Introducción:

la mano visible

El título de este libro indica su tema, pero no su método ni su objetivo. Tiene

como finalidad examinar los distintos procesos de producción y de
distribución que se han sucedido en los Estados Unidos y la manera en que
fueron gestionados. Por ello, la obra se centra en la empresa que en cada caso
los implantó. Dado que la gran empresa administrada por directivos
asalariados sustituyó a la pequeña empresa emprendedora tradicional como
instrumento fundamental para dirigir la producción y la distribución, el libro
trata específicamente de la aparición de la empresa moderna y de sus
directivos. Es la historia de una institución y de una clase profesional.
La tesis planteada aquí es que la empresa moderna reemplazó a los
mecanismos del mercado en la coordinación de las actividades de la economía
y en la asignación de sus recursos. En muchos sectores industriales, la mano
visible de la gestión empresarial sustituyó a lo que Adam Smith había
denominado la mano invisible de las fuerzas de mercado. El mercado continuó
siendo el generador de la demanda de bienes y servicios, pero la empresa
asumió las funciones de coordinar el flujo de mercancías a través de los
procesos de producción y distribución existentes y también las de asignar el
capital y la mano de obra para la producción y distribución futuras. A medida
que la empresa moderna aprehendió las funciones realizadas hasta entonces
por el mercado, se convirtió en la institución más poderosa de la economía
norteamericana y sus directivos en el grupo más influyente de decisores
económicos. Por consiguiente, la aparición de la empresa moderna en los
Estados Unidos trajo consigo el capitalismo gerencial.
Definición de la empresa moderna
La empresa moderna puede definirse fácilmente. Como se muestra en el
Gráfico 1, la empresa moderna posee dos características específicas: consta de
muchas unidades operativas distintas y está dirigida por una jerarquía de
ejecutivos asalariados.
Todas las unidades de esta empresa moderna cuentan con oficinas
administrativas propias, dirigidas por un ejecutivo asalariado a tiempo
completo. Cada una lleva su contabilidad, que es posible auditar por separado.
Y, teóricamente, cada una de ellas puede funcionar como una empresa
independiente.
En contraposición, la hasta entonces tradicional empresa norteamericana
tenía una sola unidad operativa. En ella, una persona o un grupo reducido de
propietarios dirigían un taller, una fábrica, un banco o una compañía de
transportes desde una sola oficina. Normalmente, este tipo de empresas sólo
se ocupaba de una única función económica, comerciaba en una sola línea de
productos y operaba en un área geográfica. Con anterioridad a la aparición de
la empresa moderna, los mecanismos del mercado y de los precios
coordinaban y controlaban las actividades de cada una de estas pequeñas
compañías, dirigidas personalmente por sus propietarios.
Pero la empresa moderna, al incorporar muchas unidades bajo su control
centralizado, comenzó a operar en diferentes emplazamientos, manejando a
menudo diversos tipos de actividades económicas y ocupándose de distintas
líneas de bienes y servicios. Así, las actividades de estas unidades y las
transacciones entre ellas se interiorizaron, y fueron los directivos asalariados
quienes las controlaron y las coordinaron en lugar de los mecanismos del
mercado.
La empresa moderna emplea una jerarquía de mandos medios y de altos
directivos asalariados para controlar y coordinar el trabajo de las unidades que
tiene a su cargo. Estos ejecutivos constituyen una clase de hombres de
negocios completamente nueva. Algunas empresas tradicionales con una sola
unidad de negocio empleaban directivos cuyas actividades eran similares a las
que desempeñan en la empresa moderna los mandos de nivel más bajo. Los
propietarios de plantaciones, de fábricas, de talleres y de bancos contrataban
empleados para que administraran en su nombre o para que les ayudaran en la
administración de su unidad. A medida que aumentaba el trabajo en las
unidades operativas, estos directivos se servían de otros subordinados –como
capataces, encargados y ayudantes– para supervisar la mano de obra directa.
No obstante, en 1840 todavía no existían mandos medios en los Estados
Unidos, es decir, no había directivos que supervisaran el trabajo de otros
mandos y que, a su vez, dependieran de altos directivos, todos ellos
igualmente asalariados. En aquel tiempo, casi todos los altos directivos eran
propietarios, al ser socios o accionistas principales de la empresa que dirigían.

Gráfico 1.
La estructura jerárquica básica de la empresa moderna (cada recuadro
representa un departamento).

Así pues, podemos llamar “moderna” a la empresa con múltiples unidades

dirigida por un conjunto de mandos medios y de altos directivos. Estas
empresas no existían en los Estados Unidos en 1840. Sin embargo, antes de la
Primera Guerra Mundial se habían convertido en la institución dominante en
muchos sectores de la economía norteamericana. A mediados del siglo XX,
estas empresas empleaban a cientos e incluso miles de altos directivos y de
mandos medios que supervisaban el trabajo de decenas y, a menudo, cientos
de unidades operativas, que ocupaban a decenas y, a menudo, cientos de miles
de trabajadores. Decenas o cientos de miles de accionistas eran propietarios de
estas empresas que realizaban negocios anuales por valor de miles de millones
de dólares. Incluso empresas relativamente pequeñas que actuaban en los
mercados regionales o locales contaban con mandos medios y altos directivos.
Pocas veces en la historia del mundo una institución ha llegado a ser tan
importante y ha crecido tanto en un lapso tan breve de tiempo.
La descripción y el análisis de la aparición de una institución económica y
de una clase profesional de una importancia histórica tan grande constituye un
desafío fascinante para un historiador de la economía. Al ser tan fácil de
definir y al haber surgido tan recientemente, no es difícil para el estudioso
responder a las preguntas específicas planteadas por los historiadores sobre
cuándo, dónde y cómo. Puede registrar con precisión en qué fechas, en qué
áreas y de qué manera la nueva institución apareció por vez primera y cómo,
después, continuó creciendo. Al hacerlo se puede documentar el nacimiento
de la nueva subespecie de hombre económico –el directivo asalariado– y
consignar la evolución de las prácticas y de los procedimientos que se han
hecho comunes en la gestión de la producción y de la distribución
estadounidense. Una vez contestadas las preguntas de carácter histórico –
cuándo, dónde y cómo–, se pueden empezar a exponer los motivos de por qué
surgió esta institución, y por qué se volvió tan poderosa.
El reto era particularmente atractivo porque aún estaba pendiente. A pesar
de su importancia, la historia de esta institución no había sido contada.
Sorprendentemente, los analistas han dedicado muy poca atención a su
desarrollo histórico. Antes de la década de 1930, los economistas sólo habían
admitido a regañadientes su existencia, y desde entonces trataron a la gran
empresa con profunda desconfianza. Una buena parte de la teoría económica
se basa todavía en el supuesto de que los procesos de producción y de
distribución están dirigidos, o al menos deberían estarlo, por pequeñas
empresas tradicionales reguladas por la mano invisible del mercado. Según
esta forma de pensar, la competencia perfecta únicamente puede existir entre
empresas con una sola unidad de negocio, siendo, además, la manera más
eficiente de coordinar las actividades y de asignar los recursos económicos. La
empresa moderna, con múltiples unidades integradas, al ser coordinada
administrativamente da lugar a una competencia imperfecta y a una presunta
mala asignación de recursos. Dado que durante mucho tiempo numerosos
economistas la han considerado una nefasta aberración, pocos se han
molestado en atender a sus orígenes. Para éstos, el deseo de poder
monopolista ha sido la explicación causal suficiente.
Hasta hace poco, los historiadores tampoco habían prestado demasiada
atención a la aparición de la empresa moderna y de la clase directiva que la
gestionaba. Preferían estudiar a los individuos, no a las instituciones. De
hecho, en las historias generales sobre los Estados Unidos figuran pocos
hombres de negocios, a excepción de aquellos que fundaron empresas
modernas. Los historiadores se han sentido atraídos por los empresarios, si
bien pocas veces han examinado detalladamente la nueva institución que estos
hombres habían creado, cómo se dirigía, qué funciones realizaba y cómo
continuaba compitiendo y creciendo aun después de que sus fundadores
hubieran desaparecido. En su lugar, han discutido acerca de si estos padres
fundadores eran magnates ladrones o estadistas industriales, es decir, si eran
buenas o malas personas. La mayoría de los historiadores, tan desconfiados
como los economistas, han coincidido en afirmar que eran malos. Pero los
historiadores, sin embargo, han hecho pocos juicios de valor sobre la nueva
clase directiva, cuyas acciones tuvieron una influencia tan considerable en el
desarrollo continuado de la economía norteamericana.
Pero en estos últimos años, distintos economistas e historiadores se han
interesado cada vez más por las instituciones económicas modernas.
Economistas como Edward S. Mason, A. D. H. Kaplan, John Kenneth
Galbraith, Oliver E. Williamson, William J. Baumol, Robin L. Marris, Edith
T. Penrose, Robert T. Averitt y R. Joseph Monsen han estudiado las
actividades de la empresa moderna, siguiendo los trabajos pioneros de Adolph
A. Berle Jr. y de Gardiner C. Means. No obstante, aún no han tratado de
analizar su desarrollo histórico, ni su trabajo ha tenido todavía repercusiones
en la teoría económica. La empresa sigue siendo, esencialmente, una unidad
de producción; y la teoría de la empresa, una teoría de la producción.
Los economistas con una inclinación hacia la historia sólo han comenzado a
estudiar recientemente el cambio institucional y sus efectos en la organización
industrial. Douglass C. North ha sido el pionero en este campo. En su trabajo
con Lance E. Davis esbozó una teoría del cambio institucional muy valiosa, y
la aplicó al crecimiento económico en los Estados Unidos.1 En su estudio con
Robert Paul Thomas demostró cómo los cambios producidos en la
organización industrial influyeron en el desarrollo del oeste americano. Los
trabajos de North y sus colegas se sirvieron de un amplio panorama de la
historia para contrastar, reforzar y perfeccionar sus teorías. Con todo, aún no
han abordado un análisis detallado del desarrollo histórico de ninguna
institución económica concreta.
 Los historiadores de la experiencia norteamericana también han iniciado el
estudio de las instituciones. Robert H. Wiebe, Morton Keller, Samuel Hays y
Lee Benson han realizado un examen minucioso de la naturaleza cambiante de
las organizaciones políticas, sociales y económicas. Son los pioneros del
“nuevo institucionalismo”, como lo han denominado los analistas de los
últimos trabajos sobre la historia de los Estados Unidos.2 Sin embargo, pocos
historiadores han tratado de contar la historia de una sola institución desde sus
comienzos hasta su total desarrollo. Ninguno ha escrito sobre el ascenso de la
empresa moderna y el tipo de capitalismo gerencial que la acompañó.
La presente obra intenta llenar este vacío centrándose en un período de
tiempo concreto y en un conjunto específico de empresas. Se ocupa de los
años comprendidos entre la década de 1840 y la de 1920, cuando la economía
rural y agraria de los Estados Unidos se transformó en una economía urbana e
industrial. Estas décadas contemplaron cambios revolucionarios en los
procesos de producción y distribución en los Estados Unidos. Dentro de este
período, examino los modos en que las empresas que realizaron tales cambios
(incluidas las de transporte, comunicaciones y finanzas) fueron gestionadas.
No he tratado de describir las actividades efectuadas por los trabajadores de
dichas empresas, ni su organización o aspiraciones. Tampoco he intentado
valorar el impacto de la empresa moderna en el orden político y social
existente. Únicamente me he ocupado de los acontecimientos políticos,
demográficos y sociales generales cuando afectaban directamente a la manera
en que la empresa llevaba a cabo los procesos de producción y distribución.
Algunas proposiciones generales
Este estudio es una historia ordenada cronológicamente y llena de detalles
sobre personas y acontecimientos, sobre procesos, políticas y procedimientos
específicos, y sobre transformaciones en las tecnologías y en los mercados.
Intenta cumplir con la responsabilidad fundamental del historiador de
documentar los hechos con precisión. Esta documentación proporciona, a su
vez, las bases para las generalizaciones presentadas. Los datos no se han
seleccionado para contrastar y validar hipótesis o teorías generales, sino que
espero que puedan ser de utilidad a estudiosos de otras materias, con intereses
distintos de los relativos a las generalizaciones aquí expuestas.
Antes de entrar en las complejidades de la experiencia histórica, parece
necesario esbozar una lista de proposiciones generales con el fin de concretar
las cuestiones primordiales abordadas en este estudio. Estas proposiciones nos
ofrecen de entrada algunas indicaciones sobre la naturaleza de la empresa
moderna, y muestran por qué la mano visible de la gestión sustituyó a la mano
invisible del mercado. Las expongo como guía del análisis que sigue sobre la
compleja historia de los cambios institucionales interrelacionados.
La primera proposición es que la empresa moderna, con sus múltiples
unidades operativas, reemplazó a la pequeña empresa tradicional cuando la
coordinación administrativa permitió mayor productividad, costes más bajos y
beneficios más elevados que la coordinación por medio de los mecanismos del
mercado.
Esta proposición se deriva directamente de la definición de empresa
moderna, que nació y creció al establecer o adquirir unidades de negocio que,
teóricamente, eran capaces de funcionar como empresas independientes. En
otras palabras, nació y creció al interiorizar las actividades que habían sido, o
podían ser, gestionadas por varias unidades de negocio, así como al
interiorizar las transacciones que habían sido o podían ser efectuadas entre
ellas.
Esta interiorización ofreció muchas ventajas a la empresa ampliada.3 Al
convertir en rutinarias las transacciones entre las distintas unidades se
redujeron los costes de las mismas, y al vincular la administración de las
unidades de producción con las de compra y distribución se disminuyeron los
costes de información sobre mercados y fuentes de suministro. Y lo que es
más significativo, la interiorización de muchas unidades permitió la
coordinación administrativa del flujo de mercancías entre ellas. Una
programación más efectiva de los flujos dio lugar a una utilización más
racional de los servicios y del personal empleado en los procesos de
producción y de distribución, incrementando así la productividad y reduciendo
los costes. Además, la coordinación administrativa facilitó un movimiento de
dinero efectivo más seguro y un cobro más rápido de los servicios prestados.
El ahorro resultante por esta coordinación fue mucho más importante que el
derivado de la reducción de costes de información y de transacción.
La segunda proposición es, simplemente, que las ventajas de interiorizar las
actividades de muchas unidades de negocio en una sola empresa no pudieron
hacerse efectivas hasta que se creó una jerarquía directiva.
Estas ventajas sólo pudieron conseguirse cuando se reunió a un grupo
directivo para que desempeñara las funciones realizadas anteriormente por los
mecanismos de precios y del mercado. Mientras que las actividades de las
empresas tradicionales, con una sola unidad, se controlaban y coordinaban por
los mecanismos del mercado, las unidades de producción y de distribución de
una empresa moderna están controladas y coordinadas por mandos medios.
Los altos directivos, aparte de evaluar y coordinar el trabajo de estos mandos
medios, ocuparon el lugar del mercado en la asignación de recursos para la
producción y la distribución futuras. Con el fin de realizar estas funciones, los
directivos tuvieron que inventar nuevas prácticas y procedimientos que con el
tiempo se convirtieron en métodos operativos estándares en la dirección de la
producción y de la distribución norteamericanas.
La existencia de una jerarquía administrativa es una característica que
define a la empresa moderna. Una empresa con múltiples unidades pero sin
directivos sería poco más que una asociación de entidades autónomas. Cuando
se constituían tales asociaciones, para controlar la competencia entre ellas, o
para garantizar a las empresas las fuentes de materias primas y los mercados
de sus bienes y servicios acabados, los propietarios y los directivos de las
entidades autónomas acordaban políticas comunes de compras, precios,
producción y comercialización. Cuando no existían directivos, las políticas
eran determinadas y aplicadas por medios legislativos y judiciales, más que
por los habituales de gestión. Estas asociaciones consiguieron con frecuencia
pequeñas reducciones en los costes de información y de transacción, pero no
lograron reducir costes internos mediante el incremento de la productividad.
No fueron capaces de proporcionar la coordinación administrativa, función
primordial de la empresa moderna.
La tercera proposición es que la empresa moderna surgió por vez primera
cuando el volumen de las actividades económicas alcanzó un nivel suficiente
para que la coordinación administrativa fuera más eficiente y más rentable que
la coordinación por el mercado.
Este aumento en el volumen de actividad se produjo tanto por nuevas
tecnologías como por los mercados en expansión. Las nuevas tecnologías
posibilitaron una producción y circulación de mercancías sin precedentes. La
ampliación de mercados fue fundamental para absorber esta producción. Por
consiguiente, la empresa moderna apareció por vez primera, creció y continuó
prosperando en aquellos sectores e industrias caracterizados por una
tecnología nueva y avanzada y por mercados expansivos. Por el contrario, en
aquellos sectores e industrias donde la tecnología no provocó un marcado
aumento de la producción y donde los mercados siguieron siendo pequeños y
especializados, la coordinación administrativa casi nunca fue más rentable que
la coordinación por el mercado. En esas áreas, la empresa moderna surgió más
tarde y se extendió más lentamente.
La cuarta proposición es que una vez que se constituyó una jerarquía
directiva y se hubo implantado con éxito su función de coordinación
administrativa, la misma jerarquía se convirtió en una fuente de estabilidad, de
poder y de desarrollo continuado.
En palabras de Werner Sombart,4 la empresa moderna tomó “vida propia”.
La vida de las empresas tradicionales era, por lo general, efímera. Casi
siempre eran sociedades colectivas que se reconstituían o disolvían a la
muerte o jubilación de un socio. Si un hijo continuaba el negocio del padre,
buscaba nuevos socios. Frecuentemente la sociedad se liquidaba cuando un
socio decidía que quería trabajar con otro empresario. Por otro lado, las
jerarquías que dirigían las nuevas empresas de múltiples unidades tenían una
permanencia que iba más allá de la de cualquier individuo o grupo de
individuos que trabajaran en ellas. Porque cuando un directivo fallecía o se
jubilaba, era ascendido o dejaba un departamento, otro estaba preparado y
formado para ocupar su puesto. Los hombres iban y venían. En cambio, la
institución y sus departamentos perduraban.
La quinta proposición es que las carreras de los directivos asalariados que
dirigían estas empresas se volvieron cada vez más técnicas y profesionales.
 En estas nuevas burocracias empresariales, como en otras jerarquías
administrativas que requerían de conocimientos especializados, la selección y
el ascenso se basaron cada vez más en la formación, la experiencia y el
rendimiento antes que en las relaciones familiares o en el dinero. Con la
aparición de la empresa moderna, el hombre de negocios pudo pensar por vez
primera en una profesión para toda la vida, que llevaba consigo el ascenso en
una escala jerárquica. En estas empresas, la formación de mandos se hizo cada
vez más prolongada y formalizada. A menudo ocurría que los directivos que
realizaban actividades similares en empresas diferentes habían recibido la
misma formación y habían asistido al mismo tipo de universidades. Leían las
mismas revistas y pertenecían a las mismas asociaciones. Abordaban su
trabajo más como un abogado, un médico o un ministro, que como lo hacían
los propietarios y directivos de las pequeñas empresas tradicionales.
La sexta proposición es que a medida que la empresa con múltiples
unidades aumentaba de tamaño y se diversificaba, y que sus directivos se
profesionalizaban, su gestión se separó de su propiedad.
El surgimiento de la empresa moderna dio lugar a una nueva definición de
la relación entre propiedad y gestión, y, consecuentemente, a un nuevo tipo de
capitalismo en la economía norteamericana. Antes de este hecho, los
propietarios dirigían y los directivos actuaban. Aun cuando las sociedades
colectivas empezaron a transformarse en sociedades anónimas, su capital
permaneció en manos de unos pocos individuos o familias. Estas sociedades
continuaron siendo empresas con una sola unidad de negocio, que rara vez
contrataban a más de dos o tres directivos. La empresa capitalista tradicional
puede ser calificada de empresa individual.
Por el contrario, la empresa moderna necesitó desde sus comienzos más
ejecutivos que los que podían proporcionar una familia o sus socios. En
algunas de ellas, el fundador y sus asociados más cercanos (y sus familias)
continuaron teniendo la mayoría de las acciones, manteniendo una estrecha
relación personal con sus directivos y conservando un papel fundamental en
las decisiones de alto nivel, especialmente en las relacionadas con la política
financiera, la asignación de recursos y la selección de los altos mandos. Este
tipo de empresa moderna puede ser denominada como emprendedora
(entrepreneurial) o familiar, y una economía o los sectores de una economía
dominados por empresas de este tipo pueden considerarse como un sistema de
capitalismo emprendedor o familiar.
 Cuando la creación y el desarrollo de una empresa requerían grandes sumas
de capital externo, la relación entre propiedad y gestión era distinta.
Generalmente, las instituciones financieras que suministraban los fondos
situaban a sus representantes con dedicación parcial en el Consejo de
Administración. En este tipo de empresas, los directivos asalariados tenían
que compartir las decisiones de alto nivel, en especial las que suponían la
obtención y el gasto de grandes sumas de capital, con los representantes de
bancos y otras instituciones financieras. Una economía, o un sector de la
misma, controlado por estas empresas se denomina generalmente sistema de
capitalismo financiero.
En muchas empresas modernas, ni los banqueros ni las familias
fundacionales poseían el control. La propiedad se encontraba muy dispersa.
Los accionistas no contaban con la influencia, el conocimiento, la experiencia
o la voluntad de tomar parte en la alta dirección. Los ejecutivos asalariados
decidían la política a largo plazo y gestionaban las operaciones a corto plazo.
Dominaban tanto la alta dirección, como la de nivel medio y bajo. Este tipo de
empresa controlada por sus directivos se puede identificar apropiadamente
como gerencial (managerial), y la economía dominada por ella como sistema
de capitalismo gerencial.
A medida que las empresas emprendedoras o financieras aumentaron de
tamaño se transformaron en gerenciales. A menos que los propietarios o los
representantes de las compañías financieras se convirtieran en directivos
profesionales a tiempo completo dentro de la empresa, éstos no disponían de
la información, el tiempo ni la experiencia necesarios para desempeñar un
papel dominante en las decisiones de más alto nivel. Como miembros de los
Consejos de Administración tenían derecho de veto. Podían votar en contra y
sustituir a los altos directivos por otros ejecutivos profesionales, pero pocas
veces se encontraban en situación de proponer auténticas soluciones
alternativas. Con el tiempo, los propietarios y los representantes financieros
con dedicación parcial en los Consejos de Administración llegaron a
considerar a la empresa del mismo modo que los accionistas ordinarios. Se
convirtió en una fuente de ingresos y dejó de ser un negocio que había que
dirigir. Por fuerza mayor, dejaron las operaciones en curso y los planes para el
futuro en manos de ejecutivos profesionales. En muchas industrias y sectores
de la economía norteamericana, el capitalismo gerencial sustituyó con rapidez
al capitalismo familiar o financiero.
 La séptima proposición es que al tomar las decisiones administrativas, los
directivos profesionales optaban por políticas que favorecieran la estabilidad y
el desarrollo a largo plazo de sus empresas, frente a las que maximizaban los
beneficios inmediatos.
Para los directivos asalariados, la permanencia de sus empresas era
fundamental para sus carreras profesionales. Su objetivo primordial era
conseguir que las instalaciones tuvieran un uso continuado y, en consecuencia,
registraran un flujo ininterrumpido de materiales. Estaban mucho más
dispuestos que los propietarios (los accionistas) a reducir e incluso a renunciar
a los dividendos actuales para mantener la viabilidad a largo plazo de sus
organizaciones. Trataban de proteger sus fuentes de suministro y sus
mercados. Incorporaron nuevos productos y servicios para el aprovechamiento
óptimo de las instalaciones y del personal existentes. Esta expansión llevó, a
su vez, a la adición de más trabajadores y más equipos. Si los beneficios eran
altos, preferían reinvertirlos en la empresa antes que repartir dividendos. Así,
el deseo de los directivos de mantener la empresa en activo se convirtió en una
fuerza indispensable para su posterior crecimiento.
La octava y última proposición es que a medida que crecían y controlaban
sectores fundamentales de la economía, las grandes empresas alteraron la
estructura básica de estos mismos sectores y de la economía en su conjunto.
Debemos subrayar que las nuevas empresas burocráticas no sustituyeron al
mercado como la fuerza principal en la producción de bienes y servicios. Las
decisiones corrientes, como las relativas a los flujos, y las de largo plazo,
como la asignación de recursos, se basaban en estimaciones de la demanda de
mercado a corto y a largo plazo. Lo que las nuevas empresas hicieron fue
reemplazar al mercado en la coordinación y en la integración del flujo de
bienes y servicios, desde la obtención de materias primas, pasando por los
diversos procesos de producción, hasta la venta al consumidor final. Allí
donde lo consiguieron, la producción y la distribución se concentraron en
manos de unas pocas grandes empresas. Al principio, esto sólo sucedió en
algunos sectores o industrias en los que la innovación tecnológica y el
crecimiento del mercado propiciaron una alta velocidad y un gran volumen de
producción. Conforme la tecnología se hacía más compleja y los mercados se
expandían, la coordinación administrativa sustituía a la coordinación por el
mercado en una porción cada vez mayor de la economía. A mediados del siglo
XIX, los directivos asalariados de un número relativamente pequeño de
grandes empresas –con fabricación en serie, distribución masiva y transporte a
gran escala– coordinaban ya los flujos de mercancías a través de los procesos
de producción y distribución, y asignaban los recursos que había que utilizar
en la producción y distribución futuras en importantes sectores de la economía
de los Estados Unidos. Para entonces ya se había llevado a cabo la revolución
de la gestión en la empresa norteamericana.5
Estas proposiciones básicas se dividen en dos grupos. Las tres primeras
contribuyen a explicar la aparición inicial de la empresa moderna: por qué,
cuándo, dónde y de qué manera surgió. Las cinco restantes tratan de su
desarrollo continuado: dónde, cómo y por qué una empresa, una vez
establecida, continuaba creciendo y conservando su posición hegemónica.
Esta institución hizo su aparición cuando las jerarquías directivas pudieron
controlar y coordinar las actividades de un número de unidades de negocio de
modo más eficiente que los mecanismos del mercado. Siguió creciendo para
que estas jerarquías, constituidas por directivos cada vez más profesionales,
pudieran permanecer en activo. No obstante, sólo surgió y se expandió en
aquellas industrias y sectores cuya tecnología y cuyos mercados permitieron
que la coordinación administrativa fuera más rentable que la coordinación por
el mercado. Al encontrarse estas áreas en el centro de la economía
norteamericana, y al reemplazar los directivos profesionales a las familias, a
los financieros y a sus representantes como responsables de la toma de
decisiones en dichas áreas, el capitalismo norteamericano moderno se
transformó en capitalismo gerencial.
Las realidades históricas son, por supuesto, mucho más complejas de lo que
sugieren estas proposiciones generales. La empresa moderna y la nueva clase
directiva que la gestionaba nacieron, crecieron y prosperaron de diversas
formas en los distintos sectores e industrias que llegaron a controlar. Las
diferentes necesidades y oportunidades hicieron que la esencia específica de la
labor directiva difiriera de un sector a otro y de una industria a otra. Lo mismo
ocurrió con las relaciones entre los directivos y los propietarios. Y una vez que
la jerarquía directiva se estableció por completo, la secuencia de su desarrollo
varió de una industria a otra y de un sector a otro.
No obstante, estas diferencias pueden considerarse variaciones sobre un
mismo tema. La mano visible de la dirección sustituyó a la mano invisible de
las fuerzas de mercado donde y cuando la nueva tecnología y los mercados en
expansión permitieron la circulación, sin precedentes históricos, de un elevado
volumen de mercancías a una gran velocidad, mediante los procesos de
producción y de distribución. La empresa moderna fue, por lo tanto, la
respuesta institucional al rápido ritmo de innovación tecnológica y a la
creciente demanda de consumo en los Estados Unidos durante la segunda
mitad del siglo XIX.