comportamiento pasado.
Con la información histórica, se aplicarán planes de mantenimiento preventivo a

equipos que poseen un alto deterioro acumulado. Este deterioro afecta la dispersión
de la distribución (estadística) de fallos, imposibilitando la identificación de un
comportamiento regular del fallo y con el que se debería establecer el plan de
mantenimiento preventivo.
A los equipos y sistemas se les dará un tratamiento similar desde el punto de vista
de la definición de las rutinas de preventivo, sin importan su criticidad, riesgo,
efecto en la calidad, grado de dificultad para conseguir el recambio o repuesto, etc.
Se dispondrán de material para diseñar estándares especializados para realizar su

trabajo técnico. La práctica habitual consiste en imprimir la orden de trabajo con
algunas asignaciones que no indican el detalle del tipo de acción a realizar. Por
ejemplo: "inspeccionar la cadena 28X del eje superior del rotor impulsor". Este tipo
de instrucción no indica qué inspeccionar en la cadena, el tipo de estándar a cumplir,
forma, cuidados, características de calidad, registro de información, seguridad,
tiempo, herramientas y otros elementos necesarios para realizar el trabajo de
inspección.
5.1.2 Alternativa de Solución “B” – Capacitación en Mantenimiento
No existe un Sistema o Solución que al aplicarla se sustente a través del tiempo si los
involucrados no están capacitados para las exigencias que requiere estas modificaciones
o mejoras. Los temas de Capacitación sugeridos para la capacitación en la empresa son:
Trabajo en equipo: Permite a producción-mantenimiento trabajar en conjunto

buscando soluciones que agiliten los procesos. El Equipo se forma con profesionales
multidisciplinarios con distintos criterios que desean hacer prevalecer por encima de
los demás. La capacitación les permitirá negociar de manera justa para obtener
soluciones eficientes.
Índices de Mantenimiento: Conocer maneras de medir el rendimiento de las

diferentes unidades de mantenimiento.
Inducción al Sistema Documental: Se presentarán las diferentes Funciones y

Responsabilidades del Mantenimiento.
CUADRO 5.1
CAPACITACIÓN DEL PERSONAL
Tema de Costo
Tiempo Instructor Unitario
Capacitación
SGS – Certificadora y Verificadora
Trabajo en Equipos 24 horas
Francesa
$ 400.00
Índices de CLAPAM - Comisión Latinoamericana

Mantenimiento
24 horas
de Productividad y Medio Ambiente
$ 400.00
Inducción Sistema
Documental
16 horas Capacitación Interna ---
Relaciones Humanas 24 horas Capacitación Interna ---

SGS – Certificadora y Verificadora
Seguridad Industrial 24 horas
Francesa
$ 400.00
Computación 24 horas SECAP $ 40.00

Elaborado por: Freddy Bravo Fuente: Recursos Humanos
La capacitación se ofrecerá a los empleados que forman parte de la Unidad de

Mantenimiento para lo cual se hará un llamamiento de ofertas a instituciones que
ofrezcan la capacitación, los valores presentados en la tabla servirán de referencia.
5.2 Evaluación y Análisis de Costos por cada Alternativa

5.2.1 Evaluación de Alternativas
En esta sección se evalúan los criterios cuyo costo directo no se puede determinar y
son:
1. Rendimiento: Las posibilidades para cambio de lugar del equipo en el futuro, en

relación con el equipo para manejo para los cambios en el diseño de materiales y su
relación con los envases y contenedores.
2. Delicadeza: La naturaleza de la parte y sus requisitos de manejo especial, como

vigas para estibar recipientes, en particular para evitar daños.
3. Interrelaciones: Requisitos, información requerida de los departamentos de control
de producción y manufactura, proveedores, embarque, recibo y movimiento entre
edificios o estaciones de trabajo.
4. Uniformidad: La necesidad de uniformar o, cuando menos, de tener recipientes y

contenedores de un solo tamaño a fin de obtener características uniformes para el
manejo. Esto incluye el uso de tamaños de recipientes y contenedores y técnicas para
empaques ideales, incluso vigas para estibar cargas irregulares. Por otra parte, requiere
manejo y diseños especiales para partes especiales de tamaños irregulares.
Los criterios serán aplicados a cada alternativa con la intención de evaluarlos y

determinar aquella que cumpla mejor con los criterios. La metodología para realizar este
análisis será utilizando una matriz en la que se calificará el grado de cumplimiento de
los 4 criterios según la siguiente escala: 0 Incumple, 2 Cumple a Medias, 4 Cumple.
CUADRO 5.2
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS
Criterios
Rendimiento Delicadeza Interrelaciones Uniformidad Sumatoria
Alternativas
Alternativa “a”
0 0 2 0 2
Alternativa “b”
0 0 1 0 1
Elaborado por: Freddy Bravo a.- Base Documental de Mantenimiento; b.- Capacitación
De los resultados de la sumatoria se establece que aquella alternativa con mayor

puntaje, Alternativa “a” – Base Documental de Mantenimiento, es la mejor o la que se
debe dar prioridad según los criterios antes explicados. Seguidamente la propuesta que
se debería llevar a cabo es la Alternativa “b” Capacitación.
5.2.5 Análisis de Costos
Alternativa “a” Base Documental de Mantenimiento
Los costos que se consideran en esta alternativa corresponden a los suministros de

oficina que se requieren para realizar la base documental. Se establece que se invertirá
un valor de $400.00 al año en este rubro.
Otro elemento a tomar en cuenta es la supervisión del personal y los trabajadores que
dedicarán horas hombre para trabajar los formatos de la base documental.
El sueldo de los Supervisores de Mantenimiento es de $300.00 mensuales y el de un

Trabajador de Mantenimiento $120.00 se considera que el tiempo que dedicarán a
trabajar en el uso de la base documental es de 10%. Bajo esta consideración el valor
asignado a supervisión es de $30.00 mensuales y el pago a trabajadores es de $12.00.
En un año representaran:
- Supervisión $360.00
- Trabajadores $144.00
- Suministros de Oficina $400.00
Total $904.00
Alternativa “b” Capacitación de Mantenimiento
El área de Mantenimiento cuenta con 42 empleados que se dividen en 31 mecánicos

5 eléctricos y 6 pintores. El valor de la Capacitación se detalla en la siguiente tabla:
CUADRO 5.3
COSTO DE CAPACITACIÓN
Tema de Número de Costo Costo Total

Participante Unitario
Capacitación
Trabajo en Equipo 42 400.00 16,800.00
Índices de Mantenimiento 42 400.00 16,800.00
Inducción Sistema Documental --- --- ---
Relaciones Humanas --- --- ---
Seguridad Industrial 42 400.00 16,800.00
Computación 42 40.00 1,680.00
TOTAL 52,080.00
Fuente: Recursos Humanos
5.3 SELECCIÓN DE LAS ALTERNATIVAS MÁS CONVENIENTES, COMO

PROPUESTA DE SOLUCIÓN
Luego de evaluar las alternativas bajo criterios cuantitativos y cualitativos, la

estrategia más probable es:
CUADRO 5.4
SELECCIÓN DE ALTERNATIVA
Criterios Criterios Costo
Alternativas Cualitativos $
a.- Base Documental de Mantenimiento 2 $ 904.00
b.- Capacitación de Mantenimiento 1 $ 52,080.00

Se puede considerar realizar la alternativa “a.- Base Documental de Mantenimiento”

debido al costo moderado de inversión y al mayor cumplimiento de los criterios de
mantenimiento.
5.3.1 FACTIBILIDAD DE LA PROPUESTA
La alternativa de la base documental de mantenimiento permite llevar un

seguimiento del mantenimiento adecuado de los activos físicos de la empresa.
Actualmente el sistema de mantenimiento tiene un enfoque en la reparación cada vez
que se presente una falla, la administración de mantenimiento resalta llevar un registro
de las fallas y averías así como las reparaciones exitosas y la metodología aplicada. Es
esta capacidad es la que la empresa tendrá al aplicar la Base Documental de
Mantenimiento. En el caso de la Capacitación el personal tendrá un mejor conocimiento
de los objetivos de la base documental así como la importancia de administrar la
actividad de mantenimiento.
5.3.2 APORTE DE LA PROPUESTA EN EL DESARROLLO DE LAS

ACTIVIDADES
Se puede esperar que se produzca una disminución en las horas dedicadas a

mantenimiento y un incremento en las horas de producción de la empresa debido a estos
cambios. Este tiempo bien se utilizará para realizar labores administrativas en el uso de
la base documental.
CAPITULO VI
EVALUACIÓN ECONÓMICA Y ANÁLISIS FINANCIERO
6.1 COSTOS Y CALENDARIOS DE LA INVERSIÓN, PARA LA

IMPLEMENTACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS PROPUESTAS
En el capítulo anterior se determinó el costo de la propuesta y la secuencia sugerida

para la aplicación de la propuesta. A continuación se ofrece la duración y etapas de
implementación de las alternativas:
CUADRO 6.1
PLANIFICACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS
COSTO ($) DURACIÓN

1.- Base Documental de Mantenimiento $ 904.00
Compra de Suministros 5 horas
Actualización de Base Documental 10 horas
2. Capacitación de Mantenimiento $ 52,080.00
Trabajo en Equipo $ 16,800.00 24 horas
Índices de Mantenimiento $ 16,800.00 24 horas
Inducción Sistema Documental --- 16 horas
Relaciones Humanas --- 24 horas
Seguridad Industrial $ 16,800.00 24 horas
Computación $ 1,680.00 24 horas
TOTAL $ 52,984.00
Elaborado por: Freddy Bravo Fuente: Tabla Nº 28, Pág. 69
La capacitación será mas manejable realizándola en 2 grupos de 10 personas y 2

grupos de 11 personas.
6.2 PLAN DE INVERSIÓN / FINANCIAMIENTO DE LA PROPUESTA
La información económica de la empresa, necesaria para realizar esta sección es

confidencial y sensible para los intereses de la empresa, por lo que resulta necesario
estimar valores que permitan evaluar la posibilidad de realizar la inversión sin afectar la
rentabilidad del negocio.
6.2.1 AMORTIZACIÓN DE LA INVERSIÓN / CRÉDITO FINANCIADO
Si se toma la decisión de cubrir la inversión con un crédito bancario para empresas,

este crédito solamente incluye la inversión fija ($52984.00).
La tabla de amortización se realiza a 2 años con un interés del 12% anual los pagos
se harán cada cuatro meses. La tabla de amortización se presenta a continuación:
CUADRO 6.2
TABLA DE AMORTIZACIÓN DEL CREDITO

Cuatrimestre Interés Pago cada cuatro meses Principal Saldo
0 $ -- $ 52,984.00
1 $ 2,119.37 $ 11,077.18 $ 8,957.81 $ 44,026.19
2 $1,761.05 $ 11,077.18 $ 9,316.13 $ 34,710.06
3 $ 1,388.40 $ 11,077.18 $ 9,688.78 $ 25,021.29
4 $ 1,000.85 $ 11,077.18 $ 10,076.33 $ 14,944.96
5 $ 597.80 $ 11,077.18 $ 10,479.38 $ 4,465.58
6 $ 178.62 $ 11,077.18 $ 10,898.55 -$ 6,432.97
$7,046.09 $ 66,463.07 $ 59,416.97

Al final del periodo de dos años, la empresa tendrá que cancelar al banco la cantidad
de $66,463.07 que incluyen los intereses. Cada cuatro meses pagará $11,077.18
($2,769.29 mensuales).
6.2.2 BALANCE ECONÓMICO Y FLUJO DE CAJA
Para el Flujo de Caja se obtuvieron valores de producción de los años 2000 a 2003 y
en base a esta información se realizó la estimación de los ingresos y egresos que tiene la
empresa.
Para realizar los cálculos, se realizan las siguientes consideraciones:
A partir del año 2003 las ventas en Tonelada métrica se incrementan en 1% por año.
Los costos generales representan el 15% de los Costos de Producción.
El Costo de Producción por tonelada métrica se considera en $210.00.

El Valor de Venta de la Tonelada Métrica se la calcula en $250.00 la tonelada

métrica.
El valor de la depreciación se estima moderadamente en $1,278.41
CUADRO 6.3
FLUJO DE CAJA
Concepto 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Ventas (Tm.) 102,345.20 118,354.21 113,465.23 125,000.00 126,250.00 127,512.50
Ingreso por ventas

$25,586.300.00 $29,588,552.50 $29,366,307.50 $31,250,500.00 $31,562,500.00 $31,878,125.00
Costos de
$21492,492.00 $24,854,384.10 $23,827,698.30 $26,250,000.00 $26,512,500.00 $26,777,625.00
Producción
Utilidad Marginal $ 4,093,808.00 $ 4,734,168.40 $ 4,538,609.20 $ 5,000,000.00 $ 5,050,000.00 $ 5,100,500.00
Costo Generales $ 3,223,873.80 $ 3,728,157.62 $ 3,574,154.75 $ 3,937,500.00 $ 3,976,875.00 $ 4,016,643.75
Utilidad Bruta $ 869,934.20 $ 1,006,010.79 $ 964,454.45 $ 1,062,500.00 $ 1,073,125.00 $ 1,083,856.25
Imp. Sobre Renta

$ 86,993.42 $ 100,601.08 $ 96,445.45 $ 106,250.00 $ 107,312.50 $ 108,385.63
(10%)
Utilidades a
Trabajadores ( $ 121,790.79 $ 140,841.51 $ 135,023.62 $ 148,750.00 $ 150,237.50 $ 151,739.88
14% )
Utilidad Neta $ 661,149.99 $ 764,568.20 $ 732,985.39 $ 807,500.00 $ 815,575.00 $ 823,730.75
Depreciación,
$ 1,278.41 $ 1,278.41 $ 1,278.41 $ 1,278.41 $ 1,278.41 $ 1,278.41
Amortización
Flujo neto de
$ 662,428.40 $ 765,846.61 $ 734,263.80 $ 808,778.41 $ 816,853.41 $ 825,009.16
efectivo
Los valores del flujo neto de efectivo permiten establecer la rentabilidad de la

empresa ya que no se presentan valores negativos que indiquen pérdida.
6.3 ANÁLISIS BENEFICIO / COSTO DE LAS PROPUESTAS
En proyectos de inversión no se sugiere la presentación de este indicador sin

embargo como referencia para cuantificar los beneficios que se generan por invertir en
la propuesta se realiza el Análisis Beneficio / Costo.
Para el valor del Beneficio se considera cuanto se pierde por mantener el problema,
es decir el costo de los problemas que se estimaron en el capítulo 4. La producción
promedio de los años anteriores genera $24,106,143.60 (114791.16 Tm. al año) este
valor representa al 67.31% que es la capacidad de producción que tiene la empresa.
relacionando estos valores con la capacidad perdida de la empresa calculada en 32.98%
se obtiene el siguiente cálculo:
Beneficio = $24,106,143.60 * 32.98% = $1,181,132.99

67.31%
El valor del costo de la propuesta es de $52,984.00 y aplicando la relación beneficio
costo:
Beneficio / Costo = $1,181,132.99 = 22.29
$52,984.00
El valor de la relación Beneficio Costo permite considerar aceptable la inversión

debido a que es un valor positivo y mayor a 1.
6.4 INDICES FINANCIEROS QUE SUSTENTAN LA INVERSIÓN
Los métodos mas comunes para determinar la rentabilidad de la inversión en equipo

para manejo de materiales son: Tiempo de Recuperación, Tasa Interna de Retorno y el
Punto de Equilibrio.
6.4.1 PUNTO DE EQUILIBRIO
Para estimar el punto de equilibrio, en porcentaje los costos directos e indirectos se

estiman del valor del costo de producción hallado en el Flujo de Caja para el año 2005
($26,777,625.00) el 25% de este valor se considerará para Costos Variables y el 75% de
Costos Fijos.
Para hallar el Punto de Equilibrio se presentan las siguientes operaciones:
Margen de Contribución = ($) Costos Variables = 6,694,406.25

(Tm.) Volumen de ventas 127,512.50
Margen de Contribución = $136.50 Tm.
Punto de equilibrio (Tm.) = ($) Costos Fijos = 20,083,218.75

($/Tm.) Marg. de Contr. 136.50
Punto de equilibrio (Tm.) = 68,660.58 Tm.
P = Precio de venta
Q = Cantidad Vendida
Punto de equilibrio ($) = CF/(1-(CV/(P*Q))) = 20,083,218.75

1- 6,694,406.25
250* 127,512.50
Punto de equilibrio ($) = $20,643,543.50
A continuación se presenta la gráfica del Punto de Equilibrio:
GRAFICO 6.1
PUNTO DE EQUILIBRIO
$40,000,000.00 Costos fijos

Costos Variables
$35,000,000.00 Linea de punto de Equilibrio
$30,000,000.00
$25,000,000.00
$20,000,000.00
$15,000,000.00
$10,000,000.00
$5,000,000.00
$-
0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 80000 90000 10000 11000 12000 13000 14000
0 0 0 0 0
6.4.2 TASA INTERNA DE RETORNO
Representa el Rendimiento propio del proyecto es la tasa que hace que el valor
presente de la inversión sea igual al valor presente del ingreso. Su cálculo puede
expresarse como:
 (1 + i) n − 1
P = A n 
 i(1 + i) 
Donde:
• P = Inversión inicial de $52,984.00
• n = Periodos considerados 2 años
• i = TIR interés generado por la inversión
• A = ingresos de ventas $26,777,625.00
El resultado de esta operación resulta en 505.39% como tasa interna de retorno para
una inversión que considera las ventas anuales como constantes. Sin embargo, se
conoce que pueden haber variaciones en los ingresos de la empresa. Para motivos
prácticos se considerará los valores de ventas utilizados en el Flujo de Caja con un
incremento del 1% anual por lo que las ventas serán las siguientes:
CUADRO 6.4
INCREMENTO DE VENTAS (1%) EN CINCO PERIODOS
Años 2005 2006 2007 2008 2009
Ventas $26,777,625.00 $27,045,401.25 $27,315,855.26 $27,589,013.82 $27,864,903.95

Elaborado por: Freddy Bravo * Los valores de las ventas se consideran como Flujo Neto de Efectivo
La ecuación para el Valor de la Tasa Interna de Retorno con Flujo Neto de Efectivo
variable, es la siguiente:
FNE1 FNE 2 FNE 3 FNE 4 FNE 5

P= + + + +
(1 + i )1 (1 + i ) 2 (1 + i ) 3 (1 + i ) 4 (1 + i ) 5
• P = Inversión inicial de $52,984.00
• i = TIR interés generado por la inversión
• FNE = ingresos de ventas
El resultado de esta operación resulta en 505.40% como tasa interna de retorno

para una inversión que considera los ingresos anuales de ventas como variables y los
valores de las interacciones o de la TIR anualmente son:
CUADRO 6.5
CALCULO DE INTERACIONES DE TIR

Años 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Suma
$52,878.33 $105.46 $0.21 $0.00 $0.00 $0.00 $85,500.00

En ambos casos se acepta la inversión puesto que la TIR es mayor a las tasas
bancarias actuales del mercado (12% anual).
6.4.3 TIEMPO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN
Tiempo necesario del equipo o sistema para producir ahorros que permitan recuperar
la inversión de capital. La inversión se divide entre los ahorros anuales para indicar el
tiempo en años necesarios para llegar al punto de equilibrio.
Este método clasifica las inversiones de acuerdo con el tiempo requerido para que
cada inversión recupere las ganancias iguales al cobro de la misma. El fundamento es
que entre más pronto se recupere el capital de inversión, mas pronto podrá ser invertido
en nuevos proyectos que produzcan ingresos. Este método ignora el valor del tiempo del
dinero por lo cual se lo cuestiona en su uso.
CAPITULO VII
PROGRAMACIÓN Y PUESTA EN MARCHA
7.1 SELECCIÓN Y PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES (ETAPAS) PARA

LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS PROPUESTAS
Las actividades que se que se consideran para implementar la propuesta se presenta

en la siguiente tabla.
CUADRO 7.1
PLANIFICACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS
Duración
1.- Base Documental de Mantenimiento 15

Compra de suministro 5
Actualización de Base Documental 10
2. Capacitación de Mantenimiento 17
Trabajo en Equipo (24 horas) 3
Índices de Mantenimiento (24 horas) 3
Inducción Sistema Documental (16 horas) 2
Relaciones Humanas (24 horas) 3
Seguridad Industrial (24 horas) 3

Computación (24 horas) 3
7.2 CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN CON LA APLICACIÓN DE

MICROSOFT PROJECT
El cronograma de actividades se presenta en secuencia en el siguiente Diagrama de

Gantt.
CAPITULO VIII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
8.1 CONCLUSIONES
Una inadecuada condición mecánica y de mantenimiento de la línea así como

operaciones administrativas de calidad, en conjunto con actividades ineficientes en
el proceso han sido causales principales para una baja eficiencia operacional de la
línea en productividad, desperdicio y homogeneización.
Considerando los resultados financieros complementados con las expectativas

operacionales de eficiencia se demuestra que las alternativas analizada son
financieramente viables y es conveniente realizar la mejora al proceso y
readecuación del equipo actual.
La implementación de la alternativa planteada permitirá incrementar la capacidad de

producción al disminuir los tiempos de mantenimiento una vez que se administre
adecuadamente.
8.2 RECOMENDACIONES
Llevar el registro documental en casos de realizar el cambio de los elementos

críticos en los que se evidencia condiciones de riesgo o falla inminente, a su vez
deben ser atendida en forma inmediata para evitar accidentes.
Implementar un plan de inspecciones planeadas que retroalimente al Plan de

Mantenimiento Preventivo, con la finalidad de evitar recurrencia en el deterioro de
los elementos más críticos de la estructura y hacer más predecibles los tiempos de
falla.
Las rutinas de limpieza ordinarias de la línea deben ser debidamente inspeccionadas

y aprobadas con el objeto de reducir el agresivo efecto de la materia prima.
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2000.
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Reyes Ponce, Agustín Administración por objetivos. Editorial Limusa, S,A.

de CV Grupo Noriegas Editores.- Segunda Edición.- México DF. año 1996.
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Conclusiones y Recomendaciones 89

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE

APLICACIÓN DE BASES DOCUMENTAL PARA LA ADMINISTRACION DEL

FREDDY DOUGLAS BRAVO TORRES

Ing. Ind. Correa Mendoza Pedro

1.2 Planteamiento y Formulación del Problema 1

1.2.1 Planteamiento del Problema 1

1.2.2 Formulación del Problema 2

1.3 Objetivo de la Investigación 3

1.3.1 Objetivo General 3

1.3.2 Objetivo Específico 3

1.4 Justificación e Importancia 3

1.6 Marco Teórico 4

1.7 Operacionalización de Variables 8

2.1 Historia y Localización de la Empresa 9

2.1.2 Localización de la empresa 10

2.2 Cultura Corporativa de la Empresa 11

2.2.3 Objetivos Generales 11

2.2.4 Objetivos Específicos 12

2.2.5 Estructura Organizacional 12

2.2.6 Números de Empleados 13

2.3 Maquinarias y equipos 13

2.4 Productos que Elabora y Comercializa Fertisa 17

2.5 Volumen de Producción de la Empresa 19

2.6 Mercado de Fertilizante 20

2.6.1 Mercado actual en el Sector a Nivel Nacional 22

2.6.1.1 Área de Uso Agropecuario 23

2.6.2 Incursión en el Mercado ( Análisis de las Competencias). 24

3.2 Distribución de Planta 25

3.3 Descripción del Proceso 25

3.3.7 Análisis del Control de Producción 28

3.3.8 Diagrama de Operaciones 30

3.3.9 Análisis de Recorrido 30

3.5 Programación de la Producción 31

3.5.1 Análisis de la Capacidad de Producción 32

3.6 Análisis Foda de Fertisa 33

3.6.1 Matriz Foda 37

4.1 Registro de los problemas que Afectan el proceso Productivo 40

4.1.1 Análisis de los Problemas que Afectan el Proceso Productivo 41

4.2 Índices de Rechazo y Tipos de Defectos 43

4.3 Análisis de Pareto Según Frecuencia de Rechazo 44

4.4 Diagrama Causa Efecto 50

4.5 Cuantificación de las perdidas Ocasionales por los Problemas 49

5.1 Planteamiento y Análisis de Solución 54

5.1.1 Alternativa de Solución “A” – Base Documental de Mantenimiento 54

5.1.2 Alternativa de Solución “B” – Capacitación en Mantenimiento 65

5.2 Evaluación y Análisis de Costos por cada Alternativa 74

5.2.1 Evaluación de Alternativas 74

5.2.5 Análisis de Costo 75

5.3 Selección de las Alternativas mas Convenientes, como Propuesta de 76

5.3.1 Factibilidad de la Propuesta 77

5.3.2 Aporte y/o Incidencia de la Propuesta en el Desarrollo (Desempeño) 77

6.1 Costos y Calendarios de la Inversión, para la Implementación de las 78

6.2 Plan de Inversión / financiamiento de las Propuestas 79

6.2.1 Amortización de la Inversión / Crédito Financiado 79

6.2.2 Balance Económico y Flujo de Caja 80

6.3 Análisis Beneficio / Costo de las Propuestas 81

6.4 Índices Financieros que sustentan la Inversión 82

6.4.1 Punto de Equilibrio 82