8.

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

8.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

Para realizar el diagnóstico del área de talento humano de la unidad productiva

Laboratorio Óptico xxxx, se elaboró y aplico un cuestionario de entrevista, el
cual fue realizado al representante legal de la compañía.

Tabla 1 Ficha técnica de encuesta gestión de talento humano

FICHA TÉCNICA DE ENCUESTA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
Objetivo Conocer los procesos de talento humano que se
aplican dentro de la compañía con el fin de
diagnosticar y formalizar el área de talento humano
para tener una mejora en la administración de
personal.
Instrumento de Encuesta
recolección
Total de 10 Preguntas
preguntas
Lista de Representante Legal - Jeison
entrevistados
Fecha de 28 de
realización
Entrevistadores

ENCUESTATALENTOHUMANO

Análisis: Según las respuestas dadas en el cuestionario se evidencia que la

empresa no cuenta con un plan para llevar a cabo el proceso de selección de
personal, no cuentan con una estrategia, formatos, evaluaciones ni
capacitaciones a sus empleados… Se evidencio que al no haber alguien que se
encargue de liderar la gestión humana de la empresa el Gerente es quien realiza
la convocatoria y contratación del personal…
8.2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Sin duda alguna uno de los recursos más importantes con los que cuenta
cualquier tipo de empresa, son las personas, por ello la gestión del talento
humano se considera una pieza clave para el éxito de una compañía. Es
importante dar un manejo asertivo y eficiente para así poder nutrir y enriquecer
a la organización.

A partir del resultado del instrumento de recolección aplicado, se determinó que

la unidad productiva no cuenta con un esquema establecido para realizar los
procesos de reclutamiento, selección, inducción, contratación, bienestar y
evaluación; se considera que para la empresa es una necesidad latente, pues al
no contar con las variables mencionadas, seguirá incurriendo en la alta rotación
de personal, lo cual afecta los resultados de la empresa considerablemente, así
como también incrementa el costo por reprocesos de actividades y otras
prácticas que sé que realizan dentro de la compañía. Es evidente la necesidad
que existe en la empresa de crear el área de talento humano, pues sus procesos
de selección y contratación son de manera casi informal, ya que, el reclutamiento
de personal lo realizan de manera espontánea; así mismo no hay una inducción
ni capacitación al momento de ingreso y no hay una especificación del cargo con
las funciones a desempeñar dentro de la compañía, lo cual hace dispendioso el
proceso de adaptación de las personas y por ende se produce el alto ausentismo
y por consiguiente la alta rotación de personal que anteriormente se había
mencionado.

Políticas de Gestión de Talento Humano

Con base en lo anterior, se proponen las siguientes políticas para la unidad

productiva Laboratorio Tecno Lab SAS

a) Política de incorporación de talento humano:

 La selección de la persona que ocupará una vacante, se llevará a cabo
por medio de diferentes actividades que permitan elegir al candidato para
la posición a contratar. Este proceso incluirá revisión de currículum para
determinar si cumplen con el perfil, entrevistas, evaluaciones, verificación
de referencias laborales y cuando sea pertinente pruebas psicotécnicas.
 No se prohíbe la vinculación de personas que tengan parentesco con
colaboradores de la Organización, sin embargo, al momento de contratar,
trasladar, ascender o modificar las condiciones laborales de un
colaborador, se tendrá en cuenta el parentesco o afinidad de las personas,
para evitar que surja un conflicto de intereses entre los colaboradores.
 El contrato a término indefinido incluirá una cláusula para normar el
período de prueba. Durante el período de prueba el empleado tiene los
derechos y obligaciones que corresponden al puesto de trabajo como
todos los demás funcionarios y empleados.
b) Política de formación o desarrollo:
 Todo el personal que ingrese a la compañía debe asistir a un proceso de
inducción con el fin de dar a conocer información relevante de la
organización, como por ejemplo el organigrama, la visión, la misión, los
objetivos de la empresa y otros aspectos de interés institucional, así como
también los programas de desarrollo y promoción del personal.
 La empresa se encargará de hacer una presentación breve a los
empleados del nuevo personal, con el fin de generar buenas relaciones
laborales.
 Una vez finalizado el proceso de inducción, el nuevo personal deberá
recibir un manual de inducción general, en donde se encuentre el
programa de promoción y prevención de riesgos profesionales.
 Se realizarán capacitaciones de manera periódica con temas específicos
al cargo que desempeñara el funcionario, con el fin de mantener la
información actualizada y resolver las dudas que se van presentando en
medio del proceso.

c) Política de evaluación de talento humano:

 Se realizarán seguimientos y evaluaciones mensuales, donde se mida el
cumplimiento de objetivos propuestos por la empresa
 Se aplicará un plan de mejora para aquellos empleados que no alcancen
a obtener los resultados esperados según la evaluación de desempeño
 Se realizarán las respectivas retroalimentaciones y se llevarán a cabo las
acciones adecuadas y sujetas al conducto regular para mejorar el
desempeño y desarrollo de los colaboradores y de la compañía.
Ilustración 1 Esquema Gráfico de Subprocesos de Gestión de Talento Humano

Fuente: GAES
Informe de descripción de cargos

A continuación, se presentará la descripción de cada uno de los cargos que

componen la estructura de la unidad productiva objeto de estudio

Tabla 2 Formato descripción de cargo gerente administrativo y financiero

Fuente: GAES

Tabla 3 Formato descripción de cargo contador

Fuente: GAES
Diagramas de flujo y de procesos

a) Reclutamiento y selección

Ilustración 2 Diagrama de flujo reclutamiento y selección

Fuente: GAES

Descripción: El proceso de reclutamiento nace por la carencia de personal en

una o más áreas determinadas por ello es propuesto el diagrama de flujo que
permite a la unidad productiva tener una idea más clara sobre el proceso,
facilitando de esta forma la selección del personal donde se deben identificar
características de esta persona que está aplicando al cargo y que integraran a
su empresa siendo un elemento fundamental para el cumplimiento de objetivos.
b) Inducción y socialización

Ilustración 3 Diagrama de flujo inducción y socialización

Fuente: GAES

Descripción: Una vez la empresa realice el proceso de reclutamiento y selección

el área de talento humano realizará la pertinente presentación de la entidad y
también se le dará a conocer al futuro colaborador su papel, manual de fusiones
y reglamentos de la empresa contando con una efectiva orientación general de
la organización con la que laborara.
c) Contratación y capacitación

Ilustración 4 Diagrama de flujo contratación y capacitación

Fuente: GAES

Descripción: Una vez aprobada la etapa del proceso de selección, el

colaborador seleccionado debe hacerse los respectivos exámenes médicos, y
posteriormente se hace la firma del contrato para ello se propone que sea a
término indefinido con el fin de darle estabilidad al empleado y a la empresa; así
mismo se implementa la inducción ya que esto brinda claridad en los procesos
que ejercerá el colaborador.
Formatos necesarios de los procesos

Los procesos ya han sido apoyados por los diagramas de flujo anteriormente
presentados, ahora se mostrarán los formatos que se han planteado para la
unidad productiva para su respectiva implementación.

a) Reclutamiento y selección

Tabla 4 Formato de reclutamiento y selección

Fuente: GAES

Nota: Este formato debe ser diligenciado hasta la experiencia laboral; el resto
del formato se debe dejar en blanco ya que es el espacio exclusivo para su
entrevistador. Se debe diligenciar con esfero de tinta negra, en los espacios
correspondientes y sin tachones y/o enmendaduras.

b) Inducción y socialización

Tabla 5 Formato de inducción y socialización

Fuente: GAES

Nota: Dicho formato se realiza con el fin de que el Laboratorio Óptico Tecno Lab
SAS, dé cumplimiento a la inducción y socialización al nuevo personal, teniendo
en cuenta que es muy importante seguir esta serie de pasos para el
mejoramiento de procesos de la unidad, en el encontraran un espacio señalado
como (SI / NO) para que sea determinado si fue brindada la inducción
confirmándolo paso por paso.

c) Contratación (modelo de contrato)

Se recomienda a la empresa Laboratorio Óptico Tecno Lab SAS que implemente

el contrato laboral a término indefinido, ya que este permite que en el momento
que se considere necesario despedir a un trabajador por su bajo rendimiento u
otros factores, la empresa no tenga que pagarle una indemnización a este, lo
que permite que la empresa tenga menos gastos en el despido de un trabajador.
8.3 SUBSISTEMAS DE TALENTO HUMANO

Flujograma de los procesos de formación y desarrollo

La formación y desarrollo es el proceso de estudio y aprendizaje continuo que

busca la inserción y actualización laboral, con el objetivo de aumentar el
conocimiento y habilidades de los trabajadores, permitiendo el desarrollo de las
competencias requeridas en el desempeño del trabajo.
DeCenzo y Robbins (2001) plantean que los cambios de hoy obligan a que los
empleados mejoren y actualicen sus habilidades con mayor frecuencia. Por ello,
es indispensable capacitar a los empleados nuevos y actuales para que puedan
responder efectivamente a las necesidades y funciones del cargo y de la
organización. Rodríguez (2002) define la capacitación como un acto
intencionado que proporciona los medios para hacer posible el aprendizaje. La
capacitación tiene como propósito mejorar el conocimiento y aplicaciones en el
desempeño del cargo y los procesos organizacionales, a través de la adaptación
de personal a las funciones o tareas específicas del cargo, y aunque se propone
mejorar el desempeño actual de un trabajador, sus beneficios pueden
prolongarse y verse reflejados a toda su vida laboral, y en el desarrollo de futuras
responsabilidades.1
Proceso
▪ Identificar las necesidades de actualización, capacitación y/o desarrollo
▪ Elección de plan carrera y/o capacitación según las necesidades
▪ Solicitar la aprobación a la gerencia
▪ Esperar respuesta de Gerencia
▪ Si no es aprobada la capacitación se debe regresar a la actividad 1 tomar
otras medidas.
▪ Aprobación exitosa de la capacitación y especialización
▪ Se debe evaluar si es necesario capacitar a todos los empleados
▪ Si no es extremadamente necesario, se realiza la selección de las áreas
o los empleados específicos a capacitar.
▪ Si es necesario, se realiza entonces, el plan de capacitación.
▪ Si la capacitación es interna, se procede a la adecuación de espacios
desde la parte logística.
▪ Si la capacitación es externa se procede a la solicitud de recursos a
Gerencia siguiendo el conducto regular.
▪ La gerencia había aprobado la capacitación, por ende, se asumen los
recursos.
▪ Ejecución de la capacitación
▪ Se adecuan espacios
▪ Se realiza registro y evaluación del conocimiento adquirido
▪ Se realizan los ajustes en cada puesto de trabajo y
▪ El proceso pude volver a iniciar en cualquier momento

1 REVISTA CIENTIFICA PENSAMIENTO Y GESTION No. 27 [EN LINEA] Disponible en:

https://bit.ly/2ZdcNFN
Ilustración 5 Flujograma proceso de formación y desarrollo
Fuente: GAES

Flujograma específico de desarrollo plan carrera

El plan de carrera es una estrategia fundamental para retener al trabajador,

mejorar sus fortalezas y debilidades y conformar las posiciones de sucesión en
cargos críticos de la organización. El programa de desarrollo debe medir
competencias técnicas referentes al cargo.
Según DeCenzo y Robbins (2001), el desarrollo del empleado se centra en los
futuros puestos que puede llegar a ocupar dentro de la organización, lo que con
llevará a requerir nuevas habilidades y aptitudes, interesándose en el
crecimiento personal del empleado, pensando más en su carrera futura que en
el cargo actual. Los métodos de desarrollo en el cargo de acuerdo con Gómez-
Mejía, Balkin y Cardy (2001) son: la rotación de cargos, desplazamiento de las
personas en varias posiciones de la organización; las posiciones de asesoría,
oportunidad para que una persona con elevado potencial trabaje en diferentes
áreas bajo supervisión; el aprendizaje práctico, técnica en la que el entrenado se
dedica a un trabajo de tiempo completo para analizar y resolver problemas; la
asignación de proyectos, oportunidad para compartir la toma de decisiones; la
participación en cursos y seminarios externos; el ejercicio de simulación; las
discusiones, que permiten diagnósticos, análisis de causas y desarrollo de
soluciones alternativas; el entrenamiento fuera de la empresa o entrenamiento
externo; estudio de casos; y centros de desarrollo interno, localizados en la
empresa.2
Proceso
▪ Identificar las posibles vacantes disponibles
▪ Definir los perfiles específicos para los posibles cargos a ocupar
▪ Apertura de convocatoria interna
▪ Se reciben las hojas de vida de los postulados
▪ Se evalúan los candidatos
▪ Si el candidato no cumple con el perfil establecido, finaliza el proceso
▪ Si el candidato cumple a cabalidad con los requisitos
▪ Se inicia con el proceso de inducción
▪ Acto seguido, el proceso de contratación
▪ Se realiza la promoción exitosa del empleado a su nuevo carago
▪ Realizar continuo seguimiento para el cumplimiento de objetivos
▪ El proceso puede volver a realizarse en cualquier momento según las
necesidades de la empresa

Ilustración 6 Flujograma específico desarrollo plan carrera

2
REVISTA CIENTIFICA PENSAMIENTO Y GESTION No. 27 [EN LINEA] Disponible en:
https://bit.ly/3dJyyAR
Fuente: GAES

Flujograma de evaluación de desempeño

Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado,

con el fin de estimular o juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de las
personas dentro de la organización, verificando su aporte a ella. Rodríguez
(2002) plantea que la evaluación del desempeño es la identificación, medición y
administración del desempeño humano en las organizaciones. La identificación
busca determinar las áreas de trabajo que se deben examinar al medir el
desempeño, a partir del análisis de cargos; la medición es el elemento central
del sistema de evaluación y busca cómo comparar el desempeño con ciertos
estándares objetivos; y la administración es el punto clave para disponer del
potencial humano de la organización. La evaluación del desempeño constituye
una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa, ya que es
un medio a través del cual es posible localizar problemas de supervisión, de
integración, de desaprovechamiento de empleados con potencial más elevado y
de motivación; además de que puede identificar la falta de desarrollo de una
política de recursos humanos adecuada a las necesidades de la organización
(Rodríguez, 2002).3

Proceso

▪ Elegir el método de evaluación

▪ Ejecutar la evaluación
▪ Documentar el proceso
▪ El empleado aprueba la evaluación
▪ Se realiza reconocimiento
▪ Y se realizan e implementan estrategias de capacitación
▪ Si el empleado no aprueba la evaluación se debe:
▪ Identificar el perfil de tal puesto
▪ Identificar el perfil de la persona
▪ Adecuación persona - puesto
▪ Evaluación del potencial de desarrollo
▪ Implementar estrategias de capacitación
▪ Desarrollar incentivos por cumplimiento
▪ Brindar acompañamiento constante
▪ Final del proceso
▪ Este proceso puede iniciarse en cuanto se cumpla el periodo de
evaluación que se implemente en la empresa según sus políticas.

Ilustración 7 Flujograma de evaluación de desempeño

3
REVISTA CIENTIFICA PENSAMIENTO Y GESTION No. 27 [EN LINEA] Disponible en:
https://bit.ly/3dCT9XU
Fuente: GAES

Formatos
La empresa objeto de estudio no cuenta con ningún formato para identificar las
necesidades de formación, programas de formación y capacitación,
cronograma de capacitación, evaluación de desempeño, análisis y
presentación de resultados, cronograma de evaluación de desempeño para lo
cual como sugerencia se realizaron los siguientes formatos.
a) Identificación de necesidades de formación
Tabla 6 Formato identificación de necesidades de formación

Fuente: GAES
b) Programa de formación y capacitación
Tabla 7 Formato de formación y capacitación
Fuente: GAES

c) Cronograma de capacitación
Tabla 8 Formato cronograma de capacitación

Fuente: GAES

d) Evaluación del desempeño

Tabla 9 Formato de evaluación de desempeño
Fuente: GAES
e) Análisis y presentación de resultados
Tabla 10 Formato Análisis y resultados de la evaluación de desempeño
Fuente: GAES

f) Cronograma de evaluación de desempeño

Tabla 11 Formato cronograma de evaluación de desempeño
Fuente: GAES