08 Metodologías Relacionadas Al Modelo de Sistemas Viables 2021
08 Metodologías Relacionadas Al Modelo de Sistemas Viables 2021
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Ing. Fidel CASTRO CAYLLAHUA Metodologías de Sistemas
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usarlos. Esos que han utilizado el modelo lo consideran como una representación sumamente
enriquecedora de organizaciones. La metodología que propone Walker es una herramienta
administrativa aplicable que puede usarse para generar mejoras muy específicas en el diseño y
funcionando de las organizaciones. La metodología es aguda en la manera en que trata las
relaciones de una organización y del medio ambiente. La organización se ve como capaz de
influenciar su medio ambiente así como también adaptarse a ella. Entre las ventajas podemos
mencionar que la metodología de Jon Walker [38] nos ayuda a: Diagnosticar y estructurar su
organización. Prescribir formas de arreglo con ajuste de las fallas. Diseñar a una organización
saludable desde un inicio.
Dentro de las desventajas podemos mencionar es que no ofrece un enfoque “general” pero si
específico (pasos debidamente estructurados y detallados), ya que estamos tratando con un
modelo estructuralista y ello requiere de aspectos debidamente definidos y claramente
establecidos. No establece los propósitos de la organización, asume que el propósito de la
organización ya está establecida o definida. No establece parámetros de recursividad
(desdoblamiento de complejidad) los cuales son importantes para lograr la autonomía de las
unidades funcionales u operativas (sistema 1). Se requiere de usuarios o diseñadores en el
modelo de sistemas viables o un profundo conocimiento teórico sobre dicho modelo para aplicar
ésta metodología puesto que sin este requisito no podrá lograrse satisfactoriamente los objetivos
deseados (no recomendable para iniciadores en el enfoque sistémico duro). Pero, eso no
desmerece su gran aplicabilidad, puesto que es la metodología que mayor ha tenido uso en el
reino unido (Inglaterra) que es base para tomar en cuenta en esta investigación.
b) METODOLOGIA VIPLAN
Raúl Espejo [39], propone la metodología de la Planeación y la Viabilidad de las organizaciones
(VIPLAN), el cual parece la forma más práctica y efectiva de hacer uso del modelo de sistema
viable de Beer. Pues luego de haber explicado el Modelo del Sistema Viable, necesitamos ahora
usarlo en organizaciones específicas. Si la estructura de una organización es efectiva o no,
depende de su alineación con su estrategia. El método VIPLAN es una herramienta para
examinar la estructura de una organización con referencia a las implicaciones estratégicas de
sus propósitos adscritos. El método VIPLAN para el estudio de organizaciones estudia la
estructura de una organización empezando por estos propósitos. Dado que diferentes propósitos
pueden ser atribuidos a la misma organización, diferentes estructuras pueden ser relevantes.
VIPLAN puede ser usado en dos modos para estudiar las organizaciones. La metodología
VIPLAN consiste en cinco actividades, partiendo de establecer la identidad organizacional y
terminando con el estudio de los mecanismos estructurales necesarios para tener una
organización viable. Las cuatro primeras actividades están relacionadas con la estrategia y
estructura organizacional, la última solamente con la estructura.
1. Establecer la identidad de la organización: Clarifica la razón de ser de la organización
desde un punto de vista particular, así como su transformación primaria, es decir, sus
productos o servicios. La identidad define lo que una organización ES. Su propósito es lo
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que HACE de acuerdo al punto de vista particular desde donde se observe. Este capítulo
explica la identidad basándose en nuestra discusión anterior sobre propósito. La identidad
es articulada por los interesados (sus "stakeholders"). La identidad no es fija, cambia a
medida que los interesados constituyen nuevas relaciones. Sus propósitos le dan significado
a estas relaciones. Articular estos propósitos y lograr acuerdos con otros interesados
relevantes ayuda a alinear estos propósitos y a coordinar sus acciones. En especial es muy
útil que se logren acuerdos acerca de cuáles son las actividades primarias de la
organización.
2. Construir modelos estructurales: Ofrece criterios estructurales para descomponer la
transformación primaria de la organización en tareas más pequeñas. Estos criterios
estructura-les dependen de la tecnología y estrategia de la organización. Nuestro interés es
identificar los distintos factores que afectan la complejidad de la transformación de una
organización. Ciertamente un factor es la tecnología como quedó de manifiesto en la página
anterior. Nos referimos a estos como los modelos tecnológicos. Pero los clientes y
suministradores también influyen en la manera en que los dueños de una organización van
a estructurar sus actividades. Por ejemplo, las características de los clientes pueden
respaldar la creación de actividades primarias enfocadas hacia segmentos particulares del
mercado. Los suministradores también pueden influir en esta forma de estructurar las
actividades primarias. Un Modelo Cliente-Proveedor (o cliente-suministrador) puede ayudar
a ver esto (en el Modo I) o a diseñarlo en concordancia con la estrategia de la organización
(en el Modo II). Cuando los dueños consideran su estrategia, deben pensar también en la
disponibilidad de mano de obra especializada (vale decir, los actores), su costo y otros
factores locales como proximidad de los suministradores y clientes. Por lo tanto, con
frecuencia la geografía también debe considerarse y un modelo geográfico puede ser
necesario. Las actividades de una organización ocurren en períodos de tiempo. Donde el
proceso de producción es rígido puede ser necesario usar la misma maquinaria para
producir diferentes productos, o usar un sistema de turnos para trabajar durante las 24 horas
del día. En estos casos, la organización es modelada utilizando el tiempo como una variable
para agrupar sus actividades primarias.
3. Modelar niveles estructurales: Identifica las tareas que la gerencia quiere convertir en
actividades autónomas en diferentes niveles estructurales, es decir, las actividades
primarias de la organización. Estas tareas definen el desdoblamiento de complejidad de la
organización. Estas actividades primarias son en sí mismas desdobladas para mostrar el
siguiente nivel. Estos modelos y el desdoblamiento de complejidad asociado pueden ser
llevados a cabo tanto en el modo de diagnóstico como en el modo de diseño.
4. Modelar la distribución de discreción: Asigna recursos y discreción a las actividades
primarias, vale decir, define la capacidad funcional de las actividades primarias. Las
actividades primarias son unidades 'reales' o 'virtuales' autónomas que producen los
productos o servicios de la organización. En general contienen y son contenidas por
actividades primarias. Esto se refleja en su desdoblamiento de complejidad. Por lo tanto, los
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recursos que producen estas actividades primarias son otras actividades primarias
contenidas junto con sus funciones reguladoras, que dan cohesión y desarrollan la actividad
primaria. En una organización altamente centralizada esta capacidad funcional está
concentrada. En una organización altamente descentralizada esta capacidad funcional se
distribuye en actividades primarias en todos los niveles estructurales. Las estrategias para
manejar esta distribución de capacidad funcional son estrategias para manejar la
complejidad de la organización. Recursos escasos y altamente estratégicos probablemente
estarán centralizados, mientras que los recursos abundantes probablemente se podrán
encontrar en diferentes partes dentro de la organización. Sin embargo, la centralización de
recursos no implica necesariamente una centralización funcional. Hoy en día es posible
tener una centralización de recursos y una descentralización funcional. Un experto puede
estar en todas partes de la organización sin necesidad de estar físicamente presente en
todas estas partes. La tecnología de la comunicación hace esto posible. La Tabla de
Recursión-Función es una herramienta para discutir diferentes estrategias que permitan
manejar la complejidad de una organización. La tabla puede ser usada en el Modo I
(diagnóstico), cuando el propósito es el de hacer un mapa de la distribución actual de
recursos, así como de la distribución de discreción dentro de la organización, y en el Modo
II (diseño) cuando el propósito es el de ofrecer una distribución efectiva de esta discreción.
Las organizaciones con una estructura funcional son altamente centralizadas porque
dependen de personas en el nivel central para hacer las conexiones entre funciones,
creando así cuellos de botella. Las organizaciones con unidades autónomas dentro de
unidades autónomas (es decir, las organizaciones recursivas) mantienen conexiones
naturales entre estas funciones dentro de las mismas unidades autónomas, de esta forma
distribuyen su complejidad y capacidad funcional de personas en el nivel central para hacer
las conexiones entre funciones, creando así cuellos de botella, (por ejemplo, las
organizaciones recursivas) producen conexiones naturales entre funciones dentro de las
mismas unidades autónomas, de tal manera que distribuyen su complejidad y capacidad
funcional. Las organizaciones con una estructura funcional son altamente centralizadas y
dependen de personas en el nivel central para hacer las conexiones entre funciones,
creando así cuellos de botella. El Modo II (diseño) cuando el propósito sea el de ofrecer una
distribución efectiva de la discreción.
5. Modelar la estructura de la organización: Hacer un mapeo de la asignación de recursos
sobre el Modelo de Sistema Viable y ayuda a identificar problemas estructurales. Esta es la
última etapa del Método VIPLAN para estudiar organizaciones. Las primeras cuatro etapas
del método proveen varios puntos de diagnóstico así como diferentes alternativas. Sin
embargo, es sólo esta última etapa, basada en los mecanismos de monitoreo-cohesión y
adaptación, y la idea de recursión, la que da la oportunidad de pensar sistémicamente para
poder diagnosticar y diseñar estructuras deseables. La Tabla de Recursión-Función pueden
ser mapeadas en el Modelo de Sistema Viable. Para esto, asignar a cada una de estas
funciones algunos de los siguientes propósitos sistémicos: Proveer una capacidad de
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cuales son en sí la esencia el uso de dicho modelo esto podemos verlos en los mecanismos de
adaptación al modelo de Beer luego de elaborar el cuadro de discreción - función.
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5. CINCO: Defina las llamadas 'políticas' (que está supuesto a ser bajo variedad bajo este
nombre, o su sinónimo 'conjunto de directrices'). Definir el sistema 3. Definir el sistema 3*
(El Auditor Interno), el canal 3 *.
6. SEIS: Elabore una lista: De los componentes del Sistema Tres. Verificar si se cumple el
primer axioma de variedad de la dirección. Identificar: Los componentes de propósito en el
cual el sistema enfocado está implicado. Evaluar hasta dónde los propósitos de los sistemas
operacionales correlacionan con el propósito general del M.S.V. Evaluar el grado de
autonomía del sistema 1 y demás sub sistemas 1.
7. SIETE: Defina el sistema 04 del M.S.V., Listar todas las actividades de Sistema cuatro las
salidas de su Sistema enfocado. Elabore una lista de prioridades (Bajo un esquema como
poner A, B, C, D o E - donde se reconozca la prioridad más alta. Diseñar la variedad del
sistema 04 del MSV (de ingreso del entorno general y con el sistema 3 del MSV).
8. OCHO: Defina el sistema 05 del MSV., Liste los contenidos del sistema cinco en relación al
Sistema foco. Rastrear ahora exactamente cómo el tercer y cuarto sistema y sus
homeostatos son afectados por la cultura que propone el nivel máximo. Evaluar la inserción
de Tecnologías de Información y Sistemas de Información. Insertar filtros algedónicos
(señales algedónicas) para decidir de todos modos. Realizar un análisis detallado, con listas,
de las vinculaciones a través de los tres recursos dentro de la figura del MSV. Para cada
subsistema del sistema viable.
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Dos críticas más siguen inherentes al enfoque de Beer. Los primeros son los relacionados a la
intención del modelo de promover la descentralización y autonomía, ofrecen sumamente los
recursos para aumentar control y consolidar sus propias posiciones. En las manos equivocadas
se pone pequeño más que un dispositivo sofisticado de control de gestión. Esto es porque las
relaciones de poder son endémicas en organizaciones y nosotros estamos acostumbrados a
acceder en la jerarquía. Beer admite que los desequilibrios de poder pueden desfigurar uso del
modelo y del enfoque pero es incapaz para ver cualquier solución.
La segunda debilidad es al concepto de "buena gerencia". La cibernética organizativa significa
que la buena gerencia es administrativa que establece variedad requerida entre sí mismo, las
operaciones administradas, entre la organización como un todo y su medio ambiente. Para esto
parece claro que esa "buena gerencia" sea más acerca del significado y el significado de
propósitos para participantes en una empresa ya sea lo que se tiene en mente si es bueno o
malo.
La cibernética organizativa se trata de asegurar una organización es viable y así en condiciones
de alcanzar metas, hacer eso sin desperdicio de recursos. No se molesta a sí mismo, acerca de
si las metas que estamos continuando son las correctos en el sentido que son metas que
nosotros en realidad queremos lograr (la efectividad). Esto resulta de su funcionalismo innato.
Trata de proveer conocimiento, basado a los principios cibernéticos, eso soporta regulación en
el dominio social. Su meta es aumentar nuestra habilidad para "timonear" organizaciones y otros
sistemas sociales.
Se necesita preguntar si realmente el modelo de sistema viable es una herramienta apropiada
para perseguir fines interpretativos y emancipadores. Pues es un modelo excepcionalmente
sofisticado y poderoso usado al servicio de funcionalismo. El modelo saca fuerza de su
epistemología estructuralista. Ha podido integrar algunos entendimientos profundos en una
herramienta administrativa utilizable que acarrea enorme poder explicativo porque depende de
la ciencia de cibernética.
Esa fuerza es más allá realzada por la combinación de metáforas de la máquina, del organismo
y del cerebro que el modelo utiliza. La gerencia autonómica (los sistemas 1, 2, 3) asegura el uso
óptimo de recursos en llevar a cabo procesos de transformación, mientras Sistema 4 asegura
adaptación para el medio ambiente y la institucionalización del aprendizaje. Al sistema 5 se le
hace una responsabilidad por mantener un balance entre el "interior y ahora" y el "exterior y
entonces". Estar dispuesto a echar mano de estas tres metáforas pone cibernética en
condiciones de utilizar el vasto alcance de conceptos de sistemas para los cuales han dado su
vida: Caja negra, retroalimentación, control, comunicación, variedad, jerarquía, recursión,
viabilidad, autonomía, medio ambiente, autopoiesis, autorregulación, auto organización, el
aprendizaje, etcétera. Los críticos, lo suficientemente con naturalidad, se dan cuenta de que la
cultura, el sistema político, prisión psíquica, los instrumentos de dominación y las metáforas son
minimizadas en la cibernética.