Texto: Cap II Romero

La estructura manifiesta del grupo: la estructura observable de liderazgo

¿Qué entendemos por liderazgo?
Las personas aceptan ser dirigidas por otros. Los grupos poseen una diferenciación interna,
y los miembros, ocupan distintas posiciones de acuerdo a dicha diferenciación. Una de
estas tantas es la de líder. Integrantes de un grupo aceptan ser dirigidos por una o varias
personas porque perciben a la conducta de este como el medio más adecuado para la
consecución de los objetivos grupales.
Una antigua definición de liderazgo era una cuestión de rasgos personales tales como
iniciativa, pulcritud, inteligencia, valor, etc; los felices poseedores de estos rasgos tienen
grandes posibilidades de ser líderes. Sin embargo, las conclusiones aportadas por esta
“teoría” fueron sumamente contradictorias y muy poco útiles.
Lo que podemos afirmar al respecto es que si el líder posee ciertas características bien
definidas, las mismas son vistas como significativas y de singular importancia sólo en
función de las necesidades y objetivos del grupo. Un líder es una persona a la cual los
miembros del grupo con que trabaja ven como alguien que los ayuda a resolver sus
dificultades. Implica un enfoque funcional del liderazgo y enfatiza lo que el líder hace.
Si el liderazgo es una función del grupo, el líder emerge de las interacción del mismo: al
variar las necesidades y objetivos grupales, varían las características significativas
requeridas para ocupar la posición de líder y ejecutar sus funciones. El liderazgo como
función, es móvil.
El liderazgo como un tipo especial o peculiar de relación entre un individuo y otros, en el
cual el primero (líder) influye sobre los demás (seguidores) más de lo que es influido por
estos. Es la influencia potencial de una posición A sobre otras B,C,D,E,etc. en un área
particular de cosas.
Diferencia entre “liderazgo” y “autoridad” el líder emerge de la interacción del grupo, como
resultado de un “acuerdo” o transacciones más o menos implícitas o explícitas entre los
miembros.
Ahora bien, cuando el “líder” aparece impuesto por un exogrupo ya no hablamos de tal sino
de “autoridad”, porque la autoridad es una relación entre personas que participan
mutuamente como miembros de una empresa organizada: es una proceso de interacción y
una relación, pero la organización define el ámbito de la acción en el que se debe adoptar
decisiones, afrontar responsabilidades y obtener cooperación. Así la autoridad de un
individuo esta definida o circunscrita por la autoridad de otros.
En un grupo pueden coexistir una autoridad institucional definida junto a un liderazgo grupal,
y si no es instrumentada adecuadamente puede generar conflictos serios.

Clasificación del Liderazgo

El liderazgo, como estructura observable, implica una posición diferenciada y una función
móvil.
El liderazgo posee, en cuanto estructura, una cierta persistencia. Los elementos que
fundamentan la persistencia de una determinada estructura de liderazgo, denominados por
R. French y T. Raven como “fuentes de poder” y clasificados en cinco categorías que no
son mutuamente excluyentes, sino complementarias.
1. El poder de “recompensa y castigos”, aquel que tenga la posibilidad de gratificar o
castigar a los miembros tiene la posibilidad de acceder al liderazgo. Utilizar la
 distribución de recompensas o castigos para influir sobre sus seguidores o continuar
ocupando dicha posición.
2. El poder de cohesión, con la posibilidad de recurrir a la obligatoriedad de la acción.
En esta fuente se fundamenta todo tipo de liderazgo autoritario.
3. El poder “legítimo” no hace referencia a una legitimidad jurídica, sino a un cierto tipo
de legalidad psicológica, originada en la internalización de las figuras paternas o
maternas. Todo líder es un representante de dichas imagos parentales.
4. El poder “referido”, basado en el afecto, la amistad o el prestigio. Ej: Ejercer un
liderazgo efectivo sobre las modas y los gustos de los adolescentes (the beatles).
5. El poder “experto” se encuentra basado en el conocimiento y la información, esta es
la fuente que predomina en todo liderazgo democrático.
En todo grupo existen dos tipos fundamentales de actividad:
● el comportamiento intelectual y
● las conductas afectivas.
La tarea propiamente dicha implica actividades racionales por lo que requerirá la existencia
de un liderazgo instrumental, también llamado de tarea, de locomoción o de fines. Encarará
los “problemas de logro” grupal.
Al mismo tiempo la interacción implica una actividad emocional por lo que existirá un
liderazgo expresivo, llamado también de persistencia del grupo, orientado hacia el
mantenimiento afectivo del grupo en cuanto tal. Encarará los “problemas de proceso”
grupal.
Realidad en los grupos:
● La solución a los problemas objetivos, de tarea, tiene la mayor realidad material para
el grupo; los resultados son incontrovertibles y los cambios logrados se incorporan a
la realidad y a las personas que lo componen Estos problemas son denominados
“de logro”, porque hacen referencia explícita a los objetivos manifiestos del grupo. La
resolución de los “problemas de logro” acarrea la consecución de los objetivos o
metas para el grupo.
● Otra realidad en los grupos es la del mundo de las emociones, que no es totalmente
consciente para los miembros, representa problemas que requiere un mayor gasto
de energía para ser encarados, presentando un mayor desafío a los líderes o a los
coordinadores. Nos referimos a los mismo como “problemas de proceso”, periodos
en los que predominan rivalidades sibilinas, tendencias “autodestructivas,acuerdos
compartidos e implícitos en eludir ciertas tareas, en evitar que los problemas del
grupo se explicitan, como una especie de “conspiración de emocionalidad
compartida”.
Estos dos tipos de liderazgos distintos (el instrumental y el expresivo) coexisten en el grupo
y en la mayoría de los casos no recaen sobre la misma persona, sino sobre dos personas
distintas. Para identificar personalmente a estos líderes grupales, podemos utilizar los
“cuestionarios sociométricos” una técnica-cuestionario de elecciones múltiple que nos
permite graficar las relaciones endo e intergrupales. Las elecciones están divididas en dos
áreas que comprenden las funciones instrumental y expresiva del liderazgo.
Podemos analizar las actitudes de los liderazgos de “tarea”. Dos tipos polares:
● El liderazgo centrado en el líder, centralizado energético, con todas las
comunicaciones grupales centradas sobre sí mismo.
● El liderazgo centrado en el grupo, relajado, disperso, con mucha comunicación
interna originada tanto en el líder como en los seguidores.
La afectividad de ambos tipos de liderazgo de tarea va a variar de acuerdo a las
circunstancias: en ocasiones en las que se requiere con urgencia una solución de
problemas o tareas, el primer tipo es más efectivo, mientras que el segundo es preferible en
aquellos casos que requieren una discusion y decision grupal.
Los psicólogos sociales R Lippitt y R. White, bajo la direccion de K. Lewin, analizaron los
efectos que distintos estilos de liderazgo tienen sobre el comportamiento del grupo y sus
miembros. Estos tres estilos fueron denominados “democráticos”, “autoritario” y “laissez-
faire”.
1. Rol de liderazgo autoritario, el líder es sumamente directivo, asume sobre sí las
responsabilidades de asignar tareas y designar los subgrupos de trabajo; no explica
las razones que motivan sus decisiones y otorga recompensa y castigos en forma
más o menos arbitraria; permanece sin comprometerse con el grupo, demostrando
más que participando, dando órdenes y directivas frecuentemente.
2. Rol de liderazgo democrático, favorece las discusiones del grupo y orienta las
decisiones; bosqueja los pasos necesarios para alcanzar los objetivos y pone a
discusión, incluso, otro modos posibles de lograrlos; se compromete con el grupo en
todos sus aspectos: no solo participa en las tareas del grupo sino también en su
atmósfera emocional (chistes o charlas relacionadas con la tarea pero que relajan la
tensión de la misma).
3. Rol “Laissez-faire”, el líder desempeña una parte mucho más pasiva. Su fundamento
es la expertez, el prestigio o una legalidad psicológica; sin embargo, no asume
activamente su papel, no participa ni se compromete; tan solo esta presente para
que el grupo pueda recurrir a él en caso de ser necesario.
Cada tipo particular de liderazgo determina claramente estilos distintos de comportamiento
o “atmósferas de grupo”. En un liderazgo democratico las relaciones entre los miembros son
solidarias, de carácter más personal y amistosas.
En un liderazgo “Laissez-faire” encontramos falta de incentivo y ausencia de técnicas
necesarias para arribar a decisiones y planeamiento cooperativo.
El liderazgo autoritario provoca dos tipos de reacciones excluyentes: una “agresiva” y otra
“apática”. Todo liderazgo autoritario genera frustración entre los miembros del grupo, es
aquí que encontramos la explicación de la reacción “apática”, pero se puede transformar en
agresión: aquí nos encontramos con la reacción “agresiva”, esta agresión puede dirigir hacia
distintos objetivos: el líder (rebeldía), exogrupos o personas ajenas al endogrupo y
finalmente hacia miembros del propio grupo.
En el subtipo “apático” existe menor satisfacción, responsabilidad, compromiso, gratificación
y calidad de la tarea que en en los grupos democráticos, y los mismo en el subtipo
“agresivo”, a excepción de una diferencia: la rapidez, pero esta única ventaja del liderazgo
autoritario sobre el democratico es engañosa.
Es indudable la efectividad de los liderazgos democráticos por sobre los otros tipos de
liderazgo, ya que estos garantizan eficacia y eficiencia. Un buen liderazgo grupal,
instrumental y expresivo cumplimenta estos dos aspectos ya que la falla es uno de ellos
acarrea, progresivamente, el fracaso en el otro.

Liderazgo y coordinación
Como paso previo al estudio de la dinámica observable del grupo, trataremos de delimitar la
figura del coordinador, como rol diferenciado del rol de líder.
Entendemos por coordinación un tipo especial o peculiar de relación entre un individuo y
otros, en el cual el primero (coordinador) coordina y organiza las actividades de los demás
en forma tal que facilita un autoaprendizaje de mejores comportamientos. Puede o no ser
miembro del grupo, pero debe comprometerse con el mismo (operando como actitud
democrática). No es precisamente un líder, pero puede llegar a serlo.

La estructuras de comunicación y liderazgo

La estructura manifiesta u observable de un grupo a los canales de comunicación o “lazos”
entre los miembros que lo componen. Estos canale configuran redes, una red se define
como un sistema de enlaces entre miembros que utilizan todos los canales de comunicación
disponibles. Algunos canales no son utilizados.
El estrecho vínculo entre la estructura de comunicación y la de liderazgo; así un miembro
ocupará una posición central en la estructura de comunicación en la medida en que ejecute
roles de liderazgo instrumental que requieran, capacidad de procesar información,
recibiendola, reteniendola o transmitiendola.
Un tercero ocupará una posición central en la estructura de poder en la medida en que goce
de un alto status o ejecute funciones de autoridad.
Así una red en la cual los miembros difieran de acuerdo a un mayor o menor centralismo es
una red diferenciada; en la redes diferenciadas las personas o subgrupos más centrales
serán los mejor informados y más influyentes; estos estarán en mejor posición para la
corrección de los errores originados en perturbaciones diversas y serán los miembros más
indispensables del grupo.
En un rol de liderazgo democratico el coordinador favorece las discusiones del grupo y
orienta las decisiones bosquejando los pasos necesarios para alcanzar los objetivos: esta
es una manera de afirmar que una de sus funciones es extender al máximo posible los
canales de comunicación entre los miembros tratando de establecer una red totalmente
conectada.
A partir de la existencia de posiciones diferenciadas en las estructuras de comunicación,
debemos introducir un nuevo concepto: el de diámetro o “distancia más corta” entre los
miembros más lejanos que participan de una misma red. Deducimos dos nuevas posiciones
que complementan las enunciadas anteriormente: cuanto menor sea la suma de todos los
canales de comunicación existentes en la estructura grupal, mayor será el peor de
integrantes que estará mejor informado después de una transmisión; cuanto menores sean
los diámetros, más pronto estarán todos los miembros plenamente informados. Ambos
enunciados refieren a un mismo fenómeno: la necesidad de reducir al mínimo posible la
existencia de enlaces o canales superfluos e innecesarios, puede controlarse a través de
grupos de discusión coordinados con una actitud democrática.
Un último concepto: el mismo miembro a través del cual debe transmitirse la información
desde una subred a otra, desde un subgrupo a otro o desde un grupo a otro, y que vincula a
ambas partes, está en la posición de una “célula abierta”, el grupo pone en juego sus
recursos a través de las “celulas abiertas”. Después que la información penetra a través de
las células abiertas, el grupo pone en juego sus recursos para manejar esa información de
la mejor manera posible.
Debemos reconocer las limitaciones a la comunicación y son atribuibles a las
personalidades de los miembros, aquellos que se comunican con mayor frecuencia tienden
a dirigirse la palabra unos a otros y a apoyarse entre sí: considerarse como los más
productivos; de esta manera refuerzan su liderazgo o centralidad y alejan de la misma a los
demás miembros. Aquellos participantes relegados a ocupar posiciones denominadas “bajo
status” tienden a inhibir sus propios aportes y a comunicar relativamente con mayor
frecuencia su aprobacion o desaprobacion a lo sugerido: he aqui una situación disfuncional
en la cual se limita la comunicación y el liderazgo tiende a divorciarse de la capacidad.
Es por esta seria limitación que proponemos los pequeños grupos de discusión como un
instrumento para difusión de información y cambio de actitudes. En la situación de grupo
“grande” pueden sentir que sus opiniones no han sido tomadas suficientemente en
consideración, ya que sus sugerencias no son aceptadas a no ser que el líder las acepte y
las repita; así aparece el descontento y la insatisfacción y se reduce su compromiso con la
acción que se ha decidido llevar cabo.