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Caso de la industria de los cereales
Por décadas la industria de los cereales para el desayuno fue de las más rentables en Estados Unidos. La industria
estaba dominada por Kellogg’s (K), General Mills (GM) y Kraft Foods (KF) con su marca Post. La fuerte lealtad a
las marcas, aunada a un control de la distribución en los supermercados limitó el ingreso de nuevos participantes.
Pero el incremento estable del 3% de la demanda limitó el aumento de los ingresos en la industria. K, con más del
40% del mercado, actuó como líder de precios en la industria. Cada año K aumentaba los precios de sus cereales
y sus rivales también, y las utilidades de la industria permanecían altas.
Esta estructura industrial cambió a principio los 90, al desacelerarse el crecimiento de la demanda y luego
estancarse, mientras las rosquillas de pan o los pastelillos reemplazaban el cereal matutino de muchos adultos
norteamericanos. Luego, surgieron poderosas tiendas de descuento, como Walmart, que ingresó a la industria de
los abarrotes a principio de los 90 y que promovió agresivamente sus marcas de cereales, tiendas que fijaron
precios mucho más bajos que los de los cereales de marca. A medida que avanzaba la década otras cadenas de
abarrotes, como Kroger’s, siguieron los pasos de Walmart, y la lealtad hacia las marcas de la industria decayó
cuando los clientes percibieron que un cereal de hojuelas de trigo de 2.5 dólares de Walmart sabía casi igual que
uno de 3.5 dólares de Cornflakes de K. Conforme las ventas de los cereales más baratos y de marcas privadas
comenzaron a despegar, los supermercados, que ya no dependían tanto de los nombres de marcas para atraer a
los clientes a sus tiendas, comenzaron a demandar precios más bajos a los fabricantes de cereales de marca.
Durante varios años los fabricantes de cereales de marca trataron de contener esas tendencias adversas, pero a
mediados de la década de los 90 se tornó imposible. En 1996 KF (entonces propiedad de Phillip Morris) redujo un
20% el precio de su marca Post, para recuperar participación de mercado. K pronto lo siguió con una reducción de
19% en el precio de 2/3 de sus marcas y de inmediato GM los siguió. Las décadas de la colusión tácita de precios
habían llegado a su fin.
Si las empresas de cereales para el desayuno esperaban que las reducciones de precios estimularan la demanda,
se equivocaban. En vez de ello la demanda permaneció constante, mientras los ingresos y los márgenes siguieron
la tendencia a la baja de los precios. Los márgenes operativos de K se redujeron de 18% a 10% entre 1995 y 1996,
y la tendencia también la sufrieron los demás fabricantes de cereales de marca.
Para 2000, las condiciones habían empeorado. Las ventas de las marcas privadas continuaron invadiendo el
mercado con una participación superior al 10%. Además, las ventas de cereales para el desayuno comenzaron a
contraerse 1% al año. Para poner fin a esa situación, un decidido GM continuó lanzando costosas campañas de
precios y promociones en un intento por recuperar su participación de manos del líder del mercado. K experimentó
una disminución en su participación de mercado hasta llegar a cerca del 30%, detrás del 31% detentado ahora por
GM. Por primera vez, desde 1906, K dejó de liderar el mercado. Además las utilidades de los tres principales
productores se mantuvieron bajas debido a los continuos descuentos de los precios.
A mediados de 2001, GM finalmente reaccionó e incrementó sus precios un modesto 2% en respuesta al aumento
de sus costos. Los competidores hicieron lo propio. Ello indica que, tal vez, luego de una década de una costosa
guerra de precios, quizás surja una vez más la disciplina en la fijación de precios en la industria. Tanto K como GM
intentaron alejarse aún más de la competencia basada en precios y en su lugar se enfocaron en extensiones de
marca, como el Special K con contenido de moras y nuevas variedades de Cheerios. Los esfuerzos de K con
Special K ayudaron a la empresa a recuperar el liderazgo del mercado, que ahora detentaba GM. Lo que es más
importante es que el énfasis renovado en la competencia no basada en el precio puso fin a una guerra de precios
nociva, al menos por el momento.

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