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¿Qué es la gestión del cambio?

de Panorama Consulting Group | 3 de agosto de 2020

¿Qué es la  gestión del cambio ? En pocas palabras, es el proceso

que guía cómo una organización prepara, equipa y empodera a

su fuerza laboral para navegar con éxito el cambio

organizacional.

¿Son sus empleados tan ágiles y adaptables como su estrategia

empresarial? Si no es así, definitivamente querrás leer la publicación

de hoy. Estamos analizando más de cerca la teoría de la gestión del

cambio y cómo una comprensión clara de sus principios puede

conducir a la transformación empresarial o al éxito de la

implementación de ERP.
Contenido

1.   Mayor competencia que impulsa la transformación empresarial

2.   Razones para emplear la gestión del cambio

3.   Gestión del cambio de forma individual frente a la de grupo

4.   Gestión de cambios frente a gestión de proyectos

5.   ¿Qué es la gestión del cambio cuando se divide en tres fases?

6.   ¿Qué es ADKAR?

7.   Filosofías ineficaces de la gestión del cambio

8.   9 consejos para la gestión de cambios

9.   Creación de una encuesta de calidad y superación de la aversión a las

encuestas

10. Los   proyectos no tienen por qué ser tan sombríos: el lado divertido de

las implementaciones de ERP

11.   5 razones para emplear la gestión de cambios de arriba hacia abajo

12.   Por qué el cambio es tan difícil (según la ciencia)

13.   Conclusión

Mayor competencia impulsa la

transformación empresarial

Muchas organizaciones gastan un buen porcentaje de su

presupuesto de tecnología en las herramientas que necesitan para

innovar y mejorar sus procesos comerciales. Esto incluye tecnología

como sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP),

tecnología de automatización y herramientas de inteligencia.

A menos que exista un plan sólido de gestión del cambio antes de

estas inversiones, los empleados se sentirán superados y detrás de

la curva de aprendizaje. En poco tiempo, las frustraciones y las

tensiones pueden acumularse a medida que la moral desciende

posteriormente.

Con tanto en juego, ¿por qué las empresas están recurriendo en

masa a las nuevas tecnologías en primer lugar? ¿Por qué no

mantener el status quo y ceñirse a los sistemas heredados

probados? La respuesta corta es que hacerlo significaría quedarse

muy atrás.

Los líderes empresariales no tienen más remedio que modernizar

su infraestructura y tecnologías de TI para que sus operaciones

sean más ágiles, flexibles y centradas en el cliente.

Si bien estos son objetivos admirables, no podrán tomar vuelo sin

una fuerza laboral activa, comprometida y motivada detrás de ellos.

Esto revela la importancia de la gestión del cambio : es imperativo

sentar bases sólidas antes de que alguien dé un paso adelante.

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Razones para emplear la gestión del

cambio

Para aumentar la comprensión, adopción y dedicación de los

empleados
Brindar a los líderes empresariales el conocimiento y la
perspectiva para liderar el cambio de manera efectiva.
Abordar la fragmentación y los desafíos culturales que pueden
amenazar con descarrilar el proyecto.
Dar a los usuarios finales un sentido de autonomía y la
oportunidad de apropiarse de los cambios.
Comunicar los beneficios comerciales esperados del proyecto y el
retorno de la inversión.

Gestión del cambio de forma individual

frente a la de grupo

Para ser claros, decidir implementar cualquier tipo de plan de

gestión de cambios es un paso en la dirección correcta. Sin

embargo, existe una marcada diferencia en la forma en que prepara
a una persona para el cambio y en la forma en que prepara a todo

un departamento o un grupo identificado de trabajadores. 

¿Cuál tiene más sentido para su organización? Si bien no hay una

respuesta correcta o incorrecta, el enfoque más eficaz dependerá

de la cantidad de personas a las que finalmente afectará el cambio.

Al final del día, las iniciativas de gestión del cambio deben abarcar

algunos aspectos tanto de la comunicación individual como de la

comunicación grupal. 

Gestión de cambios frente a gestión de

proyectos

A medida que su organización aprenda más sobre los principios de

la gestión del cambio, podría empezar a sonar un poco como la

gestión de proyectos. Si bien ambos esfuerzos implican cierto grado

de supervisión y orientación, cada uno de ellos es único. 

La gestión de proyectos se refiere a guiar y gestionar la serie de

pasos que deben estar en su lugar para cumplir con el entregable

del proyecto. En otras palabras, ¿qué acciones específicas deben

llevarse a cabo para hacer avanzar el proyecto?

En total, hay cinco etapas principales de la gestión de proyectos.

Éstas incluyen:

Iniciación
Planificación
Ejecución
Supervisión 
Clausura

Hay muchas tareas individuales que deben completarse en cada

parte de este viaje. Los gerentes de proyecto son responsables de

saber qué está haciendo cada miembro del equipo y cómo ese
esfuerzo impulsa al equipo y los acerca a la etapa final.

En general, la gestión de proyectos se ocupa de los procesos y

actividades procesables relacionados con el proyecto. Es una
secuencia de eventos metódica y con la mirada puesta en el premio

que deben tener lugar para mantener la competitividad y garantizar

la satisfacción del cliente. 

Por el contrario, la gestión del cambio se centra más en asegurarse

de que la fuerza laboral esté preparada para aceptar los cambios

que traen consigo esos proyectos. 

Para aclarar la distinción, consideremos un escenario de la vida real:

digamos que su C-suite decidió invertir en una nueva solución ERP
que puede ayudar a su empresa a agilizar las operaciones y acelerar

su tiempo de comercialización.
Un director de proyecto estaría a cargo de manejar la logística de
esta tarea. Lo harían:

Planificar y definir el alcance

Compromiso ejecutivo seguro
Planificar y secuenciar las actividades necesarias
Asignar y delegar recursos y responsabilidades
Desarrollar horarios y cronogramas
Costo estimado
Comunicarse con las partes interesadas clave

Mientras tanto, un gerente de cambio estaría considerando cómo

esta nueva tecnología podría afectar a la fuerza laboral. Esta

persona se centra en el lado humano del cambio, más que en el
técnico.

Algunas de las preguntas que podría hacer un administrador de

cambios incluyen:
¿Cómo cambia esto nuestros procesos comerciales centrales?
¿Habrá algún cambio de rol?
¿Cómo afectará esto a las estructuras organizativas?
¿Cómo se sienten los empleados con el cambio?
¿Cómo podemos mitigar la resistencia de los empleados?

¿Qué es la gestión del cambio cuando se

divide en tres fases?

1. Preparación para el cambio

Primero, debe preparar su plan de enfoque. Esto requiere
comprender a quién afectará el cambio y cómo los afectará. A partir

de ahí, puede determinar cuánta gestión de cambios es necesaria y

qué actividades son cruciales.

Navigating Change
with Rick & Christi:
The Importance of
Listening
05:20

2. Gestionar el cambio

En esta coyuntura, el foco está en llevar a cabo el plan de gestión

del cambio para preparar a la fuerza laboral para nuevas

tecnologías y / o procesos. Esto debería involucrar:
Comunicar mensajes clave utilizando varios medios
Capacitación de empleados
Entrenar a los gerentes para que sean líderes del cambio
Involucrar a las partes interesadas, algunas de las cuales pueden
ser buenos campeones del cambio
Gestión y seguimiento de la resistencia al cambio 

3. Reforzar el cambio
Es muy fácil centrarse solo en las dos primeras fases de la gestión

del cambio. Sin embargo, es igualmente fundamental asegurarse de

que su organización cuente con los pasos del proceso de gestión del

cambio para reforzar el cambio en el futuro.

¿Qué sucede cuando el buy-in inicial comienza a decaer? ¿Cómo

puede mantener el compromiso y la motivación de los empleados

meses o incluso años después?

En la fase de refuerzo, debe usar KPI para medir la aceptación

durante la implementación y después de la puesta en

funcionamiento. Las preguntas comunes incluyen:

¿Los empleados realmente están adoptando la nueva forma o
todavía se aferran a la antigua?
¿Dónde existen lagunas en el conocimiento y la usabilidad?
¿Qué éxitos podemos celebrar a nivel individual y en equipo?

¿Qué es ADKAR?

El mundo de la gestión del cambio está repleto de siglas, y ADKAR es

una que quizás haya escuchado.

Este es un modelo de gestión del cambio de cinco etapas que ayuda

a guiar a las organizaciones y a las personas hacia un cambio

exitoso. Las letras representan:

R: Conciencia de la necesidad de cambio.

D: Deseo de apoyar el cambio.
K: Conocimiento de cómo cambiar
A: Capacidad para adoptar nuevas habilidades y
comportamientos.
 R: Refuerzo para retener el cambio en el tiempo.

Este modelo es una herramienta útil para cualquier organización

que se esté preparando para someterse a una implementación de

ERP o una transformación empresarial. Describe los pasos clave

necesarios para preparar a los empleados para emprender el viaje y

animarlos a mantener el rumbo.

Filosofías ineficaces de la gestión del

cambio

Existen varias filosofías de gestión del cambio organizacional. La

mayoría de ellos son ineficaces y desaconsejados, pero es

importante comprenderlos para que pueda ver las banderas rojas a

una milla de distancia:

1. Sin gestión de cambios organizativos

Muchas organizaciones ignoran por completo la gestión del cambio.

Tienen muchas excusas aparentemente buenas como, "Nuestra

gente odia el sistema actual, así que no tendremos ningún
problema para que cambien".

Esta afirmación puede ser cierta hasta que los detalles y la

magnitud de los cambios sean más evidentes durante la

implementación. En este punto, normalmente es demasiado tarde

para armar un plan eficaz.

2. Solo entrenamiento

Esta puede ser la versión más común de la gestión de cambios

organizacionales . Si bien la mayoría de las organizaciones
comprenden que la capacitación es importante, no comprenden

que es solo uno de los muchos componentes de un plan de gestión

de cambios eficaz.

La parte peligrosa de esta filosofía es que los culpables de este

enfoque piensan que están haciendo lo correcto, por lo que no
saben lo que no saben. Cuando se dan cuenta de que la
capacitación no es suficiente para lograr la alineación organizacional

que necesitan, están a solo unas pocas semanas de la puesta en

funcionamiento, lo cual es demasiado tarde para la transición de los
empleados.

3. "Cambiarán porque yo lo digo".

Si bien el punto n. ° 2 es la filosofía de gestión de cambios más

común de los equipos de proyectos de ERP, este es el más común

en las salas de juntas ejecutivas.

En nuestra experiencia, puede ser difícil persuadir a la mayoría de

los ejecutivos de que este enfoque no es tan fácil como parece.
Siempre señalamos que los empleados pueden mostrar que están
adoptando el cambio, pero son las formas de resistencia más sutiles
y encubiertas las que son más dañinas e indetectables para la

mayoría de los ejecutivos.

4. Cambio mediante prueba y error

Si bien este enfoque de cambio más incremental puede ser efectivo

en proyectos a largo plazo con varias fases de implementación, la
realidad es que la mayoría de las organizaciones intentan
implementar el software ERP en el menor tiempo posible, lo que

hace que este enfoque sea poco realista. Recomendamos tener algo
de estructura y planificación deliberada detrás de la gestión del
cambio organizacional.

9 consejos para la gestión del cambio

1. Adopte un enfoque sistemático

Si bien es posible que esté ansioso por lanzarse directamente a él,
apresurarse a la gestión del cambio es una receta para el desastre.
Es mejor adoptar un enfoque sistemático.

Esto significa realizar evaluaciones organizacionales para evaluar si

su empresa tiene las herramientas y los recursos que necesita para

respaldar una transformación empresarial. Algunas evaluaciones

organizacionales comunes incluyen:

Evaluación de impacto de cambios

Evaluación de la preparación empresarial
Analisis de los interesados

Una de las partes interesadas más importantes es el usuario final.

Puede evaluar sus necesidades utilizando las evaluaciones

mencionadas anteriormente, pero también recomendamos utilizar
encuestas y grupos focales.

Los grupos focales son útiles por varias razones:

Durante los grupos focales, puede documentar los puntos débiles
de los empleados con el sistema actual. Exponer estos puntos
débiles puede ayudarlo a convencer a los ejecutivos de que
inviertan en nueva tecnología.
Los grupos focales son eficaces para lograr la aceptación de los
empleados. Al comunicar las razones del cambio, puede utilizar
los conocimientos de los grupos focales para elaborar su
mensaje.
Los grupos focales lo ayudan a seleccionar una solución de
software ERP que aborde los puntos débiles de los empleados.
Esto es importante porque cuando las necesidades de los
empleados se satisfacen con una solución tecnológica, es
probable que respondan de manera más positiva a los esfuerzos
de gestión del cambio.
2. Reúna un equipo de gestión del cambio

Su equipo también debe estar compuesto por:

Líderes ejecutivos y senior

Gerentes y supervisores de departamento
Expertos en la materia
Cambiar de practicantes

Los miembros del equipo de gestión del cambio deben comprender

claramente su función y cómo encaja en la función general del

equipo del proyecto. Esto asegura la responsabilidad y la propiedad.

3. Utilice Change Champions

Los campeones del cambio no son necesariamente miembros del

equipo del proyecto, sino personas de su organización que son
excelentes portavoces de su cambio. Conocen sus beneficios, están

entusiasmados con su implementación y están listos para compartir

su experiencia con otros. Por lo general, estos son líderes muy
respetados en su empresa cuya influencia y aprobación tienen peso
y credibilidad.

4. Empiece desde arriba

Las estrategias de gestión del cambio más eficaces comienzan

desde arriba. Esto se debe a que las personas modelan el

comportamiento que ven. Si los ejecutivos parecen temerosos del

cambio, los empleados también lo temerán.

La coherencia también es importante. Cuando los ejecutivos dicen

una cosa y hacen otra, esto erosiona la confianza de los empleados

en el liderazgo y aumenta la resistencia al cambio.

Entonces, ¿cómo se gana la aceptación de los ejecutivos para

empezar? Comience respondiendo preguntas como:

¿Cómo reducirá los costos el proyecto o logrará otros beneficios

comerciales?
¿Cómo afectará el proyecto a las diferentes partes interesadas?
¿Cómo abordará el proyecto los puntos débiles de las partes
interesadas clave?
¿Cómo se alinean las metas del proyecto con los objetivos
comerciales?
¿Cuánto costará el proyecto?
¿Cuál es el ROI esperado?

A los ejecutivos les gustan los detalles, así que asegúrese de

proporcionar detalles. ¿Qué beneficios comerciales específicos
traerá la  implementación de ERP  ? ¿Mejorará la comunicación y la

integración entre departamentos? ¿Mejorará la capacidad de la

empresa para atender a los clientes? Cuantifique estos beneficios
de ERP con la mayor precisión posible.

Por ejemplo, uno de nuestros clientes de fabricación de procesos

quería mejorar la eficiencia de sus procesos de ventas, por lo que
demostró a los ejecutivos cómo el nuevo sistema proporcionaría

mejores conocimientos sobre su función de servicio al cliente,

permitiéndoles automatizar muchos de estos procesos. También
mostraron cómo esto liberaría tiempo para que los empleados se
centraran más en las llamadas salientes.

En muchas empresas con las que trabajamos, vemos al menos un

ejecutivo que no está en sintonía con los objetivos del proyecto o
está trabajando en contra del proyecto, por lo que es fundamental

describir los beneficios comerciales específicos de ERP.

5. Abordar el cambio en todos los niveles

Una vez que tenga el apoyo de la C-suite, puede abordar el cambio

en todos los niveles de la organización. Aquí es donde puede utilizar
los resultados de su evaluación del impacto del cambio.

Con una comprensión del impacto que tendrá el proyecto en las

diferentes partes interesadas, puede desarrollar un plan de gestión

del cambio que se centre en cada uno de estos grupos de partes

interesadas, desde ejecutivos hasta propietarios de procesos,
líderes de unidades de negocio y usuarios finales (y todos los
intermedios).

6. Centrarse en la cultura

Su cultura organizacional puede resistirse al cambio debido a un

historial de proyectos mal ejecutados. Por otro lado, su cultura
organizacional puede estar abierta a cambios pero desalineada con
los objetivos del proyecto. En cualquier caso, el cambio cultural es
esencial y debe incorporarse a su plan de gestión del cambio.

Si su cultura organizacional ya está dando la bienvenida al cambio

organizacional, puede usar esto a su favor. Por ejemplo, al
comunicarse con los empleados, puede resaltar cómo los cambios
propuestos se alinean con la cultura organizacional. Esto puede

ayudar a impulsar la lealtad a la marca y alentar incluso a los

empleados más resistentes a aceptar el cambio.

7. Desarrollar y ejecutar un plan de

comunicación

A menudo, es el miedo a lo desconocido o la confusión sobre los

detalles lo que puede impedir la adopción por parte del usuario o

generar resistencia. La comunicación estratégica no solo aumenta la
aceptación, sino que también aumenta la efectividad de la
capacitación de los empleados. Cuando los empleados conocen los
detalles del cambio antes de la capacitación, las sesiones de

capacitación se pueden utilizar para reforzar los detalles de cómo

los empleados llevarán a cabo los nuevos procesos comerciales que
ya se les han comunicado a cada uno de ellos siete veces o más.

Un plan de comunicación formal puede ayudarlo a definir su

discurso de ascensor, sus medios de comunicación y sus respuestas
a preguntas y quejas comunes.

Además de comunicar los cambios organizativos específicos a los

empleados, también debe comunicar el qué, el por qué y el cómo
del proyecto. Los empleados necesitan escuchar específicamente

cómo van a cambiar sus roles y responsabilidades.

8. Personalice su formación ERP

Incluso los empleados conocedores de la tecnología no saben de

manera innata cómo funciona un nuevo sistema, y ​cuando se
considera a los empleados menos conocedores de la tecnología,

enseñarles un nuevo sistema parece inútil.

La buena noticia es que tiene muchos recursos disponibles para

educar a su personal. Además de los materiales de capacitación del

proveedor de ERP, puede diseñar una capacitación personalizada
basada en los cambios de proceso que (con suerte) documentó.

Si bien los proveedores de ERP brindan materiales de capacitación

estándar para usar como punto de partida, estos no serán
relevantes para sus empleados a menos que los personalice en

función de las funciones y responsabilidades específicas de cada

empleado. Esta formación personalizada debe abarcar todos los
procesos y decisiones que deben suceder fuera y dentro del
sistema.

9. Continuar garantizando la adopción del

usuario después de la puesta en marcha
La mayoría de los equipos de proyectos de ERP se sienten aliviados
cuando cruzan la línea de meta de una puesta en marcha. Se han
invertido muchos meses o años en hacer despegar el proyecto, por

lo que lo último que alguien quiere hacer es hablar sobre cómo

extender el proyecto. Sin embargo, la mayoría de los problemas de
adopción por parte de los usuarios se identifican después de la
puesta en marcha, y la mayoría de los beneficios no se materializan

hasta mucho después de la puesta en marcha.

Un plan de gestión de cambios organizativos eficaz no solo

garantiza que los empleados estén preparados para la puesta en

marcha, sino que también garantiza que continúen mejorando su
desempeño individual y de equipo en las semanas y meses
posteriores a la puesta en marcha. Esta inversión incremental en

tiempo y dinero después de la puesta en funcionamiento tiene

rendimientos que superan la inversión varias veces.

Si ya está en funcionamiento, le recomendamos que realice una

auditoría de uso del sistema ERP utilizando KPI predefinidos para
rastrear el uso del sistema e identificar áreas de riesgo, como una
fuerte resistencia al cambio entre los empleados.

Trabajamos con un cliente de fabricación que estaba teniendo

problemas de adopción de usuarios con su implementación de

Epicor. Algunos de los departamentos del cliente habían

abandonado por completo el software y habían vuelto a sus
procesos heredados, por lo que la implementación corría el riesgo
de fallar.

Les ayudamos a evaluar cómo optimizar la aceptación y el uso del

sistema. Sin nuestra ayuda, este cliente estaba contemplando la
posibilidad de haber gastado una cantidad significativa de tiempo y
dinero en licencias de software y servicios de implementación
técnica que resultaron en costosos productos de estantería que no
logran ofrecer valor comercial.

Creación de una encuesta de calidad y

superación de la aversión a las encuestas

Primeros pasos

Elimine la palabra negativa "encuesta" de su vocabulario . En

su  lugar, proponga solicitar "comentarios específicos" con el fin
de mejorar la implementación de ERP.
Posicione la encuesta para que provenga de líderes de alto
perfil  : aproveche la oportunidad de transmitir mensajes
influyentes de los líderes.
Comprender el historial de encuestas de la organización  :
¿cómo se han utilizado en el pasado y cuáles fueron las
percepciones resultantes? ¿Fue la encuesta dolorosamente larga y
engorrosa de completar? ¿Los resultados pusieron a alguien en
un aprieto?
Sea realista acerca de la capacidad y disposición de su
organización para abrir las puertas a sugerencias (es decir,
críticas).  La renuencia a dar voz a posibles disidentes es una de
las principales razones de la resistencia a la encuesta.
Considere segmentar las respuestas de sus principales
poblaciones : puede ser muy revelador analizar la diferencia en
las percepciones entre los tipos de usuarios del sistema, las áreas
funcionales, la duración del servicio y el nivel de puesto dentro de
la organización.

Consejos para el éxito

 Defina su audiencia y objetivos: ¿está tratando de evaluar la
satisfacción con proyectos actuales o pasados? ¿Está tratando de
identificar poblaciones de negatividad para poder abordarlas
específicamente? ¿Está intentando determinar si sus empleados
comprenden los objetivos del proyecto y están preparados para
afrontar los próximos retos?
Use preguntas abiertas con moderación: si bien pueden
proporcionar profundidad a su resumen, su análisis requiere
tiempo.
Incluya una introducción poderosa: prepare una introducción
que dé contexto a las preguntas, establezca expectativas para el
tiempo de finalización, proporcione un nivel claro de anonimato,
explique cómo se utilizará la información y exprese su
agradecimiento por las respuestas sinceras.
Esté preparado para actuar en función de la información que
indique una oportunidad: esto puede variar desde cambiar
completamente el plan de capacitación de ERP hasta redactar un
mensaje que explique por qué no abordará una preocupación
común que reveló la encuesta.
Incluya un seguimiento: después de que se cierre la ventana de
participación, haga un seguimiento con un mensaje de
agradecimiento y proporcione cualquier resultado resumido que
respalde un mensaje positivo. Por ejemplo, "La retroalimentación
reflejó constantemente el deseo de una mayor comunicación
sobre cuándo y cómo se brindará la capacitación, y esto se está
incorporando al plan de comunicación".

Que evitar

Encuestas innecesariamente largas: determine la cantidad

adecuada de detalles que proporcionarán información útil para
fines de planificación. Elimine preguntas que no produzcan datos
significativos.
Calificar a un individuo o equipo de un departamento para el
resultado de un proyecto anterior: es mucho más útil y menos
 inflamatorio medir los niveles de confianza de los empleados
sobre si este proyecto en particular se administrará bien.
La percepción de que no se utilizó la información recopilada:
esto ocurre cuando los encuestados no reciben ningún
reconocimiento de seguimiento. Incluso si la retroalimentación es
predominantemente negativa, una comunicación que exprese
agradecimiento y la intención de evaluar los resultados para una
mejora futura debe seguir a la encuesta lo más rápido posible.

Los proyectos no tienen por qué ser tan

sombríos: el lado divertido de las
implementaciones de ERP

Seamos sinceros. La idea de pasar por la selección e

implementación de un nuevo  sistema ERP  para su organización es

tan atractiva como que le extraigan las muelas del juicio. Puede ser

terriblemente doloroso si el liderazgo y los miembros del equipo no

se comprometen con el proyecto.

En la mayoría de los casos, comprometerse a actualizar el software

es extremadamente disruptivo y requiere mucho tiempo para todos

los involucrados, desde el C-suite hasta los departamentos de

almacén, producción y envío.

Sin embargo, no tiene por qué ser una miseria total. Puede y debe

permitir que sus equipos se diviertan un poco en el camino.

Divertirse un poco en medio de su proyecto es una excelente

manera de crear un sentido de propiedad entre los empleados

mientras aprovecha la oportunidad para reforzar la visión y los

objetivos del proyecto. También es una forma de mantener el

interés y el entusiasmo durante los momentos de estancamiento

que seguramente se van a producir en el camino.

A medida que los proyectos adquieren un flujo y reflujo natural,

depende del equipo de gestión del cambio ser proactivo y

estratégico en la planificación de actividades relevantes y atractivas

desde el inicio hasta la puesta en funcionamiento. A continuación,

se muestran cuatro formas en que las organizaciones pueden hacer

que sus implementaciones de ERP sean menos sombrías:

1. Marca del proyecto

Al inicio de la implementación del ERP, el liderazgo y el equipo del

proyecto deben patrocinar un concurso de nombres de proyectos.

El objetivo es crear un nombre de proyecto que capture la esencia

del proyecto y sea consistente con la cultura corporativa.

Esta es una gran oportunidad para comunicar el propósito, las

metas y los objetivos del proyecto mientras se genera el

compromiso y la conciencia de los empleados. Es importante incluir

a todos, brindar una comunicación efectiva y celebrar a los

ganadores y a los que participaron. Tampoco está de más tener un

premio significativo.

2. Celebre las pequeñas victorias

Dado que la mayoría de las implementaciones de ERP toman varios
años, es importante celebrar pequeñas victorias durante todo el

proceso. Esto puede incluir el reconocimiento del equipo por lograr

hitos clave del proyecto a medida que avanza.

El reconocimiento no tiene por qué ser caro ni llevar mucho tiempo.

Algo tan simple como el reconocimiento público de individuos o

equipos a través de boletines, reuniones de estado y ayuntamientos

puede ser muy efectivo. Agregue un elemento de diversión

dándoles a los reconocidos un recuerdo con la marca del proyecto.

3. Reconocer las contribuciones individuales

Tómese el tiempo para reconocer a las personas que participan

activamente en el proyecto contribuyendo a la mejora del proceso,

siendo un evangelista del proyecto, animando a otros y ofreciendo

ideas innovadoras. Además, reconozca a aquellos que

generalmente mantienen una actitud positiva cuando puede ser

más fácil quejarse o, peor aún, ser un obstruccionista.

4. Realizar reuniones en el ayuntamiento

Esta es una oportunidad para que el liderazgo sea visible al mismo

tiempo que proporciona actualizaciones sobre el estado del

proyecto, incluidos los plazos y la capacitación. El liderazgo también
debe reiterar los objetivos del proyecto, vinculándolos con la visión
corporativa general.

Una idea divertida para esta configuración es jugar ERP Jeopardy

con categorías relacionadas con el proyecto. Se juega mejor frente a

una audiencia de empleados y debe incluir premios divertidos para

todos los participantes.

5 razones para emplear la gestión de

cambios de arriba hacia abajo

1. La estandarización y la escalabilidad
requieren un cambio de arriba hacia abajo

Si se los dejara a sus propios dispositivos, los empleados y grupos

de trabajo dispares en la mayoría de las organizaciones preferirían

hacer las cosas a su manera. Incluso en los casos en los que los

empleados aceptan cambios y mejoras potenciales, los empleados

siempre tendrán diferentes formas de realizar sus funciones.

Como sabe cualquiera que haya iniciado o desarrollado una

empresa, es extremadamente difícil escalar y estandarizar una

empresa cuando los empleados actúan de manera incongruente.

Esta es una razón clave por la cual el cambio y la dirección

establecidos desde arriba es fundamental para una implementación

exitosa de ERP .
2. La personalización es un síntoma de la
gestión de cambios ascendente

Si bien la mayoría de la gente no asocia la gestión de cambios con la

personalización de ERP, las dos están inversamente

correlacionadas. En otras palabras, cuanto menos en la gestión de

cambios de arriba hacia abajo invierta, es probable que

experimente más personalización del software, ya que las

solicitudes de personalización son a menudo una forma de

resistencia al cambio.

Lo contrario también es cierto: cuanto menos personalice el

software ERP durante la implementación, más se requerirá la

administración de cambios. Esto no es necesariamente algo malo,

ya que la personalización puede ser más cara (especialmente a

largo plazo) que la gestión de cambios.

3. La toma de decisiones estratégicas comienza

desde arriba

No importa cuán talentosa, leal o dispuesta a cambiar sea su base

de empleados, no es razonable esperar que tengan las mejores

respuestas estratégicas para la empresa en su conjunto.

Por ejemplo, ingresar a nuevos mercados, adquirir otras firmas o

pasar a un modelo de servicio compartido son decisiones típicas

que se toman entre los rangos ejecutivos. De manera similar, las

decisiones estratégicas clave que finalmente afectarán la
implementación de su ERP deben ser impulsadas por el equipo

ejecutivo.

Los ejemplos comunes que vemos entre nuestra base de clientes

global incluyen la decisión de estandarizar los procesos comerciales

en todas las ubicaciones, redefinir los roles y responsabilidades de

la organización como resultado del nuevo software ERP y facilitar la

reingeniería de los procesos comerciales en toda la organización.

Estas decisiones deben ser tomadas por el equipo ejecutivo e

implementadas como parte de una estrategia de gestión del cambio

organizacional.

4. Las restricciones de recursos de

implementación de ERP solo pueden ser
corregidas por ejecutivos

No es ningún secreto que la mayoría de las implementaciones de

ERP requieren más tiempo, dinero y recursos de lo esperado. Esto

se debe en gran parte a que las expectativas no son realistas desde

el principio.

El equipo ejecutivo debe marcar la pauta para todo el proyecto

asegurándose de que se establezcan desde el primer día los plazos,

los hitos, los presupuestos y los planes de recursos adecuados.

Además, es responsabilidad del equipo ejecutivo asegurarse de que

la empresa esté invirtiendo en los factores de éxito de

implementación de ERP correctos, como la reingeniería de procesos

comerciales .
5. El panorama general suele sufrir cuando se
utiliza un enfoque ascendente para la gestión
del cambio

La mayoría de los consultores y organizaciones implementadoras se

enfocan miope en los aspectos técnicos de la implementación más

que en los aspectos comerciales. Esto sucede cuando la visión del

proyecto la establece el departamento de TI en lugar de los

ejecutivos.

Sin embargo, cuando los ejecutivos establecen la visión del

proyecto, es más probable que la empresa se centre en la

reingeniería de procesos de negocio y la planificación previa a la

implementación, lo que tendrá un impacto mayor en el éxito del

ERP que las actividades técnicas.

Por qué el cambio es tan difícil (según la

ciencia)

Cualquier tipo de cambio relacionado con el trabajo, sin importar

cuán grande o pequeño sea, generalmente encuentra resistencia.

Estos sentimientos son universales y afectan a todos, desde los

empleados a tiempo parcial hasta los ejecutivos de nivel C. ¿Por

qué? Porque está integrado en nuestra biología.

Esto es lo que necesita saber sobre la ciencia de la resistencia al

cambio:
1. Los humanos son criaturas de hábitos

Los investigadores han determinado que los humanos se sienten

más cómodos cuando participan en actividades predecibles dentro

del mismo contexto día tras día. Cualquier desviación de esta rutina
puede ser difícil de manejar. Esto es cierto incluso cuando los

cambios pueden ser beneficiosos.

2. El cambio hace que los seres humanos se

sientan estresados ​y abrumados

El cambio, especialmente en el lugar de trabajo, puede

desencadenar ansiedad. Las nuevas responsabilidades laborales

pueden hacer que los empleados se sientan incompetentes. A

medida que se preocupan por su desempeño laboral, se vuelven

cada vez más temerosos del cambio. Esto es especialmente cierto

para los empleados de mucho tiempo que han estado siguiendo

procesos comerciales particulares durante mucho tiempo.

3. Los seres humanos tienen hambre de certeza

El cerebro humano anhela la certeza y hace todo lo posible por

evitar la incertidumbre. El cambio organizacional puede hacer que

los empleados se sientan inseguros acerca de la seguridad de su

trabajo: ¿podría la automatización de procesos hacer que su puesto
sea obsoleto?

4. Los seres humanos saben que el cambio

puede resultar en problemas imprevistos

En la vida cotidiana, los seres humanos anticipan instintivamente los

resultados negativos, independientemente de lo improbables que

sean. No hace falta decir que el miedo a los resultados negativos

conduce a la resistencia al cambio.

¿Qué pasa si un empleado fue recibido el lunes por la mañana con

la noticia de que su supervisor fue reemplazado por alguien nuevo?

Esto puede ser una buena noticia si el supervisor anterior era un

gerente deficiente, pero el empleado aún puede concentrarse en los

aspectos negativos.

Expertos en Gestión del Cambio

Organizacional

El cambio no tiene por qué dar miedo. Con un plan sólido de gestión

del cambio, el cambio puede ser un trampolín hacia un nuevo

ámbito de oportunidades.

¿Qué es la gestión del cambio? Es el proceso que lleva a cabo una

empresa para garantizar que todos los miembros de la organización

trabajen juntos para aprovechar estas oportunidades. Desde su

 CEO hasta sus empleados de primera línea, significa asegurarse de
que toda su fuerza laboral esté lista para aceptar la transformación.

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