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APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE CONTROL DE GESTIÓN

Original del profesor Javier González-Úbeda del IE Business School.
Versión original del 18 de diciembre de 1991. Última revisión, 20 de febrero de 2008. (R.L.)
Editado por el Departamento de Publicaciones del IE. María de Molina 13, 28006 – Madrid, España.
©1991 IE. Prohibida la reproducción total o parcial sin el permiso escrito del IE.

EL CONCEPTO DE CONTROL

Antes de definir y delimitar el concepto de control de gestión, intentaremos dar sentido al término
“control” en su acepción más general. Dentro del contexto de la vida cotidiana, en infinidad de
ocasiones hablamos de “control”. Afirmamos que algo está o no bajo control, o que algo es fácil o
difícilmente controlable.

Esa sensación de tener algo controlado podría compararse con el símil de un coche y la persona
que lo conduce. Hay conductores de los que puede decirse que realmente van conduciendo su
vehículo. Éste frena, acelera o va en la dirección que su conductor le ordena. En definitiva, ejercen
el control sobre él. Por el contrario, muchos otros se sienten llevados por su coche, están
inseguros frente al volante, temerosos de que surja cualquier imprevisto: no tienen esa sensación
de control. Por tanto, podríamos afirmar que el control es la mayor o menor sensación de dominio
o supremacía que se tiene o se ejerce sobre algo o sobre alguien.

De la misma forma, ocurre algo muy similar en el mundo de la empresa. Hay empresarios y
directivos que sienten realmente que controlan su empresa o su negocio –que lo dominan– porque
ejercen la acción de control. Otros, por el contrario, carecen de esa sensación, desconociendo en
muchos casos lo que realmente está pasando en su empresa y en su entorno; y ante el futuro,
siempre incierto, aumenta su desconfianza porque no son capaces de controlar ese futuro en
ningún grado.

Esta sensación que describimos se compone de muchos factores enormemente interrelacionados.

Tener la sensación de control sobre un negocio o empresa implica la sensación de dominio en
muchos terrenos, y todos con un denominador común: están ocupados por personas que, en
definitiva, son la esencia y la empresa misma, y esas personas desarrollan conductas muy
diferentes unas de otras.

Por eso es más sencillo conducir un coche que llevar una empresa. El coche, si está en perfecto
estado y se sabe manejarlo adecuadamente, deberá responder correctamente a lo que se le
ordena. En definitiva, un coche no deja de ser más que un conjunto de mecanismos cuyo
comportamiento a priori siempre es conocido, lo que facilita el control. La conducta humana sigue
mecanismos mucho más complejos, y el grado de impredicción es claramente más elevado.

De lo dicho hasta ahora se puede deducir que el control puede o no ser ejercido, lo que
lógicamente exige su existencia previa; es decir, en muchos casos existe el control, pero o no se
ejerce o, si se hace, se realiza de manera incorrecta. En efecto, una de las formas más usuales de
efectuar el control incorrectamente es darle un sentido de verificación o inspección. El control
desde esta óptica sólo provoca el rechazo por parte de las organizaciones.

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EL CONCEPTO DE CONTROL DE GESTIÓN

Todo negocio o empresa –independientemente de su actividad o tamaño– necesita ser controlado.

En definitiva, nadie pone en duda la necesidad del control y su papel esencial dentro de la
empresa. Todo directivo necesita dar respuesta a preguntas como las siguientes:

 ¿Está la empresa realmente controlada?

 ¿Controlo lo verdaderamente importante?
 ¿Tengo un control preventivo que me permita anticiparme a los acontecimientos?
 ¿Me ayuda el control a la consecución de los objetivos?

Dentro de la bibliografía de control de gestión podemos encontrar gran diversidad de definiciones

de la expresión “control de gestión”. Así, Robert N. Anthony lo define en “Control de Gestión.
Marco, Entorno y Proceso” (1984), como el proceso mediante el cual los directivos influyen en
otros miembros de la organización para poner en práctica las estrategias de ésta. Es evidente que
la forma de tratar el control de gestión varía considerablemente en cada definición. Anthony hace
hincapié en los términos “conducta” y “motivación”. Parece una definición más “humana”, frente a
otras que subrayan el aprovechamiento eficaz de los recursos financieros, técnicos y humanos.

El problema del control es cómo plantearlo y cómo conseguir que sea verdaderamente eficaz.

Uno de los enfoques más prácticos para alcanzar la eficacia del control es conseguir que haga de
guía para la consecución de los objetivos de la empresa. De esta forma, el verbo “guiar” recogería
perfectamente el sentido que queremos darle al término “control”, como acepción
fundamentalmente constructiva frente a la de verificar o inspeccionar, que hemos comentado..

Cualquier empresa encamina su actividad hacia el logro de uno o de varios objetivos. Entendemos
por objetivo aquella acción hacia la que tiende la empresa en el tiempo. Asimismo, para el logro de
esos objetivos dispone de unos recursos humanos, técnicos, financieros o de cualquier otra índole.

Pues bien, llamaremos “control de gestión” al proceso de aprovechamiento eficaz y permanente de

los recursos para el logro de los objetivos.

De este enunciado se pueden deducir dos aspectos relevantes:

1. El control de gestión es un proceso, es decir, tiene continuidad en el tiempo. No es algo que

se crea, que se implanta y del que se esperan resultados. El proceso de control se alimenta y
transforma constantemente. Si la empresa no es un ente estático, tampoco puede serlo su
proceso de control. Además, el empleo de la expresión “proceso de control” implica su
continuo ejercicio dentro de la actividad empresarial.

2. Si el control de gestión sirve de guía para alcanzar el objetivo propuesto, es porque

previamente éste ha sido fijado. Es decir, sin objetivo previo no hay control, porque no habría
nada que controlar.

A este segundo punto es a lo que llamaremos “eficacia”, es decir, a la capacidad de alcanzar el

objetivo u objetivos propuestos. Si esto se consigue con los menores recursos posibles habremos
alcanzado la eficiencia. Ambos conceptos son dos de las principales metas del control de gestión,
y son también similares en importancia, ya que de nada serviría alcanzar un objetivo con derroche
de medios, ni aprovechar racionalmente unos recursos si, después, no alcanzamos la meta que
previamente nos habíamos propuesto.

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EL PROCESO DE CONTROL

Como hemos visto, el control de gestión es un proceso. Trataremos ahora de delimitar qué flujos
componen este proceso, cómo se relacionan con otras áreas de la empresa y cuál es la relación
con los objetivos previamente establecidos.

En orden cronológico, el primer paso en toda empresa es el establecimiento de unos determinados

objetivos estratégicos que aseguren su funcionamiento, y hacia los cuales caminarán todos los
esfuerzos. La formulación de estos objetivos (o formulación estratégica) se apoyará en lo que
denominaremos “planificación estratégica” o “planificación a largo plazo”. No es éste el momento
de definir ese plazo; dependerá de la empresa, del sector, etc. Dos años pueden ser un plazo
corto para una empresa, pero muy largo para otra.

La formulación de estos objetivos es lo que hemos denominado “qué hacer” en el cuadro 1.

El segundo paso (después del “qué”) es casi obligado en muchos aspectos de la vida. Se trata de
determinar “cómo” lo vamos a hacer, qué herramientas vamos a utilizar, cómo las vamos a utilizar
y qué implicaciones tendrán en el resultado final.

Esta parte del “cómo” es la que denominamos “implementación estratégica” en el cuadro 1.

Partiendo de la formulación y a través de la implantación de las estrategias vamos a intentar definir

dónde, cuándo y por qué se produce el proceso de control. El “cuándo” hará referencia al
momento en el cual el proceso de control está presente en la actividad de la empresa. El “dónde”
se referirá al lugar dentro de la organización. Y el “por qué” tratará de justificar su existencia y su
necesidad.

Dentro de la implementación estratégica, una herramienta determinante es la planificación. No es

el objetivo de esta nota técnica profundizar en ella. Sólo diremos que el proceso de planificación
se puede dividir en función de los plazos siguientes:

 Planificación a largo o planificación estratégica.

 Planificación a medio y corto o planificación presupuestaria.
 Planificación a muy corto o planificación operativa.

La planificación presupuestaria se concreta como resultado final en los presupuestos de la

empresa, que es una de las herramientas imprescindibles como medida de evaluación y evolución
de la compañía a corto y medio plazo, y como medidor de objetivos parciales frente a los objetivos
de mayor plazo de la planificación estratégica.

En el fondo, la planificación determina en plazos distintos los diferentes estándares de actuación

de la empresa. Estos estándares serán precisamente los objetivos que habrá que conseguir, y de
los que hablábamos con anterioridad.

Una segunda herramienta básica –siguiendo el esquema del cuadro 1– es el sistema de

información. La organización necesita conocer en todo momento qué está realmente sucediendo
dentro de ella. Y necesita no solamente la información, sino también transmitirla a los órganos de
control para su posterior procesamiento y evaluación.

La tercera herramienta también vital es determinar la estructura y organización más conveniente

para llevar a cabo las tareas y proyectos que logren la consecución de los objetivos.

Tampoco en esta nota técnica nos ocuparemos de profundizar en una u otra estructura. Sólo
queremos recordar la importancia de determinar una estructura clara y una organización acorde,
que regule las diferentes actividades que se producen en la empresa.

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Por último –y terminando con el esquema propuesto–, la cultura de la empresa será también una
variable determinante a la hora de implementar y controlar la consecución de los distintos objetivos
estratégicos. Obviamente, la cultura de la empresa impacta en el control de gestión y sus
sistemas.

CUADRO 1

QUE HACER

ANALISIS ENTORNO ANALISIS EMPRESA

• COMPETIDORES • CICLO VIDA PTO.
• ENTRANTES • CURVA EXPER.
• PTOS. SUSTIT. • METODO D.A.F.O.
• PROVEEDORES • MATRIZ B.C.G.
• CLIENTES • M. MACKINSEY
• ETC. • ETC.

DEFINICION DE OBJETIVOS

COMO PROCEDER

IMPLEMENTACION
ESTRATEGICA

PROCESO
SISTEMA DE SISTEMA DE ESTRUCTURA CULTURA DE
PLANIFIC. INFORMC. Y ORGANIZ. LA CIA.
P DE
R
CP MP LP O
S C
I PLANIF.
E
S S
T O
E
M RESULTADOS Y ANALISIS D
A DE LOS MISMOS E
D ANALISIS
C
E O
N
C RDOS. REALES = RDOS. REALES = /= T DE
O RDOS. PREVISTOS RDOS. PREVISTOS R
N O
T L
R
RESULTADOS
O ANALISIS
L DESVIACIONES

DONDE Y COMO MEDIDAS

CORREGIR
CORRECTORAS

FINES DEL CONTROL DE GESTION

INFORMAR EVALUAR MOTIVAR COORDINAR

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Una vez establecidas estas herramientas, su puesta en marcha confecciona y determina la

actividad de la empresa. Esta actividad produce, a su vez, unos determinados resultados que, en
líneas globales, habrá que comparar con los objetivos que previamente se establecieron en el
proceso de planificación tanto a corto como a largo plazo. De este análisis sólo se pueden
desprender dos resultados:

 Resultado reales = resultados previstos.

 Resultados reales ≠ resultados previstos.

A este análisis es al que, en términos de control de gestión, se le conoce como “análisis de las
desviaciones”. Es conveniente destacar que las desviaciones pueden tener tanto un carácter
positivo como negativo con respecto al estándar o estándares establecidos, y que el análisis debe
ser estricto en ambos sentidos, como veremos con posterioridad cuando tratemos con mayor
detenimiento el control presupuestario.

Lo realmente importante del análisis de desviaciones es determinar aquellas acciones correctoras

que consigan reducir tales desviaciones, reconduciendo a la empresa nuevamente al logro de los
objetivos preestablecidos.

Llegamos así a un punto crucial. ¿Cómo somos capaces de reconducir la empresa, de tomar
nuevas acciones que corrijan desviaciones anteriores? En realidad, el sistema es “volver a
empezar”, es decir, repasar el establecimiento de las herramientas que nos ayudaron a la primera
consecución de los objetivos. Si se han producido desviaciones, repasaremos nuestros
presupuestos, nuestros programas, y estudiaremos si la estructura y la organización fueron las
más convenientes, si la cultura ha actuado positiva o negativamente, y si el sistema de información
nos está dando aquellos inputs que consideramos necesarios para detectar lo que ocurre.

Es decir, volveremos en nuestro cuadro a la línea que estructuró las diferentes herramientas que
utilizamos la primera vez. Es lo que llamamos la “retroalimentación” del sistema. Éste se alimenta,
asimismo, tantas veces como sea necesario. Ésta es la razón por la que hablamos no de control
de gestión simplemente, sino del “proceso continuo de control” que asegura su permanencia y
funcionamiento con esa continua retroalimentación.

Ahora bien, esta retroalimentación no se debe producir sólo a escala operativa, sino que, además,
puede y debe alcanzar el nivel estratégico. Cuando las desviaciones son frecuentes e importantes,
puede ser necesario un replanteamiento estratégico de la situación que nos haga repasar los
objetivos estratégicos previamente establecidos. La planificación estratégica también necesita ser
controlada, de tal forma que la retroalimentación debe alcanzar todos los escalones de la
empresa. En otras palabras: siempre hablaremos del proceso de control de la empresa en toda su
extensión.

EL SISTEMA DE CONTROL

El proceso de control (proceso dinámico) se puede sistematizar mediante el establecimiento del

“sistema de control”.

Esta “sistematización” se hace absolutamente necesaria. La empresa en general es un ente

complejo en el que intervienen múltiples factores –por otro lado, totalmente interrelacionados–. La
necesidad de ver y contemplar estas interrelaciones como un “todo”, medir su impacto en la
organización y saber aprovecharlas positivamente hacia el logro de los objetivos requiere un
“ordenamiento” lo más claro posible de todas las actuaciones y de su evolución. Este
“ordenamiento” y su posterior control es uno de los objetivos principales del sistema.

Un sistema es, por definición, un conjunto de reglas o principios sobre una materia, enlazados
entre sí y que ordenadamente relacionados contribuyen a determinados objetivos o fines.

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Así pues, un sistema de control no se diferencia en nada de cualquier otro sistema. Las diferentes
herramientas de control se pueden sistematizar en determinadas reglas o principios de actuación,
que tratarán, mediante su conjunción, de conseguir los objetivos propuestos por la organización.

Como todo sistema, el de control tiene dos etapas claramente diferenciadas: una de diseño (más
bien estática) y otra de funcionamiento (absolutamente dinámica). Volveremos posteriormente a
estas dos etapas cuando nos refiramos al diseño de los sistemas de control.

Es importante señalar que toda referencia hecha hasta ahora sobre el diseño del sistema se ha
referido al sistema de control formal, es decir, aquel que es conocido y aceptado por toda la
organización. Sin embargo, no queremos restar importancia a los sistemas informales, si bien
éstos, por definición, no son tan fáciles de formalizar o sistematizar.

LÍMITES DEL CONTROL DE GESTIÓN

Hemos dejado apuntadas ciertas variables que limitan la función de control de gestión, como son
la estructura de la empresa y su cultura. A continuación nos gustaría añadir, además de éstas,
otras tres también determinantes: el entorno, los objetivos y el tamaño de la empresa. Es preciso
indicar, con todo, que más que de “límites” se deber hablar de “condicionantes” del control de
gestión. Es decir, el diferente grado y estado en que se encuentren las variables en la empresa
condicionará en gran medida su sistema de control.

El entorno es un primer condicionante no ya del sistema en sí, sino sobre todo de los objetivos.
Éstos y los propios sistemas de control son diferentes según el entorno en el que se mueva la
empresa. No es lo mismo actuar en un entorno estable que en uno más dinámico donde la
adaptación al cambio suponga una constante básica en el desarrollo de la empresa.

El segundo “límite” o “condicionante” del control de gestión son los propios objetivos que tenga la
empresa. Por ejemplo, no es lo mismo el objetivo “rentabilidad” que el objetivo “crecimiento”.
Tampoco serán iguales los objetivos de una empresa privada que los de una pública; aunque en
esta última los objetivos de rentabilidad son cada vez más prioritarios, los objetivos sociales siguen
teniendo todavía un peso importante. Esta selección de objetivos sociales o económicos
condicionará el propio sistema de control.

En la empresa no se habla sólo de un objetivo. Normalmente son varios, y su distribución entre los
diferentes responsables debe plasmarse en una estructura determinada, que delimite las
responsabilidades y el poder de decisión de las diferentes áreas que conforman la empresa. Las
diversas formas de estructura que tradicionalmente se plantean como modelo son también
condicionantes importantes de los sistemas de control. Tener una estructura funcional, divisional o
matricial implica sistemas de control diferentes o –dicho de otra forma– el control de variables
distintas, ya que normalmente también son diferentes los objetivos a los que responde cada una
de las estructuras. En definitiva, es obvio que el futuro diseño del sistema de control vendrá
“condicionado” por el tipo de estructura que tenga la empresa, y al mismo tiempo habrá de
conseguirse la estructura más adecuada para el logro de los objetivos estratégicos.

El cuarto condicionante es el tamaño de la empresa. Esta variable está estrechamente relacionada

con el proceso de centralización y descentralización de cada empresa. Parece razonable pensar a
priori que, a medida que el volumen y tamaño de la empresa sea mayor, la necesidad del control
de gestión también aumentará, aunque sólo sea por el hecho del mayor volumen de información y
toma de decisiones más descentralizada que se necesita para definir y controlar la gestión.

Por último, la cultura de la empresa es un factor determinante del control de gestión. No es sencillo
definir el término “cultura”. En “Cómo implementar la estrategia” (1984), Paul J. Stonich lo hace
como la manera en que una organización ejecuta un conjunto dado de cometidos. No estamos
hablando de “clima”, aspecto éste más relacionado con la motivación, sino de la forma que toman
las relaciones entre las personas que conforman la organización. La cultura es un factor difícil de

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manejar, porque, como se ha visto al explicar el concepto de control, la conducta humana sigue
mecanismos complejos y la cultura se basa, en una parte importante, en la conducta y en las
formas de ser, pensar y actuar de las diferentes personas de la organización. Asimismo, se ha
indicado que la definición de Anthony sobre el control de gestión se refería claramente a la
influencia sobre las conductas, en el sentido en el que ésta puede impactar directamente de una u
otra forma en la consecución de los objetivos de la empresa.

FINES DEL CONTROL DE GESTIÓN

Como se ha visto, el fin más genérico del control de gestión es aprovechar con la mayor eficacia
los recursos disponibles con vistas a la consecución de los objetivos.

Sin embargo, el control de gestión persigue, además, otros fines más específicos y de enorme
importancia en todas las organizaciones. Destacaremos fundamentalmente los cuatro siguientes:

 Informar. Es preciso informar, en el sentido más amplio posible, a todas las personas
involucradas en la organización. El control de gestión se encargará, a través del sistema de
información, de transmitir y comunicar a cada parcela de la empresa la información necesaria
para su gestión.

 Coordinar. Es preciso conjuntar y orientar todos los esfuerzos de la empresa en la

consecución de los objetivos, procurando la eficiencia y la eficacia en la utilización de los
recursos y la consecución de los objetivos.

 Evaluar. Es uno de los fines más importantes del control de gestión, y uno de los más difíciles
de alcanzar. Se debe tratar de conseguir un sistema capaz de asociar objetivos con personas.
Las metas las logran los individuos, y, en definitiva, es su evaluación la que nos interesa.

 Motivar. Puede parecer un fin trivial, pero es de una importancia capital dentro del control de
gestión. Todo responsable necesita verse motivado para la consecución de sus objetivos. Sin
esta motivación, la tarea es poco menos que imposible.

El control de gestión debe ser capaz de desarrollar constantemente todas las acciones, que
además han de producirse al mismo tiempo. Ninguna es más importante que otra, y un buen
sistema de control debe asegurar que todos los fines se cumplan con la misma intensidad. ■ ■ ■

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