Actividad 6 - Herramientas del Lean Manufacturing - Segunda parte

Elaborado por: DIEGO JAVIER TORO

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Presentado a: JOSE GONZALEZ

Corporación Universitaria Iberoamericana

Asignatura: Ingeniería industrial
Curso: Gestión de la calidad I
Año: 2021 Bogotá
 1. Cuadro comparativo
HERRAMIENTA

DESVENTAJAS
APLICACIÓN

BENEFICIOS
DEFINICION

VENTAJAS
OBJETIVO

ETAPAS
S

Es un proceso iterativo de cuatro

El objetivo es laEl ciclo PDCA se utiliza Planificar en esta fase se trabaja en la Disminución de tiempos Se concentra el esfuerzo Su funcionamiento tiende a
pasos para resolver problemas autoevaluación, como base para la mayoría de identificación del problema o actividades en los procesos y aumento en ámbitos organizativos ser mejor, cuando existen
destacando
procesos habitualmente utilizados los los sistemas de gestión susceptibles de mejora. de la productividad. y de procedimientos las
puntos fuertes que (Sistemas de Gestión de
la mejora de procesos de negocio. Disminución y prevención puntuales. Condiciones perfectas, no
También se conoce como el ciclohay que tratar de Calidad (ISO 9001), Sistema Hacer Llega el momento de llevar a cabo el de errores. Consiguen mejoras en un dando cabida a
Deming, el ciclo de Shewhart, mantener y las áreas de Gestión Ambiental (ISO plan de acción, mediante la correcta corto plazo y resultados variables que
rueda de Deming, que consiste de mejora en las que 14001). Sistema de Seguridad realización de las tareas planificadas, la Optimización n del uso de visibles. pudieran surgir
se deberá actuar. aplicación controlada del plan los recursos de la empresa Si existe reducción de en pleno desarrollo del
Alimentaria (ISO 22000).
-planificar bien sean materiales, Productos defectuosos, proyecto. No se
-hacer Verificación y obtención del feedback humano, dinero, etc., trae como consecuencia recomienda como enfoque
-estudiar necesario para el posterior análisis. aumentando así la una reducción en los para enfrentar
-actuar. eficiencia. costos, como resultado de emergencias, ya que el
Verificar Una vez implantada la mejora se un consumo menor de avance es lento, debido su
comprueban los logros obtenidos en materias primas. desarrollo
relación con la Una vez implantada la Incrementa la en cuatro pasos. El círculo
mejora se comprueban los logros obtenidos productividad y dirige a la Deming es muy metódico,
en relación a las metas u objetivos que se organización hacia la por
marcaron en la primera fase del ciclo competitividad, lo cual es lo que otros planes
PDCA

mediante herramientas de control. de vital importancia operativos más simples

para las actuales pueden
Actuar, Por último, tras organizaciones. resultar mejor en eventos
comparar el resultado obtenido con el Contribuye a la adaptación que requieren de una
objetivo marcado inicialmente, es el de los procesos a los acción correctiva
momento de realizar acciones avances tecnológicos. inmediata o rápida.
correctivas y preventivas que Permite eliminar procesos Suele ocurrir que los
permitan mejorar los puntos o áreas de repetitivos. Proyectos permanezcan
mejora, así como extender y aprovechar los mucho tiempo en las 2
aprendizajes y experiencias Primeras etapas,
adquiridas analizando la situación,
este
exceso de análisis puede
matar un
proyecto, el ciclo permite
la planificación cuidadosa,
entonces el trabajo real se
produce en la etapa de
acción final.
 Seis sigmas o Six Sigma por objetivo es mejorar Asegurar la calidad en Definir: consiste en concretar el objetivo Procesos cada vez más Permite tener controlados Debido a que Six Sigma
su expresión en inglés, es los procesos, con el cada puesto de trabajo del problema o defecto y validarlo, a la eficientes y eficaces; los procesos en todo se aplica a todos los
una estrategia de mejora de propósito de (control innecesario). vez que se definen los participantes del Aumento de la calidad de momento, establecer aspectos del proceso de
procesos, centrada en la incrementar la Formar personas programa. los productos y servicios; variables medibles para producción y
reducción de la variabilidad rentabilidad y capaces de mejorar la Medir: consiste en entender el Eliminación de analizar la operativa de planificación, puede crear
de los mismos, reforzando y productividad de calidad. funcionamiento actual del problema o desperdicios y actividades cada área de la empresa, rigidez y burocracia que
optimizando cada parte de estos. Asegura la sostenibilidad defecto. que no agregan valor al y definir cambios o puede crear retrasos y
proceso consiguiendo y rentabilidad de los Analizar: pretende averiguar las causas resultado final; Cambio nuevas estrategias para sofocar la creatividad.
reducir o eliminar los negocios. reales del problema o defecto. cultural positivo; mejorar la eficiencia. Además, su enfoque en el
defectos o fallos en la Diseñar y desarrollar Mejorar: permite determinar las mejoras Disminución de la Todo esto redunda en la cliente se puede llevar a
entrega de un producto o procesos, productos y procurando minimizar la inversión a variación en los métodos creación de una identidad extremos, donde las
servicio al cliente. servicios capaces. realizar. de trabajo, lo que facilita empresarial que tiene en medidas internas de
Controlar: se basa en tomar medidas con el el seguimiento de los la búsqueda de la calidad control de calidad que
fin de garantizar la continuidad de la resultados Reducción de total y la excelencia sus tienen sentido para una
6 SIGMA

mejora y valorarla en términos económicos costos Aumento de la principales pilares. empresa no se toman
y de satisfacción del cliente. satisfacción de los clientes Provoca una mejora en la debido al objetivo
productividad y en la principal de lograr el
rentabilidad de los nivel estipulado por Six
productos gracias a la Sigma de satisfacción del
mejora de los procesos y la consumidor. Por ejemplo,
mayor amortización de las una medida de bajo costo
inversiones. que conlleva el riesgo de
una tasa de defectos
ligeramente más alta
puede ser rechazada en
favor de una medida más
costosa que ayuda a
alcanzar Six Sigma, pero
que afecta negativamente
a la rentabilidad.
es una herramienta El objetivo de la para mejorar todos los Definir: Se refiere a definir los Economía de materia Al hacer el trabajo de las decisiones se toman
iteractiva utilizada para la metodología procesos que tengan una requerimientos del cliente y entender los primas. mejora, la gente suele sobre la base de la
mejora de procesos. Su uso DMAIC es causa comun procesos importantes afectados. Estos Reducción de tiempos. estar centrada evidencia empírica, no
más común es en proyectos conocer, en una requerimientos del cliente se denominan Reducción de costes. únicamente en las sólo en las hipótesis y la
que utilizan la metodología serie de etapas bien CTQs (por sus siglas en inglés: Critical to Mayor calidad. Mayor recompensas monetarias evidencia anecdótica. Esto
Seis Sigma, pero su definidas, el proceso Quality, Crítico para la Calidad). Este paso productividad. Aumento o basados en el tiempo. incluye la determinación
aplicación no es exclusiva y las causas de los se encarga de definir quién es el cliente, así de la capacidad. Sin embargo, DMAIC y de la necesidad de un
para proyectos guiados por defectos que como sus requerimientos y expectativas. Incremento del know otras disciplinas de mejora proyecto, para determinar
dicha estrategia tratamos de Además se determina el alcance del how. pueden llevar a aún más la causa del problema que
minimizar. proyecto: las fronteras que delimitarán el beneficios, incluyendo un se aborda,
inicio y final del proceso que se busca aumento de la seguridad y
mejorar. En esta etapa se elabora un mapa la calidad, y habrá una
del flujo del proceso. Medir: El objetivo de mejora significativa en la
esta etapa es medir el desempeño actual del satisfacción de los
proceso que se busca mejorar. Se utilizan empleados y los clientes.
los CTQs para determinar los indicadores y
tipos de defectos que se utilizarán durante
 el proyecto. Posteriormente, se diseña el
plan de recolección de datos y se
identifican las fuentes de los mismos, se
lleva a cabo la recolección de las distintas
fuentes, se organizan las hipótesis causa -
efecto. Por último, se comparan los
resultados actuales con los requerimientos
del cliente para determinar la magnitud de
la mejora requerida. Analizar: En esta etapa
se lleva a cabo el análisis de la información
recolectada para determinar las causas raíz
de los defectos y oportunidades de mejora.
Posteriormente se tamizan las
oportunidades de mejora, de acuerdo a su
importancia para el cliente y se identifican
y validan sus causas de variación.

Mejorar: Se diseñan soluciones que

ataquen el problema raíz y lleve los
resultados hacia las expectativas del
cliente. También se desarrolla el plan de
implementación. Controlar: Tras validar
que las soluciones funcionan, es necesario
implementar controles que aseguren que el
proceso se mantendrá en su nuevo rumbo.
DMAI Para prevenir que la solución sea temporal,
C se documenta el nuevo proceso y su plan
de monitoreo. Solidez al proyecto a lo
largo del tiempo.
 El valué stream mapping es El objetivo principal Producción: Encontrar Seleccionar y capacitar al grupo Recorrer El VSM permite ver no El VSM ayuda a visualizar Esta herramienta examina
una herramienta clave del evalué stream desperdicios en el proceso varias veces el proceso de inicio a fin y sólo el desperdicio, sino más que el nivel del la parte física del sistema,
dentro de la metodología mapping es resolver de producción analizando cuestionarlo Agrupar según criterios también la fuente o causa proceso productivo en el procesos e
lean manufactur ing y es un todos los problemas cada paso del manejo de Limitar el mapa sólo a una familia de del mismo. Value stream que se encuentra, muestra interconexiones. Para el
diagrama que se utiliza para existentes en el materiales y flujo de productos Seleccionar simbología a aplicar mapping sirve como una el flujo de éste. Es decir, éxito de la manufactura
visualizar, analizar y proceso de información. Logística: verificar el mapeo del estado actual del herramienta efectiva para que no pretende esbelta es necesario tener
mejorar el flujo de los producción para Eliminar los desperdicios y proceso. Representar mapa VSM del estado la comunicación y la únicamente representar los en cuenta la parte humana,
productos y de la aumentar la los costosos retrasos en los futuro. Plan de acciones. Implementación colaboración entre todas pasos que se llevan a cabo ya que las fábricas
información dentro de un productividad del distintos puntos de la cadena del estado futuro. las personas implicadas en dentro de un proceso de requieren de un enfoque
proceso de producción, mismo, reduciendo de suministro que conducen el proceso de producción. producción, sino la integral (Strategos. Lean
desde el inicio del proceso o eliminando al producto acabado. Se puede visualizar manera en que estos se Briefing., 2007).
hasta la entrega al cliente. desperdicios. Lo Ingeniería/desarr ollo de claramente el estado comportan y la
VALUE STREAM MAPPIN G

que se desea es software: para encontrar actual del proceso e información que llevan - El VSM es poco
alcanza el estado ineficiencias en el desarrollo identificar dónde se consigo. aplicable en empresas que
futuro que se de software, desde la idea producen los desperdicios fabrican bajos volúmenes
plantea, ese estado hasta la implementación, exactamente, como por - Se puede identificar a y gran variedad de
ideal donde no hay incluyendo circuitos de ejemplo retrasos, tiempos través de éste donde se productos, por lo que se
ningún tipo de retroalimentación y muertos, tiempos de generan los desperdicios. hace necesario que éstas
desperdicio en la retrabajo. Aunque algunos inactividad excesivos, Como se han establecido, deban complementarlo con
producción. críticos cuestionan el valor limitaciones y problemas hay siete tipos de otras herramientas
del VSM en un entorno de de inventario. Con el desperdicios diferentes, (Strategos. L ean
desarrollo ágil, otros lo VSM del estado futuro o los cuales pueden ser Briefing., 2007).
encuentran útil para ganar del estado ideal, se puede revelados mediante el
eficiencias, como reducir el definir las acciones VSM. - El VSM permite - Muchos de los símbolos
tiempo de espera entre pasos concretas a realizar para la identificación de fueron creados para el caso
o reducir la necesidad de mejorar. detalles escondidos, que lo específico de Toyota y no
retrabajo. Industrias de único que aportan a los serían aplicables a otras
servicios: Mejorar el valor y procesos son desperdicio e empresas. A demás, para
encontrar desperdicios en las ineficiencia (Guevara, diferentes empresas hay
actividades necesarias para 2007). soluciones que serían más
la prestación de cualquier efectivas y podrían estar
servicio a los clientes - Proporciona un lenguaje siendo ignoradas
externos. en común para hablar del (Strategos.L ean Briefing.,
proceso de manufactura, 2007).
lo que facilita la
comunicación entre
empleados de la misma
organización o nuevas
personas que se vinculen a
ella.
 2. Instructivo de aplicación herramientas lean manufacturing

 PDCA

Utilidad

 Nos ayuda a identificar y a eliminar los problemas presentes en la organización.

 Nos da una garantía de la gestión efectiva de los procesos de la empresa
 Suprime el trabajo innecesario al optimizar los procesos.

Pasos

1. Planificar (Plan)

Es responderse las preguntas:

¿Qué? se deben formular unos objetivos, qué es lo que queremos mejorar, qué problema queremos
solucionar...

Y ¿Cómo? se deben formular las estrategias para poder solucionar el problema (recursos físicos,
económicos, humanos, de metodología...) y estos deben planificarse.

Se deben establecer índices que nos permitan controlar y monitorear las diferentes actividades, para
poder realizar el seguimiento y el control antes y después de aplicar las medidas establecidas para la
mejora del proceso.

Por lo tanto, en este paso se deben identificar y establecer las estrategias para eliminar las causas de
los problemas.

2. Hacer (Do)

Se deben desarrollar los pasos conforme a la planificación. Se debe de hacer lo que se ha planeado.

En este punto es donde se demuestra la capacidad del equipo, que debe ser multidisciplinar y en la
mayoría de casos se requieren personas de diferentes departamentos o áreas de la empresa. Se debe
saber trabajar en equipo y destinar los recursos que sean necesarios.

También se pone a prueba la Dirección, que debe respaldar las necesidades del equipo, además de
participar en la toma de Decisiones. Durante la planificación, se han estimado destinar unos recursos
concretos, que a medida que de va elaborando la estrategia, estos pueden variar, y la Dirección, debe
garantizar el apoyo ante posibles desviaciones de los mismos, con la finalidad de lograr los objetivos.
 Por lo tanto, en este paso se debe aplicar la metodología planificada para garantizar la correcta
gestión de los procesos donde se aplica.

3. Verificar (Check)

Se verifican los indicadores marcados, y se analizan estadísticamente los datos procedente del
monitoreo del proceso a mejorar.

Se intenta entender porque se han producido desviaciones respecto a lo planificado. Es decir, analizar
el seguimiento después de realizar el cambio.

Se analiza, el estado antes de aplicar los cambios y la situación del proceso después.

Por lo tanto, en este paso se deben detectar las incidencias después del cambio, así como la
eliminación del trabajo innecesario.

4. Actuar (Accion)

Gracias a la retroalimentación se establecen acciones de mejora que pueden ser preventivas o

correctivas para garantizar los resultados.

Y como los procesos deben estar en mejora continua, se debe empezar el círculo para introducir
nuevas mejoras.

Por lo tanto, en este paso se debe asegurar mantener los niveles de calidad adquiridos y buscar
mejoras.

 6 SIGMA
Aplicación

Seis Sigma utiliza herramientas estadísticas para caracterizar y estudiar los diferentes procesos, de
ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviación típica que da una idea de la
variabilidad de un proceso.

Para reducir los errores que se producen en un proceso, de sebe comprender el proceso y profundizar
en él hasta analizar cada una de sus fases.

Pasos

Las etapas del 6 sigma están ligadas al método DMAIC de la siguiente manera:

1. Definir el problema (D)

2.
La metodología seis Sigma empieza definiendo el problema o defecto que se necesita mejorar.

a) Se identifican los posibles proyectos seis sigmas

b) (uno por cada problema a mejorar).
 b) La Dirección los evalúa, y decide si desarrollarlos o no, para evitar la inadecuada utilización
de recursos.
c) La Dirección selecciona el proyecto y el equipo más adecuado para ejecutarlo, asignándole la
prioridad necesaria.

En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

¿Qué procesos existen en el área que es objeto de aplicar la metodología?

¿Quiénes son los responsables de los procesos a mejorar?
¿Qué personas interactúan en el proceso directa o indirectamente?
¿Quiénes podrían ser parte del equipo para cambiar el proceso?
¿Qué tipo de información se tiene?
¿Qué procesos, o fases de proceso, tienen preferencia para mejorarse?
¿Qué nos aportaría una mejora en el proceso seleccionado?

3. Medir (M)

La fase de medición consiste en la caracterización del proceso:

a) Se debe identificar los requisitos clave de los clientes

b) Se debe identificar las características clave del producto y/o servicio

c) Se debe identificar los parámetros que afectan al funcionamiento del proceso y a las
características o variables clave.

A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes preguntas, que se pueden dividir en dos grupos:

La información que viene directamente de los clientes, que en caso de desconocerla, se pueden
utilizar herramientas estadísticas, encuestas directas a los propios clientes para obtener una respuesta
objetiva:

¿Sabes quienes son tus clientes?

¿Conoces las necesidades de tus clientes?
¿Sabes que es crítico para tu cliente derivado de su proceso?

La información propia del proceso, esta deberá analizarse y obtener respuesta de los técnicos
especializados en el proceso, así como los operarios que lo ejecutan:

¿Cómo se desarrolla el proceso?

¿Cuáles son las diferentes fases (o pasos) del proceso?
¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso (indicadores) y cómo se relacionan con los
requisitos del cliente?
¿Qué exactitud y precisión tiene el sistema de medición?
4. Analizar (A)

En la fase del análisis el equipo analiza los resultados de la medición de los procesos actuales e
históricos. Antes de aplicar cualquier metodología de mejora, se debe analizar la existente, intentando
encontrar los defectos del propio proceso.

a) Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones, mediante la utilización de la

herramienta del diagrama causas-efecto.
b) El equipo confirma los determinaron antes del proceso, es decir las variables clave de entrada.

En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición?
¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a otros parámetros?
¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?
¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso?
¿Cómo se documenta?

¿Se pueden monitorear las fuentes de variación que no se controlan?

5. Mejorar (M)

En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación causa-efecto para poder predecir,
mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último, se determina el rango operacional de
los parámetros o variables de entrada del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

¿Las fuentes de variación dependen del proveedor?

¿Quién es el proveedor?
¿Qué se está haciendo para monitorear y controlar las variaciones?
¿Qué relación hay entre las variables críticas y parámetros de medición?
¿Interactúan las variables críticas? ¿Cómo se han definido?
¿Qué ajustes de las variables son necesarias para optimizar el proceso?
¿Cómo se definieron?

6. Controlar (C)

Consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante
la metodología seis Sigma se mantenga una vez se hayan implantado los cambios.

Cuando se hayan logrado los objetivos, y la misión se de por finalizada, el equipo informa a la
Dirección y se disuelve.

En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

¿Qué precisión y exactitud tiene el sistema de medición? ¿Cómo se define?
¿Cuánto ha mejorado el proceso después de los cambios?
¿Cómo se mantienen los cambios?
¿Cómo hemos monitoreado los procesos?
¿Qué beneficios nos aporta (monetario/recursos) el implantar esta metodología?
¿Cómo se ha documentado?

 VALUE STREAM MAPPING

Aplicación

El mapeo de valor se ha convertido en una actividad esencial ante la formulación de planes de

mejora, de tal manera que forma parte del diagnóstico del proceso (VSM actual) y de la proposición
de estrategias de mejoramiento (VSM futuro).

Pasos

Al realizar un mapa del flujo de valor debemos responder una serie de cuestiones críticas
relacionadas con las operaciones:

¿Cuál es la capacidad del sistema de producción?

¿Cuáles son los cuellos de botella del proceso?
¿Cuál es la tasa de compra del cliente?
¿Cuál es la capacidad disponible, y cuál su utilización?
¿Cuáles son las restricciones del proceso? ¿Estas son internas o externas?
¿Cómo podemos mejorar el proceso para cumplir con los objetivos del negocio? Indicadores

relevantes de un Mapa de Valor

Tiempo TAKT
El tiempo takt es un indicador de la frecuencia de compra del cliente. Para muchos expertos se trata
de un tiempo objetivo al cual el sistema de producción debe adaptarse para satisfacer las expectativas
del cliente. Se calcula de la siguiente manera:

Tiempo takt = Tiempo disponible / Demanda Tiempo de ciclo individual

Es el tiempo estándar asociado a cada operación del proceso. Por ejemplo: El tiempo
asociado a pintar una pieza, o el tiempo estándar asociado a empacarla.

Tiempo de ciclo total (Lead Time de fabricación)

Es el tiempo que duran todas las operaciones, se calcula sumando los tiempos de ciclo individuales.

Tiempo de previsión de las necesidades del cliente (Lead time GAP)

En este intervalo de tiempo es cuando se deben realizar las previsiones respecto a los puntos y
cantidades de pedido futuras. La magnitud del GAP es directamente proporcional con los errores en
las previsiones.
 Tiempo de entrega logística (Lead Time Logistic)
Comprende el intervalo de tiempo que tarda la organización desde que se abastece de materias
primas, materiales e insumos hasta que el producto terminado es distribuido al cliente.

Pasos para construir un Mapa de Flujo de Valor

1. La construcción del mapa inicia colocando el símbolo del cliente en la esquina superior derecha del
plano. Luego conectamos el flujo de información (manual o electrónica) por medio del cual se
relaciona la demanda del cliente (pronóstico y pedidos reales) con el control de la producción. Acto
seguido, se relaciona el control de la producción con los requerimientos enviados al proveedor con
las previsiones del material, conectando el flujo de información por medio del cual se relaciona la
necesidad de materiales con los proveedores.

2. El siguiente paso consiste en representar el transporte desde los proveedores hacia la empresa.

3. Dibujamos la secuencia de las operaciones estableciendo el tiempo de cada operación, el tiempo de

cambio de producto, la disponibilidad de los equipos, el tiempo disponible y los inventarios en
proceso.

4. Representamos el programa de producción que indica la cantidad que debe procesar cada operación,
así como el flujo de información (manual o electrónica) que relaciona estas operaciones. Además,
representamos el transporte desde la fábrica hacia los clientes.

5. Representamos mediante una escalera los tiempos de ciclo de cada operación (valor agregado) en la
parte de abajo de los escalones; y el tiempo que no agrega valor en los escalones superiores. Los
inventarios deben registrarse en función del tiempo y forman parte de lo que no agrega valor en el
proceso. Para ello podemos dividir la cantidad de cada inventario entre la cantidad diaria requerida
por el cliente.

6. Calculamos el tiempo takt

 APLICACIÓN PDCA AL CASO PRACTICO

PLANIFICACION

Como lo indica el enunciado, se han detectado problemas en:

1. La generación y el manejo de las ordenes de trabajo, debido al cambio de turno, para encontrar la
solución a este inconveniente se realizan grupos de trabajo, se escuchan las opiniones de los
trabajadores, se buscan nuevas tecnologías mejores a las que se están usando ahora.
2. Los útiles de trabajo se encuentran mezclados y el área de trabajo desorganizada y sucia.
3. El tiempo de montaje de los útiles de trabajo es demasiado largo
4. El almacenamiento de los productos es poco eficiente
Con el fin de dar solución a los problemas mencionados se hace necesario como primera medida
realizar 5´s, luego la aplicación del método Kanban para mejorar la eficiencia del
sistema de producción, gemba kenri, implementar el sistema de montaje tipo revolver, mejorar la
ubicación de las estanterías mediante una reorganización de los espacios.

ACCION

Se ejecutan los planes de mejora propuestos en el punto anterior.

VERIFICACION

En esta etapa revisamos si los planes de mejora se han realizado de manera adecuada o si necesitan
algún tipo de ajuste.

ACTUACION

Verificamos si se han cumplido los objetivos planteados y se trazan los planes de acción para
continuar mejorando.

 DMAIC

Esta herramienta se aplica debido al tiempo muerto que se esta generando durante el cambio de
turno a causa del cambio de útiles de trabajo.

Definir

Se define que el principal inconveniente es el tiempo que se gasta al iniciar el turno en el cambio de
herramientas útiles de trabajo.

Medir

En este punto analizamos las causas del bajo desempeño, así como las herramientas de recogida
de datos para saber cuanto tiempo se esta perdiendo en este proceso.

Analizar

Luego de recopilar la información se analiza para determinar la causa o causar reales de las
demoras en el cambio de útiles de trabajo utilizando un diagrama causa – efecto.

Mejorar

Aquí se generan las alternativas para la mejora como lo es la implementación del sistema tipo
revolver para el cambio de útiles de trabajo entre turnos.
 Controlar
Aquí las variables e indicadores que vamos a controlar para verificar que la solución fue optima y
se establece el plan de acción de la mejora continua.

Nivel seis sigma

DPMO=5000

DPO=0.005 YIELD =99.5%

NIVEL SIGMA 4.1

3. Referencias
 Pola Maseda, Á. (2009). Gestión de la calidad. Marcombo. 
Recuperado de la base de datos E-
libro. https://ebookcentral.proquest.com/lib/biblioiberoamericanasp/detail.action?docID=3181318

 Gutiérrez, Pulido, H. (2014).  Calidad y productividad.

Recuperado de la base de datos E-libro. http://www.ebooks7-
24.com.ibero.basesdedatosezproxy.com/?il=751

 Ortiz, González, O. C. (2016). Sistemas de gestión de calidad.

Recuperado de la base de datos Ebooks 7-24. http://www.ebooks7-
24.com.ibero.basesdedatosezproxy.com/?il=5191