FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

“PLAN DE NEGOCIO PARA LA EMPRESA MADERAS

SAM, MUEBLERÍA UBICADA EN IQUIQUE, REGIÓN
DE TARAPACÁ”

Memoria para optar al Título:

“Ingeniero Civil Industrial”

Alumno:
Carlos Andrés Iriarte Rojas

Profesor Patrocinante:
Purísima Neira Cortés

Profesor Colaborador:
Andres Pulgar Seguel

IQUIQUE – CHILE
2021
DEDICATORIA
RESUMEN
CAPITULO 1: INTRODUCCION

1.1 Generalidades

En Chile las Micro y Pequeñas empresas tienen características comunes con

grandes empresas: promueven el emprendimiento, buscan constantemente
desarrollar sus ideas, progresar, emprender, incrementar sus ingresos y generar
riqueza para el país. Muchas de ellas avanzan y prosperan; sin embargo otras, por
problemas ya sea de mercado, gestión, dificultades para asociarse, escasa
innovación dentro de sus empresas y/o mal uso de las tecnologías de la
información se estancan; donde el problema principal es la dificultad en el acceso a
fuentes de financiamientos para concretar sus ideas de negocios, por lo tanto, se
ven obligados a cerrar.

Crear una empresa es un sueño que para muchos se convierte en realidad, pero,
para otros, desafortunadamente no se cumple. ¿Cuál es la diferencia en que unos
lo logren y otros no?. La diferencia está en el plan de negocio, en evaluar todos sus
pros y sus contras, en hacer inicialmente la empresa en el papel, en disminuir los
riesgos de fracaso, en buscar la optimización en el uso de los recursos y en
especial lograr la mejor rentabilidad posible. Un emprendedor puede tener todas
las ganas de crear su propia empresa, puede desear que esa empresa sea
competitiva en el mercado y puede tener un aproximado de los recursos que
necesita, pero eso no lo es todo.

1.2 Descripción de la empresa

1.2.1 Maderas Sam

Nace en febrero del año 2020, en medio de una crisis social y próxima a una crisis
sanitaria, con el fin de cubrir las necesidades económicas de sus dueños.
Esta empresa es creada por Carlos Iriarte y Daniela Benavidez, la cual tiene como
dirección calle las zampoñas N°2208, en la cuidad de Iquique región de Tarapacá.

El rubro principal de la empresa es la fabricación de muebles de madera en donde

se incluye dentro de sus procesos de fabricación un porcentaje de madera
reciclada para contribuir a la economía circular. Otro de los servicios que ofrece
esta empresa es la reparación y mejora de muebles.

Ésta mueblería se destaca principalmente por bajo el consumo de productos

tóxicos dentro de su cadena de producción, tales como: tintes naturales, pinturas
hechas a base de agua, pasta de retape (fabricada por sus colaboradores con
desechos de maderas). Maderas Sam es elegida por sus clientes especialmente
por su velocidad en tiempos de respuesta.

Maderas Sam está comprometida con la entrega de un servicio de excelencia,

responsabilidad y confianza para con sus clientes. Que la experiencia de este
último con Maderas Sam sea cien por ciento satisfactoria a la hora de entregar el
producto.

1.2.2 Muebles Fabricados

Entre los muebles que se fabrican se destacan: camas y juegos Montessori, juegos
de terraza, muebles para cocina, muebles para baños, equipamiento rústicos,
comedores, closet, cómodas, puertas, maceteros, tablas de picar, entre otros.

Para la fabricación de los muebles anteriormente mencionados se utiliza

principalmente Pino insigne, terciado Premium y en ocasiones pino Oregón.
 Ilustración 2 Cava hecha de Ilustración 1 Cama
materia reciclado multifuncional

1.2.3 Principales Herramientas y equipos

A través del tiempo Maderas Sam ha incorporado a sus activos las herramientas
apropiadas para la fabricación de los distintos muebles. Entre los equipos y
herramientas con los que cuenta la mueblería para sus operaciones se destaca:
EPP, taladros, atornilladores, distintos tipos de prensas, sierras circular y de banco,
cepillo de banco, ingleteadora de banco, martillos, etc.

Ilustración 3 Imagen del taller de Maderas Sam.

1.3 Descripción del tema

La población en chile esta creciendo con mas fuerza, por lo que cada vez existe una
mayor población que quiere adquirir una propiedad, pero cabe mencionar que esta
propiedad es de espacios muy reducidos, ya que la opción de vivienda es y serán
siempre para aquellos que inician, un departamento el cual contara con espacios
reducidos, y sin muebles. Es por esto último que las personas a la hora de comprar
muebles para su hogar prefieren que sean fabricados a la medida y con opciones de
que sean multifuncionales.

En esta tesis elaboraremos un plan de negocios para la fabricación de muebles a

medida y principalmente de madera, lo cual no solo otorga una mayor durabilidad,
además cuenta con innovación, diseños atractivos, multifuncionales, etc. Y de esta
manera poder captar la atención del cliente satisfaciendo las necesidades de confort
y con un servicio inigualable.

La tendencia mundial es a reducir espacios en la vivienda por su incremento en el

valor de las propiedades que conllevan a construir “espacios” en menos metros
cuadrados. La necesidad de optimización de este espacio no es resuelta por el
mobiliario actual ya que no existe una oferta que presente los siguientes tres
atributos: Estilo y Diseño, Multifuncionalidad y Exclusividad. Tampoco existe una
buena asesoría sobre la implementación de mobiliario funcional en espacios
específicos y reducidos. La oferta que se encuentra hoy en el mercado es de
muebles seriados, con o sin instalación.

Para generar este informe es necesario contextualizarnos en los efectos del

“estallido social” y de la crisis sanitaria producida por la propagación del virus
COVID-19, sobre las microempresas y pymes del país. Para lo anterior se utilizan
datos de ocupación por tamaño de empresa proveniente de las Encuestas
Nacionales de Empleo (ENE) del INE, y datos administrativos de uso de créditos
Fogape y Corfo por tamaño de empresa.
Ambos indicadores se consideran, para los fines del documento, como efectos de la
caída en la actividad económica en las microempresas y pymes. Por una parte los
datos de ocupación de la ENE permiten visualizar la capacidad de absorber fuerza
laboral de las empresas, la cual se ve afectada por caídas/aumentos de la actividad
económica y la destrucción/creación de empresas, o despido/contratación de
trabajadores. Por otra parte el uso de créditos de apoyo al financiamiento de capital
de trabajo también es el efecto de un aumento/disminución de capital de trabajo,
producido por un aumento/disminución de las ventas.

Cabe señalar que, sobre la base de la revisión de fuentes a la fecha, no existen

datos oficiales y completos sobre el impacto en la actividad económica de las
pymes, entendida la actividad económica como el producto que generan o como los
ingresos que obtienen por la venta de sus bienes y servicios. Solo se observan
información parcial y datos reportados por asociaciones gremiales, que no cubren
todo el universo de pymes o de variables para el análisis. En esta introducción cabe
mencionar, a modo referencial, algunos artículos de prensa que dan cuenta de esta
información.

El Ministerio de Economía cifró en más de 10 mil las pequeñas y medianas

empresas (pymes) afectadas por hechos de violencia, saqueos y vandalismo”,
durante el estallido social. A su vez el diario la Cámara de Comercio en cerca de
1.900 locales comerciales durante octubre, que en el rubro vestuario, calzado y
accesorios, las ventas entre el 19 de octubre y el 3 de noviembre cayeron casi un
50% en 12 meses.
La crisis social y la aparición del covid-19 ha generado un cambio repentino en la
economía de las familias Chilenas. Pese al complejo escenario la PYME familiar
Maderas Sam, vio la oportunidad en el mercado y se atrevió a tomarla.

El covid-19 ha forzado la variación de hábitos y relaciones sociales, ha transformado

las rutinas familiares y ha impulsado las posibilidades de trabajar en remoto. Con
ello, el hogar se ha convertido en el mayor de los refugios en tiempos de dificultades
epidemiológicas y las estancias reservadas hasta ahora a actividades ordinarias se
están transformando para adaptarse a un estilo de vida más casero.

En medio de un contexto en que la modalidad de teletrabajo ha adquirido un

importante espacio dentro del escenario laboral, la Asociación Chilena de Seguridad
(ACHS) realizó un estudio para conocer el alcance que ha tenido este método en
tiempos de coronavirus.

Así, según la investigación que excluyó a grandes empresas en Chile un 95,3% de

las empresas a nivel nacional tienen trabajadores y trabajadoras que se
desempeñan en modalidad de teletrabajo, destacando que no existen grandes
diferencias por rubro, tamaño o región geográfica.

El estudio reveló que los sectores más rezagados en la implementación del trabajo a
distancia son el maderero y la minería. Las regiones con menor penetración son el
Maule (78%) y Atacama (64%). Asimismo, un 48,6% de los 468 lugares de trabajo
encuestados todos afiliados a la ACHS indicó que no solo ha implementado
teletrabajo, sino que lo ha realizado para la totalidad de sus colaboradores.

Además la ACHS señaló que un 81,3% de las empresas que operan en algún grado
con teletrabajo, decidió implementarlo a partir de la aparición del covid-19 en el país,
y solo un 2,6% lo hizo tras el estallido social. Mientras que el 16,1% restante
comenzó antes de ambas contingencias, lo que da cuenta del "factor acelerador"
que ha tenido el coronavirus en esta materia.

En cuanto a la extensión de este método laboral, el 34% señaló que esto será una
medida temporal y el 66% restante no ha definido aún una fecha de término, lo que
es interpretado por la organización como una señal de que "el impacto podría
trascender a la crisis, generando potencialmente un cambio cultural en la medida
que este “experimento forzado" tenga resultados positivos".
Otro dato que arrojó el estudio es que el 82,1% de las empresas que está con
trabajo remoto ha desarrollado mecanismos para el cumplimiento de la jornada
laboral, y el 74,1% ha tomado medidas orientadas a promover la seguridad y salud
ocupacional de sus colaboradores y colaboradoras mientras realiza teletrabajo.

La compra de mobiliario más confortable, la necesidad de redistribuir estancias y el

teletrabajo animan las ventas y generan nuevos nichos de mercado. Cambiar el sofá
por uno más confortable ahora que vemos más películas en casa. Incluir una cama
abatible que permita liberar espacio como zona de juego para los niños.
Reaprovechar ese rincón infrautilizado para ganar capacidad de almacenaje o
integrar mesas y sillas ergonómicas que faciliten el teletrabajo.

Incorporar muebles polivalentes y funcionales así como elementos que aporten

mayor comodidad, que permitan disfrutar del ocio y ser más productivos, se
posiciona como una tendencia al alza que se ha ido extendiendo entre los
consumidores en paralelo a la irrupción del coronavirus. La venta de mobiliario para
cubrir las nuevas necesidades está contribuyendo a capear la crisis en un sector, el
del mueble, que observa con cautela el futuro por el incierto panorama de la
economía.

El resultado esperado en este trabajo es contar con un plan de negocios para poder
postular a los distintos concursos; tales como: SERCOTEC, CORFO, entre otros; los
cuales te prestan ayuda económica y con asesoría para poder hacer crecer las
empresas. Otro resultado esperado es poder definir las estrategias adecuadas para
cumplir los objetivos.

1.4 Objetivos

1.4.1 Objetivo General

 Diseñar un Plan de Negocios para la mueblería Maderas Sam.
1.4.2 Objetivos Específicos

 Definir la misión, visión, valores de organizar.

 Realizar un diagnóstico interno y del entorno.

 Identificar y definir aspecto claves del negocio, inversión, costos,

rentabilidad, ingreso y egresos a través metodología CANVAS.

1.5 Metodología
La metodología considerada para la elaboración de este plan de negocios, será
dividida en ocho etapas, donde cada una de ellas cuenta con una serie de
actividades.

1.5.1 Etapa 1
Análisis del entorno y de la industria. Permite conocer la situación actual de
la industria y tiene como propósito demostrar la posibilidad real de
participación de la empresa propuesta en el mercado de muebles.

1.5.2 Etapa 2
Plan Estratégico de la empresa. En esta etapa se describe la estrategia para
el modelo de negocios que adoptará la empresa, con el cual penetrará el
mercado de muebles en Chile.

1.5.3 Etapa 3
Plan de Marketing de la empresa. Considera la estrategia de
comercialización que desarrollará la empresa basada en el análisis de STP y
el análisis de las 4P’s que permitirá adelantar a la competencia y generar la
venta.

1.5.4 Etapa 4
Plan de Operaciones de la empresa. El plan de operaciones incluye las
 distintas actividades vinculadas con el desarrollo del producto, de acuerdo
con las necesidades detectadas y el segmento de mercado en el cual se
ofrecerán los muebles plegables.

1.5.5 Etapa 5
Plan organizacional y de personal de la empresa. Establece la conformación
de la estructura organizacional para llevar a cabo el plan estratégico,
considerando la dotación de personal necesario, el levantamiento de sus
funciones y la elaboración de un organigrama adecuado al tamaño y a la
propuesta de valor de la empresa de muebles plegables.

1.5.6 Etapa 6
Plan Financiero de la empresa. Considera los requerimientos de inversión
inicial, proyecciones de ventas y costos del negocio en un horizonte
establecido y como resultado obtiene la evaluación económica en la
empresa de muebles plegables.

1.5.7 Etapa 7
Conclusiones y Recomendaciones. Con esta etapa se concluye el plan de
negocios para la empresa y se indican las recomendaciones necesarias a
considerar en su implementación, de acuerdo a los resultados obtenidos en
las etapas anteriores.

CAPITULO 2: MARCO TEORICO

A continuación se presenta el marco teórico aplicado en el presente trabajo, donde

se busca permitir profundizar un poco más en las metodologías que serán
aplicadas, para así aproximar al lector de mejor manera al desarrollo del proyecto
que se ha realizado
2.1 Plan de Negocio
Según Jack Fleitman un plan de negocio se define como un instrumento clave y
fundamental para el éxito, el cual consiste en una serie de actividades
relacionadas entre si para el comienzo o desarrollo de una empresa. Así como
una guía que facilita la creación o el crecimiento de una empresa.1

Por otro lado el profesor Ignacio de la Vega García-Pastor del Instituto de

Empresa afirma que el plan de negocio identifica, describe y analiza una
oportunidad de negocio. Examina su viabilidad tanto técnica y económica como
financiera. A su vez sostiene que el plan de negocio es una herramienta
indispensable para el desarrollo de una empresa.

Actualmente, el aumento de rivalidad en el mercado hace que sea necesario contar

con metodologías e instrumentos que actúen como una herramienta capaz de
garantizar a las organizaciones el cumplimiento de sus objetivos generales y
específicos, integrando en este proceso soluciones a aspectos claves como
funcionamiento interno, mecanismos de financiamiento del negocio y
posicionamiento dentro de la industria escogida. La manera en que se logra conocer
y analizar estos aspectos específicos de una empresa es a través de un Plan de
Negocios, donde se describe el negocio y se analiza la situación del mercado para
luego establecer las acciones que se realizarán en el futuro, junto a las
correspondientes estrategias que serán implementadas. De esta manera, el plan de
negocios es un instrumento el cual permite comunicar la idea de negocio para
venderla u obtener una respuesta por parte de los inversores. Por otro lado, y como
se aplicará en este caso en particular, también se trata de una herramienta de uso
interno para el empresario, ya que le permite evaluar la viabilidad de sus ideas y
concretar un seguimiento de su puesta en marcha; una plataforma de análisis y
pruebas, en la que pueden quedar archivados muchos proyectos que no
necesariamente sean pobres, sino que quizás necesiten más tiempo y dedicación
para conseguir el éxito esperado.
2.1.1 Etapas de un plan de negocio

2.1.1.1 Resumen Ejecutivo

Es un breve análisis de los aspectos más importantes del proyecto. Está diseñado
para capturar el interés de los que deben tomar las decisiones o de cualquiera que
lo lea. En particular deben resaltarse los productos y/o servicios, la empresa, la
propuesta de valor para el cliente, oportunidades de negocio, los competidores,
procesos y tecnologías, los requerimientos financieros, el posible retorno de la
inversión, resultados esperados y conclusiones generales.

2.1.1.2 Definición de Negocio

Consiste en una descripción breve de los aspectos principales del negocio como la
historia y trayectoria en el caso de empresas consolidadas o principales
motivaciones para llevarlo a cabo en el caso de un emprendimiento. Además,
considera la estrategia corporativa (misión, visión y objetivos), estado actual del
negocio y posición de mercado, competencias centrales, organización actual de la
empresa y presentación de la infraestructura.

2.1.1.3 Descripción general del Producto o servicio

En este ítem se definen cuáles son los productos y/o servicios, que la empresa
desea ofrecer, destacando sus principales atributos y características
diferenciadoras. La principal tarea consiste en identificar las necesidades de los
clientes y satisfacerlas a través del producto o servicio, definiéndose de manera
clara y precisa sus características, su propuesta de valor, su finalidad, sus atributos
y composición, la forma en que se presentará al mercado y su alcance.

2.1.1.4 Descripción General del Mercado

Las decisiones anteriores sobre producto deben estar asociadas a sus

correspondientes mercados, por lo que se hace fundamental obtener información
respecto a su tamaño actual, su estructura, evolución y principales segmentos de
clientes. Además, es importante indagar respecto a sus preferencias y su proceso
de decisión al momento de consumir, y proyecciones futuras. Se debe aportar
información cuantitativa, proveniente de estudios de mercado, encuestas, informes
estadísticos, entre otros.

2.1.1.5 Descripción del Plan Comercial

En él debe describirse el segmento de mercado objetivo, quiénes y cuántos son, y

dónde están ubicados. Además, se debe señalar cuál es la proyección y las metas
del negocio. Junto con esto se deben mencionar las ventajas competitivas con las
que se pretende superar a los competidores y de qué manera se logrará tal objetivo.
Junto con esto se debe describir la estrategia de promoción, futuras estrategias para
dar a conocer el producto o servicio, si es que se realizará publicidad, campañas
promocionales, telemarketing, u otros, orientadas a potenciales clientes. Finalmente
se debe mencionar la estrategia de precios, si será líder en costos y la estrategia de
distribución, cómo llegará a los clientes con su producto y/o servicio, si tendrá
canales de distribución o se venderá en forma directa. Todo esto acompañado de
proyecciones comerciales.

2.1.1.6 Descripción del Plan de Operaciones

Resume todos los aspectos técnicos y organizativos que conciernen a la

elaboración de productos o a la prestación de servicios. Aquí se define la ubicación
física de la empresa, las consideraciones sobre fabricar o comprar, se describe el
proceso de producción, las instalaciones equipamientos y maquinarias utilizadas o
requeridas, la escala de operaciones, el respaldo de ingeniería y diseño, se definen
planes de control de calidad, si existen requerimientos de personal y las fuentes de
abastecimiento de materiales claves.
2.1.1.7 Plan Financiero

En este ítem se presenta el flujo de caja proyectado del negocio, estimando todos
los ingresos y egresos en un horizonte de tiempo determinado, generalmente
abarcando el corto plazo, es decir unos 5 años. Deben agregarse también
indicadores de rentabilidad que indiquen cuál es la rentabilidad esperada del
proyecto, el periodo de recuperación de la inversión, el nivel de producción de
equilibrio, en resumen, todos aquellos indicadores que muestren el potencial de
rentabilidad del negocio Finalmente se debe señalar las necesidades de
financiamiento requeridas para poder llevar a cabo el plan de negocio. Estos pasos
se deben complementar con herramientas de análisis como lo son el Modelo de
Negocio Canvas, Análisis de la cadena de valor, la Matriz FODA, el Modelo de las 5
fuerzas de Porter y el Análisis PEST. Una vez aplicadas, se obtendrá la información
pertinente para así elaborar el Plan de Negocios para maderas Sam.

2.2 Emprendimiento

El emprendimiento ha sido definido por innumerables autores a lo largo del tiempo,

sin embargo, pareciera que la mayoría lo distingue de manera similar; iniciar,
promover, alterar, desarrollar o empezar alguna actividad, de cualquier tipo, en
cualquier área y sin, necesariamente, apuntar a generar dinero o a convertirse en
empresario, pero si generando valor a quien utilice el servicio y/o producto. El
emprendimiento es una práctica que genera mayor crecimiento económico (Flores,
Landerretche y Sánchez, 2001).

El origen etimológico de emprendimiento proviene del término francés entrepreneur,

que significa estar listo para la toma de decisiones o para iniciar algo (Rodríguez,
2009), ser pionero en lo que se realiza, donde la persona tiene una actitud favorable
a innovar, a ir más allá de lo impuesto y donde los desafíos por superar las barreras
establecidas por los demás, o por ellos mismos, los lleva a sobrepasar dichos
límites.
2.5 Métodos de Diagnósticos

2.5.1 Diagnostico Externo

2.5.1.1 Modelo PESTEL

Es aquel que examina los factores externos que afectan a una empresa es
fundamental para su supervivencia, ya que determina su capacidad para adaptarse
a los cambios del mercado. Es un instrumento más poderoso y completo.

El análisis PESTEL es una herramienta que se utiliza para identificar las fuerzas
externas a nivel macro que influyen sobre un negocio y pueden determinar su
evolución, tanto en términos económicos como de reputación. Los factores que se
analizan son Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos, Ecológicos y Legales.
Por lo tanto, el análisis PESTEL es un estudio de mercado únicamente de factores
externos que afectan a una empresa.

Con este análisis podemos ver el crecimiento o declive del mercado, y de esta
manera la empresa puede pronosticar su futuro.

El análisis PEST proporciona un marco para la revisión de factores macro

ambientales. El acrónimo original de PEST significa:

- Político
- Económico
- Social
- Tecnológico

El acrónimo tiene una serie de variaciones que agregan perspectivas externas

adicionales al marco. Por ejemplo, la popular variación PESTEL agrega:

- Environmental (Ambiental en español) y

- Legal
Dentro de cada una de las perspectivas, usted encontrará algunos ejemplos que
podrían dirigir su análisis de factores externos:

Político:

- Políticas gubernamentales (competencia, comercio exterior, impuestos, etc.)

- Estabilidad política
- Burocracia y corrupción
- Clima político del país, legislación pendiente

Económico:

- Crecimiento económico, tasas de inflación, tipos de cambio

- Disponibilidad de crédito, tasas de interés
- Tasas de desempleo
- Poder adquisitivo de los consumidores

Social:

- Cambios en la demografía (edad, tasa de crecimiento, nivel educativo, etc.)

- Cambios en el espacio de trabajo y estilo de vida
- Diversidad e inclusión (brecha salarial de género)
- Inmigración/emigración

Tecnológico:

- Tecnologías emergentes (AI, Big Data)

- Automatización
- Tecnologías móvil e infraestructura
- incentivos de R&D

Ambiental:

- Cambios climáticos, desastres naturales

- Reciclaje, huella de CO2, tendencias de materiales (plástico)
- Políticas medioambientales, leyes de contaminación
 - Responsabilidad ambiental corporativa

Legal:

- Leyes de protección (datos, trabajo, medio ambiente, propiedad intelectual,

consumidor)
- Leyes fiscales
- Leyes de empleo

- Regulaciones internacionales y comerciales

-
2.5.1.1.1 VENTAJAS DEL ANÁLISIS PEST

Realizar un análisis de entorno con el método PEST es bastante común en las

empresas debido a sus numerosas ventajas y a que es una suerte de guía de
investigación del contexto que rodea al proyecto. Algunas de ellas son:

 SE ADAPTA A CADA CASO Ya se ha explicado que hay factores que se

pueden enmarcar dentro de otros. Por ejemplo, el legislativo se puede
integrar fácilmente dentro del político e industria se puede incluir en e
economía. El factor ecológico también se puede enmarcar fácilmente en
social y en los otros. Todo dependerá del área en el que se desarrolle la
actividad de la empresa en cuestión y de las peculiaridades de su sector.

 AYUDA A LA TOMA DECISIONES. Esto porque el conocimiento del

mercado y los factores que marcarán su crecimiento o declive, su potencial y
su atractivo, permitiendo identificar y controlar los riesgos que presenta y
determinar, finalmente, si es conveniente o no entrar en él. Por todo ello,
resulta de gran utilidad en procesos de internacionalización.

 TIENE UN ENFOQUE PROACTIVO. Permite anticipar los cambios y

vislumbrar tendencias futuras, de modo que la organización irá un paso por
delante y no tendrá que esperar a reaccionar con prisas ante las nuevas
características del mercado. Facilita la planificación y se minimiza el impacto
de los escenarios adversos.

 ES DE APLICACIÓN AMPLIA. Tanto si se realiza para tomar decisiones

sobre la creación de una nueva empresa, la apertura de una oficina en otro
país o región, la redefinición de la marca, una posible adquisición o la
 entrada de socios, el análisis PESTEL permite conocer en detalle las
tendencias que marcarán el futuro del mercado.

2.5.1.2 Modelo 5 Fuerzas de Porter

El principal objetivo de este análisis es buscar las oportunidades e identificar las

amenazas para las empresas ya ubicadas en una industria y para aquellas que
planean ingresar. Así, se determinan sus capacidades para obtener ganancias.
Según este modelo, el grado de atractivo de una industria viene determinado por la
acción de estas cinco fuerzas competitivas básicas que, en su conjunto, definen la
posibilidad de obtención de mayores rentabilidades.

Según Porter, el estudio de estas cinco fuerzas nos permite llegar a un mejor
entendimiento del grado de competencia de nuestra organización y nos posibilita la
formulación de estrategias, bien para aprovechar las oportunidades del propio
mercado, bien para defendernos de las amenazas que detectemos.

El modelo de Porter asume que hay cinco fuerzas importantes que determinan el
poder competitivo de nuestra organización:
2.5.1.2.1 Poder
de

Ilustración 4 Cinco Fuerzas de Porter (Fuente: ISO 9001)

negociación del cliente
El cliente tiene la potestad de elegir cualquier otro producto o servicio de la
competencia. Esta situación se hace más visible si existen varios proveedores
potenciales, ya que nuestro cliente tiene más posibilidades para no elegirnos.

Estrategias
- Aumentar la inversión en marketing y en publicidad, especialmente en la
diferenciación de nuestro producto y en comunicación
- Mejorar/aumentar los canales de venta
- Incrementar la calidad del producto o reducir su precio
- Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a nuestro
cliente

2.5.1.2.2 Poder de negociación del proveedor

Es obvio que necesitamos a nuestros proveedores y que estos también tienen su
poder de negociación, especialmente si el proveedor tiene unas características que
valoramos. Tendrá menos impacto con proveedores que no tengan productos o
servicios diferenciados. En este último caso, podríamos cambiar de proveedor sin
demasiados riesgos.

Aquí medimos lo fácil que es para nuestros proveedores variar precios, plazos de
entrega, formas de pago o incluso cambiar el estándar de calidad. Cuanta menor
base de proveedores, menor poder de negociación tendremos.

Los factores a tener en cuenta son, entre otros: nuestro volumen de compra, la
existencia de otros proveedores potenciales, la situación del mercado, el nivel de
organización de los proveedores, la importancia relativa del producto o lo que nos
costaría cambiar de proveedor.

Estrategias
- Aumentar nuestra cartera de proveedores
- Establecer alianzas a largo plazo con ellos
- Pasar a fabricar nuestra propia materia prima

2.5.1.2.3 Amenaza de nuevos competidores

En este contexto, tomaremos como competidores a empresas con características o
productos similares a los nuestros. Cuanto más fácil sea para nuestros nuevos
competidores entrar en nuestro mercado, mayor será la amenaza que represente
para nosotros.

Hace referencia a la actuación de los competidores existentes en la industria, y es

determinante para conocer si la rivalidad es alta o baja. Para ello se debe estudiar
cada uno de los siguientes puntos:

- Número de competidores y equilibrio entre ellos: Las industrias concentradas

(pocas empresas y mucha participación de mercado) tienen un menor nivel
de competencia, frente a aquellas fragmentadas (muchas empresas con una
participación de mercado homogénea).
 - Ritmo de crecimiento de la industria: En la medida que aumenta la
expansión de una industria, también la intensidad de la competencia.

- Barreras de movilidad: Son aquellos obstáculos que impiden a las empresas

moverse de un segmento a otro, dentro de un mismo mercado. Nos
referimos, por ejemplo, a cambiar de un nicho de clientes hacia otro de
mayores ingresos.

- Barreras de salida: Son factores que impiden el abandono de un sector.

- Diferenciación de productos: En la medida en que en una industria se de un

mayor nivel de diferenciación de productos (estrategia de marketing basada
en crear una percepción de producto por parte del consumidor que lo
diferencie claramente de los demás), la intensidad de la competencia se
reduce.

- Diversidad de los competidores: Cuando los competidores tienen estrategias

diferentes, se intensifica el nivel de competencia, pues es más difícil predecir
su comportamiento.

Estrategias
- Mejorar/aumentar los canales de venta
- Aumentar la inversión en marketing y en publicidad
- Incrementar la calidad del producto o reducir su precio
- Diversificar la producción hacia posibles productos sustitutos

2.5.1.2.4 Amenaza de productos o servicios sustitutos

Al producto que es capaz de satisfacer la misma necesidad que otro, se le llama
‘sustituto’. La amenaza surge cuando el cliente puede alterar su decisión de compra,
especialmente si el sustituto es más barato u ofrece mayor calidad. Otros factores a
tener en cuenta son: la disponibilidad, la poca publicidad de los productos
existentes, la lealtad de los clientes, el coste o la facilidad del cambio, etc.

La presencia de otros productos sustitutos influye de manera importante en el precio

máximo que se puede cobrar por un producto. Si es mucho más elevado que el del
sustituto, los clientes podrían optar por cambiar de marca.

Deberemos estar siempre muy atentos a las novedades de nuestro sector y a la

influencia que dichas novedades puedan tener sobre nuestra organización.

Estrategias
- Mejorar/aumentar los canales de venta
- Aumentar la inversión en marketing y en publicidad
- Incrementar la calidad del producto o reducir su precio
- Diversificar la producción hacia posibles productos sustitutos

2.5.1.2.5 Rivalidad entre los competidores existentes

El quinto factor es, realmente, el resultado de los cuatro anteriores y es el que

proporciona a la organización la información necesaria para el establecimiento de
sus estrategias de posicionamiento en el mercado.

Cada competidor establece las estrategias con las que destacar sobre los demás.
Debemos estar atentos para superarlas o reaccionar ante ellas lo antes posible.

La rivalidad entre los competidores aumenta especialmente cuando el producto es

perecedero, la demanda disminuye o no existe una clara diferenciación entre los
productos.

Estrategias
 - Aumentar la inversión en marketing y en publicidad: especialmente en la
diferenciación de nuestro producto y en comunicación.
- Rebajar nuestros costes fijos.
- Asociarse con otras organizaciones.
- Incrementar la calidad del producto o reducir su precio.
- Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a nuestro
cliente.

En conclusión el modelo de Las Cinco Fuerzas de Porter nos permite desarrollar

nuestras estrategias de negocio, especialmente de diferenciación, al poder analizar
el nivel de competencia de nuestra organización dentro del sector al que
pertenecemos.

Aunque estas pueden estudiarse por separado, todas ellas están relacionadas entre
sí. Las primeras cuatro fuerzas afectan de manera notable a la última, por lo que se
considera que es ésta la más poderosa de todas.

Porter nos enseña a estar siempre alerta sobre lo que sucede en el mercado y
poder reaccionar de manera adecuada a lo que haga nuestra competencia.

2.5.2 Diagnostico Interno

2.5.2.1 Modelo de Negocio CANVAS

¿Qué es exactamente un modelo de negocio?

Distintas personas han intentado contestar esta interrogante de maneras muy

diversas, por ejemplo: de acuerdo a la Real Academia de la Lengua Española, la
definición de la palabra modelo, en el contexto empresarial, significa: “aposición
para indicar que lo designado por el nombre anterior ha sido creado como ejemplar
o se considera que puede serlo”, es decir, son formas de explicar un funcionamiento
ejemplar en las empresas, es así que, para varios autores un modelo de negocio
adecuadamente fundamentado debe responder de manera contundente a
interrogantes como: ¿Quiénes son nuestros clientes?, ¿Qué valoran nuestros
clientes? y ¿Cuáles son nuestros resultados?.

De la misma manera, se debería responder algunas interrogantes básicas que se

formula el empresario cuando inicia con su negocio: ¿Cómo ganamos dinero con
esta idea?, ¿Cómo ofrecemos valor al cliente a un costo adecuado ¿A quién debo
dirigirme como clientes?; ¿Qué productos o servicios debo ofrecerles?, ¿Cuál
debería ser mi propuesta de valor?; y, por último ¿Cómo debo hacer esto de una
manera eficiente?.

Así mismo, los modelos de negocio surgen de la cadena de valor genérica de los
negocios, dividida fundamentalmente en dos partes, donde la primera parte incluye
las actividades relacionadas con la fabricación o generación de algo; mientras que,
la segunda parte envuelve a las actividades relacionadas con la venta de ese algo a
sus consumidores. Así mismo, se debe tomar en cuenta que la estrategia no es
equivalente a un modelo de negocio, a pesar de que muchas personas confundan el
término, el modelo de negocio describe cómo deben encajar las piezas de un
negocio comprendiéndolo como un sistema (Magretta 2002).
Otro planteamiento en cuanto a modelos de negocio, establece que, el contenido, la
estructura y la forma en la que se toman decisiones deben diseñarse con la finalidad
de crear valor aprovechando las oportunidades de negocio existentes. Así,
analizando la cadena de valor del negocio se podrá comprender de mejor manera
las oportunidades del mismo, buscando optimización en su forma de gobierno para
generar un mayor valor enfocado en quienes está destinado. De acuerdo a Johnson
y otros autores, las empresas exitosas aplican modelos de negocio que se
desglosan en 4 elementos fundamentales que crean y entregan valor a los clientes
operando juntos e interrelacionados, estos son: la propuesta de valor, una fórmula
donde se establezcan beneficios entregando valor a sus clientes, los recursos y los
procesos claves de la empresa con la finalidad de alcanzar los objetivos propuestos
(Johnson, Christensen, y Kagermann 2008), de la misma forma, para autores como
Teece un modelo de negocio se describe como el diseño y la arquitectura de las
herramientas con las cuales la empresa genera valor para el cliente, quien será el
que pague por ese valor entregado y estos pagos se conviertan en utilidades para la
empresa, por tanto manifiesta la forma en la que la empresa trabajará para cumplir
los deseos de sus clientes (Teece 2010, 172).

Si bien las definiciones de modelo de negocio son muy variadas de acuerdo a los
autores o estudios que las sustenten, es muy posible que la mayoría de ellas
converjan en describirlos como la forma en la cual una empresa crea y captura
valor, en este sentido se comprenderá que la propuesta de valor es el corazón de
cualquier modelo de negocio, puesto que cualquier producto o servicio que sea
valorado por un grupo de compradores tendrá la factibilidad de convertirse en un
negocio.

En consecuencia, se comprende como modelo de negocio a las acciones

organizadas e interrelacionadas que lleva a cabo una empresa con la finalidad de
satisfacer las necesidades de los clientes, mediante la creación de productos o
servicios que proporcionen valor al cliente solucionando sus problemas, y por los
que la empresa reciba una retribución.
¿Qué es el modelo CANVAS?

Como se lo menciono con anterioridad, a partir de la segunda mitad del siglo XVIII al
iniciar la revolución industrial, inicia también el auge del emprendimiento a nivel
mundial, es así que varios autores y pensadores comenzaron con el análisis de la
empresa y sus diferentes componentes, con ello inicia también el estudio de
modelos o planes de negocio, mismos que se han convertido en una pieza
fundamental para el desarrollo de iniciativas para la creación o innovación en los
negocios. ¿Cuánto va a costar?, ¿Dónde obtendrá financiamiento?, ¿Quién será su
público objetivo?, ¿Agregará valor su idea?, estas son algunas de las interrogantes
que se deben plantear antes de echar a andar un emprendimiento. En
consecuencia, aparecen los modelos de negocio; no obstante, estos no siempre
presentan soluciones precisas a las necesidades empresariales, por este motivo se
crea el Modelo de Negocio CANVAS.

El modelo canvas es una herramienta estratégica que nos permite generar,

modelar, visualizar y comprender el modelo de negocio de cualquier empresa,
mediante el cual se crea, genera y entrega los productos/servicios que satisfacen
las necesidades de los clientes asegurando al mismo tiempo su viabilidad.

El modelo canvas puede ser utilizado tanto para la generación y desarrollo del
modelo de negocio de una nueva empresa, para el análisis del modelo de negocio
de cualquier empresa de la competencia, así como el replanteamiento del actual
modelo de negocio de nuestra empresa. Todo ello plasmado en una sola hoja y
representado de manera gráfica e intuitiva permitiendo comprender y analizar
cualquier modelo de negocio con extrema facilidad y por ende los mecanismos que
hacen a las empresas funcionar

Este modelo es un lienzo que deja al emprendedor la libertad de moldear su idea de

negocio, que muy por el contrario de ser abstracta.
Análisis de los componentes del modelo CANVAS

Segmentos de mercado

Las empresas deben identificar de manera prioritaria el mercado sobre el que se

van a enfocar, es así que una empresa podrá identificar su estrategia de presencia
en el mercado cuando haya identificado su mercado de referencia, que implica la
partición del mercado total en subconjuntos homogéneos en términos de
necesidades y de motivaciones de compra, susceptibles de constituir mercados
potenciales distintos.

Es así que las empresas luego de haber identificado su mercado de referencia

decidirán si se dirigen hacia la totalidad del mercado, o hacia uno o varios
segmentos dentro de su mercado de referencia. La partición del mercado de
referencia normalmente para el autor se da en dos etapas que son la
macrosegmentación donde la empresa identifica productos-mercados y la
microsegmentación donde la empresa segmenta los productos-mercados de
acuerdo a sus necesidades con la finalidad de evaluar productos-mercados y
segmentos específicos donde puede medir su competitividad frente a sus
competidores.

Por lo tanto, los segmentos de mercado serán los grupos de clientes potenciales,
fruto del análisis de las características específicas del mercado total, que luego
serán agrupados en base a sus similitudes; para que, de entre estos segmentos la
empresa pueda identificar los que le sean más atractivos y decidir si se enfocará en
ellos.

Propuesta de Valor

Luego de analizar sus potenciales segmentos de mercado y decidir sobre cuales se

enfocarán, las empresas deben buscar la manera en la que se presentarán ante
esos potenciales clientes mediante una propuesta de valor. Según Kotler “La
propuesta de valor de una compañía es el conjunto de beneficios o valores que
pretende entregar a los consumidores para satisfacer sus necesidades” (Kotler y
Armstrong 2006).

Es decir que la propuesta de valor de una empresa es aquella idea por la que una u
otra empresa se distingue frente al cliente, haciendo que opte por sus productos o
servicios. La creación de valor es uno de los pilares fundamentales en la estrategia
empresarial, dado que en la capacidad de ofrecer productos y servicios más
valiosos para otros reside a largo plazo, la prueba, uso y preferencia de los mismos.
Cuando una organización aporta productos y servicios útiles para otros la demanda
se activa y el negocio crece, de esta manera, se puede indicar que, aquellas
empresas que conocen profundamente a sus clientes se encuentran en capacidad
de brindar propuestas de valor atractivas y personalizadas, que resuelvan
problemas y necesidades de una manera ágil y oportuna, para ganarse la
preferencia de los segmentos de mercado.

Motivo por el que, para que un modelo de negocio sea exitoso se debe buscar
propuestas de valor bajo fundamentos técnicos analizando profundamente los
sentimientos y necesidades del cliente, para luego poder articularlos con el modelo
de negocio y así lograr el desarrollo de la empresa.

Canales

Luego de contar con una propuesta de valor, el siguiente módulo de la metodología

CANVAS a analizar son los canales que utilizará la empresa para hacer llegar su
propuesta de valor hasta el segmento de mercado, es así que en principio se debe
comprender ¿Qué son los canales?. Para alcanzar este objetivo se tomará en
cuenta algunos criterios, para Stanton el canal “consiste en el conjunto de personas
y empresas comprendidas en la transferencia de derechos de un producto, al paso
de éste del productor al consumidor o usuario de negocios final” (Stanton et al.
2007), mientras que para Paz un canal se define como “todas las actividades
necesarias para poner el producto al alcance del consumidor meta, con el objetivo
de facilitar su compra.” (Paz, 2008).

Basándose en los criterios citados, el canal se refiere a las acciones llevadas a cabo
de forma directa e indirecta por grupos de interés, con el objetivo de realizar un
intercambio de productos o servicios (propuesta de valor) entre la empresa y el
segmento de mercado, brindando soluciones oportunas a imprevistos. Hecha la
observación anterior, una de las decisiones fundamentales a ser tomada por la
empresa en cuanto a sus canales, consiste en acordar el sistema de canales
utilizará. Para ello, es se debe conocer que existen 3 sistemas canales que son:

Sistemas directos: la empresa mantiene la propiedad de los productos y la

responsabilidad en las tareas de venta, distribución, servicio, u otras funciones que
añadan valor y demanden los clientes

Sistemas indirectos: El intermediario adquiere la propiedad del producto, y en la

mayoría de los casos, el control de las ventas y de la logística; Sistemas mixtos: la
empresa utiliza su propia fuerza de ventas para realizar la venta, y adicionalmente,
utilizan distribuidores locales, que realizan las tareas de almacenamiento del
producto, entrega y servicio

Los sistemas de canales mencionados con anterioridad son catalogados como

tradicionales, y dependerá de un análisis minucioso por cuál de ellos se decida la
empresa, siempre tomando en cuenta las necesidades tanto de su segmento de
mercado como de la propuesta de valor ofertada.

Relaciones con clientes

Como se mencionó con anterioridad, así como los canales tienen el poder de
impulsar o frenar un modelo de negocio, las relaciones con los clientes juegan un
papel preponderante en la suerte de una empresa; motivo por el cual, sin importar el
enfoque de la empresa, una de sus principales tareas en el área comercial será
crear relaciones rentables con los clientes, de esta manera se comprende que las
empresas deben relacionarse de manera inteligente con sus clientes, puesto que
ellos a cambio de una propuesta de valor entregarán recursos a la empresa, que al
paso del tiempo se traducirán en desarrollo y beneficios. Las relaciones con los
clientes o también llamado marketing relacional ha sido estudiado desde hace
tiempo, es así que para algunos autores estas relaciones son un compromiso de
interrelaciones que se genera entre la empresa y los clientes, donde la empresa
busca revelar que cuenta con los medios necesarios para atender las necesidades
del cliente de manera diferenciada, en este orden de ideas se puede acotar que el
proceso de relaciones que maneja la empresa con sus clientes es de suma
importancia en un modelo de negocio.

En consecuencia, las relaciones con clientes tienen como objetivo conocer y crear
diferentes vínculos con el cliente, haciendo que estos sientan una experiencia
diferente al optar por la propuesta de valor entregada por la empresa, siendo así un
módulo fundamental para un modelo de negocio exitoso.

Fuentes de ingresos

Para que un negocio continúe operando es necesario que se realice un intercambio,

donde la empresa entregará su propuesta de valor y los clientes entregarán
recursos en pago por ésta, a estos recursos entregados por el cliente se los conoce
como ingresos.

Contablemente “Los ingresos son aumentos en los activos de la compañía

provenientes de sus actividades orientadas hacia las utilidades y que origina flujos
de efectivo positivos.”, en este sentido aquellos recursos que ingresen a la empresa
como producto de las actividades propias de su giro, y pueden tratarse de
incrementos al activos o disminuciones en pasivos, encaminados a generar
beneficios. Por otra parte, se debe tener en cuenta que existen fuentes de donde
provienen los ingresos que perciben las empresas, es así que desde la óptica
contable los ingresos pueden clasificarse en operacionales y no operacionales,
donde los ingresos operacionales, son aquellos que se obtienen producto de las
actividades para las que fue creado el negocio; en tanto que, los no operacionales,
son aquellos que se obtienen provenientes de actividades no relacionadas al giro
del negocio.

Recursos clave

Para el funcionamiento de cualquier modelo de negocio se necesitan de medios a

ser utilizados con la finalidad de conseguir los objetivos planteados, dicho en otras
palabras, los recursos son aquellos elementos que toda empresa necesita para
producir un bien o brindar un servicio. Así, desde el punto de vista económico, los
recursos son escasos cuando las cantidades que se disponen de él no son
suficientes para satisfacer todas las necesidades productivas, al ser escasos o
limitados tanto las empresas como sus clientes deben decidir sobre ellos con la
finalidad de alcanzar sus objetivos satisfaciendo total o parcialmente sus
necesidades. Para muchos autores los recursos se clasifican en cuantro categorías:
Tierra, Trabajo, Capital y Habilidades.

En primer lugar la tierra, comprendida como todos recursos naturales necesarios

para el proceso productivo; seguida del trabajo, comprendido como el tiempo y
esfuerzo humano tanto físico como intelectual dedicado al proceso productivo; en
tercer lugar el capital, dividido en: capital físico, que son los bienes tangibles e
intangibles dedicados al proceso productivo, y capital humano que son las
destrezas, habilidades y conocimientos adquiridos por las personas y empleados en
el proceso productivo; por último, habilidades gerenciales o empresariales, que
comprenden las destrezas con las cuales el empresario logra combinar los recursos
dentro del proceso productivo con la finalidad de crear una propuesta de valor.

En este orden de ideas, las empresas deben conocer los recursos clave necesarios
para generar su propuesta de valor, de la misma manera deben identificar aquellos
que utilizará tanto para generar relaciones con sus clientes, como en sus canales de
distribución y fuentes de ingresos; puesto que, para llevar a cabo estos procesos de
manera eficaz, la empresa debe emplear recursos físicos, intelectuales, humanos y
económicos según sea el caso.

Actividades clave

Para crear una propuesta de valor, la empresa tendrá que cumplir tantas actividades
como lo requiera cada proceso dentro de su giro de negocio. En este sentido, la
empresa tendrá que generar una estructura, definida por Hernández como:
“Ensamblaje de una construcción, una ordenación relativamente duradera de las
partes de un todo y su relación entre ellas” (Hernández y Rodríguez 2002), este
concepto puede asociarse a la empresa como la división de sus actividades
agrupadas por homogeneidad formando áreas que trabajarán de manera
interrelacionada buscando cumplir con los objetivos propuestos.

Hecha la observación anterior, cada área de la empresa actúa de manera articulada

con el objetivo de generar la propuesta de valor, para posteriormente entregarla a su
segmento de mercado, cumpliendo con una labor específica compuesta por
procesos que se definen como “un conjunto de actividades organizadas para
conseguir un fin, desde la producción de un objeto o prestación de un servicio hasta
la realización de cualquier actividad interna.” (Angel Maldonado 2011); en efecto, los
procesos o conjuntos de actividades trabajan de manera interrelacionada entre sí a
partir de una o varias entradas de materiales o información para convertirlos en
productos o servicios que serán la propuesta de valor que entregue la empresa a
sus segmentos de mercado. Con la finalidad de identificar las actividades clave en
las que la empresa debe concentrarse a que se debe dar respuesta a interrogantes
como “¿Qué actividades clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de
distribución, relaciones con clientes y fuentes de ingresos

Asociaciones clave

Todo modelo de negocio, cuenta con gran cantidad de partes interesadas o

stakeholders, mismos que se definen como “cualquier grupo o individuo que pueda
afectar o sea afectado por el logro de los objetivos de la organización” (Freeman
2010, 46).

En este sentido, se vuelve fundamental analizar las partes interesadas que puedan
afectar o resultar afectadas de manera directa por la empresa, dado que gestionar
correctamente las relaciones con ellas podría maximizar los beneficios del modelo
de negocio. Ante lo descrito, la empresa se encontrará con partes interesadas para
cada actividad que realice, una de las formas más comunes de diferenciarlas de
acuerdo a Friedman y Miles es considerar a las partes interesadas que mantienen
relaciones clasificables con la empresa, entre las más comunes están: los
accionistas, clientes, proveedores y distribuidores, empleados y comunidades.

En tal sentido, para Osterwalder y Pigneur las empresas deciden asociarse

fundamentalmente por mejorar sus modelos de negocio, conseguir recursos o
mitigar riesgos, mediante: alianzas estratégicas, relaciones cliente-proveedor y de
ser necesario Competición. En relación a lo mencionado, se debe tomar en cuenta
que las asociaciones generadas por la empresa son de suma importancia para el
correcto funcionamiento del modelo de negocio, valiéndose de ellas para generar
ventajas competitivas.

De la misma forma, los autores proponen que las asociaciones clave podrían ser
motivadas con la finalidad de reducir los riesgos, obtener y optimizar recursos y
actividades específicas o creación de economías de escala.

Estructura de costos

Todo modelo de negocio debe incurrir en costos para funcionar. En este sentido, de
inicio se tendrá que comprender el significado de costo, que desde el punto de vista
financiero y contable, para autores como Backer representa “la suma de
erogaciones, es decir, el costo inicial de un activo o servicio adquirido se refleja en
el desembolso de dinero en efectivo y otros valores, o sea, un pasivo incurrido”
(Backer, Jacobsen, y Ramírez Padilla 1994, 3–4);

En este orden de ideas, se puede entender que, los costos son todos aquellos
recursos destinados a la operación de la empresa, con el objetivo de crear y
entregar valor a sus segmentos de mercado. Los elementos de costo se clasifican
de acuerdo a su tratamiento, es así que cuando su tratamiento es; por alcance, los
costos se clasifican en totales o unitarios; por la identidad, los costos pueden ser
directos o indirectos; por su relación con la producción o comportamiento, los costos
serán fijos o variables; por el momento en el que se determinan, los costos serán
históricos o predeterminados; entre otros.

Es importante entonces, comprender que los elementos del costo, su tratamiento y

clasificación son de suma importancia para la gestión del modelo de negocio, puesto
que la empresa mediante ellos podrá analizar la forma más conveniente de
gestionar su estructura de costos de acuerdo a su giro y necesidades. Cabe
destacar que es necesario tener claro su cálculo, puesto que algunos modelos de
negocio suponen costos mayores que otros.

En consecuencia, se debe indicar que cada una de las actividades dentro del
modelo de negocio tiene un costo, y como se mencionó anteriormente este debe ser
registrado y clasificado con el objetivo de mantener y gestionar una estructura de
costos adecuada.

2.5.2.2 Cadena de Valor

El análisis de la cadena de valor permite a la empresa entender cuáles de sus
actividades crean valor y cuáles no lo hacen. La cadena de valor de la empresa
está dividida en segmentos de actividades primarias o principales y de apoyo.

Las actividades principales de la cadena de valor, son las necesarias para diseñar,
comercializar, distribuir los muebles y proporcionar un servicio de postventa a los
clientes. Por otro lado, las actividades de apoyo prestan el soporte necesario para
realizar los procesos principales.
2.5.3 Diagnóstico Integral

2.5.3.1 FODA

El análisis FODA tiene como objetivo el identificar y analizar las Fuerzas y

Debilidades de la Institución u Organización, así como también las Oportunidades y
Amenazas, que presenta la información que se ha recolectado. Se utilizará para
desarrollar un plan que tome en consideración muchos y diferentes factores internos
y externos para así maximizar el potencial de las fuerzas y oportunidades
minimizando así el impacto de las debilidades y amenazas

2.5.3.1.1 Análisis Interno

Para el diagnóstico interno será necesario conocer las fuerzas al interior que
intervienen para facilitar el logro de los objetivos, y sus limitaciones que impiden el
alcance de las metas de una manera eficiente y efectiva. En el primer caso
estaremos hablando de las fortalezas y en el segundo de las debilidades. Como
ejemplos podemos mencionar: Recursos humanos con los que se cuenta, recursos
materiales, recursos financieros, recursos tecnológicos, etc.

2.5.3.1.2 Análisis Externo

Para realizar el diagnóstico es necesario analizar las condiciones o circunstancias

ventajosas de su entorno que la pueden beneficiar; identificadas como las
oportunidades; así como las tendencias del contexto que en cualquier momento
pueden ser perjudiciales y que constituyen las amenazas, con estos dos elementos
se podrá integrar el diagnóstico externo. Algunos ejemplos son: el Sistema político,
la legislación, la situación económica, la educación, el acceso a los servicios de
salud, las instituciones no gubernamentales, etc.
EL análisis FODA, se dividen en 4 categorías, fortaleza, oportunidades, debilidades
y amenaza, a través de estas cuatro categorías podemos determinar las
conclusiones.

Fortaleza:

Una fortaleza de la organización es alguna función que ésta realiza de manera

correcta, como son ciertas habilidades y capacidades del personal con ciertos
atributos psicológicos y la evidencia de su competencia (McConkey, 1988;
Stevenson, 1976). Otro aspecto identificado como una fortaleza son los recursos
considerados valiosos y la misma capacidad competitiva de la organización como un
logro que brinda esta o una situación favorable en el medio social.

Debilidades:
Una debilidad se define como un factor que hace vulnerable a la organización o
simplemente una actividad que la empresa realiza en forma deficiente, lo que la
coloca en una situación débil (Henry, 1980). Para Porter (1998), las fortalezas y
oportunidades son, en conjunto, las capacidades, esto es, los aspectos fuertes
como débiles de las organizaciones o empresas competidoras (productos,
distribución, comercialización y ventas, operaciones, investigación e ingeniería,
costos generales, estructura financiera, organización, habilidad directiva, etc.).

Una vez identificados los aspectos fuertes y débiles de una organización se debe
proceder a la evaluación de ambos. Es importante destacar que algunos factores
tienen mayor preponderancia que otros: mientras que los aspectos considerados
fuertes de una organización son los activos competitivos, los débiles son los pasivos
también competitivos. Pero se comete un error si se trata de equilibrar la balanza.
Lo importante radica en que los activos competitivos superen a los pasivos o
situaciones débiles; es decir, lo trascendente es dar mayor preponderancia a los
activos. El éxito de la dirección es diseñar estrategias a partir de las que la
organización realiza de la mejor manera, obviamente tratando de evitar las
estrategias cuya probabilidad de éxito se encuentre en función de los pasivos
competitivos.

Oportunidades:

Las oportunidades constituyen aquellas fuerzas ambientales de carácter externo no

controlables por la organización, pero que representan elementos potenciales de
crecimiento o mejoría. La oportunidad en el medio es un factor de gran importancia
que permite de alguna manera moldear las estrategias de las organizaciones.

Amenazas:

Las amenazas son lo contrario de lo anterior, y representan la suma de las fuerzas

ambientales no controlables por la organización, pero que representan fuerzas o
aspectos negativos y problemas potenciales.
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc.)
accediendo de esta manera a un diagnóstico preciso que permite, en función de
ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados. La
relevancia de emplear una matriz de análisis FODA es que nos posibilita la
búsqueda y el análisis metodológico de todas las variables que intervienen en el
ámbito a estudiar, con el fin de tener más y mejor información al momento de tomar
decisiones.

2.6 Plan de Negocio

2.6.1 Definición de Estratégia
2.6.1.1Misión
Ser líderes en la producción y comercialización de muebles de madera para
satisfacer la demanda de las personas en la región de Tarapacá, con el compromiso
de fabricar muebles contemporáneos para el hogar y muebles Montessori con
diseños innovadores de alta calidad, ofreciendo un excelente servicio mediante el
conocimiento y motivación del talento humano. Con el fin de satisfacer las
necesidades de nuestros clientes, manteniendo relaciones integrales a largo plazo y
excediendo constantemente sus expectativas.

2.6.1.2 Visión

Ser líder en la fabricación y distribución de muebles, reconocida por su

competitividad y productividad, fabricando productos de alto estándares de calidad
para su comercialización.

2.6.1.3 Valores

Los valores tienen la intención de conseguir un cierto nivel de homogeneidad a la

hora de actuar en la empresa por parte de todos los componentes de la
organización. Cuando una organización define sus valores está comunicando a las
personas que conozcan la forma en que se considera que el trabajo se debe realizar
así como el porqué debe realizarse de este modo y como han de hacerlo, es una
forma de ser y actuar, por tanto los valores no pueden ser definidos desde fuera si
no que le corresponde a los responsables de la organización conseguir que estos se
vivan y perciban como tales, la coherencia entre lo que se predica y se practica
cada día es fundamental para que estos se conviertan en acción.

CAPITULO 3: DESARROLLO

Para este plan de negocio, nos contextualizaremos en Chile, principalmente en la

región de Tarapacá, para el análisis del entorno. Sin embargo hay que tener en
consideración la crisis sanitaria que está afectando a todo el mundo.

3.1 ANALISIS DEL ENTORNO

A continuación se presentara el análisis

3.1.1 ANALISIS PESTEL

FACTOR SOCIAL

Los factores sociales se enfocan en las fuerzas que actúan dentro de la sociedad y
que afectan las actitudes, intereses y opiniones de la gente, estas influyen en sus
decisiones de compra. Algunos factores sociales de la estructura de una población
que pueden afectar la oferta y la demanda de una economía son:

- Religión dominante
- Expectativa de vida de la población
- Cambios en el estilo de vida
- Demografía
FACTOR POLÍTICO

Chile es un país democrático de característica presidencialista con tres poderes

independientes. En este momento tiene un gobierno de derecha, encabezado por
Sebastián Piñera. A pesar de las críticas, la aprobación del presidente aumentó
seis puntos en la tercera semana de marzo (22/03) y se ubicó en 18%, según
Cadem. A pesar de esto, siguen existiendo muchas críticas a la gestión del
gobierno ante la crisis de la pandemia por el coronavirus, lo que derivó en fuertes
enfrentamientos entre algunos alcaldes y el gobierno central, porque los primeros
consideraban que el último no estaba siendo rápido ni efectivo en las medidas para
controlar la pandemia en el país. Sin embargo, se llegó a un acuerdo para
suspender el plebiscito por una nueva constitución y realizarlo en octubre de 2020,
fecha que al fin llego y se llevo a cabo dicho publicito, generando una
reorganización completa en el país.

Los factores políticos en Chile, asociados a los factores legales (en Chile y sus
diferentes niveles), tratan de cómo y hasta qué punto las administraciones públicas
de Chile intervienen en la economía. Esto puede incluir las políticas públicas en
Chile, la estabilidad política en Chile, las políticas de comercio exterior de Chile, la
política fiscal de Chile, la legislación laboral de Chile, las normas medioambientales
xe Chile, las restricciones comerciales, etc. De la lista anterior se desprende
claramente que los factores políticos suelen influir en las organizaciones y en la
forma en que éstas hacen negocios. Las organizaciones deben ser capaces de
reaccionar a la normativa actual y a la que se prevé que se adopte en el futuro, y
ajustar su política y práctica empresarial en consecuencia. En conjunto, véase los
entornos políticos, sociales y económicos de Chile.

FACTOR AMBIENTAL

Los factores ambientales en Chile sólo han llegado a la vanguardia de la

planificación estratégica empresarial en los últimos años. Han cobrado importancia
debido a la creciente escasez de materias primas, a los objetivos de
contaminación, a hacer negocios como una empresa ética y sostenible, y a los
objetivos de huella de carbono establecidos por las administraciones públicas.
Estos son sólo algunos de los problemas a los que se enfrentan las organizaciones
de Chile dentro de este entorno. Cada vez más consumidores exigen que los
productos que compran se obtengan de forma ética y, si es posible, de una fuente
sostenible.

FACTOR JURÍDICO

Los factores jurídicos en Chile incluyen, entre otros: la salud y la seguridad, la

igualdad de oportunidades, las normas de publicidad, los derechos y normas que
afectan al consumidor, el etiquetado y la seguridad de los productos. Es evidente
que las empresas necesitan saber qué es y qué no es legal para poder operar con
éxito en Chile.

Los procesos políticos y la legislación influencian las regulaciones del entorno a las
que los sectores económicos deben someterse. Las legislaciones gubernamentales
pueden beneficiar o perjudicar de forma evidente los intereses de una compañía
tales como:

- Cambios en la legislación laboral.

- Ayudas e incentivos por parte del Gobierno.
- Legislación fiscal y de seguridad social.
- Normatividad sobre comercio internacional y restricciones del mismo.

FACTORES ECONÓMICOS

La economía chilena ya venía con ciertos problemas, derivados del estallido social
de octubre, cuando se quemaron estaciones de metro, se saquearon
supermercados, farmacias y comercios de variado tamaño, e incluso podrimos
mencionar que estos problemas económicos ya venían un poco antes. Pero este
escenario se incendio con mayor fuerza con la llegada de la repentina pandemia, la
cual paralizo los mercados, aumento el desempleo, las familias en crisis, etc. El
impacto inmediato de la pandemia del Covid-19 ha sido severo y sin precedentes
por lo cual sus repercusiones de largo plazo aún son inciertas. Chile al igual que
otros países del globo se verá afectado fuertemente por la pandemia. Cada
empresa debe evaluar aquellos indicadores económicos, cuya evolución ha tenido,
o puede tener, una influencia importante en su entorno y, por lo tanto, su futuro.

Algunos factores económicos son:

- Tasas de interés.
- Tasa de empleo.
- Tasa de inflación.
- Renta per cápita.
- Perspectivas a largo plazo del PIB nacional.

En el escenario de la pandemia por coronavirus, Goldman Sachs pronostica que el

PIB chileno se contraerá 3% este año, lo que se traduciría en el peor desempeño
de la economía de las crisis de la década de los 80, cuando el PIB se contrajo en la
década de los 80, en un 11% en 1982 y 5% en 1983. Lo que evidentemente va a
tener impacto en otros factores como el empleo.

Con una población total proyectada a junio del 2019 de 19.107.216 habitantes, a
enero de 2020 presentaba una tasa de desempleo en Chile de 12,2% en el
trimestre abril-junio, un alza de 4,9 puntos porcentuales respecto a igual período
del año pasado, debido a los efectos de la pandemia, sobre todo en el comercio, el
turismo y la construcción.

De acuerdo con el Instituto Nacional de Estadísticas (INE), el desempleo del

trimestre móvil abril-junio es el más alto de toda la serie desde 2010. Con este
indicador, el número total de desocupados ascendió a 996.910 personas, sobre
una fuerza laboral que ha ido bajando y llega hoy a 8,1 millones de trabajadores,
con la destrucción de 1,78 millones de puestos de trabajo en un año.

La cifra de desocupados no considera a las 801.800 personas que se acogieron a

la llamada la Ley de Protección al Empleo, creada en marzo para enfrentar los
efectos de la pandemia y que permite la suspensión temporal de los contratos y
que los trabajadores se acojan a seguros de desempleo. Sin esa ley, el desempleo
en Chile alcanzaría al 22,8%.

En tanto, la tasa combinada de desocupación y fuerza de trabajo potencial,

comúnmente conocida como inactivos potencialmente activos o quienes dejaron de
buscar trabajo debido a las condiciones sanitarias, llegó a un 29,8%, de acuerdo a
los datos del INE.

El coronavirus ha golpeado con dureza a Chile, con más de 353.000 contagiados y

13.000 fallecidos si se consideran los casos probables. A nivel económico, se
estima una caída del PIB de hasta 7,5%.

La economía nacional se ha visto duramente afectada a raíz de la actual crisis

sanitaria por el Covid-19. Las pymes, sector que otorga el 50% del empleo a nivel
nacional, es una de las áreas más golpeadas.

FACTOR TECNOLÓGICO

Los negocios son cada vez más tecnológicos, de ahí la importancia de este
análisis. Los factores tecnológicos tienen en cuenta la tasa de innovación y
desarrollo tecnológico que puede afectar a un mercado o industria. Los factores
podrían incluir los cambios en la tecnología digital o móvil, la automatización, la
investigación y el desarrollo. Aparte de la tecnología digital, pero también hay que
tener en cuenta los nuevos métodos de distribución, fabricación y también la
logística. Se describe la tecnología que puede afectar la forma en que una
organización en Chile produce, distribuye y comercializa sus productos y servicios.

Aquí se explorará cualquiera de los factores tecnológicos que afectan a Chile,

incluyendo tanto las restricciones como los avances tecnológicos y el panorama
digital en Chile y a nivel mundial. Esto puede referirse al acceso a la tecnología
dentro de una región determinada o al desarrollo de nuevas tecnologías dentro de
un sector de Chile.
Algunos ejemplos son: Infraestructura de tecnología y comunicaciones en Chile,
legislación sobre tecnología en Chile, acceso de los consumidores a la tecnología
en Chile, tecnología y desarrollo de la competencia en Chile, tecnologías
emergentes en Chile, automatización en Chile, investigación e innovación en Chile,
regulación de la propiedad industrial e intelectual en Chile, incentivos tecnológicos
en Chile, etc.

3.1.2 ANALISIS 5 FUERZAS DE PORTER

MANIOBRABILIDAD DE LA POSICIÓN ENTRE LOS COMPETIDORES

ACTUALES

El estudio muestra un escenario desfavorable ya que la gran cantidad de

productos importados principalmente desde China y con muy bajo costo de
producción, permite que muebles de diversos formatos a precios extremadamente
bajos lleguen a todo el mercado. A demás cabe mencionar la existencia de
muebles fabricados por maquinas industriales, las cuales crean los diseños de
muebles a través de programas computacionales, lo cual lo hace más atractivo
para los clientes; y eso conlleva, a que este último prefiera el diseño por sobre
calidad.

AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES

El análisis refleja un escenario desfavorable, dado al bajo requerimiento de capital,

a las bajas exigencias burocráticas, a la saturación de la industria de muebles. En
Chile son más de 3.500 empresas que se dedican a la fabricación de muebles, y
en la región de Tarapacá son más de 35 las mueblerías formales en
funcionamiento, sin considerar aquellas mueblerías que no están registradas, las
cuales son de gran amenaza. Las mueblerías al ser informales abaratan costos (no
pago de impuestos, patentes, permisos, contador, imposiciones, entre otros), por lo
cual, presentan una mejor oferta al cliente.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

El estudio muestra un escenario desfavorable dado a que los proveedores de

insumos principalmente madera son pocos, en promedio diez a nivel nacional, en
la industria predomina Arauco y Masisa, ambos están completamente integrados
en la cadena de valor hacia atrás y son de gran tamaño.

Esto al ser un mercado cerrado genera que las grandes industrias manejen los
precios a conveniencia, sumado a eso el desabastecimiento a nivel regional de
todos los derivados de la madera por la crisis social y sanitaria, han hecho que los
precios se disparen.

PODER DE NEGOCIACION DE LOS CONSUMIDORES

El análisis nos indica un escenario favorable ya que los clientes, poseen varias
formas de satisfacer la necesidad del mobiliario para su hogar; sin embargo, la
posibilidad de seleccionar las medidas y materiales de acuerdo a su requerimiento,
sin necesidad de acudir a un taller o recibir la visita de un mueblista no la brinda
otra opción actualmente, por lo tanto, al no existir hoy en día en la industria una
forma similar de satisfacer su necesidad y al ser un producto sensible al precio se
estima que el poder de negociación del cliente es medio alto.

AMENAZA DE PRODUCTO O SERVICIO SUSTITUTO

El estudio muestra un escenario desfavorable, ya que el cliente puede, satisfacer
sus necesidades de variadas maneras, como comprar las partes y piezas cortadas
y armarlo el mismo, puede mandarlo a hacer o encontrar el mueble que más se
pueda ajustar a su necesidad en los canales de venta actuales.

3.1.4 ANALISIS FODA

3.1.4.1 FORTALEZAS
DISEÑOS ATRACTIVOS E INNOVADORES
Los muebles de madera son productos innovadores que se esta tratando de
posicionar por en sima de los que son fabricados de aglomerado, por lo tanto, será
un atractivo desafío ofrecer este tipo de productos en la Región. Los muebles
estarán compuestos de atractivos diseños ligados a las tendencias mundiales que
permitirán diferenciarse de su competencia.
ALTOS ESTÁNDARES DE CALIDAD
La empresa de muebles contará con un control de calidad permanente en la
fabricación de los muebles.
DISEÑOS ATRACTIVOS
Los muebles estarán compuestos de atractivos diseños ligados a las tendencias
actuales que permitirán hacer la diferencia con sus competidores.
TIEMPOS DE RESPUESTA
En la etapa de elaboración se utilizaran gran parte de los recursos en la velocidad
de construcción con los acabados y calidad que diferencia a Maderas Sam de la
competencia.
FINAS TERMINACIONES
Los muebles calificados como diseño a medida, deben considerar necesariamente
un importante trabajo de mueblistas dedicados a realizar las terminaciones de los
materiales
y de la instalación final, lo que acarrea un delicado trabajo hecho a mano. Este
valor agregado se considera distintivo dentro del ámbito de fabricación de muebles,
ya que no
es similar a los muebles que son sometidos a una fabricación en serie.
CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO
La empresa ha procurado entregar un servicio distinguido a sus clientes,
caracterizado por los altos estándares de calidad en sus productos y atención
personalizada de los dueños. Sumado a eso, las distintas alianzas realizadas con
los distintos proveedores tanto de bienes como de servicios, han permitido que la
empresa pueda ofrecer una gama personalizada de productos.
3.1.4.2 OPORTUNIDADES
INDUSTRIA EN CONSTANTE CAMBIO
Debido a que la industria del mueble está en constante cambio de diseño así como
de las técnicas de elaboración de sus productos, mediante estos productos
innovadores, se establece una oportunidad para penetrar en el mercado y
satisfacer las necesidades actuales y futuros de los clientes.
INDUSTRIA EN CRECIMIENTO EXPONENCIAL
La industria de muebles está en desarrollo y crece cada día, lo que favorecerá la
sostenibilidad de empresa en el tiempo.
DISMINUCION DE LOS ESPACIOS HABITACIONALES
Actualmente, existe una disminución de la superficie de los nuevos proyectos de
viviendas y departamentos en Chile. En el año 2019 las viviendas con una
superficie menor a 50 m2 aumentaron su participación en el mercado en un 23%
con respecto al año anterior, alcanzando un 68% del mercado, según las cifras de
la CChC. Lo anterior representa una oportunidad al entregar soluciones mobiliarias
compactas que optimicen los espacios.
REVALORIZACION DE LA INDUSTRIA
Para las oficinas u hogares, siempre es una oportunidad poder optimizar los
espacios y que estos sean parte de un proyecto que involucre a los muebles como
parte integral del diseño, y mas aun con la crisis social, sumándose a ésta la crisis
sanitaria al poco tiempo después, generaron una mayor demanda de la fabricación
de muebles a la medida con el fin de crear una oficina, salas de clases o juegos, o
simplemente espacios familiares.
REINVENCION DEL NEGOCIO
Es posible comercializar los muebles, con un diseño innovador y diferenciado, para
entregar valor a la compra del producto, con atributos que generen valor para el
consumidor final, así como un servicio postventa de calidad o la venta de muebles
adaptados y optimizados a los espacios requeridos.

3.1.4.3 DEBILIDADES

LOCALIZACION
Dentro del mercado local existe una amplia variedad de mueblerías que se orientan
a sus clientes a través de una excelente localización, como lo es en el sector de
Zofri, ferias, y los distintos retail, donde las empresas además de ofrecer sus
productos, ofrecen productos de decoración y ambientación de los lugares donde
los consumidores desean instalar sus muebles. Esto otorga un servicio con valor
agregado que los hace destacar en competitividad, exclusividad en el mercado y
generando barreras de entrada para las microempresas.

SALA DE VENTAS
La empresa no tiene sala de ventas en físico, por lo que los clientes que quieren
ver materiales, combinaciones y terminaciones finales deben visualizarlas a través
de las fotos referenciales, las muestras de los productos o solicitar una visita a las
oficinas o los distintos hogares en donde se han realizado los proyectos. Solo
cuenta con un taller en un sector muy poco atractivo.
IMAGEN DE MARCA
Maderas Sam no posee una imagen de marca reconocida, puesto que por el poco
tiempo en el mercado, carece de una trayectoria y reconocimiento de sus clientes.
CONOCIMIENTO DEL MERCADO
Siguiendo la misma situación anterior en cuanto a la gestión, cuyo
desconocimiento de muchos temas relevantes al desarrollo de una empresa y las
tendencias que permiten satisfacer plenamente a sus eventuales y potenciales
consumidores, no permite que tenga un despegue ideal. Situación que se reafirma
al no tener los contactos suficientes en el área ni una base de datos de clientes,
análisis de sus compras y temas relacionados con los niveles de satisfacción.
FORMAS DE PAGO
Hasta el momento la empresa mantienen relaciones comerciales con sus clientes
con formas de pago poco flexibles, sin posibilidad de otorgar crédito por su
estructura de costos. En situaciones de negociación con cliente, se ha otorgado el
pago final a máximo 30 días después de la entrega final. Para los clientes
particulares y de hogar, tampoco hay posibilidad de pago con tarjeta de crédito o
débito, lo que implica que no se dispone la posibilidad de realizar el pago en
cuotas.
PRODUCTO EN ETAPA DE INTRODUCCION AL MERCADO
El mercado de los muebles está afectado por las tendencias de sus productos, por
tanto puede ser una debilidad el comportamiento de los clientes frente a un
producto relativamente nuevo y diferente a las opciones que ofrece el mercado. El
ciclo de vida del producto está recién en su etapa de introducción al mercado y por
tanto carece de marketing para darse a conocer y generar su demanda.

PRECIO
El precio podría transformarse en una debilidad, al considerar que la empresa debe
tener un capital de trabajo necesario para dar con todos los servicios que se
quieren ofrecer para diferenciarse de su competencia.
3.1.4.4 AMENAZAS
FABRICACION ASIATICA
La dinámica expansiva que ha tenido el continente asiático, protagonizado
principalmente por China gracias a sus bajos costos de fabricación y facilidad de
exportación, ha ganado terreno en todas las áreas incluyendo la industria del
mueble. Hoy en día es posible encontrar en cualquier tienda retail muebles de
fabricación China, con precios mucho más competitivos que los de producción
nacional. Sin embargo estos cuentan con un la utilización de materiales de baja
calidad y una durabilidad y resistencia inferior. Si bien la producción en serie es la
fortaleza de los muebles de procedencia China, la fabricación local tiene como
fortaleza el realizar muebles de estilo, con diseño ajustado a las especificaciones
del cliente y mayor durabilidad, lo cual son características insustituibles.
FACILIDAD DE PAGO DE GRANDES TIENDAS
Es claro que, dado el negocio de las grandes tiendas es posible encontrar hoy en
día atractivas ofertas para la compra de los muebles, cuyo sistema en cuotas,
permite que las empresas adquieran sus productos en el tiempo sin necesidad de
recurrir al pago contado. Por esa razón para la industria del mueble y sobre todo
las pequeñas empresas, les es imposible competir con dichos sistemas de
negocios.
CRISIS ECONOMICA
Las crisis económicas afectan a todas las empresas pero especialmente a las
PYMES, influyendo a los negocios en general. Durante una crisis económica el
mercado se contrae, ya que la demanda es muy débil.
 CAPITULO 4: CONCLUSIONES
4.1 CONCLUSIONES
4.2 RECOMENDACIONES
4.3 APORTES