Ing.

Fidel CASTRO CAYLLAHUA Metodologías de Sistemas

METODOLOGÍAS RELACIONADAS AL MODELO DE SISTEMAS VIABLES

A continuación, se presenta un bosquejo de las metodologías que se pueden hacerse uso en la
presente investigación, puesto que el tipo de investigación que se desarrollará será la
investigación sistémica, la metodología de investigación deberá ser una metodología sistémica
dura, desde una vertiente de la investigación sistémica estructuralista (investigación cuantitativa).
Puesto que el modelo es el de Stafford Beer requiere de una metodología para su abordaje e
identificación de cada uno de los componentes (sistemas) del modelo de Beer, para lo cual se
presenta las propuestas metodológicas para aplicar las herramientas holísticas del pensamiento
de sistemas.

a) METODOLOGÍA DE JON WALKER

Jon Walker [38] presenta un conjunto de herramientas que le posibilita ocuparse de cualquier
problema concerniente a las estructuras administrativas y nos enseña cómo usar estas
herramientas los cuales plantea a través de pasos metodológicos los cuales podemos
mencionar:
1. Diseñar el modelo básico del MSV: Lo primero es Identificar el Modelo Viable de Sistemas
y su ambiente (entorno E), Identificar la organización en dos partes: La operación (que hace
todo el trabajo básico O) y el Metasistema. (M, puede estar dividida en: La mirada Interna:
Que mira la colección entera de las unidades operacionales y los tratos con formas de
obtenerlos para que trabaje hombro a hombro en las formas mutuamente propicias, y con
la resolución de conflictos. Esto es “dentro de y Ahora". La mirada Externo: Que considera
el entorno exterior, evalúa las amenazas y oportunidades y los planes de marcas para
asegurar la organización que pueden adaptarse a un ambiente cambiante. Esto es "El
Exterior y Luego”. Segundo Identificar las flechas indican las tres partes interactúen.
MIRADA INTERNA
2. Diagnosticar en forma preliminar: Dibujar una VSM de gran tamaño e identificar: Las
partes de la operación, Las partes que tienen aportes del Ojo Interno, y cuál se ocupa de
estabilidad y optimización de las Unidades Operacionales, el Ojo Externo y que hacen largos
planes de término a la luz de información Medioambiental. Los Sistemas de Política.
3. Diseñar la autonomía: Crear las condiciones correctas para todas las Unidades
operacionales para funcionar la autonomía y definir: La declaración individual de Misión de
la organización, Los recursos que necesitan llevar fuera a esta misión, Un acuerdo que
pueden decidir en su desarrollo interno de trabajo para la misión convenida. Establecer
medidas preventivas para asegurar que las unidades no pueden amenazar la viabilidad
global de la organización. Así: Definir responsables y capaces para demostrar que están en
marcha el plan convenido. Definir reglas pre - establecidas de intervención de manera que
la autonomía está confiscada bajo ciertas condiciones.
4. Balancear el ambiente interno: Para esta etapa considerar la autonomía de las Unidades
Operacionales: El Ambiente interno: Constará de todas las Unidades Operacionales y
esos trabajos que son dedicados para mirar El Ojo Interno y para asegurar este conflicto se

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resuelve y la actuación se optimiza. El balance interno: Estará afectado la función

Metasistémica y para asegurar que tienen la capacidades a funcionar correctamente. Definir
el máximo la autonomía de las unidades operacionales. Evaluar la contratación de bienes y
servicios entre las unidades operacionales, y se ve las mejoras que pueden hacerse.
Examinar el entorno exterior peculiar para cada unidad operacional y si los cambios pueden
estar hechos. Optimizar la aplicación de recursos para las unidades operacionales, creando
sinergia en el sistema entero. Examinar la planificación y coordinación funcional. Asegurar
que los sistemas de información del metasistema cuentan que las ocurrencias en el nivel
operacional están bien diseñadas. (¿Qué tan completa es la información? ¿Qué tan
moderno es eso?). Dar más dimensión a las capacidades del Metasistema para asegurar
que pueden descartar sus funciones de supervisar las unidades operacionales.
5. Definir los sistemas de información: Definir: Las salidas de información estándar. Señales
inmediatas de alerta, señales, que se llamaron algedónicas (base de información en el
modelo de sistema viable). Pueden ser diseñadas para proveer unidades operacionales de
la información que necesitan aprender y adaptar los cambios medioambientales, para definir
topes claros para la autonomía, para garantizar que cada Unidad Operacional surge el
efecto de una parte integrada del sistema entero.
MIRADA EXTERNA
6. Balancear los sub sistemas del modelo con el ambiente: Definir el Ojo Externo y relación
con las partes pertinentes del entorno exterior, y permite que los sistemas futuros de
planificación. Desarrollar estrategias para adaptarse a cambios del entorno. Otra vez, las
partes diversas deben ser simétricas El sistema futuro de planificación debe tener las
capacidades para examinar y encontrar lo pertinente de la información. Debe ser capaz de
planificar y simular opciones diversas. Debe darse cuenta de las capacidades de las
Unidades Operacionales, y debe desarrollar cualquier otra estrategia dentro de este
contexto. Debe poder estar de acuerdo e implementar sus planes a través de las conexiones
para las unidades de operación. Debe funcionar dentro de las líneas directivas de la política.
7. Identificar o definir los sistemas de política: Los sistemas de política deben ser
diseñados con detenimiento, por ello deberán responder a las interrogantes: ¿Con qué
frecuencia los miembros puedan cumplir?, ¿Qué tan efectivas son las reuniones grandes?
La respuesta para la pregunta de cómo se involucra a todos los miembros en decisiones de
política y cómo asegura que todo el mundo tiene que trabajar dentro de estas reglas básicas,
y determinará la extensión para la cual se puede describir a sí mismo como democrático.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA METODOLOGIA DE JON WALKER

Jon Walker [38] ofrece una metodología de gran generalidad que puede ser aplicada a todos los
tipos de sistemas organizativos, y para sistemas en niveles diferentes en la misma empresa. Se
concentra en informarnos acerca de esos aspectos de organización que es esencial para la
viabilidad en vez de en las estructuras organizativas posibles tan normalmente sobre entendido.
La generalidad de la metodología ciertamente ayuda a gerentes y científicos administrativos en

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usarlos. Esos que han utilizado el modelo lo consideran como una representación sumamente
enriquecedora de organizaciones. La metodología que propone Walker es una herramienta
administrativa aplicable que puede usarse para generar mejoras muy específicas en el diseño y
funcionando de las organizaciones. La metodología es aguda en la manera en que trata las
relaciones de una organización y del medio ambiente. La organización se ve como capaz de
influenciar su medio ambiente así como también adaptarse a ella. Entre las ventajas podemos
mencionar que la metodología de Jon Walker [38] nos ayuda a: Diagnosticar y estructurar su
organización. Prescribir formas de arreglo con ajuste de las fallas. Diseñar a una organización
saludable desde un inicio.
Dentro de las desventajas podemos mencionar es que no ofrece un enfoque “general” pero si
específico (pasos debidamente estructurados y detallados), ya que estamos tratando con un
modelo estructuralista y ello requiere de aspectos debidamente definidos y claramente
establecidos. No establece los propósitos de la organización, asume que el propósito de la
organización ya está establecida o definida. No establece parámetros de recursividad
(desdoblamiento de complejidad) los cuales son importantes para lograr la autonomía de las
unidades funcionales u operativas (sistema 1). Se requiere de usuarios o diseñadores en el
modelo de sistemas viables o un profundo conocimiento teórico sobre dicho modelo para aplicar
ésta metodología puesto que sin este requisito no podrá lograrse satisfactoriamente los objetivos
deseados (no recomendable para iniciadores en el enfoque sistémico duro). Pero, eso no
desmerece su gran aplicabilidad, puesto que es la metodología que mayor ha tenido uso en el
reino unido (Inglaterra) que es base para tomar en cuenta en esta investigación.

b) METODOLOGIA VIPLAN
Raúl Espejo [39], propone la metodología de la Planeación y la Viabilidad de las organizaciones
(VIPLAN), el cual parece la forma más práctica y efectiva de hacer uso del modelo de sistema
viable de Beer. Pues luego de haber explicado el Modelo del Sistema Viable, necesitamos ahora
usarlo en organizaciones específicas. Si la estructura de una organización es efectiva o no,
depende de su alineación con su estrategia. El método VIPLAN es una herramienta para
examinar la estructura de una organización con referencia a las implicaciones estratégicas de
sus propósitos adscritos. El método VIPLAN para el estudio de organizaciones estudia la
estructura de una organización empezando por estos propósitos. Dado que diferentes propósitos
pueden ser atribuidos a la misma organización, diferentes estructuras pueden ser relevantes.
VIPLAN puede ser usado en dos modos para estudiar las organizaciones. La metodología
VIPLAN consiste en cinco actividades, partiendo de establecer la identidad organizacional y
terminando con el estudio de los mecanismos estructurales necesarios para tener una
organización viable. Las cuatro primeras actividades están relacionadas con la estrategia y
estructura organizacional, la última solamente con la estructura.
1. Establecer la identidad de la organización: Clarifica la razón de ser de la organización
desde un punto de vista particular, así como su transformación primaria, es decir, sus
productos o servicios. La identidad define lo que una organización ES. Su propósito es lo

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que HACE de acuerdo al punto de vista particular desde donde se observe. Este capítulo
explica la identidad basándose en nuestra discusión anterior sobre propósito. La identidad
es articulada por los interesados (sus "stakeholders"). La identidad no es fija, cambia a
medida que los interesados constituyen nuevas relaciones. Sus propósitos le dan significado
a estas relaciones. Articular estos propósitos y lograr acuerdos con otros interesados
relevantes ayuda a alinear estos propósitos y a coordinar sus acciones. En especial es muy
útil que se logren acuerdos acerca de cuáles son las actividades primarias de la
organización.
2. Construir modelos estructurales: Ofrece criterios estructurales para descomponer la
transformación primaria de la organización en tareas más pequeñas. Estos criterios
estructura-les dependen de la tecnología y estrategia de la organización. Nuestro interés es
identificar los distintos factores que afectan la complejidad de la transformación de una
organización. Ciertamente un factor es la tecnología como quedó de manifiesto en la página
anterior. Nos referimos a estos como los modelos tecnológicos. Pero los clientes y
suministradores también influyen en la manera en que los dueños de una organización van
a estructurar sus actividades. Por ejemplo, las características de los clientes pueden
respaldar la creación de actividades primarias enfocadas hacia segmentos particulares del
mercado. Los suministradores también pueden influir en esta forma de estructurar las
actividades primarias. Un Modelo Cliente-Proveedor (o cliente-suministrador) puede ayudar
a ver esto (en el Modo I) o a diseñarlo en concordancia con la estrategia de la organización
(en el Modo II). Cuando los dueños consideran su estrategia, deben pensar también en la
disponibilidad de mano de obra especializada (vale decir, los actores), su costo y otros
factores locales como proximidad de los suministradores y clientes. Por lo tanto, con
frecuencia la geografía también debe considerarse y un modelo geográfico puede ser
necesario. Las actividades de una organización ocurren en períodos de tiempo. Donde el
proceso de producción es rígido puede ser necesario usar la misma maquinaria para
producir diferentes productos, o usar un sistema de turnos para trabajar durante las 24 horas
del día. En estos casos, la organización es modelada utilizando el tiempo como una variable
para agrupar sus actividades primarias.
3. Modelar niveles estructurales: Identifica las tareas que la gerencia quiere convertir en
actividades autónomas en diferentes niveles estructurales, es decir, las actividades
primarias de la organización. Estas tareas definen el desdoblamiento de complejidad de la
organización. Estas actividades primarias son en sí mismas desdobladas para mostrar el
siguiente nivel. Estos modelos y el desdoblamiento de complejidad asociado pueden ser
llevados a cabo tanto en el modo de diagnóstico como en el modo de diseño.
4. Modelar la distribución de discreción: Asigna recursos y discreción a las actividades
primarias, vale decir, define la capacidad funcional de las actividades primarias. Las
actividades primarias son unidades 'reales' o 'virtuales' autónomas que producen los
productos o servicios de la organización. En general contienen y son contenidas por
actividades primarias. Esto se refleja en su desdoblamiento de complejidad. Por lo tanto, los

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recursos que producen estas actividades primarias son otras actividades primarias
contenidas junto con sus funciones reguladoras, que dan cohesión y desarrollan la actividad
primaria. En una organización altamente centralizada esta capacidad funcional está
concentrada. En una organización altamente descentralizada esta capacidad funcional se
distribuye en actividades primarias en todos los niveles estructurales. Las estrategias para
manejar esta distribución de capacidad funcional son estrategias para manejar la
complejidad de la organización. Recursos escasos y altamente estratégicos probablemente
estarán centralizados, mientras que los recursos abundantes probablemente se podrán
encontrar en diferentes partes dentro de la organización. Sin embargo, la centralización de
recursos no implica necesariamente una centralización funcional. Hoy en día es posible
tener una centralización de recursos y una descentralización funcional. Un experto puede
estar en todas partes de la organización sin necesidad de estar físicamente presente en
todas estas partes. La tecnología de la comunicación hace esto posible. La Tabla de
Recursión-Función es una herramienta para discutir diferentes estrategias que permitan
manejar la complejidad de una organización. La tabla puede ser usada en el Modo I
(diagnóstico), cuando el propósito es el de hacer un mapa de la distribución actual de
recursos, así como de la distribución de discreción dentro de la organización, y en el Modo
II (diseño) cuando el propósito es el de ofrecer una distribución efectiva de esta discreción.
Las organizaciones con una estructura funcional son altamente centralizadas porque
dependen de personas en el nivel central para hacer las conexiones entre funciones,
creando así cuellos de botella. Las organizaciones con unidades autónomas dentro de
unidades autónomas (es decir, las organizaciones recursivas) mantienen conexiones
naturales entre estas funciones dentro de las mismas unidades autónomas, de esta forma
distribuyen su complejidad y capacidad funcional de personas en el nivel central para hacer
las conexiones entre funciones, creando así cuellos de botella, (por ejemplo, las
organizaciones recursivas) producen conexiones naturales entre funciones dentro de las
mismas unidades autónomas, de tal manera que distribuyen su complejidad y capacidad
funcional. Las organizaciones con una estructura funcional son altamente centralizadas y
dependen de personas en el nivel central para hacer las conexiones entre funciones,
creando así cuellos de botella. El Modo II (diseño) cuando el propósito sea el de ofrecer una
distribución efectiva de la discreción.
5. Modelar la estructura de la organización: Hacer un mapeo de la asignación de recursos
sobre el Modelo de Sistema Viable y ayuda a identificar problemas estructurales. Esta es la
última etapa del Método VIPLAN para estudiar organizaciones. Las primeras cuatro etapas
del método proveen varios puntos de diagnóstico así como diferentes alternativas. Sin
embargo, es sólo esta última etapa, basada en los mecanismos de monitoreo-cohesión y
adaptación, y la idea de recursión, la que da la oportunidad de pensar sistémicamente para
poder diagnosticar y diseñar estructuras deseables. La Tabla de Recursión-Función pueden
ser mapeadas en el Modelo de Sistema Viable. Para esto, asignar a cada una de estas
funciones algunos de los siguientes propósitos sistémicos: Proveer una capacidad de

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inteligencia si su propósito es el de crear dentro de la actividad primaria una apreciación de

su "afuera y entonces"; Apoyar la negociación de recursos, si su propósito es el de asignar
recursos a las actividades primarias. Apoyar la intervención corporativa, si su propósito es
el de dar instrucciones no negociables a las actividades primarias contenidas. Llevar a cabo
un monitoreo, si su propósito es el de construir un puente comunicativo entre dos niveles de
recursión, y Posibilitar la coordinación, si su propósito es el de facilitar el alineamiento
momento a momento de las actividades operacionales sin interferir en aquellos aspectos
relevantes con su propósito principal. Este mapeo, y el estudio relacionado de los circuitos
de comunicación y cohesión, tienen sentido en relación con situaciones problemáticas
específicas.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA METODOLOGIA DEL VIPLAN

VIPLAN nos ofrece una metodología de gran aplicabilidad por su sencillez, estructuralismo,
metódico puede ser usados por estudiosos principiantes y avanzados en el modelo de sistemas
viables. Así como también puede ser aplicada a todos los tipos de sistemas organizativos,
sistemas sociales, ya que supera el inconveniente de Beer el cual faltaba el aspecto “blando”
social y cultural para realizar los cambios sistémicamente viables y culturalmente factible.
Muestra los aspectos recursivos es decir realiza el desdoblamiento de complejidad como
unidades autónomas (base para definir las actividades primarias de las organizaciones).
Se concentra así mismo en los procesos de información, pues hace referencias al uso de la
técnica de la “Cruz de Malta” para realizar un enfoque estructurado de los sistemas de
información y sus necesidades lo cual es un aspecto de la organización esencial para la
viabilidad.
En su último trabajo Raúl Espejo [39], propone algunos arquetipos los cuales son herramientas
que nos ayudarán a tomar en cuenta para el diagnóstico de la organización. Por ejemplo
imprescindible establecer una identidad clara para una organización, que encarna propósitos
realizables en el medio ambiente y está convenido y comprendido a todo lo largo de la empresa.
Si el medio ambiente cambia, el organismo necesitará reinventarlo y reconfigurarse a sí mismo,
ofrece una ruta fácil a desarrollar una comprensión compartida de complejidad organizativa y un
lenguaje preciso para discutir asuntos de estructura y diseño organizativo, la estabilidad y el
cambio, el control y la coordinación, la centralización y la descentralización, etcétera. Hay una
solución para el problema perenne de centralización versus la descentralización. Las partes
pueden recibir autonomía y apoderadas sin amenaza para el control ejecutivo y la cohesión
organizativa. Ciertamente, la libertad y el control son complementarios en vez de en oposición.
Puede ser usado con el enfoque de procesos (vehículo para diseño o el diagnóstico que le dice
a los gerentes que estructura y los procesos son esenciales y que pueden ser de los que se
prescindió), propaga toma de decisiones y control a todo lo largo de la "arquitectura" del sistema
da sentido a la idea de liderazgo en todos los niveles.
Una desventaja es que sólo se toma en cuenta en la última fase los aspectos de definir e
identificar cada uno de los sistemas de Beer (cinco sistemas del modelo de sistema viable), los

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cuales son en sí la esencia el uso de dicho modelo esto podemos verlos en los mecanismos de
adaptación al modelo de Beer luego de elaborar el cuadro de discreción - función.

c) EL ENFOQUE DE STAFFORD BEER

Stafford Beer, en su libro [40] establece una serie de actividades y pasos para llevar a cabo el
diagnóstico y la estructura de las organizaciones los cuales podemos resumir de la siguiente
manera:
1. UNO: Determinar con precisión cuál es la organización a modelar, y especificar sus límites,
aunque estos también pueden cambiar a medida que la organización se adapta. Especificar
las partes viables (sub sistemas viables), y el sistema más viable de lo que ella misma es
una parte viable. Realizar un diagrama, a fin de que estas ideas se ponen familiares y un
registro de sus investigaciones que ha empezado. Listar los sub sistemas de la siguiente
recursión inferior (sucursales incrustadas o los departamentos que entre ellas existen).
Listar de sistemas del sistema analizado o los departamentos que no son candidatos a ser
sub sistemas viables. Definir en el sistema integrado viable el sistema en foco (del sistema
de referencia). Responda a las siguientes interrogantes: ¿Cuál de los sistemas viables será
el marco de referencia (sistema foco)? ¿Cuántos sistemas recursivos pueden definirse?
2. DOS: Definir los amplificadores de variedad y atenuadores de variedad entre la operación,
gestión y el entorno del M.S.V. (Tomar en cuenta la Ley de la Variedad Requerida).
Especificar cómo usaría los amplificadores de variedad para restaurar variedad requerida.
Tomar la lista de los departamentos o sucursales realizados en la parte 01 que entre ellos
produzca a la organización (o cualquier otra cosa puede ser su Sistema enfocado. Esta lista
pertenece al sistema UNO). Realizar un diagrama grande (uno para cada uno de ellos de la
lista) para parecerse A un MSV básico.
3. TRES: Diseñar los canales de las gestiones operativas y el metasistema o gestión general.
Diseñar los transductores de la rendición de cuentas y los canales. Diseñar el canal de
recursos transmite esencialmente permisos, y las necesidades de los amplificadores para
explicar su funcionamiento. Diseñar el canal de contabilidad o responsabilidad.
4. CUATRO: Comenzar a diseñar su propia figura del MSV para su propio sistema foco (dibujar
círculos de funcionamiento de los elementos que ya se han aislado y examinado por
separado, y pensar en las conexiones entre ellos). Definir el sistema 1 del M.S.V. Definir los
sub sistemas 1 y deberán estar en orden y jerarquía. Definir de cada sistema viable
elemental (sistema 1) tiene su propio entorno un poco ambiguo a pesar de la convención.
Completar la gestión (caja administrativa) y las estructuras del triángulo pequeño para la
caja administrativa (sistema 02 del MSV). Defina el sistema 02 del M.S.V. Liste los modos
de oscilación que usted espera a la izquierda, y entonces liste en el derecho los correlatos
organizativos o las actividades especiales que parece ejercer un efecto de amortiguación.
Verificar si cumple el cuarto principio de organización. La operación de los primeros tres
principios debe ser cíclicamente mantenida a través del tiempo sin hiato o atrasos.

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5. CINCO: Defina las llamadas 'políticas' (que está supuesto a ser bajo variedad bajo este
nombre, o su sinónimo 'conjunto de directrices'). Definir el sistema 3. Definir el sistema 3*
(El Auditor Interno), el canal 3 *.
6. SEIS: Elabore una lista: De los componentes del Sistema Tres. Verificar si se cumple el
primer axioma de variedad de la dirección. Identificar: Los componentes de propósito en el
cual el sistema enfocado está implicado. Evaluar hasta dónde los propósitos de los sistemas
operacionales correlacionan con el propósito general del M.S.V. Evaluar el grado de
autonomía del sistema 1 y demás sub sistemas 1.
7. SIETE: Defina el sistema 04 del M.S.V., Listar todas las actividades de Sistema cuatro las
salidas de su Sistema enfocado. Elabore una lista de prioridades (Bajo un esquema como
poner A, B, C, D o E - donde se reconozca la prioridad más alta. Diseñar la variedad del
sistema 04 del MSV (de ingreso del entorno general y con el sistema 3 del MSV).
8. OCHO: Defina el sistema 05 del MSV., Liste los contenidos del sistema cinco en relación al
Sistema foco. Rastrear ahora exactamente cómo el tercer y cuarto sistema y sus
homeostatos son afectados por la cultura que propone el nivel máximo. Evaluar la inserción
de Tecnologías de Información y Sistemas de Información. Insertar filtros algedónicos
(señales algedónicas) para decidir de todos modos. Realizar un análisis detallado, con listas,
de las vinculaciones a través de los tres recursos dentro de la figura del MSV. Para cada
subsistema del sistema viable.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL ENFOQUE DE BEER

Dentro de las desventajas, el enfoque necesita establecer un balance sostenible con su
ambiente. Es no hace referencia específica la tensión entre la estabilidad y el cambio (el Sistema
interfaz 3 y el Sistema 4), falta la explicación entre la interdependencia vertical de niveles
diferentes dentro de una empresa (a través de la noción de recursión es decir falta
desdoblamiento de complejidad), la interdependencia horizontal de partes (integrado por
Sistemas 2 y 3) y el control a todo lo largo del sistema - a fin de que las decisiones sean tomadas
y los problemas corregidas tan de cerca como posibles al punto donde ocurren y la alta gerencia
es puesta en libertad para concentrarse en asuntos estratégicos.
Cualquier modelo es, necesariamente, una representación parcial de realidad, y es importante
reconocer las limitaciones del modelo y la metodología de Beer [40]. En esencia, se trata del
diseño de organizaciones tan adaptable, entidades que buscan metas. Define claramente
leyes/estructurales sistémicas diversas que deben ser observadas si una empresa debe ser
viable y tener éxito. Sin embargo, la característica decisiva de organizaciones sociales es que
sus componentes son seres humanos que atribuyen significados, situaciones, actos según sus
propios propósitos. El esfuerzo debería ser concentrado, por consiguiente, al manejar procesos
de negociación entre los diferentes puntos de vista y las posiciones de valor. Aunque la
cibernética aduce nociones de atribución de poder y la democracia, en verdad dice poco acerca
de cómo pueden estar los individuos motivados para actuar y cómo pueden participar en
democracia concertadas en una organización.

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Ing. Fidel CASTRO CAYLLAHUA Metodologías de Sistemas

Dos críticas más siguen inherentes al enfoque de Beer. Los primeros son los relacionados a la
intención del modelo de promover la descentralización y autonomía, ofrecen sumamente los
recursos para aumentar control y consolidar sus propias posiciones. En las manos equivocadas
se pone pequeño más que un dispositivo sofisticado de control de gestión. Esto es porque las
relaciones de poder son endémicas en organizaciones y nosotros estamos acostumbrados a
acceder en la jerarquía. Beer admite que los desequilibrios de poder pueden desfigurar uso del
modelo y del enfoque pero es incapaz para ver cualquier solución.
La segunda debilidad es al concepto de "buena gerencia". La cibernética organizativa significa
que la buena gerencia es administrativa que establece variedad requerida entre sí mismo, las
operaciones administradas, entre la organización como un todo y su medio ambiente. Para esto
parece claro que esa "buena gerencia" sea más acerca del significado y el significado de
propósitos para participantes en una empresa ya sea lo que se tiene en mente si es bueno o
malo.
La cibernética organizativa se trata de asegurar una organización es viable y así en condiciones
de alcanzar metas, hacer eso sin desperdicio de recursos. No se molesta a sí mismo, acerca de
si las metas que estamos continuando son las correctos en el sentido que son metas que
nosotros en realidad queremos lograr (la efectividad). Esto resulta de su funcionalismo innato.
Trata de proveer conocimiento, basado a los principios cibernéticos, eso soporta regulación en
el dominio social. Su meta es aumentar nuestra habilidad para "timonear" organizaciones y otros
sistemas sociales.
Se necesita preguntar si realmente el modelo de sistema viable es una herramienta apropiada
para perseguir fines interpretativos y emancipadores. Pues es un modelo excepcionalmente
sofisticado y poderoso usado al servicio de funcionalismo. El modelo saca fuerza de su
epistemología estructuralista. Ha podido integrar algunos entendimientos profundos en una
herramienta administrativa utilizable que acarrea enorme poder explicativo porque depende de
la ciencia de cibernética.
Esa fuerza es más allá realzada por la combinación de metáforas de la máquina, del organismo
y del cerebro que el modelo utiliza. La gerencia autonómica (los sistemas 1, 2, 3) asegura el uso
óptimo de recursos en llevar a cabo procesos de transformación, mientras Sistema 4 asegura
adaptación para el medio ambiente y la institucionalización del aprendizaje. Al sistema 5 se le
hace una responsabilidad por mantener un balance entre el "interior y ahora" y el "exterior y
entonces". Estar dispuesto a echar mano de estas tres metáforas pone cibernética en
condiciones de utilizar el vasto alcance de conceptos de sistemas para los cuales han dado su
vida: Caja negra, retroalimentación, control, comunicación, variedad, jerarquía, recursión,
viabilidad, autonomía, medio ambiente, autopoiesis, autorregulación, auto organización, el
aprendizaje, etcétera. Los críticos, lo suficientemente con naturalidad, se dan cuenta de que la
cultura, el sistema político, prisión psíquica, los instrumentos de dominación y las metáforas son
minimizadas en la cibernética.