Universidad Central Del Ecuador Facultad de Ciencias Psicológicas Carrera de Psicología Industrial

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
CARRERA DE PSICOLOGÍA INDUSTRIAL
“Liderazgo Transformacional y su influencia en la Satisfacción Laboral de los

funcionarios de la Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo de la EP
PETROECUADOR”
Informe Final del Trabajo de Titulación de Psicóloga Industrial
Autora: Ana Elizabeth Silva Zapata
Tutor: Dr. Benjamín Meza Oleas
Promoción: 2014 - 2015
Quito – 2015
A. PRELIMINARES
AGRADECIMIENTO
A Dios, porque todo bajo su obra tiene su tiempo y es perfecto, por bendecirme y permitirme
cumplir esta gran etapa de mi vida.
A mis padres, hermanos, mi sobrina y toda mi familia en general por ser mi principal fuente
de inspiración y apoyo, el motivo de mis esfuerzos, por formar la persona que ahora soy y por
disfrutar cada uno de mis triunfos.
A la persona que ahora comparte mis días, un compañero incondicional que ha sabido
enseñarme que el amor es el motor de todo esfuerzo.
A mis docentes por transmitirme sus conocimientos y experiencias ayudándome a alcanzar

mi desarrollo profesional. Quiero agradecer de forma especial al Dr. Benjamín Meza por su
direccionamiento y motivación para que esta investigación se realizara.
Finalmente, a todos amigos quienes han estado en cada experiencia compartida.
Inmensamente agradecida con cada uno de ustedes.
ANA SILVA
ii
DEDICATORIA
El presente trabajo de investigación lo dedico a: mis padres, Julio y Lidia, quienes con amor y
sacrificio constante me permitieron culminar mi formación académica dándome la
motivación necesaria para poder alcanzar este gran objetivo y por ser mi ejemplo de amor y
entrega; a mis amigos incondicionales, mis hermanos Xavier y Viviana, quienes han
construido mis mejores recuerdos y han estado junto a mí en cada etapa de mi vida.
De igual manera se lo dedico a los pilares fundamentales de mi gran familia: Julia Rodríguez,
Ernesto Silva, Lidia Almeida y en mención especial a mi abuelito Arturo Zapata, persona
ejemplar quien desde mi infancia hasta ahora, a pesar de la distancia, con su amor
incomparable confió en mí, compartiéndome sus experiencias de vida y su gran sabiduría,
por ser mi referente de esfuerzo y dedicación.
Por y para ustedes.
ANA SILVA
iii
DECLARATORIA DE ORIGINALIDAD
iv
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
v
RESUMEN DOCUMENTAL
Trabajo de grado académico sobre Psicología Industrial, específicamente Liderazgo

Transformacional y Satisfacción Laboral. El objetivo principal es establecer la relación
existente entre el liderazgo transformacional y el nivel de satisfacción de los funcionarios de la
Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo de EP PETROECUADOR. Se
fundamenta en la teoría del Liderazgo Transformacional de Bernard Bass (1985) y en la teoría
de satisfacción laboral de los factores intrínsecos y extrínsecos de Frederick Herzberg; tratado
en dos capítulos: liderazgo transformacional y satisfacción laboral. Investigación correlacional,
no experimental. Los resultados han evidenciado que los líderes considerados como
transformacionales se asocian con niveles más elevados de Satisfacción, Esfuerzo Extra y
Efectividad, incrementando la motivación y compromiso de sus subordinados; con la
recomendación de potencializar la práctica de estilos de liderazgo activos (transformacionales),
que involucren a los colaboradores permitiendo su desarrollo profesional y generando
satisfacción en la relación líder-subordinado.
CATEGORIAS TEMÁTICAS
PRIMARIA: PSICOLOGÍA INDUSTRIAL

SECUNDARIA: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
DESCRIPTORES: ESTILOS DE LIDERAZGO, CUESTIONARIO MLQ

SATISFACCIÓN LABORAL, CUESTIONARIO
SUBGERENCIA DE VINCULACIÓN, CAPACITACIÓN Y
DESARROLLO DE LA EP PETROECUADOR
DESCRIPTORES GEOGRÁFICOS:
SIERRA, PICHINCHA, QUITO
vi
DOCUMENTARY SUMMARY
vii
DOCUMENTARY SUMMARY
Academic degree work regarding Industrial Psychology, specifically focused on

Transformational Leadership and Labor Satisfaction. The main objective is to establish the
existing relationship between transformational leadership ante the level of satisfaction present
in employees of the Relation, Training and Development Sub-Management Office at
PETROECUADOR Public Company. It is supported on the theory Transformational
Leadership presented by Bernard Bass (1985) and also on Frederick Herzberg’s theory on labor
satisfaction regarding internal and external agents; matters addressed in two chapters:
transformational leadership and labor satisfaction. It is a correlative non-experimental
investigation. The result have evidenced that leaders considered as transformational are
associated with higher levels of Satisfaction, Extra Effort and Effectiveness, increasing
motivation and commitment in their subordinates; the recommendation is to promote the
practice of active leadership styles (transformational), which should involve staff members in
order to provide them with improved professional development and generating satisfaction in
the leader-subordinate relationship.
SUBJECT CATEGORIES
PRIMARY: INDUSTRIAL PSYCHOLOGY
SECONDARY: HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
KEYWORDS LEADERSHIP STYLES, MLQ QUESTIONNAIRE 5X SHORT FORM

LABOR SATISFACTION, QUESTIONNAIRE
RELATION, TRAINING AND DEVELOPMENT SUB-MANAGEMENT
OFFICE AT PETROECUADOR PUBLIC COMPANY
GEOGRAPHIC DESCRIPTORS:
HISHLANDS, PICHINCHA, QUITO
viii
TABLA DE CONTENIDO
A. PRELIMINARES ..................................................................................................................................... ii
Agradecimiento ................................................................................................................................................ ii
Dedicatoria ...................................................................................................................................................... iii
Declaratoria de Originalidad........................................................................................................................... iv
Autorización de la Autoría Intelectual..............................................................................................................v
Resumen Documental ..................................................................................................................................... vi
Documentary Summary ................................................................................................................................. vii
Tabla de contenido .......................................................................................................................................... ix
Tabla de cuadros ............................................................................................................................................ xii
Tabla de ilustraciones .................................................................................................................................... xii
Tabla de gráficos ........................................................................................................................................... xiii
B. INFORME FINAL DEL TRABAJO DE TITULACIÓN ......................................................................1
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .....................................................................................................3
Preguntas .......................................................................................................................................................4
Objetivos .......................................................................................................................................................4
1. Objetivo General ...................................................................................................................................4
2. Objetivos Específicos ...........................................................................................................................4
Justificación e importancia ...........................................................................................................................5
MARCO TEÓRICO .......................................................................................................................................6
TÍTULO I.........................................................................................................................................................6
1. LIDERAZGO ..............................................................................................................................................6
1.1. Origen Etimológico de la Palabra Líder ..........................................................................................6
1.2. Conceptualización del Liderazgo.....................................................................................................6
1.3. Diferencia entre Lider y Directivo ...................................................................................................7
1.4. Evolución de las Teorías del Liderazgo...........................................................................................8
1.4.1. Enfoque de los Rasgos.............................................................................................................9
1.4.2. Enfoque Conductual. .............................................................................................................10
1.4.3. Enfoque Situacional o de contingencia. ................................................................................17
1.4.4. Enfoques Emergentes. ...........................................................................................................28
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL ..............................................................................................31
Reseña Histórica .....................................................................................................................................31
Estilo de Liderazgo Transformacional ...................................................................................................32
Estilo de Liderazgo Transaccional .........................................................................................................38
Estilo de Liderazgo Laissez-Faire ..........................................................................................................40
Perfil Óptimo de Liderazgo ....................................................................................................................41
Factores Moderadores del Liderazgo .....................................................................................................42
Características del Líder Transformacional............................................................................................43
ix
Principios que rigen el Liderazgo Transformacional .............................................................................45
Mecanismos de Motivación del Liderazgo Transaccional .....................................................................47
Mecanismos de Motivación del Liderazgo Transformacional ...............................................................48
Cambio en la Cultura Organizacional a través del Liderazgo Transformacional ..................................50
Efectos del Liderazgo Transformacional................................................................................................52
Ventajas del Liderazgo Transformacional..............................................................................................52
TÍTULO II .....................................................................................................................................................54
2. SATISFACCIÓN LABORAL .................................................................................................................54
2.1. Satisfacción Laboral ............................................................................................................................54
2.2. Importancia de estudiar la Satisfacción Laboral .................................................................................55
2.3. Factores de la Satisfacción Laboral .....................................................................................................56
2.3.1. Trabajo desafiante .........................................................................................................................56
2.3.2. Sistema de recompensas justas .....................................................................................................57
2.3.3. Condiciones favorables de trabajo................................................................................................57
2.3.4. Compañeros de trabajo .................................................................................................................58
2.3.5. Relación con los superiores ..........................................................................................................58
2.3.6. Compatibilidad entre la personal y el puesto ...............................................................................58
2.4. Variables de la Satisfacción Laboral ...................................................................................................59
2.6. Teorías de la Satisfacción Laboral.......................................................................................................60
2.6.1. Teorías o modelos basados en el Contenido ................................................................................61
2.6.2. Teorías y modelos basados en el Proceso.....................................................................................66
2.7. Efectos de la Satisfacción Laboral.......................................................................................................68
2.8. Insatisfacción Laboral ..........................................................................................................................69
HIPÓTESIS ...................................................................................................................................................72
Definición Conceptual: ...............................................................................................................................72
Definición Operacional ...............................................................................................................................73
MARCO METODOLÓGICO .....................................................................................................................74
Tipo de investigación ..................................................................................................................................74
Diseño de la investigación ..........................................................................................................................74
Población.....................................................................................................................................................74
Técnicas, métodos e instrumentos ..............................................................................................................75
Análisis de validez y confiabilidad de los instrumentos ............................................................................82
MARCO REFERENCIAL ...........................................................................................................................90
Reseña Histórica de la Empresa Pública de Hidrocarburos del Ecuador (EP Petroecuador) ....................90
Misión de la Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo ......................................................91
Misión del Departamento de Vinculación ..................................................................................................91
Misión del Departamento de Capacitación.................................................................................................92
Misión del Departamento de Desarrollo.....................................................................................................92
Organigrama funcional ...............................................................................................................................92
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN ..............................................................................................93
x
Fase I: sensibilización y aplicación ...........................................................................................................93
Fase II: resultados de la investigación .......................................................................................................94
Análisis y discusión de los resultados ......................................................................................................116
Comprobación de hipótesis.......................................................................................................................124
CONCLUSIONES.......................................................................................................................................127
RECOMENDACIONES ............................................................................................................................130
C. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................................132
Tangibles ...................................................................................................................................................132
Virtuales ....................................................................................................................................................133
ANEXOS ......................................................................................................................................................136
Anexo A: Plan de Investigación Aprobado..............................................................................................136
Anexo B: Glosario Técnico ......................................................................................................................151
Anexo C: Instrumentos ............................................................................................................................159
Anexo C1: Cuestionario Multifactorial del Liderazgo (MLQ Forma 5X Corta) ................................159
Anexo C2: Ficha de Datos Sociodemográficos ...................................................................................161
Anexo C3: Cuestionario de Satisfacción Laboral ................................................................................165
Anexo E: Siglas ........................................................................................................................................167
Anexo F: Cuadros de los puntajes promedios obtenidos en los resultados de la Investigación .............150
Anexo F1: Puntajes Promedios del MLQ-Versión Subordinado ........................................................150
Anexo F2: Puntajes Promedios del MLQ-Versión Líder ....................................................................153
Anexo F3: Puntajes Promedios del Cuestionario de Satisfacción Laboral .........................................154
xi
TABLA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1: Cualidades de los Líderes................................................................................................ 9

Ilustración 2: Estilos de dirección según investigadores de la Universidad de Ohio ........................... 11
Ilustración 3: Estilos de Liderazgo según la Universidad de Michigan ............................................... 12
Ilustración 4: Matriz Gerencial de Blake y Mouton ............................................................................ 13
Ilustración 5: Teoría X Y de Douglas McGregor ................................................................................ 16
Ilustración 6: Variables de contingencia y nivel de medición ............................................................. 19
Ilustración 7: Estilos de liderazgo según la medición de cada variable ............................................... 19
Ilustración 8: Similitud entre la Teoría Situacional y la Matriz Gerencial .......................................... 22
Ilustración 9: Nivel de madurez de los seguidores según la Teoría Situacional .................................. 24
Ilustración 10: Características personales del Líder Carismático ........................................................ 28
Ilustración 11: Dimensiones de los estilos de liderazgo según Bass y Avolio..................................... 40
Ilustración 12: Perfil óptimo del liderazgo .......................................................................................... 41
Ilustración 13: Perfil limitado de liderazgo ......................................................................................... 42
Ilustración 14: Principios del Liderazgo Transformacional ................................................................ 45
Ilustración 15: Proceso de Motivación Transaccional ......................................................................... 48
Ilustración 16: Pirámide de las necesidades de Maslow ...................................................................... 63
Ilustración 17: Modelo de los dos factores de Herzberg ..................................................................... 64
Ilustración 18: Necesidades según la Teoría de McClellan ................................................................. 65
Ilustración 19: Respuestas a la insatisfacción laboral .......................................................................... 70
Ilustración 20: Orgánico Funcional de la Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo .... 92
TABLA DE CUADROS
Tabla 1: Definición operacional de las variables de investigación ...................................................... 73

Tabla 2: Grupos ocupacionales de la Subgerencia .............................................................................. 74
Tabla 3: Escala de Likert del MLQ Forma 5X Corta .......................................................................... 77
Tabla 4: Factores e ítems del Cuestionario de Satisfacción Laboral ................................................... 80
Tabla 5: Escala de Likert del Cuestionario de Satisfacción Laboral ................................................... 80
Tabla 6: Datos Sociodemográficos promedios de los líderes .............................................................. 94
Tabla 7: Datos Sociodemográficos promedios de los subordinados .................................................... 95
Tabla 8: Dimensiones, siglas e ítems de los estilos de liderazgo ......................................................... 97
Tabla 9: Factores evaluados en el cuestionario de Satisfacción Laboral ........................................... 110
Tabla 10: Frecuencias observadas en la correlación de la Hipótesis ................................................. 124
Tabla 11: Cálculo de la Hipótesis ..................................................................................................... 124
xii
TABLA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Evaluación de los subordinados al líder del Departamento de Desarrollo .......................... 98

Gráfico 2: Evaluación de los subordinados al líder de la Subgerencia ................................................ 99
Gráfico 3: Evaluación de los subordinados a la líder del Departamento de Capacitación ................. 100
Gráfico 4: Evaluación de los subordinados a la líder del Departamento de Vinculación .................. 101
Gráfico 5: Evaluación comparativa de los líderes ............................................................................. 102
Gráfico 6: Autoevaluación de la líder del Departamento de Vinculación ......................................... 103
Gráfico 7: Autoevaluación del líder del Departamento de Desarrollo ............................................... 104
Gráfico 8: Autoevaluación de la líder del Departamento de Capacitación ........................................ 105
Gráfico 9: Autoevaluación del líder de la Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo . 106
Gráfico 10: Autoevaluación comparativa entre los líderes ................................................................ 107
Gráfico 11: Comparación de la evaluación de los subordinados y la autoevaluación de los líderes .. 108
Gráfico 12: Puntajes transformacionales y variables organizacionales (Evaluación subordinados) .. 109
Gráfico 13: Nivel de Satisfacción Laboral de los funcionarios del Departamento de Desarrollo ...... 110
Gráfico 14: Nivel de Satisfacción Laboral de los funcionarios de la Subgerencia ............................ 111
Gráfico 15: Nivel de Satisfacción Laboral de los funcionarios del Departamento de Capacitación .. 112
Gráfico 16: Nivel de Satisfacción Laboral de los funcionarios del Departamento de Vinculación ... 113
Gráfico 17: Comparación de los niveles de Satisfacción Laboral .................................................... 114
Gráfico 18: Promedios de Liderazgo Transformacional y Nivel de Satisfacción en el factor Estilo de
Liderazgo .......................................................................................................................................... 115
Gráfico 19: Campana de Gauss ......................................................................................................... 125
xiii
B. INFORME FINAL DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
INTRODUCCIÓN
Numerosas investigaciones, desde distintos enfoques y posicionamientos, han abordado el
estudio del liderazgo determinando su incidencia en fenómenos organizacionales tales como:
productividad, motivación, satisfacción, rotación de personal, calidad de vida laboral, entre
otros. Desde la perspectiva del Talento Humano, un equipo de trabajo altamente satisfecho y
orientado estará en capacidad, no solo de cumplir con los objetivos establecidos sino además,
de crear e implementar mejoras en sus prácticas laborales diarias.
La evolución progresiva de las organizaciones, bajo el enfoque de calidad y excelencia, ha
generado cambios en las necesidades y expectativas del personal que las integra. Si bien las
recompensas económicas continúan siendo una de las principales fuentes de satisfacción
laboral, la orientación, la retroalimentación y el crecimiento profesional, son estrategias que
han adquirido vital importancia en la gestión estratégica organizacional pues, además de
generar satisfacción, originan confianza y compromiso en los colaboradores, permitiéndoles
desarrollar competencias personales y laborales indispensables para mejorar su rendimiento e
incrementar su competitividad laboral.
Con fundamento en investigaciones anteriores podemos señalar que el liderazgo
transformacional se orienta al desarrollo de los seguidores mediante procesos de motivación y
retroalimentación, generando mayores niveles de satisfacción y produciendo cambios de
orden superior (cambios en las creencias, valores y expectativas de los subordinados).
1
Por tal motivo, en la presente investigación de enfoque cuantitativo y diseño
correlacional, partiendo de la reciente creación de la Subgerencia de Vinculación,
Capacitación y Desarrollo de la EP Petroecuador y de la necesidad de un proceso de
retroalimentación que evalúe el estilo de liderazgo actual, se planteó como hipótesis
investigativa la incidencia del Liderazgo Transformacional en la Satisfacción Laboral de una
población comprendida por cuarenta funcionaros que prestan sus servicios en esta
Subgerencia.
Se desarrolló un marco teórico que comprende dos capítulos (liderazgo y satisfacción
laboral) y con el propósito de medir las variables investigadas se aplicaron los siguientes
instrumentos: Cuestionario Multifactorial del Liderazgo Forma 5X Corta (versión líder y
subordinado) y Cuestionario de Satisfacción Laboral.
La aplicación de medidas estadísticas de tendencia central, a los resultados obtenidos,
permitió comprobar la hipótesis investigativa y la existencia de una correlación directa entre
las variables intervinientes, es decir aquellos líderes considerados más transformacionales
generan mayores niveles de satisfacción laboral que aquellos definidos como menos
transformacionales, como transaccionales o como pasivos-evitadores.
Se cumplieron así los objetivos planteados a través de un análisis comparativo que
permitió identificar los estilos y dimensiones de liderazgo actual y su incidencia en el nivel
de satisfacción laboral de los funcionarios que integran los departamentos de la Subgerencia
evaluada, finalizando en un apartado de conclusiones y recomendaciones que sintetizan los
resultados obtenidos a lo largo de la investigación.
2
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En la actualidad la Empresa Pública de Hidrocarburos del Ecuador está, estructural y
funcionalmente, constituida por doce gerencias, entre ellas la Gerencia de Talento Humano
compuesta en la actualidad por tres subgerencias y siete jefaturas para su funcionalidad.
Cada gerencia contaba de manera descentralizada con una Coordinación Senior de Talento
Humano encargada, entre otros, de procesos como selección de personal, nómina y beneficios
sociales. Al instaurar nuevos modelos de gestión se implementaron cambios estratégicos en
la empresa, siendo uno de ellos la reestructuración de la Gerencia de Talento Humano y la
creación de la Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo constituida por tres
departamentos en noviembre del 2013: Departamento de Vinculación, Departamento
Capacitación y Departamento de Desarrollo, respectivamente; con la finalidad de reunir en
una sola subgerencia al personal capacitado para ejecutar procesos con ámbito de aplicación
en toda la EP Petroecuador, aumentando así la efectividad de los mismos y optimizando
recursos, personal y tiempo.
El personal que labora actualmente en los departamentos de esta subgerencia, prestaba sus
servicios bajo la dirección de otros superiores y en interacción con otros compañeros de
trabajo. No hubo un proceso de acompañamiento y adaptación a los nuevos estilos de
liderazgo y esto incide en la práctica diaria de los funcionarios. Las relaciones laborales e
interpersonales, así como el nivel de satisfacción laboral de los funcionarios de esta
subgerencia, podrían beneficiarse a través de la práctica de un estilo de liderazgo activo que
se oriente hacia el desarrollo efectivo de los colaboradores.
3
Preguntas
 ¿Qué estilo de liderazgo predomina en los departamentos de la Subgerencia de
Vinculación, Capacitación y Desarrollo de la EP Petroecuador?
 ¿Qué dimensiones del liderazgo están presentes en los departamentos de la
Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo de la EP Petroecuador?
 ¿Qué nivel de satisfacción laboral existe en los funcionarios de la Subgerencia de
Vinculación, Capacitación y Desarrollo de la EP Petroecuador?
 ¿El estilo de liderazgo transformacional produce mejores niveles de satisfacción
laboral en los funcionarios?
Objetivos
1. Objetivo General
Identificar la relación existente entre el liderazgo transformacional y el nivel de
satisfacción de los funcionarios de la Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo
de la EP Petroecuador.
2. Objetivos Específicos
 Identificar que estilo de liderazgo predomina en los departamentos de la Subgerencia
de Vinculación, Capacitación y Desarrollo de la EP Petroecuador.
 Identificar las dimensiones del liderazgo existentes en los departamentos de la
Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo de la EP Petroecuador.
 Conocer el nivel de satisfacción laboral de los funcionarios de la Subgerencia de
Vinculación, Capacitación y Desarrollo de la EP Petroecuador.
 Determinar si el estilo de liderazgo transformacional produce mejores niveles de
satisfacción laboral en los funcionarios.
4
JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA
Este estudio investigativo pretende identificar el nivel de correlación existente entre el
estilo de liderazgo transformacional y la satisfacción laboral. Los resultados permitirán
diagnosticar que estilos de liderazgo ejercen los lideres actuales con la finalidad de establecer
mejoras en las relaciones interpersonales líder-colaboradores, así como incidir en el nivel de
satisfacción de los mismos.
Los resultados de la investigación beneficiarán tanto a los líderes como a los funcionarios.
A los líderes, a través de un proceso de autoevaluación y retroalimentación que les permita
identificar su estilo de liderazgo dominante, conocer cómo son evaluados por sus
colaboradores y cómo su estilo de liderazgo incide en la satisfacción del personal a su cargo,
además, conocerán del estilo de liderazgo transformacional que les permitirá adquirir
competencias y habilidades para desarrollar equipos de trabajo eficaces y satisfechos. A los
funcionarios, quienes podrán evaluar a sus líderes con fines de incrementar la efectividad de
su estilo de liderazgo, de forma que influya en su nivel de satisfacción y genere un ambiente
laboral que favorezca la ejecución de funciones y fortalezca el sentido de pertenencia y
compromiso organizacional.
La práctica del estilo de liderazgo transformacional influirá además en el mejoramiento de
efectos organizacionales vinculados con la satisfacción laboral tales como: relaciones
interpersonales, motivación, comunicación efectiva, trabajo en equipo y clima organizacional
en general.
5
MARCO TEÓRICO
TÍTULO I
1. LIDERAZGO
1.1. Origen Etimológico de la Palabra Líder
Podemos mencionar dos orígenes etimológicos de la palabra líder, por una parte, desde la
etimología latina la palabra líder tiene su origen en la partícula “lid” proveniente del latín lis-
litis, cuyo significado es: disputa o proceso (Landolfi, 2008). De esta manera, líder es quien
se encuentra inmerso en una disputa o proceso con la finalidad de analizar un todo en sus
elementos constitutivos, separando aquellos que impiden su crecimiento.
Por otra parte, si consideramos a la palabra líder como derivando del inglés leader, que se
forma del vocablo “leden” proveniente del inglés medio, sumado a la partícula –er, que
designa a una persona que realiza la acción del verbo, líder significa el acto de guiar para
avanzar e ir hacia adelante (Landolfi, 2008). El origen etimológico sajón es el de mayor
aceptación entre los especialistas.
1.2. Conceptualización del Liderazgo
El campo investigativo del liderazgo es muy diverso e incluye una amplia compilación de
teorías, definiciones, enfoques y publicaciones. “Su estudio se ha llevado a cabo desde
diferentes disciplinas y perspectivas, tales como la historia, la teoría psicodinámica, la teoría
del desarrollo organizacional y la sociología” (Universitas Psychologica, 2007).
Ya en 1940, Kurt Lewin y sus colaboradores empiezan a abordar sistemáticamente el tema
y Bennis, a finales de la década de los cincuenta, señala:
6
“De entre todas las áreas oscuras y confusas en psicología social, la de liderazgo lucha
indudablemente por alcanzar el primer puesto. E, irónicamente probablemente sea el
liderazgo más que cualquier otro tópico en ciencias sociales, el tema del que más se ha
escrito, pero sobre el que menos se conoce…”. (Palomo Vadillo, 2013, pág. 21)
Se trata de un concepto ambiguo del cual no se ha llegado a una definición consensuada,
más bien como sostiene Stogdill, existen tantas definiciones de liderazgo como personas han
tratado de definir el concepto (Ramos, 2005).
Mencionemos algunas de las definiciones de liderazgo perfiladas por varios autores
estudiosos del tema y del entorno organizacional. Chiavenato (2009) define liderazgo como:
“La influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de
comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos” (p.343).
Liderazgo, tambien, es la capacidad de persuadir a otros para que busquen entusiastamente
fines definidos, mantiendo unido a un grupo y motivadolos hacia sus objetivos (Fielder,
1965). Según Sanchez (1998) en un sentido global, liderazgo, para los psicologos sociales, es
la actividad por la cual una persona influye en la conducta, creencias y sentimientos de otros
miembros del grupo en una direccion intenciona.
1.3. Diferencia entre Lider y Directivo
La controversia entre estos dos términos se remonta al año 1977 cuando Abran Zalenick
publicó un artículo y evocó una diversidad de criterios de innumerables investigadores
(Bennis, 1998; Kotter, 1990; Lease, 2006). Según los estudios, existen varios aspectos por
los cuales un directivo y un líder difieren, uno de ellos es el origen de su poder, por lo general
un directivo poseeun poder legítimo y formal, mientras que un líder puede ser designado de
forma formal o informal por su equipo de trabajo.
7
Zaleznik (1999) sostiene que los objetivos de los directivos surgen de la necesidad más
que del deseo (cumplir metas, resolver conflictos, cumplir indicadores, entre otros), mientras
que los líderes adoptan actitudes personales y activas respecto a los objetivos. Aun más,
dirigir tiene una connotación de “Autoridad y Poder”, mientras liderar no lo implica
directamente, sino que destaca la “Influencia” y la “Motivación” de los colaboradores hacia
la consecusión de una visión compartida.
Pese a las diferencias, podemos mencionar que un buen gestor de personal es capaz de
combinar las competencias propias del director con las del líder, dependiendo de las
situaciones imperantes, los colaboradores y las necesidades organizacionales.
1.4. Evolución de las Teorías del Liderazgo
Han sido numerosos autores quienes, dado el cambio que ha experimentado la cultura
organizacional (cambios metodológicos, tecnológicos y de gestión) y las nuevas demandas
competitivas, han contribuido con enfoques, modelos, teorías y acercamientos que han
tratado de dar explicación y claridad al fenómeno del liderazgo.
Como reseña histórica, podemos mencionar que estos han evolucionado tomando como
base cuatro enfoques teóricos en función de sus supuestos y premisas, a saber: el enfoque de
los rasgos, el enfoque conductual, el enfoque situacional o de contingencia, y el enfoque
emergente o “Nuevo Liderazgo”.
Cada posicionamiento teórico ha generado aportes significativos, sin embargo pese a los
avances investigativos y las teorías formuladas, su complejidad teórica y la subjetividad
existente en cuanto su definición, hacen necesarias investigaciones que fortalezcan el tema de
estudio y contribuyan a su avance teórico.
8
A continuación describiremos brevemente cada enfoque y sus teorías o modelos más
representativos:
1.4.1. Enfoque de los Rasgos.
Este es considerado el primer enfoque que adoptaron las teorías sobre el liderazgo y fue
denominado también como “Teoría de los Grandes Líderes”. La búsqueda de atributos de
personalidad, sociales o intelectuales que diferencien a los líderes de quienes no lo son se
remonta a los años veinte y cuarenta con estudios del liderazgo efectuados por varios
psicólogos.
Bajo la premisa planteada por Aristóteles (citado por Palomo, 2013) “Desde el mismo
instante del nacimiento algunos están predestinados a la obediencia, y otros al mando” (p.24),
se desarrollaron teorías que centraron su interés en el estudio del individuo como poseedor de
cualidades extraordinarias e innatas que permitían identificarlo como líder
independientemente de la situación.
Gib (1969) señaló que las siguientes cualidades están presentes en quienes ejercen la
posición de liderazgo:
ILUSTRACIÓN 1: CUALIDADES DE LOS LÍDERES
Inteligen Extrove Domina

Empatía Ajuste LÍDER
cia rsión ncia
FUENTE: Palomo, Mª Teresa. Liderazgo y Motivación de equipos de trabajo (p.25)

RESPONSABLE: Ana Silva Zapata
Kikpatrick y Locke, autores de la teoría de los rasgos, consideran la presencia o ausencia
de seis rasgos, a saber: impulso, deseo de dirigir, honradez, autoconfianza, inteligencia y
persistencia.
9
Si bien autores sustentaban que algunas características personales incrementan la
probabilidad para liderar, muchos de ellos afirmaban que ninguna de ellas garantiza el éxito.
“La relación entre rasgos y éxito como líder es escasa e inconsistentes; y si bien es cierto que
se encontraron diferencias entre líderes y no líderes, los resultados sólo indican qué tipo de
persona es más probable que ocupe una posición de liderazgo, y el que una vez alcanzada esa
posición, esa persona actúe de la forma que lo hace, pero no permite conocer qué tipo de
persona actuará eficazmente como líder”. (Gil & Alcover, 2005, p.297)
El enfoque de rasgos fue dominante en el inicio de los estudios del liderazgo, pero si
hubiera sido así de sencillo, toda persona que poseyera ciertos rasgos podría haber ejercido la
función del liderazgo independientemente de las características de los subordinados o de la
situación.
Pese a los aportes de esta teoría hubo un sesgo en cuanto a las situaciones en las que se
desenvolvía un líder, así entonces, había algo más allá que rasgos de personalidad y por tal
motivo se desarrollaron teorías del comportamiento que complementaran las contribuciones
investigativas hasta entonces existentes.
1.4.2. Enfoque Conductual.
Desde finales de la década de los cuarenta hasta la mitad de la década de los sesenta la
investigación acerca del liderazgo se orientó al estudio de aquellos rasgos o destrezas que
reflejaban comportamientos característicos de un líder efectivo, o lo distinguían como tal.
Bajo este enfoque surgieron teorías como:
1.4.2.1. Estudios de la Universidad de Ohio.
Después de la Segunda Guerra Mundial, investigadores como Hemphill, Fleishman,
Stodgill y Coons, trataron de identificar dimensiones que caracterizan el comportamiento de
10
los líderes efectivos y tras varias modificaciones determinaron dos tipos de dimensiones,
siendo estas:
 Consideración: medida en la que el líder mantiene relaciones de confianza mutua,
respeto y armonía, así como, mostrar interés por las necesidades, satisfacción y
bienestar de sus seguidores. Esta dimensión se evidencia mediante la comunicación,
la cohesión y el trabajo en equipo.
 Estructura de inicio: grado en el que el líder define su función y la de sus seguidores
con la finalidad de alcanzar las metas planteadas. Esta dimensión se relaciona con
factores como el rendimiento, asignación de tareas y orientación hacia los resultados.
Los investigadores de la Universidad de Ohio establecieron cuatro estilos de dirección en
función de la combinación de las dos dimensiones antes mencionadas. Estos son:
ILUSTRACIÓN 2: ESTILOS DE DIRECCIÓN SEGÚN INVESTIGADORES DE LA

UNIVERSIDAD DE OHIO
ALTA
C ALTA ESTRUCTURA Y
O ALTA CONSIDERACIÓN
ALTA CONSIDERACIÓN
N
S
I
D Universidad
E
R
de Ohio
A
C
BAJA ESTRUCTURA Y
I
BAJA CONSIDERACIÓN
ALTA ESTRUCTURA
Ó
N
BAJA
BAJA INICIACIÓN DE ESTRUCTURA ALTA
FUENTE: Palomo, Mª Teresa. Liderazgo y motivación de equipos de trabajo (2013, p.26)

Se llegó a la conclusión de que el estilo de liderazgo de “Alta Estructura y Alta
Consideración” es el que obtiene un mayor rendimiento y satisfacción de los seguidores, pero
se encontraron algunas variaciones en los resultados, lo cual indica la importancia de integrar
factores situacionales a esta teoría.
11
1.4.2.2. Estudios de la Universidad de Michigan.
Con un objetivo similar y en la misma época, investigadores como Likert, Katz, McCoby,
y Kahn, llevaron a cabo estudios en el Centro de Investigación de la Universidad de Michigan
con el propósito de encontrar hallazgos acerca del liderazgo, su relación con la conducta del
líder y el nivel de desempeño y satisfacción de los seguidores en entornos laborales.
Los hallazgos permitieron establecer dos orientaciones respecto al comportamiento de líder:
 Líderes centrados en el colaborador: aquellos que enfatizan relaciones
interpersonales armónicas y manifiestan un gran interés en las necesidades e
individualidades de los seguidores.
 Líderes centrados en la producción: su interés principal está en alcanzar los fines
técnicos de producción estableciendo relaciones que garanticen conseguir las metas.
Así, Rensis Liker, fundador del Instituto de Investigación Social de Michigan en 1946,
definió cuatro estilos de liderazgo (Palomo, 2013), a saber:
ILUSTRACIÓN 3: ESTILOS DE LIDERAZGO SEGÚN LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN

ESTILO DE CARACTERÍSTICAS
LIDERAZGO
Medio Comunicación Liderazgo Productividad
Autoritario- Temor, presión y Jerarquizado
Vertical descendente. Mínima
Explotador amenazas y autoritario
Vertical descendente
Varia de
Autoritario- Alabanzas y y pocas veces
Autoritario aceptable a
Benevolente recompensas ascendente.
buena
Tergiversada.
Recompensas, castigos
Consultivo ocasionales y Vertical descendente. Consultivo Buena
compromiso
Participación, nuevas
Transversal: clara en
Participativo metodologías de Participativo Excelente
todas las direcciones.
procesos y trabajo.
FUENTE: Palomo, Mª Teresa. Liderazgo y motivación de quipos de trabajo (2013, p.28)

12
Ante lo mencionado los investigadores llegaron a concluir que aquellos líderes centrados
en los seguidores obtenían mejores resultados que aquellos centrados en los subordinados.
Pero una vez más, se verificó que los resultados obtenidos varían considerablemente en
función de la situación.
1.4.2.3. Malla Gerencial de Blake y Mouton.
Modelo bidimensional desarrollado por los autores Blake y Mouton quienes proponen una
matriz gerencial con base en dos dimensiones similares a las ya propuestas por los
investigadores de la Universidad de Ohio y Michigan: preocupación por la gente y
preocupación por la producción. En base a estas dimensiones, los autores definieron de
manera figurativa un rejilla de nueve por nueve, donde se sitúan cinco estilos de liderazgo:
ILUSTRACIÓN 4: MATRIZ GERENCIAL DE BLAKE Y MOUTON
FUENTE: Cruz, Eva. Teorías conductuales del Liderazgo

(http://www.sites.upiicsa.ipn.mx/polilibros/portal/Polilibros/P_proceso.htm)
13
Analizaremos las características principales de cada estilo propuesto:
El estilo 1.1 (Estilo Laissez-Faire)
En este estilo el líder muestra escaza preocupación por las personas y por los resultados y
elude cualquier responsabilidad. Los seguidores prefieren permanecer como están y evitar
conflictos por lo que muestran poco interés por cambiar lo ya establecido.
Según Blake y Mouton “Estar presente estando ausente de todo, ese es el arte del directivo
1.1”. Las consecuencias de este estilo de liderazgo son: baja productividad y creatividad,
baja satisfacción de los seguidores, escasos conflictos y clima laboral estable.
El estilo 1.9 (Estilo Club Social)
Existe orientación hacia los colaboradores y un escaso interés por los resultados, priman
las relaciones sociales y el interés por satisfacer las necesidades mediante la cohesión del
equipo de trabajo.
Como menciona Bass (2008) centrar la atención únicamente en los colaboradores trae
como resultados un clima laboral agradable, la ausencia de conflictos y un elevado nivel de
satisfacción. Sin embargo los resultados en cuanto a rendimiento, innovación, calidad y
desarrollo del grupo no son los esperados.
El estilo 9.1 (Estilo de tarea)
Cuando este es el estilo dominante el líder otorga un valor primordial a los resultados
mientras que su interés por las necesidades y bienestar de sus colaboradores es escaso. Como
consecuencia el clima laboral se caracteriza por una marcada estructuración de funciones y
responsabilidades y un fuerte control del directivo para la consecución de los resultados.
14
Los objetivos organizacionales están muy por encima de los individuales y por ende
destaca la elevada productividad pero, a su vez un elevado nivel de conflictos y relaciones
hostiles resultado del autoritarismo del líder.
El estilo 5.5 (Estilo de la mediocridad)
Este líder busca satisfacer las necesidades y expectativas más básicas de sus colaboradores
al mismo tiempo que trata de alcanzar unos buenos resultados. Bajo un estilo de dirección
limitado los seguidores con deseos de desarrollo encuentran fácilmente la frustración e
insatisfacción. Las consecuencias son un desempeño aceptable basado en el statu quo, baja
creatividad y el conformismo de un equipo de trabajo insatisfecho.
El estilo 9.9 (Estilo de compromiso en toda regla)
Los autores lo definieron como el estilo de dirección deseado. El líder genera compromiso
en colaboradores, lo que permite obtener mayores resultados y de mejor calidad. Se
establecen relaciones laborales basadas en la confianza y la interdependencia del equipo y se
otorga participación a los colaboradores en la definición y consecución de los objetivos,
produciendo así un sentido de pertenecía y lealtad hacia la organización.
Varios autores, dada la poca evidencia que demuestre que el estilo 9.9 es el más eficaz en
todas las situaciones, consideraron a este modelo como una mejor manera de representar los
estilos de liderazgo mas no como un aporte tangible que permita avanzar en la investigación.
1.4.2.4. Estudios Escandinavos.
Investigadores de Finlandia y Suiza, años después del planteamiento de las teorías del
comportamiento antes mencionadas, desarrollaron estudios con el fin de complementar las
investigaciones existentes y permitir, a su vez, conocer la esencia del comportamiento del
15
liderazgo. Así, los investigadores reevaluaron los estudios de la Universidad de Ohio y
consideraron añadir una tercera dimensión como comportamiento característico del liderazgo.
La tercera dimensión sería entonces: líderes orientados al desarrollo, es decir, líderes
que valoran la experimentación, buscan ideas originales e introducen el cambio en la práctica
de sus funciones. Parece ser que lo líderes que orientan su acción hacia el desarrollo
generarían un mayor nivel de satisfacción en sus empleados y estos lo considerarían más
competente respecto al resto de estilos de líderes. Sin embargo, es necesaria mayor evidencia
que sustente científicamente dicha investigación.
1.4.2.5. Aproximación Humanista de McGregor.
McGregor es uno de los principales representantes del enfoque humanista al tratar de
equilibrar los intereses de la organización con las necesidades de los colaboradores, tal como
lo evidencia en su libro “The Human Side of Enterprise” (1960). Este autor establece la
premisa de la existencia de dos teorías que explican el liderazgo (Teoría X y Teoría Y) en
función de la naturaleza de los seguidores y del estilo de dirección. Siendo estas:
ILUSTRACIÓN 5: TEORÍA X Y DE DOUGLAS MCGREGOR
TEORÍA X TEORÍA Y
“El ser humano siente “Las personas trabarán y asumirán

SUPUESTO repugnancia por el trabajo, responsabilidades si tienen oportunidad de
prefiere evitarlo, tiene poca satisfacer sus necesidades personales al tiempo que
ambición y los único que busca consiguen lo objetivos organizacionales”.
es seguridad”
o Los colaboradores deben ser o Los colaboradores se auto dirigen y auto
controlados y dirigidos en controlan.
todo momento. o Trabajo como aspecto natural del ser humano.
o Castigos y amenazas. o Existe compromiso con los objetivos.
CARACTERÍS
o Métodos autoritarios de o Se desarrolla la creatividad y la iniciativa.
TICAS
dirección. o Existe participación entre directivos y
o Trabajo bajo presión. colaboradores.
o Las motivaciones o La motivación está en el individuo.
dependen del mando. o Asignación de responsabilidades y decisiones.
16
o Se busca seguridad o Satisfacción de necesidades individuales
masque cualquier otra alcanzando los objetivos organizacionales.
necesidad.
CONCEPTO o Autoritarismo o Integración y Participación
CLAVE o Control y la Dirección o Autodirección y automanejo
Responsable de organizar, Permitir la autodirección de los colaboradores,
dirigir y controlar a los creando un clima adecuado y facilitando los medios,
PAPEL DEL miembros del grupo y métodos y herramientas necesarias para satisfacer
DIRECTIVO modificar las conductas según las necesidades y objetivos individuales a través de
las necesidades de la la delegación de responsabilidades.
organización.
FUENTE: adaptado de Munch, Lourdes. Liderazgo y Dirección (2011, pp.148-150).

Las teorías conductuales generaron aportes al determinar relaciones entre los
comportamientos del líder y el desempeño de las organizaciones, sin embargo los resultados
evidencian la necesidad de un factor adicional que permita considerar la situación dentro del
proceso del liderazgo como causal o determinante del éxito o fracaso del mismo. Con estos
antecedentes los investigadores comienzan a centrar su estudio en enfoques más adaptables y
flexibles del liderazgo.
1.4.3. Enfoque Situacional o de contingencia
Las teorías anteriores han fracasado en su intento de determinar el estilo de liderazgo
adecuado que garantice la eficacia en todas las situaciones, su error más criticado fue no
considerar la situación como una variable determinante para un liderazgo efectivo.
Varios estudios han buscado identificar los factores situacionales que intervienen en el
nivel de eficacia del liderazgo y se han determinado como principales los siguientes: la
complejidad y estructura de la tarea, la calidad de las relaciones líder-colaboradores, la
autoridad del líder, las normas establecidas, la claridad de la tarea y la naturaleza y
disposición del equipo de trabajo.
17
Las investigaciones de contingencia buscan correlacionar los estilos de liderazgo con las
situaciones y entre las de mayor repercusión, analizaremos cinco de ellas: el modelo de
contingencia de Fiedler, la Teoría Situacional de Hersey y Blanchard, la Teoría del
Intercambio del miembro al líder, la Teoría de los caminos Meta, el Modelo de Liderazgo
Participativo de Vroom-Yetton.
1.4.3.1. Modelo de Contingencia de Fiedler.
Fred Fiedler (1965) fue el primero en proponer un modelo de contingencia del liderazgo,
dentro del cual establece que el desempeño eficaz del grupo depende de la conducta del líder
y la medida en la cual la situación le da control al mismo. Para Fiedler (1965):
“La dirección es esencialmente una relación en la que una persona utiliza su poder e influencia
para lograr que numerosas personas trabajen juntas y realicen una tarea común. La dirección
implica por tanto, no sólo liderazgo, sino también responsabilidad en los resultados”. (Citado por
Palomo, 2013, p.34)
El autor identifica tres procedimientos que permiten ajustar el comportamiento del líder a
la situación, siendo estos:
1. Identificación del estilo de liderazgo
Con la finalidad de evaluar la conducta o motivación del líder Fiedler desarrolló el
instrumento LPC (Least Preferes Co-Wokers, Cuestionario del compañero de trabajo menos
preferido). Este cuestionario permite identificar si el individuo manifiesta inclinación
preferente hacia la tarea o hacia las relaciones. Fielder asume que el estilo de liderazgo es
individual e innato en la persona, considera que un individuo no puede cambiar su estilo para
adaptarse a las situaciones cambiantes.
18
2. Definición de la situación
En cuanto al control de la situación, el autor trató de aislar tres criterios situacionales cuyo
ajuste con el estilo de liderazgo influirían en el mayor o menor nivel de eficacia del mismo:
 Relación Líder-miembro: determina el nivel de respeto, confianza y afecto que
experimentan los seguidores respecto a su líder.
 Estructuración de la tarea: determina el nivel de definición de la tarea, de forma
que si la tarea no está estructurada es más difícil ejercer el liderazgo que si la está.
 Origen del poder del puesto: discrimina el nivel de influencia que ostenta el líder
dentro de la estructura formal de la organización. Ejercer el liderazgo es más fácil
cuanto más formal es la posición del líder.
Para evaluar la situación se necesita analizar las tres variables de contingencia con su nivel
de medición, obteniéndose ocho posibles situaciones en las cuales podrían ubicarse los
líderes:
ILUSTRACIÓN 6: VARIABLES DE CONTINGENCIA Y NIVEL DE MEDICIÓN

VARIABLES DE CONTINGENCIA NIVEL DE MEDICIÓN
Relación Líder-miembro Buena Mala
Estructura de la tarea Alta Baja
Poder del puesto Fuerte Débil
FUENTE: adaptado de Palomo, Mª Teresa. Liderazgo y motivación de equipos de trabajo (2013, p.35).
ILUSTRACIÓN 7: ESTILOS DE LIDERAZGO SEGÚN LA MEDICIÓN DE CADA VARIABLE

VARIABLES I II II IV V VI VII VIII
Relación Líder-
Buena Buena Buena Buena Mala Mala Mala Mala
miembro
Estructura de la tarea Alta Alta Baja Baja Alta Alta Baja Baja
Poder del puesto Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil
FUENTE: Robbins, Stephen. Comportamiento Organizacional. (1999, p.356)

19
3. Ajuste de los líderes a las situaciones
Para lograr la eficacia máxima del liderazgo, Fiedler propone ajustar el estilo de liderazgo
con las variables situacionales y concluye que los líderes orientados a la tareas se
desenvolverán mejor en situaciones muy favorables para ellos y en situaciones que sean muy
desfavorables (I, II, III, VII u VIII), mientras que los líderes con orientación a las relaciones
se desempeñaran propiciamente en situaciones medianamente favorables (IV a VI).
Por todo lo expuesto, y considerando que Fiedler sostenía que el estilo de liderazgo
individual permanece fijo, la implicación práctica de este modelo determina dos formas a
través de las cuales se puede mejorar el desempeño del líder:
 Cambiar de líder para ajustarse a la situación: se debería analizar la situación en
cuanto a las tres variables situacionales y determinar estratégicamente qué líder sería
el adecuado (orientado a la tarea o a las relaciones) para asumir el liderazgo.
 Cambiar la situación para ajustarla al líder: se debería modificar la situación, por
ejemplo, otorgando mayor poder formal al líder o incrementando su posición en la
organización para que logre adaptarse a la situación y ejerza un liderazgo eficaz.
Según estudios efectuados existe una evidencia considerable que valida ciertos aspectos de
este modelo, sin embargo hubo críticas a cerca de la estabilidad de los resultados del LPC, así
como de la dificultad de definir en la práctica las variables situacionales.
1.4.3.2. Teoría Situacional de Hersey y Blanchard.
Como hemos evidenciado a lo largo de esta reseña histórica, no existe un estilo único de
liderazgo sino que este debe ser flexible y adaptable a las situaciones. Con estos
antecedentes, y en base a las investigaciones del liderazgo ya existentes, los investigadores
Paul Hersey y Ken Blanchard desarrollan la Teoría del Liderazgo Situacional (TLS),
20
inicialmente denominada “Teoría del Ciclo Vital del Liderazgo” y caracterizada por su
enfoque en los seguidores.
De esta forma establecen que el líder más eficaz es aquel que logra adaptar su estilo de
liderazgo al nivel de disponibilidad de los seguidores. Al hablar de disponibilidad de los
colaboradores, se hace referencia a la capacidad y voluntad de los seguidores para realizar sus
funciones ya que la eficacia de un líder es medida en función de las acciones de sus
seguidores.
Del Modelo de Contingencia de Fiedler, Hersey y Blanchard, tomaron sus dos
dimensiones del liderazgo: comportamiento orientado a la tarea o comportamiento orientado
a las relaciones. Sin embargo, avanzaron en la investigación al considerar estas dimensiones
en su evaluación alta o baja y combinarlas con cuatro comportamientos considerados, por los
autores, como específicos de un líder, mismos que se detallan a continuación:
 Comunicar (alta tarea-baja relación): el líder define las funciones y señala qué,
cómo, cuándo y dónde desempeñar las tareas asignadas. Prima por tanto el
comportamiento altamente directivo.
 Vender (alta tarea- alta relación): El líder brinda apoyo a sus seguidores a la vez
que mantiene un comportamiento directivo.
 Participar (baja tarea- alta relación): se manifiesta una integración y participación
activa del líder y sus seguidores en la toma de decisiones, actuando el líder como
facilitador y comunicador.
 Delegar (baja tarea- baja relación): dada la evolución en la madurez de los
colaboradores el líder proporciona poca dirección y apoyo.
21
La teoría de estos autores define entonces cuatro etapas de la disponibilidad de los
seguidores:
 R1: los colaboradores en esta etapa son incapaces y no están dispuestos a asumir
responsabilidades.
 R2: los colaboradores como incapaces pero están dispuestos a cumplir las tareas.
Están motivados pero no son competentes.
 R3: lo colaboradores con capaces pero no están dispuestos hacer lo que el líder
establezca.
 R4: existe competencia y disposición por parte de los colaboradores.
A medida que lo colaboradores incrementan su nivel de disponibilidad el líder disminuye
paulatinamente el control sobre las tareas y su relación. Existe una gran similitud entre el
aporte de estos autores con las esquinas extremas de la matriz gerencial propuesta por los
autores Blake y Mouton:
ILUSTRACIÓN 8: SIMILITUD ENTRE LA TEORÍA SITUACIONAL Y LA MATRIZ GERENCIAL

TEORÍA DEL LIDERAZGO MATRIZ
SITUACIONAL GERENCIAL
Comunicar Estilo 9.1
Vender Estilo 9.9
Participar Estilo 1.9
Delegar Estilo 1.1
FUENTE: Robbins, Stephen. Comportamiento Organizacional. (1999, p.359)
Ante esta observación uno de sus autores, Blanchard, en 1984, implementa un nuevo
modelo al que denomina “Liderazgo Situacional II”. Blanchard establece así dos tipos de
comportamiento que relacionan el liderazgo con la dirección o el apoyo ejercido por el líder:
22
 Comportamiento de dirección: medida en la que el líder define la función de los
seguidores, determina los parámetros y controla el cumplimiento de los resultados.
 Comportamiento de apoyo: nivel en el que un líder atiende sugerencias o demandas
de sus seguidores, practica la motivación y hace participes a sus colaboradores en el
proceso de toma de decisiones.
En función del manejo que el líder ejerza respecto a estos dos tipos de comportamientos se
obtienen cuatro estilos de liderazgo:
 Estilo de dirección: alto nivel de comportamiento directivo y bajo nivel de apoyo.
 Estilo de entrenamiento o coaching: empleo de la dirección y el apoyo para cumplir
con la tarea, a la vez que se aceptan sugerencias.
 Estilo de apoyo: el líder permite la toma de decisiones conjunta con sus
colaboradores, apoyando sus esfuerzos disminuyendo su comportamiento directivo.
 Estilo de delegación: el líder que posee este estilo está en capacidad de delegar la
toma de decisiones a sus colaboradores disminuyendo su intervención.
A lo largo del proceso de liderazgo los colaboradores experimentan un desarrollo en
función de dos factores que Blanchard define de la siguiente forma:
 Competencia: “conjunto de habilidades, conocimientos y experiencia que una
persona tiene para realizar una actividad concreta” (Munch, 2011, pág. 156)
 Compromiso: nivel de motivación y confianza que una persona tiene con relación a
la función que realiza.
23
El crecimiento de los colaboradores se evidencia en cuatro niveles progresivos estos son:
ILUSTRACIÓN 9: NIVEL DE MADUREZ DE LOS SEGUIDORES SEGÚN LA TEORÍA SITUACIONAL
DENOMINACIÓN CARACTERÍSTICAS
D1
Principiante entusiasmado: altamente Alto nivel de compromiso y bajo nivel
motivado por la tarea pero con bajo nivel de de competencia.
competencia.
D2
Aprendiz desilusionado: va aprendiendo Niveles bajo de compromiso y de
pero su rendimiento sigue siendo bajo y su competencia.
motivación disminuye.
D3
Nivel de compromiso variable y nivel
Colaborador reacio: el rendimiento mejora
de competencia moderadamente alto.
pero desconfía de sus capacidades.
D4
Alto nivel de compromiso y alto nivel
Colaborador en la cima: alcanza un alto
de competencia.
rendimiento y está motivado por ello.
FUENTE: Adaptado de Palomo, Mª Teresa. Liderazgo y motivación de equipos de trabajo (2013, p.41).
RESPONSABLE: Ana E. Silva Zapata
El nivel de eficacia se mide en función de la capacidad del líder para utilizar cada uno de
los estilos de acuerdo con la situación de los colaboradores. Entre las aportaciones positivas
de esta teoría se encuentran: su utilidad en el desarrollo de programas de formación de
líderes, la medición de la eficacia del líder en función de su flexibilidad para adaptar su estilo
de liderazgo a la situación imperante y su visión orientada a un trato individual de los
seguidores.
A pesar del aporte, el modelo de Blanchard ha encontrado poco apoyo y ha recibido varias
críticas, entre ellas, las más relevantes son su similitud con la malla gerencial, la ambigüedad
que abarca el concepto de madurez y la falta de operatividad de las conductas de cada uno de
los cuadrantes.
24
1.4.3.3. Teoría del Intercambio del Miembro al Líder.
George Graen y sus asociados, investigando el fenómeno del liderazgo, observaron que
existía cierta predisposición del líder hacia unos colaboradores más que hacia otros. Con este
supuesto desarrollaron la denominada Teoría del intercambio líder-miembro.
Dicha teoría sostiene que el líder distingue a sus colaboradores en dos categorías, el grupo
interno y el grupo externo. Aunque la razones por las que el líder categoriza a un colaborador
como interno externo no están claras, los colaboradores externos, ya sea por características
personales similares a la del líder, rasgos de personalidad extrovertida o mayor nivel de
competencia, reciben mayor atención y apoyo por parte del líder, así como mayores niveles
de satisfacción y rendimiento; mientras que los colaboradores del grupo externo obtienen
menor atención y experimenta una relación de autoridad formal con el líder.
1.4.3.4. Teoría de los Caminos a la Meta o Path Goal.
De los aportes generado por la Universidad de Ohio y el modelo motivacional de las
expectativas (lo que la persona espera obtener por el esfuerzo realizado) Evan (1970) y House
(1971) desarrollan un modelo de contingencia del liderazgo que parte de la idea de que un
líder es aceptado en la medida en la que sus seguidores perciben una satisfacción directa.
Esta teoría involucra tres variables: el estilo de liderazgo, contingencias situacionales y las
recompensas a los subordinados.
La afirmación es que el líder eficaz aclara el camino para guiar a sus seguidores desde
donde están hacia el logro de sus metas, facilitando su trayectoria y reduciendo los
obstáculos. Partiendo de dos tipos de conducta “conducta de consideración” e “iniciación de
estructura”, House define cuatro estilos de liderazgo:
25
 Líder directivo: este líder establece las pautas de actuación (qué, cómo, para qué).
 Líder que apoya: logra la actitud positiva de los colaboradores a partir de una
relación que favorece el bienestar y el cumplimiento de sus necesidades.
 Líder participativo: involucra a sus seguidores en el proceso de toma de decisiones.
 Líder orientado al logro: el líder confía en las capacidades de sus seguidores y en su
empeño en alcanzar los resultados establecidos.
La teoría camino a la meta, propone dos variables de contingencia que modelan el
comportamiento del líder y su nivel de eficacia: los factores de contingencia ambiental
(estructura de la tarea, sistema formal de autoridad y el trabajo en grupo) que están fuera del
control del individuo y los factores de contingencia del subordinado que forman parte de sus
características personales (control interno, experiencia y capacidad percibida).
Así, la conducta del líder no será la adecuada, si resulta redundante con los factores de
contingencia ambiental o incompatible con factores de contingencia del subordinado. El líder
para ser eficaz debe compensar aquellos faltantes tanto en el individuo como en el ambiente.
La adecuación de los cuatro estilos de liderazgo a los factores situacionales resulta muy
útil para el proceso de motivación del personal, sin embargo presenta una importante
limitación a la hora de medir las expectativas de los subordinados y la falta de especificidad
de la interacción de las variables situacionales.
1.4.3.5. Modelo de Liderazgo Participativo de Vroom-Yetton.
En 1973 Victor Voom y Philip Yetton proponen un modelo normativo de toma de
decisiones que, a través de un árbol de decisiones permite a los líderes identificar y clasificar
26
clases de problemas (estructurados-no estructurados) en base a dimensiones como calidad de
la decisión y aceptación del subordinado.
Una vez definido del tipo de problema, los líderes pueden adaptar su comportamiento a
cinco estilos de liderazgo. Estos, como menciona Newstrom (2007), se definen de la
siguiente manera:
 Autocrático I (AI): el líder resuelve de forma individual el problema utilizando la
información que posee.
 Autocrático II (AII): el líder obtiene información (no consejos ni opiniones) de sus
subordinados y después decide.
 Consultivo I (CI): el líder explica el problema a los subordinados, escucha sus
opiniones pero la decisión es suya.
 Consultivo II (CII): el líder comparte el problema con los subordinados tomando en
cuenta sus ideas y sugerencias.
 Grupo II (GII): el líder comparte el problema con el grupo, analizan posibles
soluciones y llegan a una solución consensuada.
Vroom y Arthur Jago, en 1988, realizaron una revisión del modelo desarrollando un
programa electrónico que servía como guía para que los líderes puedan elegir eficazmente su
estilo de liderazgo en relación a la situación específica.
Como resultado de este modelo Vroom, Yetton y Jago confirman la flexibilidad del
comportamiento del líder para adaptarse a diferentes situaciones y que la investigación del
liderazgo debería estar enfocada en la situación y no en la persona.
27
1.4.4. Enfoques emergentes sobre el liderazgo.
El enfoque de rasgos, el conductual y el de contingencias han contribuido a la
comprensión del liderazgo, sin embargo no han proporcionado una explicación
completamente satisfactoria sobre su nivel de efectividad. Los recientes modelos, surgidos
bajo el nombre “Nuevo Liderazgo”, contemplan aspectos relacionados con la transformación
de los individuos, grupos y organizaciones dentro de un cambio de orden superior (Silva,
2010). Analizamos las siguientes teorías del nuevo liderazgo:
1.4.4.1. Liderazgo Carismático.
Weber (1968) fue el primero en abordar el concepto de carisma y lo definió como “cierta
cualidad de personalidad con virtud por la cual es puesto aparte de los hombres ordinarios y
es tratado como dotado con poderes o cualidades sobrenaturales, sobrehumanas, o al menos
específicamente excepcionales” (p. 241). Los estudios de las características personales de un
líder carismático arrojaron los siguientes aportes (Olivart, 2001):
ILUSTRACIÓN 10: CARACTERÍSTICAS PERSONALES DEL LÍDER CARISMÁTICO
CARACTERÍSTICAS PERSONALES
INVESTIGADOR
DEL LÍDER CARISMÁTICO
o Extremadamente seguro de sí mismo.
Robert House o Dominante
o Fuerte convicción en sus creencias
o Visón
o Comunicación clara
Warren Bennis
o Consistencia en su visión
o Conoce sus fortalezas y las potencializa
o Meta idealizada
Conger y Kanungo o Compromiso personal
(Universidad de o Percibidos como poco convencionales
McGill) o Asertivo y seguros de sí mismos
o Agentes de cambio radical
FUENTE: Olivart, David (2001). URL:

http://www.sappiens.com/castellano/articulos.nsf/Liderar_la_Empresa/Liderazgo_carism%C3%A1tico/3E9AD829407309C
B002569E500648A2A!opendocument
28
El proceso de influencia del líder carismático de desarrolla en cuatro pasos:
1. Expresar de una visión atractiva.
2. Transmitir mediante palabras y acciones nuevos valores.
3. Proporcionar un modelo conductual que se pueda imitar.
4. Evidenciar un comportamiento evocador de emociones.
Así, el líder carismático es aquel capaz de generar un efecto profundo en los seguidores,
quienes se identifican con su misión y por ende, manifiestan total motivación, confianza y
lealtad. Este tipo de liderazgo es oportuno en aquellas situaciones amenazantes o en las que
se va a introducir cambios radicales, y es común observarlo en ambientes religiosos o
políticos pudiendo representar una desventaja una vez atravesada la amenaza en la
organización.
1.4.4.2. Liderazgo Visionario.
El termino visión ha sido mencionado en numerosas teorías investigativas del proceso del
liderazgo y se le ha atribuido diferentes concepciones. Nanus (1994) menciona que “una
visión es un futuro realista, verosímil y atractivo para la organización” (p.178), así mismo
sostiene que no existe una fuerza más poderosa que impulse a una organización hacia la
excelencia y éxito duradero que una visión compartida por la organización (Nanus, 1994).
Este liderazgo se desarrolla en cuatro pasos secuenciales propuestos por Sánchez Vázquez
(en Palomo, 2013):
1. Intuir la oportunidad y formular una visión.
2. Comunicar la visión (mediante palabras y comportamientos).
29
3. Crear compromiso con la visión (en los diferentes contextos organizacionales)
4. Lograr la visión.
Un líder visionario transmite el sentido de visión, de trabajo compartido, propone retos y
presenta escenarios futuros fascinantes.
30
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Reseña Histórica
En su mayoría los modelos o teorías hasta ahora mencionados en esta investigación han
denotado una relación transaccional de intercambio de intereses entre líder-colaborador, un
estilo de liderazgo que bien aplicado produce resultados positivos en cuanto a rendimiento y
satisfacción, pero que no es suficiente para explicar por qué ciertos líderes consiguen efectos
extraordinarios en las actitudes, creencias y comportamientos de sus seguidores.
Como menciona Hunt (1999):
“El paradigma transformacional sacó a las corrientes tradicionales sobre liderazgo del
estancamiento y de la anodina situación en la que se encontraban. En realidad una de las
contribuciones más importantes del liderazgo transformacional y el liderazgo carismático, ha sido
la transformación del estudio del liderazgo”. (Citado por Ramos, 2005, p.80)
El modelo de liderazgo transformacional, se aleja de los enfoques tradicionales y se ajusta
a aspectos claves de la cultura organizacional, tales como la valoración del talento humano, el
desarrollo del personal y el mejoramiento del clima laboral.
Para Yukl y Van Fleet (1992), el modelo transformacional puede ser considerado como un
enfoque hibrido del liderazgo pues abarca elementos de los diferentes enfoques anteriores
(rasgos, conductas del líder y situaciones), pero desde una perspectiva mucho más amplia.
Su estudio sin embargo no es reciente, como mencionan Lussier & Achua (2011), ya con
fundamento en el trabajo de Weber y House (1971) acerca del liderazgo Carismático, James
MacGregor Burns en 1978 distingue dos estilos de liderazgo, a saber: el liderazgo
transaccional y el transformacional.
31
No obstante, se atribuye a Bernard Bass, doctor en Psicología Industrial y docente
investigador de la Binghamton University, el desarrollo sistemático, en 1985, de su Teoría del
liderazgo transformacional en su libro Leadership and Performance Beyond Expectation,
donde profundiza en el tema y da una aporte conceptual al mismo (Mendoza & Ortiz, 2006).
En el desarrollo del modelo Bernard Bass junto con Bruce Avolio (1990), tras varias
investigaciones, proponen un modelo de liderazgo al que denominaron Modelo de Liderazgo
del Rango Total1 que abarca en su conceptualización las dimensiones y nociones del
liderazgo transformacional, transaccional y el liderazgo pasivo/evitador, e involucra variables
de resultados como: el nivel de satisfacción y efectividad del equipo de trabajo, así como el
esfuerzo adicional requerido para alcanzar los objetivos.
Abordaremos a continuación cada estilo de liderazgo y sus dimensiones correspondientes
para una mayor comprensión del perfil de liderazgo efectivo propuesto por Bernard Bass.
Estilo de Liderazgo Transformacional
Las nuevas perspectivas en cuanto a la cultura organizacional requieren de un directivo
capaz de adaptar las actitudes, creencias y valores de sus subordinados a las demandas del
ámbito laboral. El liderazgo transformacional deja de lado los intereses individuales para
centrase en los colectivos, busca la modificación de la organización, desarrollando, mediante
la motivación, las habilidades de los colaboradores y movilizándolos hacia los niveles más
elevados de satisfacción; logrando así que los colaboradores alcancen más de lo que
alcanzarían por sí solos.
1
Full Range Leadership Model: conceptualizado por Bernard Bass y Bruce Avolio en 1990.
32
Bass (1985), en concordancia con las teorías situacionales del liderazgo, argumenta que un
líder transformacional a diferencia del transaccional puede ser flexible y, dependiendo de la
situación, mostrar diferentes patrones de liderazgo. Sin embargo, se aleja del enfoque
situacional por la variedad de estilos que exhibe el líder y por los resultados que genera en
sus seguidores a través de un proceso motivacional.
Un líder transformacional genera cambios de segundo orden2 en sus seguidores,
entendiendo estos como, modificaciones en sus necesidades, valores y actitudes. Al respecto
Robbins (1994) señala que los líderes transformacionales:
“Cambian la posición de los seguidores en cuanto a ciertos temas, ayudándoles a analizar viejos
problemas de maneras nuevas; y pueden emocionar, despertar e inspirar a los seguidores para que
realicen un esfuerzo extraordinario para alcanzar las metas del grupo”. (p.804)
De forma que los líderes transformacionales intercambian, motivan e impulsan el
desarrollo de sus seguidores inspirándolos a trascender de sus intereses individuales para
alcanzar el fin colectivo.
Aún más, el liderazgo transformador eleva el compromiso de los colaboradores y se
relaciona con sus necesidades humanas, específicamente con el crecimiento personal, la
autoestima y la autorrealización de los colaboradores a través del proceso de concientización
de sus capacidades y la importancia del aporte que generan para alcanzar el cambio
organizacional (Bass, 1985).
2
Bass (1985) distinguió dos tipos de cambios: cambios de primer orden, característicos de ambientes estables y
que generan una modificación al interior del sistema, sin alteraciones en las reglas de relación de éste; y cambios
de segundo orden o de orden lógico superior presentes en ambientes competitivos y que involucran grandes
cambios en actitudes, creencias, valores y necesidades.
33
En cuanto a los términos directivo y líder, podríamos mencionar que estos se relacionan
con el liderazgo transaccional y transformacional respectivamente, pues solo este último
valora aspectos como el crecimiento y desarrollo a largo plazo de sus seguidores.
Al ser un modelo de liderazgo que engloba las características mencionadas, el liderazgo
transformacional es percibido como el estilo adecuado en relación con los nuevos valores de
la cultura organizacional.
Dimisiones del liderazgo transformacional
Bass y Avolio, propusieron cuatro dimensiones transformacionales y se refirieron a ellas
como las “cuatro I”3, siendo estas: Influencia Idealizada, Motivación Inspiracional,
Estimulación Intelectual y Consideración Individualizada. Detallamos a continuación cada
una de ellas:
Influencia idealizada o carisma
Mediante esta dimensión el líder muestra comportamientos que se convierten en modelos
de rol para sus seguidores, pues muestra interés por sus necesidades y comparte riesgos con
ellos. A su vez, hace referencia a la percepción, por parte de los seguidores, de un líder
poseedores de alto grado de moralidad, confianza e integridad.
Hace referencia a la capacidad del líder para evocar una visión y lograr la confianza y
respeto de sus seguidores. Esta dimensión se relaciona con el compromiso emocional de los
seguidores y fue dividida por los autores en:
3
En alusión a sus siglas en inglés: Idealized Influence, Inspirational Motivation, Intelectual Stimulation,
Individualized Consideration.
34
 Influencia Idealizada Atribuida: percepción de los colaboradores de un líder,
poderoso, carismático, enfocado en ideas de orden superior y con gran ética.
 Influencia Idealizada Conductual: acciones carismáticas manifiestas que se refieren
a valores, creencias y un fuerte sentido de misión (Gil, Muñiz, & Delgado, 2008).
Características de la influencia idealizada
Bass (1990) sugiere las siguientes características de los líderes carismáticos:
 Poseen alta autoestima, elevada confianza en sus capacidades y opiniones, y
proyectan una presencia confiable y activa.
 Utilizan frecuentemente verbos de acción, su tono voz es motivante y genera
compromiso, mantienen contacto visual y su lenguaje corporal es efectivo.
 Se caracterizan por un alto sentido de responsabilidad.
 Conocen y valoran las necesidades, capacidades y expectativas de sus seguidores.
Efectos de la Influencia Idealizada
En 1977, House definió la teoría de líder carismático en base a sus efectos en los seguidores,
entre los que mencionamos: la confianza y similitud con las creencias del líder, afecto, aceptación
y obediencia, además de una fuerte identificación emocional con el líder.
Motivación Inspiracional
Capacidad del líder para comunicar la visión y motivar a sus seguidores a alcanzar un
desempeño superior. “El líder inspiracional consigue que cada empleado perciba el valor de
su aporte personal, desarrollando eficazmente su nivel de compromiso con el éxito y la
calidad” (Millán, 2012, pág. 15).
35
Características de Liderazgo Inspiracional
 Dirección de significado: el líder da significado a lo complejo o ambiguo.
 Empleo de símbolos: como historias, ceremonias y conferencias para justificar su
existencia y las acciones que llevan a cabo.
 Manejo de impresión: mediante acciones enfocadas en crear y mantener buena
impresión en los partidarios.
 Manejo de las expectativas de los seguidores: los líderes motivadores expresan que
esperan de sus seguidores, confían en ellos y los impulsan a alcanzar las metas. Los
seguidores, por su parte, buscan cumplir las expectativas de su líder.
 Transmitir una visión compartida: que genere identidad, compromiso y que motive
a la acción.
Efectos de la Motivación Inspiracional
Según Bass (1990) se identifican correlaciones con niveles de optimismo y cooperación de
los seguidores, así como, por generar una fuerte autoconfianza, determinación, pro actividad
y pasión por alcanzar la misión.
Estimulación Intelectual
Define la habilidad del líder para estimular el pensamiento creativo de sus seguidores ante
situaciones de conflicto o ante la necesidad de estrategias. Impulsa la innovación y la
diversidad de posibilidades al abordar un problema, generando colaboradores cuestionadores
y capaces de afrontar situaciones conflictivas de forma individual.
36
Características de la Estimulación Intelectual
 Reformulaciones: los líderes transformacionales estimulan a sus seguidores a
abordar los problemas desde diferentes perspectivas.
 Inteligencia: flexibilidad y creatividad del pensamiento, de forma que estimule la
conducta exploradora de sus seguidores.
 Símbolos e imágenes: estos líderes contribuyen intelectualmente con la organización
a través de la creación de un marco simbólico que permita la resolución de situaciones
contradictorias.
Efectos de la Estimulación Intelectual
Existe evidencia que ha comprobado que cuando la cohesión del grupo de trabajo es alta,
lo es también su nivel de satisfacción y además se forma un equipo de trabajo altamente
competitivo.
Consideración Individualizada
Refleja la capacidad del líder para gestionar de manera personalizada a sus seguidores
teniendo en cuenta las diferencias individuales, las necesidades y las expectativas de cada uno
de ellos. Su rol es de mentor y ayuda a sus seguidores a alcanzar altos niveles de rendimiento
y a tomar responsabilidades para su propio desarrollo.
Mencionaremos que la actitud de los seguidores se ve influenciada por el estilo de
liderazgo ejercido sobre ellos. Bajo un estilo transaccional prima el individualismo, los
seguidores no se identifican con la organización y trabajan bajo parámetros de planificación y
resultados a corto plazo. Por su parte, el estilo transformacional genera un ambiente laboral
dinámico, permitiendo que los seguidores se involucren con el trabajo en equipo y se
comprometan con los fines de la organización (Noruega, Pitarch, & Esparcia, 2009).
37
Características de la Consideración Individualizada
Bass (1990), manifiesta que estos líderes ostentan las siguientes características:
 Comunicación personalizada: el líder considera al seguidor como una persona más
que como un empleado y se preocupa por sus necesidades particulares.
 Transmite información: de forma clara a cada uno de sus seguidores generando
aceptación por parte de ellos.
 Aconseja: a través de la escucha activa y efectiva el líder se interesa por las
necesidades personales y laborales de sus seguidores.
Efectos de la Consideración Individualizada
Shamir (1998) refiere un estudio donde se probó que las conductas de apoyo del líder,
correlacionan positivamente con la identificación, alta motivación y sentido de sacrificio de
sus seguidores.
Estilo de Liderazgo Transaccional
Burns (1978) manifiesta que el líder transaccional es aquel que mantiene una relación
costo-beneficio con sus seguidores a través de un sistema de negociación
recompensas/castigos dependiendo de la calidad de resultados de sus seguidores, a lo que
definió como recompensa o refuerzo contingente.
El principal objetivo del liderazgo transaccional es mantener la estabilidad de la
organización de forma que los seguidores son responsables de hacer lo que el líder espera que
se haga y recibir la recompensa o la penalización por ello. El líder transaccional acentúa
aspectos impersonales del desempeño como la planificación, los horarios y el presupuesto y
evidencia un elevado compromiso organizacional y ajuste a las normas y valores.
38
Al evidenciar una fuerte asignación de tareas y responsabilidades, este estilo de liderazgo
muestra semejanza con los modelos conductuales del liderazgo específicamente con la
dimensión “iniciación de estructura” de los estudiosos de la Universidad de Ohio y la
“orientación a los resultados” de la Universidad de Michigan.
Bass (1985) identificó dos dimensiones del liderazgo transaccional:
Refuerzo Contingente
Intercambio activo entre líder y seguidores en función de la consecución de los objetivos,
se trata de un proceso de reforzamiento de las conductas apropiadas de los subordinados. El
líder clarifica las expectativas de sus seguidores y proporciona reconocimiento cuando se
consiguen los objetivos.
Dirección por Excepción
El líder interviene para proporcionar retroalimentación o crítica constructiva para alcanzar
los objetivos. Esta dimensión, según varios autores, puede ser:
 Dirección por Excepción Activa: el líder monitorea de forma continua el desempeño
de sus seguidores con al fin de anticiparse a los errores o tomar medidas correctivas.
 Dirección por excepción pasiva: el líder interviene solo cuando el error ya se
produjo, es decir, de manera correctiva y no predictiva.
Este estilo de liderazgo resulta efectivo a la hora de establecer metas y expectativas, pero
inefectivo en situaciones organizacionales en las que la innovación, la calidad, el cambio y la
adaptación resultan necesarias.
39
Además, lograr una motivación por recompensas satisface las necesidades de logro y quizá
las de autoestima, pero los seguidores tienen necesidades de trascendencia que este tipo de
liderazgo no satisface (Fischman, 2011).
El liderazgo transaccional estructura una relación de dependencia entre líder y
subordinados, sin embargo las organizaciones actuales demandan de personal con un mayor
nivel de autonomía, gran capacidad de adaptación y un elevado grado autoconfianza.
Estilo de Liderazgo Laissez-Faire
O no liderazgo, es identificada como la forma más inefectiva o inactiva del liderazgo y se
caracteriza por la ausencia de transacciones y por el papel indiferente que desempeña el líder,
quien evita tomar decisiones, no tiene responsabilidad y no usa su autoridad.
El liderazgo Laissez-faire se relaciona negativamente con los estilos de liderazgo activos
(transaccional y transformacional) y con el desempeño y la satisfacción de los colaboradores
por lo que es considerado un modo inapropiado de dirigir. De esta forma las dimensiones del
modelo propuesto por Bass y Avolio se resumen en la siguiente ilustración:
ILUSTRACIÓN 11: DIMENSIONES DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO SEGÚN BASS Y AVOLIO
ESTILO DE
DIMENSIONES
LIDERAZGO
 Influencia Idealizada Atribuida
 Influencia Idealizada Conductual
LIDERAZGO
 Motivación Inspiracional
TRANSFORMACIONAL
 Estimulación Intelectual
 Consideración Individualizada
 Recompenza Contingente
LIDERAZGO
 Dirección por Excepción Activa
TRANSACCIONAL
 Dirección por Excepción Pasiva
LIDERAZO
 Liderazgo Laissez-Faire
PASIVO/EVITADOR
 Satisfacción
VARIABLES DE
 Esfuerzo Extra
RESULTADO
 Efectividad
FUENTE: adaptado de Mendoza Martínez. El Liderazgo Transformacional, Dimensiones e Impacto en la Cultura

Organizacional y Eficacia de las Empresas (2005, p.119)
40
Perfil Óptimo de Liderazgo
A pesar de que un líder puede evidenciar rasgos de cualquiera de los tres estilos de
liderazgo antes mencionados, Bass y Avolio discurren que el perfil óptimo de liderazgo se
caracteriza por la mayor frecuencia del liderazgo transformacional, seguido de la recompensa
contingente, consecutivamente de la dirección por excepción activa, a continuación por
dirección por excepción pasiva, y por último el liderazgo laissez-faire.
Es decir, el perfil óptimo de liderazgo desciende desde la fase activa de liderazgo hasta
llegar al grado inactivo o laissez-faire, como se muestra en la siguiente ilustración:
ILUSTRACIÓN 12: PERFIL ÓPTIMO DEL LIDERAZGO
FUENTE: Ramos, M. Amparo. Mujeres y Liderazgo: Una nueva forma de dirigir (2005)
Por el contario un liderazgo limitado exhibe un mayor predominio hacia la inactividad y
muestra con mayor frecuencia aspectos pasivos del liderazgo que componentes activos o
transformacionales, como se representa a continuación:
41
ILUSTRACIÓN 13: PERFIL LIMITADO DE LIDERAZGO
FUENTE: Ramos, M. Amparo. Mujeres y Liderazgo: Una nueva forma de dirigir (2005)
Factores Moderadores del Liderazgo
Para que los estilos de liderazgo transaccional y transformacional sean más efectivos, se
deben tomar en consideración ciertas situaciones a las que Bass (1995) denominó factores
moderadores de la emergencia y efectividad del liderazgo, estos son: el medio externo, el
entorno organizacional y la personalidad del líder.
El ambiente externo incluye el medio socioeconómico y cultural en el que se desarrolla el
liderazgo, de forma que el liderazgo transformacional resulta favorable en momentos de
cambios radicales a nivel social, económico y tecnológico; en mercados laborales cambiantes
y en crisis económicas que demanden un liderazgo proactivo idóneo para adaptarse
efectivamente a la situación. La probabilidad del liderazgo transaccional será mayor, por su
parte, en sociedades estables, con un fuerte establecimiento de normas e instituciones que
mantienen razonadamente el statu quo.
Por su parte, Howell (1992) señaló que las condiciones organizaciones (tipo de
organización, dirección organizacional, equipo de trabajo, características de la tareas,
42
relaciones subordinados-superiores, políticas organizacionales, tecnología, entre otros),
favorecerán un estilo de liderazgo más que otro. En ambientes laborales inestables, una
organización consistente con sus valores organizacionales, con un proceso de toma de
decisiones descentralizado, poder poco jerarquizado, políticas de fomenten el desarrollo, con
un equipo de alto desempeño, tareas complejas y cambiantes, y un sistema de recompensas
intrínsecas, harán que predomine un estilo de liderazgo transformacional. Por el contrario, un
ambiente de trabajo estable, individualista, una jerarquía muy marcada, con toma de
decisiones altamente centralizada, tareas estandarizadas y rutinarias, y un sistema de políticas
y recompensas extrínsecas, favorecerán un liderazgo transaccional.
En cuanto a los valores y características del líder, evidencia empírica muestra que,
personalidades activas y proactivas, están relacionadas con las conductas de Motivación
Inspiracional y Estimulación Intelectual (Liderazgo Transformacional), mientras que líderes
con personalidades pasivas y con menor grado de involucramiento y participación, se
relacionan con el estilo Transaccional de Dirección por Excepción, lo que los hace estar más
dominados por efectos situacionales (Vega & Zavala, 2004).
Características del Líder Transformacional
El líder transformacional manifiesta doce características principales:
 Creatividad: el líder transformacional debe innovar y proporcionar nuevas
perspectivas a los problemas o situaciones.
 Interactividad: el líder transformacional deberá tener una actitud de participación
y comunicación abierta con sus seguidores.
43
 Comunicación: un líder transformacional efectivo debe poseer una comunicación
efectiva, así como un nivel de comprensión y adaptabilidad a distintos medios
socio-culturales.
 Visión: siendo una de las características principales, todo líder transformacional
debe transmitir de forma clara una visión compartida entre colaboradores y
organización, es una de las garantías de su éxito.
 Empowerment: el líder debe disminuir el control y otorgar a los seguidores la
libertad para asumir responsabilidades, implementar sus ideas y dejarse guiar por
su propio criterio con la finalidad de obtener beneficios mutuos incrementando los
niveles de implicación y satisfacción de los seguidores.
 Pasión: el líder transformacional debe mostrar pasión por la visión y por sus
seguidores impulsándolos a actuar hacia la consecución de los objetivos.
 Ética: al ser modelos de imitación estos líderes deben manifestar
comportamientos éticos y sus niveles de moralidad deben ser elevados y
constantes principalmente al tomar decisiones.
 Prestigio: lo seguidores mantienen una imagen positiva del líder
transformacional, esto es resultado del nivel de integridad, credibilidad y
entusiasmo que este logra en ellos a través de sus conductas y acciones.
 Orientación hacia las personas: con la finalidad de integrar los objetivos de sus
colaboradores con los objetivos organizaciones, el líder transformacional
manifiesta una sincera necesidad por los requerimientos y expectativas
individuales de sus colaboradores orientándolas a la consecución del fin común.
44
 Desarrollo de los colaboradores: el liderazgo transformacional pretende alcanzar
un cambio organizacional duradero a través del apoyo y desarrollo que brinda a
sus seguidores.
 Formación y asesoramiento de los colaboradores: lo líderes transformacionales
pasan de la supervisión a la formación, facilitando y asesorando el crecimiento de
sus seguidores.
 Coherencia: entre las acciones, misión, visión y valores de la organización y de
sus seguidores, así como las suyas propias.
Principios que rigen el Liderazgo Transformacional
Como menciona Jonh C. Maxwell (2009), podemos identificar seis principios que rigen el
proceso de liderazgo transformacional. Estos son:
ILUSTRACIÓN 14: PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Valorar las
capacidades de
los seguidores
Recompensar Desarrollar a cada

los resultados miebro del quipo
individualmente
Transferir Colocar al
una visón personal en su
motivadora zona de fortaleza
Dar ejemplo de
la conducta que
se espera de ellos
FUENTE: Maxwell, John. Líder de 360º: Cómo desarrollar su influencia desde cualquier posición en su organización (2009).
45
1. Valorar las capacidades de los seguidores: el líder transformacional obtiene más de
sus seguidores porque piensa mejor de ellos.
2. Desarrollar a cada miembro de su equipo individualmente: este líder desarrolla a
sus seguidores mientras les enseña a realizar el trabajo en el nivel más elevado,
reconoce la individualidad de sus capacidades y expectativas.
3. Colocar al personal en su zona de fortaleza: “la principal razón por la cual las
personas no disfrutan sus trabajos es porque no están trabajando en sus áreas de
fortalezas” (Maxwell, 2009, p.209). El líder transformador identifica las fortalezas
del personal que dirige, volviendo a su trabajo gratificante y especial.
4. Dar el ejemplo de la conducta que se desea: los líderes muestran el camino para
todos quienes trabajan con ellos, por lo tanto, necesitan ser lo que quieren ver. Los
seguidores imitarán las conductas, actitudes, creencias, ética y valores de su líder.
5. Transferir la visón: el líder transformacional está en capacidad de formular y
transmitir, mediante la pasión y el optimismo, una visión clara y con un propósito
altamente definido, generando compromiso y credibilidad entre sus seguidores.
6. Recompensar los resultados: en su componente transaccional el líder
transformacional refuerza los comportamientos deseables de sus seguidores mediante
un sistema de recompensas justo y acorde a los resultados de desempeño. Entre las
recompensas empleadas por este tipo de líder destacan: el elogio público y privado,
beneficios más allá de sus salarios promociones o ascensos y programas de
capacitación y desarrollo.
46
Mecanismo de Motivación del Liderazgo Transaccional
Es preciso explicar los procesos de influencia en los que se basan el liderazgo
transformacional y transaccional. En cuanto al liderazgo transaccional, Bass (1985) emplea
la Teoría de las Expectativas, específicamente con lo que Victor Vroom llamó “force on a
person to excert a given amount of effort in performance of his job”4 (Bass, 1985, pág. 11).
Como lo mencionábamos Vroom sostiene que la motivación es resultado de tres factores,
a saber:
 Valencia: valoración subjetiva de la recompensa deseada. Al ser subjetiva, es propia
de cada colaborador, en función de su experiencia y es susceptible de cambio.
 Expectativa: creencia de que todo esfuerzo genera un resultado exitoso. Para Vroom
este concepto es probabilístico y está relacionado con el nivel de auto-percepción de
eficacia el colaborador.
 Instrumentalidad: es la noción que tiene el colaborador de que cumplido el objetivo
recibirá una recompensa.
Así, el líder transaccional al motivar a su personal tiene dos caminos: por un lado, influir
en la probabilidad subjetiva de las expectativas, valencias y percepción de recompensas del
colaborador; y por otro, fortalecer el valor real de las recompensas como las conexiones entre
esfuerzo/desempeño y desempeño/recompensas (Vega & Zavala, 2004).
Según Bass (1985), para alcanzar la motivación transaccional de los colaboradores, el
líder debe clarificar el rol que colaborador debe cumplir para alcanzar la meta desea, esto
dará la confianza suficiente al colaborador para alcanzar el desempeño esperado. De forma
4
“la fuerza que una persona está dispuesta a dar, expresándose una cantidad de esfuerzo en el desempeño de su
trabajo” (Bass, 1985, pág. 11).
47
paralela, el líder conoce lo que el subordinado quiere conseguir por su trabajo, sus
necesidades y deseos, indicando como estos serán satisfechos en el intercambio y otorgando
de esta manera confianza y sentido de dirección al colaborador.
Estos líderes se interesan por el proceso más que por el contenido y examinan las
necesidades de sus colaboradores para fijar las metas según en el esfuerzo esperado.
ILUSTRACIÓN 15: PROCESO DE MOTIVACIÓN TRANSACCIONAL
L: Reconoce qué debe hacer L: Reconoce qué

S para alcanzar necesita S.
consecuencias designadas.
L: Clarifica el L: Clarifica de qué modo las

rol de S. necesidades de S serán
intercambiadas por el rol
establecido, alcanzando las metas.
S: Confía en encontrar S: Valora las

los requerimientos del consecuencias designadas
rol (probabilidad (necesidades valoradas
subjetiva de éxito). cumplidas con S).
S: Motivación para alcanzar las metas deseadas (esfuerzo

esperado).
L: Líder
S: Subordinado
FUENTE: Vega, Carolina & Zavala, Gloria. Adaptación del cuestionario multifactorial de liderazgo de B. Bass y B. Avolio
al contexto organizacional Chileno (2004, p.49).
Mecanismos de Motivación del Liderazgo Transformacional
Dado que el líder transformacional puede, según la situación, desplegar diferentes estilos
de liderazgo (transaccional, transformacional o laissez-faire), el modelo de las expectativas
de Vroom sigue siendo válido pero no suficiente para explicar el complejo proceso
48
motivacional del liderazgo transformacional, ya que como se mencionaba en la literatura, este
involucra satisfacer necesidades de más alto orden (Silva, 2010).
Por tal motivo, para explicar el proceso motivacional-transformacional, son necesarias
varias teorías motivacionales complementarias:
Teoría jerárquica de las Necesidades de Maslow: es su teoría Maslow propuso un modelo
piramidal de necesidades donde distingue entre necesidades de carencia y necesidades de
crecimiento, de forma que la motivación surge de las necesidades que no han sido satisfechas
mientras que las que ha fueron satisfechas dejan de ser motivantes. Como lo mencionaba Bennis
y Nannus (1985) los líderes transformacionales se enfocan en las necesidades de orden superior
de sus seguidores, atrayéndolos hacia niveles más elevados de conciencia, autonomía y auto
actualización. Sin embargo, Bass difiere de Maslow al considerar que los niveles de las
necesidades no son rígidos sino traslapados y, hasta a veces, independientes.
Teoría ERG de Aldefer: este autor diferencia tres tipos de necesidades, a saber, necesidad de
existencia (protección y seguridad), necesidad de relación (amor y afiliación) y necesidad de
crecimiento (estima y autorrealización). Aldefer acepta la progresión de las necesidades
propuesta por Maslow, pero no necesariamente su orden jerárquico y, además, adiciona la
posibilidad de que los tres tipos de necesidades estén activos en todo momento. De forma que si
una necesidad superior no es satisfecha el individuo puede buscar satisfacer una necesidad
inferior.
Bajo este modelo motivacional, Bass propone tres mecanismos relacionados a través de los
cuales el líder motiva a sus seguidores, a saber (Vega & Zavala, 2004, p.55):
1. Incrementando la importancia de los resultados del desempeño de los seguidores y el
conocimiento sobre cómo alcanzar los objetivos (Teoría de las Expectativas).
49
2. Ampliando el rango de necesidades y orientándolos hacia las necesidades superiores.
(Teoría de Maslow y ERG de Alderfer).
3. Ayudándolos a trascender de intereses individuales a intereses de equipo u organización
(Teoría de Maslow y ERG de Aldelfer).
Para alcanzar este proceso motivacional resulta indispensable la visión del líder y el uso que
este haga de las Cuatro I’s para expandir las necesidades de sus subordinados modificando su
orden jerárquico y enfocándolas a intereses trascendentales.
Modelo Homeostático de la Motivación: este modelo, basado en los estudios del sistema
nervioso autónomo, revela que el individuo internamente busca el equilibrio, de forma que si
detecta una desviación en el sistema, este reacciona en dirección opuesta para mantener un estado
de equilibrio. Las teorías conductuales involucran además los factores cognitivos y la
retroalimentación positiva en lo que denominan consistencia cognitiva.
Desde la perspectiva homeostática, el líder transformacional en la relación con el seguidor,
incrementaría la inconsistencia entre pensamientos, creencias y actitudes de éste. Esto lo realiza,
entre otras cosas, aumentando la conciencia del sujeto, su conocimiento, aclarando su rol,
utilizando visión. Esto constituye un estado de atención, que algunos autores llaman “disonancia
cognitiva” (Festinger, 1975, en Garrido, 2001) y que se traduce en un malestar psicológico. Este
factor motivacional activaría diversos tipos de conducta tendientes a eliminar o reducir la
inconsistencia.
Cambio en la Cultura Organizacional a través del Liderazgo Transformacional
Uno de los efectos principales del Liderazgo Transformacional es generar cambios a nivel
micro (en las creencias, valores y modelos conductuales de los colaboradores) y macro
50
organizacionales, es decir, cambios en la cultura de la organización5. Para Yukl (1998) el
líder transformador influye en los subordinados indirectamente en su motivación y
comportamiento a través del cambio o fortalecimiento de la cultura organizacional.
La transformación de una organización se produce mediante un proceso, que según Tichy
y Devanna (1990), se compone por las siguientes fases:
 Identificación de la necesidad de cambio: los líderes transformacionales inducen a
los mandos altos la necesidad de efectuar cambios y, para ello, emplean críticas
objetivas, resultados de la evaluación de desempeño y el monitoreo periódico.
 Gobierno de transición: proceso mediante el cual el líder transformador acompaña a
sus colaboradores en el conflicto emocional que trae consigo cambio, a través de
nuevos patrones de comportamiento y aprendizaje.
 Creación de una nueva visión: la participación que utilizan los líderes
transformacionales facilita el proceso de internalización de la visión en los
seguidores. Una visión compartida favorece la acción al generar una sensación de
propósito.
 Institucionalización de los cambios: el líder despliega un rol a nivel de
planeamiento estratégico, desarrollando una nueva coalición de personas importantes
comprometidas con los planes.
5
Conjunto constituido por la filosofía, los valores centrales, las creencias y modelos de roles de los
individuos, y genera en ellos un sentimiento de identificación y pertenencia con la organización.
51
Efectos del Liderazgo Transformacional
Shamir, Bass y House, entre otros investigadores, determinaron los efectos más relevantes
que el líder transformacional genera en sus seguidores y en la organización, entre ellos:
 Afecto, obediencia y lealtad
 Creencias compartidas y cohesión grupal
 Involucramiento emocional
 Aumento de los objetivos del equipo
 Altos niveles de actividad e implicación
 Fuerte autoconfianza
 Sentido y pasión por la misión
 Elevado nivel de satisfacción
 Alta Motivación
 Efecto replicador
Ventajas del Liderazgo Transformacional
Un líder transformacional posee las habilidades necesarias para generar ventajas
organizacionales y avanzar así, por delante de la competencia. Podemos mencionar tres
principales ventajas que genera un liderazgo transformacional:
Menores costos de rotación de personal y clientes: esto se logra ya que el líder
transformacional se involucra con sus seguidores y sus clientes, da valor a sus necesidades y
expectativas tanto como a las necesidades organizacionales. Los colaboradores llegan a
52
identificarse con su líder y por ende con la organización, existiendo así una mayor
probabilidad de permanencia en la misma. Menores niveles de rotación implican beneficios
como menor costo de contratación, capacitación, así como la estabilidad y el desarrollo de los
colaboradores dentro de la organización.
Nuevas iniciativas: el líder transformacional tiene la capacidad de innovar y responder a
las necesidades cambiantes de la organización y del equipo. Este líder cree y desarrolla, en
sus colaboradores, la competencia para hacer cambios en ellos mismos y darse cuenta de todo
su potencial. El resultado de su acción son colaboradores motivados, autos dirigidos y
altamente competentes.
Aprendizaje corporativo: los líderes transformacionales son expertos en la construcción
de cultura, proporcionan estimulación intelectual y apoyo individual, modelan
comportamientos positivos, construyen una visión motivante y mantienen las expectativas de
alto desempeño en sus seguidores. El punto clave de su gestión es el aprendizaje continuo, el
efecto multiplicador y la retroalimentación como pilares de una transformación individual y
colectiva dentro de la organización (Zellman, 2014).
53
TÍTULO II
2. SATISFACCIÓN LABORAL
2.1. Satisfacción Laboral
Muchos han sido los investigadores que han abordado el estudio de la satisfacción en el
ámbito laboral desde que Hoppock en 1935 iniciara lo primeros estudios sobre este tópico.
Asimismo, se han formulado diversas definiciones, entre las cuales mencionaremos la
propuesta por Locke (1976), quien define satisfacción laboral como el “estado emocional
positivo o placentero de la percepción subjetiva de las experiencias laborales del sujeto”
(Armijos, 2012, p.60). Por otro lado, Davis y Newstrom (2003) la definen como un conjunto
de emociones y sentimientos favorables o desfavorables con los que los empleados perciben
su trabajo.
Sabemos que la satisfacción laboral es la valoración psicológica que experimenta el sujeto
con relación a su trabajo (que piensa de él, qué valor le da, qué tan gratificante lo considera,
etc.), y de esta valoración derivan diversas actitudes y comportamientos que evidencian los
colaboradores en su trabajo. Pero no se puede minimizar la satisfacción a la ejecución de
funciones o el cumplimento de objetivos, sino que en ella influyen diversos factores
(personales, socio-familiares, económicos, ambientales etc.) que inciden notoriamente en el
nivel de identificación y satisfacción que experimenta el individuo con su puesto de trabajo y,
en general, con la organización a la cual pertenece.
En síntesis, la satisfacción en el trabajo es una actitud general que resulta de la sumatoria
de actitudes específicas que el colaborador mantiene respecto a factores como: condiciones
del trabajo, características individuales del colaborador y relaciones sociales fuera de ámbito
laboral (Blum & Naylor, 1990).
54
2.2. Importancia de estudiar la Satisfacción Laboral
Para toda organización el elevado rendimiento es uno de sus objetivos primordiales de su
gestión. Dada la confirmada relación existente entre la satisfacción y el nivel de rendimiento
de los colaboradores, muchos directivos han orientado su interés en investigar aquellos
factores o condiciones del trabajo, como la planificación estratégica, tablas salariales,
condiciones físicas, valoración de puestos, entre otros, que inciden en el incremento de los
niveles de satisfacción del personal a su cargo.
Una vez identificados estos factores, los directivos pueden mantenerlos, reforzarlos,
corregirlos o eliminarlos con la finalidad de incrementar el nivel de satisfacción, y con ello el
rendimiento del personal.
A su vez, la satisfacción en el trabajo tiene una relación directa con los niveles de
ausentismo y rotación de personal, así, si los directivos estudian esta variable, podrán
anticipar y aminorar ambos fenómenos.
El nivel de satisfacción laboral es un indicador de la eficacia, eficiencia y efectividad de
una organización en razón a su gestión para satisfacer las necesidades de sus colaboradores.
Un colaborador satisfecho estará altamente motivado para contribuir con la organización y
mostrar una actitud positiva hacia su trabajo.
La insatisfacción trae como consecuencia niveles bajos de productividad, deterioro de la
calidad del entorno laboral, disconformidad y quejas, además del incremento de los niveles
de ausentismo y rotación de personal.
55
2.3. Factores de la Satisfacción Laboral
Los estudios demuestran que los principales factores que determinan la satisfacción
laboral son los siguientes:
2.3.1. Trabajo desafiante
Puestos de trabajo que permitan utilizar las habilidades individuales, posibiliten una
variedad de tareas, garanticen retroalimentación y favorezcan la autonomía son los de mayor
preferencia por los colaboradores. Estos factores se relacionan con la motivación intrínseca
del puesto de trabajo, es decir, con el esfuerzo ejercido en el puesto para cubrir necesidades
de crecimiento como la realización, la competencia y la actualización.
Uno de los métodos empleados para favorecer este factor es el enriquecimiento del puesto
a través del rediseño del mismo, de forma que se otorgue a los colaboradores, de manera
progresiva, mayor responsabilidad, participación y autodirección; otorgando significado al
trabajo y haciéndolo interesante.
El enriquecimiento del puesto incluye acciones como:
 Tareas combinadas: consiste en unificar varias tareas separadas y de menor
complejidad en una sola de mayor responsabilidad.
 Formación de unidades de trabajo: se basa en reunir actividades creando un solo
conjunto significativo y atribuírselas a un colaborador.
 Contacto directo con el cliente: es decir, permitir la relación laboral directa entre el
colaborador y sus clientes directos, sean estos internos o externos.
56
 Responsabilidad vertical: hace referencia a la posibilidad de ascender en el nivel de
responsabilidad de las actividades desempeñadas, adquiriendo mayor competencia y
nivel de desarrollo organizacional.
2.3.2. Sistema de recompensas justas
La mentalidad de que toda recompensa debe ajustarse al nivel de esfuerzo efectuado lleva
a que los colaboradores aspiren a salarios y políticas de ascensos que satisfagan dicha
necesidad.
Salarios equitativos y acordes al nivel de responsabilidad de cada puesto harán que los
colaboradores se sientan satisfechos con su trabajo y con su pertenecía a la organización, por
el contrario, la percepción de salarios o políticas de ascenso injustas generará sentimientos y
reacciones negativas en los colaboradores interfiriendo en su grado de conformidad.
Observamos nuevamente la necesidad de un eficiente sistema de valoración y clasificación
de puestos, así como de políticas salariales y planes carrera que garanticen el ajuste óptimo
entre la demanda de trabajo y los beneficios que se obtienen.
2.3.3. Condiciones favorables de trabajo
Todo trabajador prefiere laborar en un ambiente de trabajo cómodo, limpio, ausente de
estímulos distractores (ruido, olores, luz, etc.) y con una infraestructura que propicie la
eficiente ejecución de sus funciones.
Pero no solo las condiciones físicas del lugar de trabajo son las que garantizan la
satisfacción del colaborador, este se preocupa también por aquellas condiciones como el
sistema de valores, canales de comunicación, relaciones interpersonales, es decir, el clima
organizacional dentro del cual ha de desempeñarse.
57
2.3.4. Compañeros de trabajo
Las relaciones interpersonales y la interacción social son de suma importancia para lograr
la adaptación del colaborador a su entorno laboral, contar con compañeros de trabajo
colaboradores, que brinden apoyo y con los que se pueda establecer relaciones socio laborales
optimas favorece el nivel de satisfacción. Por el contrario, la inadaptación de un colaborador
a su ambiente de trabajo trae consigo tensión y estrés laboral, factores que inciden
negativamente de su desempeño y en su calidad de vida laboral.
2.3.5. Relación con los superiores
Un directivo capaz de establecer relaciones basadas en la confianza, el respeto y la
cordialidad, así como capacitado para construir canales de comunicación, retroalimentación y
cooperación efectivos, incrementará los niveles de satisfacción de sus colaboradores.
Con el objetivo de mejorar los efectos de este factor, varias investigaciones han abordado
el estudio de la incidencia del estilo de liderazgo en variables como el rendimiento, la
satisfacción, el clima laboral y la efectividad.
2.3.6. Compatibilidad entre la personal y el puesto
Partiendo de la teoría del ajuste de la personalidad al trabajo propuesta por Holland se
llega a la conclusión de que el alto acuerdo entre la personalidad del colaborador y su
ocupación da como resultado un colaborador más satisfecho dado que poseerá los talentos y
habilidades adecuadas para cumplir con las demandas de su trabajo (Robbins, 1998).
En este sentido, se podría predecir la satisfacción en el trabajo mediante un proceso de
selección que proporcione información acerca de la personalidad de los colaboradores, sus
intereses y capacidades con la finalidad de determinar su grado de compatibilidad con el
puesto.
58
2.4. Variables de la Satisfacción Laboral
Como hemos visto los factores situacionales son de gran importancia a la hora de incidir
en la satisfacción en el trabajo, sin embargo existen variables directamente relacionadas con
el individuo que determinan en gran medida su capacidad de satisfacción.
Se trata de características personales del individuo tales como edad, sexo, nivel de
formación, status socioeconómico, autoestima, entorno cultural, antigüedad en el puesto,
entre otros; estas variables generan necesidades, aspiraciones y expectativas de cuyo
cumplimiento deriva el nivel de satisfacción. Al ser variables personales la organización no
puede modificar, pero sí sirven para prever el grado relativo de satisfacción que se puede
esperar en diferentes grupos de trabajadores (Shultz, 1990).
2.5. Medición de la Satisfacción Laboral
Son dos los métodos más ampliamente utilizados en la medición del nivel de satisfacción
laboral, describiremos brevemente cada uno de ellos:
2.5.1. Escala global única.
Este primer método consiste en solicitar a los investigados que contesten una serie de
preguntas encerrando con un círculo un número dentro de una escala valorativa ascendente
graduada del número uno al cinco, esta escala abarca medidas cualitativas que varían desde la
concepción de “altamente satisfecho” hasta “altamente insatisfecho”.
2.5.2. Calificación de la suma de las facetas del trabajo.
Se trata de un método más complejo mediante el cual se identifican los factores claves de
un trabajo y se pregunta a los encuestados acerca de sus sentimientos hacia cada uno de ellos.
Los factores evaluados con mayor frecuencia son: naturaleza del trabajo, supervisión, salario,
59
oportunidad de ascenso y relaciones con los compañeros de trabajo. Los factores son
valorados dentro de una escala estandarizada y se procede a sumarlos para obtener una
calificación global sobre el nivel de satisfacción en el trabajo.
A pesar de la mayor complejidad y precisión de la calificación por suma de las facetas del
trabajo, parece ser que la escala de calificación global trae consigo resultados más valederos.
La explicación a esto es que el concepto de satisfacción en el trabajo es substancialmente tan
amplio que una sola pregunta se vuelve una medición más completa (Robbins, 2005).
2.6. Teorías de la Satisfacción Laboral
Aunque el estudio sistemático de las fuentes de la satisfacción laboral no comienza hasta
los años 30, algunos autores realizaron estudios sobre diversas actitudes de los empleados
ante distintos aspectos del trabajo como: los horarios de trabajo, la fatiga, los descansos y el
rendimiento (Chiang & Nuñez, 2010).
Distintos modelos teóricos han surgido a la hora de explicar los factores relevantes que
incurren en la formación de actitudes de los colaboradores y en su nivel de satisfacción
laboral. En aras de sintetizar la gran cantidad de teorías y modelos referentes a la satisfacción
laboral los agruparemos bajo dos grandes enfoques:
 Teorías o modelos de contenido.
 Teorías o modelos del proceso.
Las teorías del contenido incluyen los objetivos, necesidades o aspectos que generan
satisfacción en el colaborador, mientras que las teorías o modelos del proceso hacen
referencia al proceso que activa y dirige la actitud de satisfacción laboral.
60
Analizaremos las teorías o modelos incluyentes dentro de cada enfoque:
2.6.1. Teorías o modelos basados en el contenido
Las teorías que se desarrollan bajo este enfoque establecen una relación causal entre el
nivel de satisfacción y alguna de las características del trabajo, la consecución de ciertos
resultados o la satisfacción de distintas necesidades.
2.6.1.1. Teoría físico económica de Taylor (1911)
Taylor, considerado el padre de la investigación científica del trabajo y uno de los
primeros teóricos en el estudio de las organizaciones, menciono en su libro Principios de la
Administración Científica (1911) que la única fuente de satisfacción para el trabajador es el
factor económico. Al considerar al individuo como una prolongación mecanicista, sostiene
que al trabajador no le interesan los sentimientos sociales, las recompensas de éxito o la
realización personal, siendo el salario su único factor motivante.
Esta teoría mecanicista deja de lado los factores e intereses psicosociales el trabajador,
siendo esta una de sus principales fuentes de crítica teórica.
2.6.1.2. Modelo de la Escuela de las Relaciones Humanas (1946)
La Escuela de Relaciones Humanas fundada por Mayo (1946), proporciona un nuevo
modelo de satisfacción laboral. El objetivo sigue siendo la productividad pero se da un
mayor valor a los aspectos psicológicos y sociales del trabajador por encima de los factores
físicos y económicos del trabajo.
Así, el modelo económico es sustituido por el modelo social y se comienza a dar prioridad
a los constituyentes psicosociales del trabajo y al rendimiento y sentido de pertenecía del
colaborador.
61
2.6.1.3. Teoría de las necesidades
La idea de que cubrir determinadas necesidades establece el nivel de satisfacción es el
punto de partida de las teorías de las necesidades. Estas teorías son:
2.6.1.3.1. Teoría de la jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow (1954)
Maslow estableció la hipótesis de que dentro del individuo existía una jerarquía de cinco
necesidades en orden de prioridad de satisfacción ascendentes, estas son las necesidades:
 Fisiológicas: comprende el hambre, el sueño, el sexo, la sed y todas aquellas
necesidades biológicas básicas para la supervivencia básica del ser humano.
 Seguridad: incluye la protección del daño físico y emocional del individuo, orden,
estabilidad y protección.
 Social: se refiere al sentido de pertenecía, afecto, aceptación del grupo y amistad.
 Estima: incluye componentes de afecto interno en el individuo tales como el auto
concepto, el autoestima, el respeto a uno mismo, la autonomía y el logro; así como a
factores externos de estima como la posición social, el reconocimiento y la atención.
 Autorrealización: siendo la más alta de las necesidades su finalidad es lograr el
potencial humano, se refiere al crecimiento personal del individuo y al logro de la
satisfacción con uno mismo. “El deseo de llegar a ser todo aquello en que uno es
capaz de convertirse” (Maslow, 1993).
Dentro de la pirámide de necesidades la jerarquía está establecida en función de los
requerimientos del individuo y destaca la necesidad de crear un ambiente de trabajo que
permita dar satisfacción a todas sus necesidades.
62
ILUSTRACIÓN 16: PIRÁMIDE DE LAS NECESIDADES DE MASLOW
FUENTE: Guinot, Jaime. Pirámide de Maslow o jerarquía de las necesidades humanas (http://trabajo-sociologia-
limpiadores-scoop.blogspot.com/2013/01/5-la-motivacion-en-la-empresa.html)
Como lo sostiene Chiang (2010) la idea estructural de la teoría sostiene que cuando una
necesidad de orden inferior se encuentra suficientemente satisfecha, deja de actuar como
motivador activo de la conducta, permitiendo la paulatina activación de las necesidades que
le siguen en la jerarquía que se convierten en el nuevo motivador. De esta manera resultaran
más satisfactorios para los colaboradores aquellos puestos de trabajo que permitan cubrir una
mayor cantidad de necesidades.
2.6.1.3.2. Teoría de Bifactorial de Herzberg (1959)
Frederick Herzberg propone la Teoría de los dos factores para explicar, en base a varios
estudios efectuados a un grupo de 200 ingenieros y contables, el proceso de la satisfacción en
el trabajo. Herzberg supone que la satisfacción o insatisfacción del individuo en el trabajo es
producto de la relación con su empleo y sus actitudes frente al mismo y de esta forma,
establece dos tipos de factores motivacionales, siendo estos:
 Factores extrínsecos: denominados de “higiene o de mantención”, hacen referencia a
condiciones del ambiente del trabajo no relacionadas directamente con el puesto de
63
trabajo. Ejemplos de este factor son: el tipo de supervisión, las condiciones físicas,
las remuneraciones, las relaciones humanas, etc.
 Factores intrínsecos o “motivadores”: condiciones directamente relacionadas con la
esencia del puesto de trabajo, entre ellos podemos mencionar: posibilidades de logro
persona, promociones y ascensos, significado de la tarea, variedad de la actividad,
reconocimiento.
ILUSTRACIÓN 17: MODELO DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG
FUENTE: Ferpa, Recursos Humanos. Frederick Herzberg (https://mara26c.wordpress.com/2010/05/13/teoria-de-los-dos-

factores-de-herzberg/)
La satisfacción y la insatisfacción en el trabajo se explicarían de la siguiente forma según
Herzberg: la carencia o el deterioro de los factores extrínsecos será causante de la presencia
de niveles de insatisfacción, mejorar o cubrir estos factores extrínsecos eliminaría la
insatisfacción pero no generaría satisfacción laboral.
Sólo los factores intrínsecos (desarrollo de conocimientos, actividades creativas, desarrollo
profesional, entre otros) son capaces de generar satisfacción ya que se orientan a satisfacer
necesidades de desarrollo psicológico, de forma que la inexistencia de factores intrínsecos
genera “ausencia de satisfacción”.
64
En resumen, para Herzberg se debe atender al máximo los factores intrínsecos, sin
descuidar los extrínsecos. Este enfoque despertó el interés de investigadores que
corroboraron su aporte por medio de estudios posteriores, sin embardo muchas otras
investigaciones evidenciaron incongruencias en la teoría de los dos factores, principalmente
en cuanto a la metodología y a la muestra original de estudio.
2.6.1.3.3. Teoría de las necesidades de poder, logro y afiliación de McClelland
Tratando de explicar el complejo fenómeno de la satisfacción en los trabajadores,
McClelland propone tres tipos de necesidades que el individuo debe satisfacer para lograr la
satisfacción con el trabajo que realiza. Estas necesidades son:
 Necesidad de Logro: afán de alcanzar objetivos y demostrar su competencia.
 Necesidad de Afiliación: hace referencia al afecto e interacción con la sociedad.
 Necesidad de Poder: interés por ejercer el control en el trabajo personal y el de otros.
El autor propone que cada colaborados tendrá una proporción especifica de necesidad de
logro, afiliación o de poder. La necesidad de mayor predominancia será aquella que
determine el comportamiento del colaborador y su nivel de satisfacción.
ILUSTRACIÓN 18: NECESIDADES SEGÚN LA TEORÍA DE MCCLELLAN
NECESIDAD
CARACTERÍSTICAS DEL INDIVIDUO
PREDOMINANTE
*Prefiere trabajos con responsabilidad en la
resolución de problemas, iniciativa y control de su
desempeño.
Necesidad de Logro
*Asume riesgos medidos, metas moderadas y
dificultad media.
*Necesita procesos de retroalimentación continua.
*Busca la aprobación de los demás y basa su toma de
decisiones en las opiniones de los demás.
Necesidad de Afiliación *Busca el reconocimiento público de sus éxitos.
*Tiende a formas equipos de trabajo con quienes
considera amigos y no con personas expertas.
65
*Le interesa obtener prestigio y una posición
jerárquica reconocida.
Necesidad de Poder *Necesita ser admirado.
*Busca puestos de influencia y autonomía.
FUENTE: adaptado de Amorós, Eduardo. Comportamiento Organizacional: http://www.eumed.net/libros-
gratis/2007a/231/44.htm
2.6.2. Teorías y modelos basados en el Proceso
Estas teorías consideran la situación en conjunto: características personales, sistemas de
administración, condiciones del trabajo, relaciones de grupo; así como el proceso que surge
de su interacción y que incide en la satisfacción (Chiang & Nuñez, 2010).
Dentro de este enfoque podemos mencionar:
2.6.2.1. Teoría de las expectativas de Vroom (1964)
Vroom en 1964 desarrolló una teoría que parte del hecho de que la satisfacción laboral
depende de la posibilidad de que un determinado comportamiento conduzca a uno
determinados resultados y del valor de dicho resultados para el individuo. El colaborador
tiene ciertas expectativas respecto a un comportamiento dado, de esta manera selecciona sus
comportamientos que en base a sus expectativas le generaran mayor satisfacción.
La teoría de Vroom engloba tres conceptos básicos: expectativas, valencia e
instrumentalidad. El concepto de expectativa se define como la percepción subjetiva sobre la
probabilidad de que un acto este seguido por un determinado resultado, la valencia hace
referencia a las orientaciones de la persona hacia determinados resultados; y por último la
instrumentalidad, es la percepción del trabajador de que ciertos resultados le conducirán a la
obtención de otros (Peña, 1991).
Así, el trabajador se sentirá satisfecho cuando a su juicio los resultados de su trabajo sean
los previstos y deseados por él.
66
2.6.2.2. Teoría de la Equidad de Adams (1963-1965)
La percepción de satisfacción o insatisfacción en el trabajo es resultado de la comparación
que realiza el colaborador entre el trabajo realizado, lo que recibe a cambio y lo que aportan y
reciben sus compañeros de trabajo. Adams (1965) menciona que el sentimiento de inequidad
crea una tensión en la persona impulsándola a comportamientos tendentes a restablecer
situaciones de mayor equidad y justicia.
2.6.2.3. Teoría del equilibrio de Lawler (1973)
Partiendo de los estudios realizados por Poter y Lawler en 1967, este último investigador
desarrolla la Teoría del Equilibrio también denominada el Modelo de la Satisfacción de
Facetas o Teoría de la discrepancia. Estos autores señalan que la relación entre satisfacción y
rendimiento está condicionada por las recompensas recibidas y la percepción de equidad
respecto a esas recompensas. Así, se presentas dos procesos comparativos una a nivel
intrapersonal y otro a nivel interpersonal.
Lawler, por su parte mantiene que la satisfacción o insatisfacción depende de la relación
que se establece entre la expectativa y la realidad de una recompensa, entendiendo por
recompensa todo reconocimiento que se obtiene en el entorno laboral. De esta manera la
satisfacción estaría determinada por la discrepancia entre lo que la persona espera recibir y lo
que realmente obtiene.
2.6.2.4. Teoría de Locke (1968-1984)
También conocida como Teoría de la finalidad o de los valores, sostiene que la propia
realización y el éxito profesional del trabajador puede constituir un fin en sí mismo, por lo
que constituye una fuente independiente de satisfacción. Son los objetivos o metas que los
sujetos persiguen con la realización de la tarea los que determinarán el nivel de esfuerzo que
emplearán en su ejecución.
67
2.6.2.5. Teorías Situacionales
2.6.2.5.1. Teorías del grupo de referencia (1966-1978)
Sostiene que el análisis que realiza el trabajador para determinar su nivel de satisfacción
tiene como punto de referencia las características socioeconómicas del grupo al que
pertenece. De esta forma la satisfacción depende de la medida en la que las características
del puesto permiten se ajustan a los deseos y necesidades del grupo social de referencia del
colaborador.
2.6.2.5.2. Modelo del procesamiento social de la información (1977)
Salancik y Pfeffer consideran a la satisfacción como un constructo social y sostienen que
la satisfacción laboral se desarrolla como respuesta a los indicios sociales que están presentes
en el lugar de trabajo (Manene, 2012).
2.7. Efectos de la Satisfacción Laboral
Satisfacción y productividad.
Organizaciones con colaboradores más satisfechos tienden a ser más eficaces que las
organizaciones con colaboradores menos satisfechos. Aunque no existe evidencia que
respalde conclusiones acerca de la relación existente entre satisfacción y productividad
parece ser que la satisfacción estimula la productividad y comprueba la frase: un trabajador
satisfecho es un trabajador productivo.
Satisfacción y Ausentismo
Es más probable que un trabajador que sienta satisfacción por el trabajo que realiza y el
lugar en el cual labora sienta mayor deseo que acudir a su trabajo y cumplir con sus
actividades diarias. Cuando el trabajo no es gratificante o no cubre nuestras expectativas o
necesidades somos propensos a evadirlo.
68
Un colaborador insatisfecho por lo tanto mostrará mayores niveles de ausentismo que
aquel trabajador que se identifica con su trabajo y disfruta de él.
Satisfacción y Rotación de personal.
Todo trabajador busca prestar sus servicios en una organización que sea capaz de
satisfacer sus expectativas y que además le brinde un ambiente laboral propicio para su
desarrollo pleno. Si un colaborador no consigue esto en una organización es más probable
que cambie de trabajo.
Lo colaboradores insatisfechos serán más propensos a rotar de un trabajo a otro en
búsqueda que aquello que le genere satisfacción. Por el contrario, la estabilidad es uno de los
objetivos que persiguen aquellos colaboradores que se sienten satisfechos con su actual
puesto de trabajo, así como con la organización a la cual pertenece.
Satisfacción y Visón de vida.
Tener un trabajo gratificante, unos compañeros de trabajo colaboradores, un salario que
cubra nuestras expectativas, en resumen un trabajo que satisfactorio permitirá que el
colaborador perciba su realidad de forma distinta a aquel que trabaje bajo condiciones no
gratificantes. Un colaborador satisfecho estará motivado y se caracterizará por su optimismo
y con una mayor disposición para alcanzar objetivos.
2.8. Insatisfacción Laboral
2.8.1. ¿Qué es insatisfacción Laboral?
Sentimiento de inconformidad con la tarea ejecutada. El nivel de satisfacción se ve
influenciado por número factores (extrínsecos o intrínsecos al trabajo) que al no ser
satisfechos crean insatisfacción. A su vez, la insatisfacción está ligada a la percepción de
69
inequidad, es decir, cuando el sujeto percibe que las recompensas que recibe a cambio de sus
esfuerzos no son justas en comparación al resto de colaboradores.
Uno de los efectos de la insatisfacción laboral, de mayor repercusión a nivel
organizacional, es la inadaptación del colaborador expresado en la ausencia de identificación
y ajuste con las características organizacionales. Veamos a continuación otras formas de
expresión de la insatisfacción de los colaboradores en la organización.
2.8.2. Expresión de la insatisfacción
La insatisfacción genera afecciones en el colaborador y este puede expresarlas de manera
interna o externa. Existen cuatro respuestas principales de los colaboradores ante la
insatisfacción que experimentan y están se extienden en un cuadrante que oscila según dos
dimensiones la construcción/destrucción y la actividad/pasividad. Estas son:
ILUSTRACIÓN 19: RESPUESTAS A LA INSATISFACCIÓN LABORAL

Activo
SALIDA EXPRESIÓN
Destructivo Constructivo
LEALTAD NEGLIGENCIA
Pasivo
FUENTE: Robbins, Stephen. Comportamiento Organizacional (1999, p.157)

70
 Salida: la insatisfacción provoca la desvinculación de la organización por medio de la
renuncia en búsqueda de nuevas condiciones de trabajo.
 Expresión: manera activa de mejorar la situación actual de trabajo a través de
intervenciones constructivas que permitan aporta sugerencias y discutir conflictos.
 Lealtad: supone defender la organización ante las críticas externas a pesar de que
estas sean verdaderas.
 Negligencia: no existe disposición para colaborar y se manifiesta el ausentismo, la
impuntualidad y la mayor cantidad de errores.
Si bien, en la mayoría de los casos, los colaboradores expresan su insatisfacción de forma
pasiva aludiendo la responsabilidad a una causa externa como las condiciones de trabajo
(salida y negligencia), también lo pueden hacer a través de la intervención activa (lealtad y
expresión) que permite generar tolerancia en situaciones no placenteras o negociar
condiciones más favorables de trabajo.
71
HIPÓTESIS
H.i: “El estilo de liderazgo incide en la satisfacción laboral de los funcionarios de la
Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo de la EP PETROECUADOR”
Definición Conceptual
Estilo de Liderazgo:
Richard L. Daft, en su libro La Experiencia del Liderazgo, define al liderazgo como:
“La relación de influencia que ocurre entre los líderes y sus seguidores, mediante la cual las dos
partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propósitos que comparten.
Los elementos básicos de esta definición son: líder, influencia, intención, responsabilidad, cambio,
propósito compartido y seguidores” (Psicólogos en Línea, 2015).
Por su parte, el investigador Bernard Bass, a quien se le atribuye la conceptualización
teórica operativa del término liderazgo transformacional, describe este tipo de liderazgo a
partir de los efectos que produce el líder sobre sus seguidores. Los líderes con características
transformacionales incitan a que los seguidores trasciendan sus intereses personales en virtud
de los objetivos de la organización, lo que genera confianza y respeto por parte de los
seguidores, que son motivados a lograr más de aquello originalmente esperado (Nader &
Castro, 2007).
Satisfacción en el trabajo: Para Davis y Newstrom (2003), satisfacción laboral es el
“conjunto de emociones y sentimientos favorables o desfavorables con los que los empleados
perciben su trabajo”. Podríamos decir entonces que la satisfacción en el trabajo se expresa en
una respuesta actitudinal que resulta de la suma de actitudes específicas que el colaborador
sostiene respecto a factores que inciden en su nivel de satisfacción en su puesto de trabajo.
Otros investigadores, además, definen la satisfacción laboral en relación del nivel de
72
cumplimiento de las necesidades, así consideran que el colaborador experimentará un
sentimiento de bienestar cuando del cumplimento de sus tareas surja la satisfacción de
determinadas necesidades.
Definición Operacional
TABLA 1: DEFINICIÓN OPERACIONAL DE LAS VARIABLES DE INVESTIGACIÓN
VARIABLE
INDICADOR MEDIDAS INSTRUMENTOS
INDEPENDIENTE
Liderazgo Transformacional
*Influencia Idealizada Atribuida  Nunca Cuestionario
*Influencia Idealizada Conductual Multifactorial de
*Motivación Inspiracional  Rara vez Liderazgo MLQ
*Estimulación Intelectual Forma 5X
Liderazgo Transaccional  A veces corta/Líder
*Consideración Individualizada
Estilo de liderazgo  A menudo
*Recompensa Contingente Cuestionario
*Dirección por excepción Activa  Frecuentemen Multifactorial de
Liderazgo Pasivo/Evitador te, sino Liderazgo MLQ
* Dirección por Excepción Pasiva siempre Forma 5X
*Laissez-Faire corta/Subordinados
Responsable: Ana Silva Zapata
VARIABLE
INDICADOR MEDIDAS INSTRUMENTOS
DEPENDIENTE
*Condiciones del Escala de Likert:
trabajo  Muy Insatisfecho Cuestionario de
*Relaciones
Satisfacción  Insatisfecho satisfacción
interpersonales
 Ni satisfecho ni insatisfecho laboral realizado
Laboral *Estilo de liderazgo
 Satisfecho por la
*Enriquecimiento del investigadora.
 Muy Satisfecho
puesto
73
MARCO METODOLÓGICO
Tipo de investigación
La investigación es de tipo correlacional pues pretende identificar y medir la relación
existente entre las variables objeto de la investigación, es decir el estilo de liderazgo
transformacional y el nivel de satisfacción laboral, en un contexto en particular.
Diseño de la investigación
La investigación presenta un diseño no experimental pues los fenómenos que reflejan
ambas variables fueron observados, y evaluados, tal y como se presentan en su contexto
socio-laboral natural para posteriormente proceder con su análisis y ultimar con un apartado
de conclusiones y recomendaciones de los resultados investigativos.
Población
La población sujeta a esta investigación está constituida por los funcionarios que forman
los tres departamentos de la Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo de la EP
Petroecuador.
Al tratarse de un universo pequeño y focalizado en una sola Subgerencia, para fines
investigativos se trabajó con la población en su totalidad, es decir, con cuarenta funcionarios,
entre los que se distinguen los siguientes grupos ocupacionales:
TABLA 2: GRUPOS OCUPACIONALES DE LA SUBGERENCIA
Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo

Departamento de Vinculación 1 Jefe de Área 17 Subordinados
Nº Total de
Departamento de Capacitación 1 Jefe de Área 12 Subordinados
funcionarios
Departamento de Desarrollo 1 Jefe de Área 7 Subordinados
1 Subgerente 3 Jefes 36 Subordinados 40 Funcionarios
Autor: Ana Silva Zapata
74
Técnicas, métodos e instrumentos
Técnicas:
 Observación: técnica investigativa que permite el registro de la información obtenida
a través de la observación directa de un hecho o fenómeno. Esta técnica se empleó
para observar el estilo de liderazgo y el grado de satisfacción de los funcionarios en la
ejecución de sus funciones diarias.
 Estudio documental: técnica investigativa que posibilita observar y reflexionar
sistemáticamente realidades usando para ello diferentes tipos de documentos.
Mediante esta técnica revisamos información pertinente a la creación y organización,
funcional y estructural, de la Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo.
 Cuestionario: técnica que consiste en una serie de preguntas estructuradas con el
propósito de obtener información de los consultados. En la investigación se aplicaron
dos cuestionarios con el propósito de evaluar los estilos de liderazgo y el nivel de
satisfacción laboral.
Métodos:
 Método Deductivo: método científico que parte de datos generales aceptados como
valederos, para deducir por medio del razonamiento lógico, varias suposiciones
comprobando su validez. Tomando como base las distintas fuentes bibliográficas se
elaboró el marco teórico que abarca de manera sintética información pertinente a las
variables investigadas.
75
 Método Inductivo: permite analizar casos particulares a partir de los cuales se
extraen conclusiones generales. Una vez aplicados los instrumentos, y en base a los
resultados recolectados, se formularon interpretaciones y conclusiones generales.
 Método Estadístico: método que permitió recopilar e interpretar datos numéricos y
elaborar cuadros y gráficos estadísticos que interpretaron los resultados obtenidos en
la investigación.
 Método Comparativo: este método permitió la comparación sistemática de los
distintos estilos de liderazgo y los niveles de satisfacción permitiendo una
generalización empírica y la verificación de la hipótesis investigativa.
 Método Correlacional: este método posibilitó identificar el nivel de relación
existente entre las dos variable objeto de la investigación.
Instrumentos:
Cuestionario Multifactorial de Liderazgo (MLQ Forma 5X corta)
Autor: Bernard Bass (1985).
Finalidad del instrumento: evaluar estilos de liderazgo.
Versiones: Subordinado (evalúa el estilo de liderazgo de su jefe) y Líder (autoevalúa su
estilo de liderazgo).
Reseña del instrumento: El Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) es, desde hace dos
décadas, uno de los instrumentos más utilizados para medir el liderazgo en el ámbito
organizacional, desde su creación inglesa y publicación, por Bernard Bass en 1985, este
76
instrumentos ha sido sometido a diferentes evaluaciones psicométricas demostrando validez y
confiabilidad.
Una búsqueda realizada en la base de datos Psyc-INFO arrojó un total de 182
investigaciones, entre artículos y tesis doctorales, que empleaban el MLQ en su investigación
(Molero, Recio, & Cuadrado, 2010).
Adaptación: instrumento adaptado a la realidad chilena por Vega y Zavala (2004) en su tesis
investigativa “Adaptación del Cuestionario Multifactorial del Liderazgo (MLQ Forma 5x
Corta) de B. Bass y B. Avolio al contexto organizacional chileno”.
Estructura: La versión MLQ-Forma 5X Corta, consta de una estructura jerárquica de tres
estilos de liderazgo de alto orden (liderazgo Transformacional, Liderazgo Transaccional y
Liderazgo Pasivo/Evitador), nueve dimensiones de segundo orden (cuatro
transformacionales, tres transaccionales y dos pasivo-evitadoras) y tres variables de resultado
(efectividad, satisfacción y esfuerzo extra). El instrumento consta de dos versiones (Líder y
Subordinado) y está compuesto por cuarenta y cinco ítems, 36 ítems relativos a los estilos de
liderazgo y los nueve restantes miden variables de resultado organizacional.
Aplicación: Manual con una duración aproximada de 20 minutos.
Forma de cálculo: El resultado del cuestionario se obtiene de la sumatoria de los puntajes
obtenidos (escala de Likert del 0 al 4) en los ítems correspondientes a cada estilo de
liderazgo, de forma que el estilo con mayor puntaje final será considerado el estilo
dominante.
TABLA 3: ESCALA DE LIKERT DEL MLQ FORMA 5X CORTA
Frecuentemente,
Nunca Rara Vez A veces A menudo
sino siempre
0 1 2 3 4
77
Estilos de Liderazgo Evaluados:
Liderazgo Transformacional (LTF): El liderazgo transformacional según Bass y Avolio
(1994) conduce a un desempeño más allá de las expectativas establecidas ya que este tipo de
líderes elevan los deseos de logro y superación de sus seguidores ayudándolos a trascender
sus propios intereses, a la vez que promueven el desarrollo de las organizaciones, despliegan
un sentido fuerte de confianza y estimulan a sus seguidores para auto superarse y aumentar
los niveles morales y éticos significativamente (Silva, 2010).
Dimensiones:
 Influencia Idealizada como Atributo (IIA): forma en la que el líder es percibido por
sus seguidores con orgullo, respeto y grado en el que se identifican con él.
 Influencia Idealizada como Comportamiento (IIC): comportamiento ético, moral y
estable del líder, y forma en la que transmite una misión compartida.
 Motivación Inspiracional (MI): comunicación optimista y clara de una misión
compartida, deseable y alcanzable por todos, generando compromiso en sus
colaboradores.
 Estimulación Intelectual (EI): caracteriza a un líder que impulsa la creatividad y la
innovación en base al cuestionamiento y resolución de conflictos.
Liderazgo Transaccional (LTR): este estilo de liderazgo se fundamenta en una relación de
intercambio entre líder y seguidores, siendo estos últimos recompensados o corregidos por su
desempeño. El líder define los niveles de rendimiento esperados y las tareas para alcanzarlos.
Dimensiones:
 Consideración Individualizada (CI): medida en la que el líder trata de manera
individual a cada uno de sus seguidores, cree en sus individualidades e identifica sus
necesidades peculiares.
78
 Recompensa contingente (RC): líder y seguidores negocian las recompensas ante el
cumplimiento de los objetivos establecidos o de las sanciones por el incumplimiento
de los mismos.
 Dirección por Excepción Activa (DPE-A): el líder monitora activa y continuamente
el rendimiento de sus seguidores estableciendo medidas preventivas antes de que surja
un problema.
Liderazgo Pasivo/Evitador (LP/E): a diferencia de los estilos anteriores este constituye la
forma pasiva del liderazgo.
Dimensiones:
 Dirección por Excepción Pasiva (DPE-P): el líder únicamente interviene cuando se
presentan desviaciones de lo establecido, errores o fallos por parte de los seguidores,
es decir de forma correctiva cuando el error ya se produjo.
 Laissez-Faire: caracterizado por la pasividad y evitación de obligaciones por parte
del líder, totalmente apartado del equipo de trabajo, no establece indicadores de
rendimiento y únicamente interviene cuando se lo solicita.
Resultados de liderazgo:
 Efectividad (E): variable con que se mide la capacidad del líder para alcanzar los
mejores resultados, en el tiempo estimado y optimizando al máximo los recursos.
 Satisfacción (S): acciones del líder que generan gratificación en sus colaboradores y
se fomenta un clima laboral que favorece el rendimiento.
 Esfuerzo Extra (EE): medida en la que el líder motiva hacer más de los que se
esperaba, aumenta las expectativas de los colaboradores y los fomenta hacia
participación activa.
79
Cuestionario de Satisfacción Laboral
Autor: Ana Silva Zapata (2014).
Finalidad del instrumento: evaluar niveles de satisfacción laboral.
Estructura: El instrumento, que toma como base referencial la teoría de los dos factores
de Herzberg, está diseñado para medir el nivel de satisfacción en función de cuatro factores,
tres factores extrínsecos (Condiciones de Trabajo, Relaciones Interpersonales y Estilo de
Liderazgo) y un factor intrínseco (Enriquecimiento del puesto), cada factor consta de 5 ítems
con un total del 20 ítems.
TABLA 4: FACTORES E ÍTEMS DEL CUESTIONARIO DE SATISFACCIÓN LABORAL
FACTORES Nº DE ÍTEMS ÍTEMS

Condiciones de Trabajo 5 1, 3, 6, 18 y 19
Relaciones Interpersonales 5 4, 8, 10, 11 y 20
Estilo de Liderazgo 5 5, 7, 9, 12 y 15
Enriquecimiento del puesto 5 2, 13, 14, 16 y 17
Nº TOTAL DE ÍTEMS 20
Forma de cálculo: sumatoria de puntajes obtenidos de la identificación de las respuestas del
evaluado dentro de una escala de Likert que oscila de Muy Insatisfactorio a Muy Satisfactorio
con una ponderación ascendente del 1 al 5, representada de la siguiente manera:
TABLA 5: ESCALA DE LIKERT DEL CUESTIONARIO DE SATISFACCIÓN LABORAL
Ni satisfactorio
Muy Muy
Insatisfactorio ni Satisfactorio
Insatisfactorio Satisfactorio
insatisfactorio
1 2 3 4 5
Aplicación: Manual con una duración aproximada de 8 minutos.
80
Factores evaluados:
 Condiciones de trabajo (Factor Extrínseco): siendo un factor extrínseco de
satisfacción en el trabajo los ítems enmarcados dentro de este factor evalúan la
satisfacción relativa a aspectos laborales como: condiciones de trabajo, salario,
flexibilidad de su horario de trabajo, grado de confianza para sumir un error cometido
y estabilidad en el cargo desempeñado.
 Relaciones Interpersonales (Factor Extrínseco): factor evaluado a través de ítems
encaminados a medir la satisfacción en referencia a la calidad de las relaciones con
los compañeros, el grado de libertad para expresar opiniones o sugerencias y la
percepción de participación e igualdad con los compañeros de trabajo.
 Estilo de dirección (Factor Extrínseco): percepción general del funcionario en
cuanto al grado en el que considera efectivo la supervisión ejercida por su superior,
además del apoyo, asesoramiento, reconocimiento y motivación que recibe por parte
del mismo.
 Enriquecimiento del puesto (Factor Intrínseco): considerado como factor
intrínseco para la satisfacción laboral, con estos ítems se pretende evaluar el nivel de
satisfacción en cuanto a la gratificación con el puesto, la variedad de las tareas
ejecutadas, posibilidad de desarrollo, ascenso y promoción, así como el grado de
libertar para adoptar nuevos procedimientos o métodos de trabajo.
81
Análisis de validez y confiabilidad de los instrumentos
Cuestionario Multifactorial de Liderazgo (MLQ)
Al buscar la adaptación del MLQ al contexto social latinoamericano, se localizó la tesis de
Vega C. y Zavala G. denominada “Adaptación del cuestionario multifactorial de liderazgo
(MLQ Forma 5X Corta) de B. Bass y B. Avolio al contexto organizacional chileno”, en sus
dos versiones, Líder y Subordinado.
Las autoras de la tesis tradujeron al español los 45 ítems del cuestionario original y
crearon ítems adicionales definiéndose un instrumento conformado por 82 ítems. La
traducción de los ítems fue revisada y validada por dos bilingües y un experto en gramática y
lengua española, de forma que se avaló la traducción y entendimiento de los ítems. Además,
un equipo conformado por ocho jueces con experiencia en Psicología Industrial verificó la
adecuación de los ítems a sus respectivas variables y al contexto chileno aportando así a la
validez del instrumento.
Este instrumento fue aplicado de forma piloto a una muestra de siete trabajadores (5
subordinados y 2 líderes) para verificar el nivel de entendimiento de los ítems, los resultados
no evidenciaron cambios a los mismos. Posteriormente, fue aplicado a una muestra de 117
sujetos, los resultados fueron tabulados y sistematizados mediante estadística descriptiva, y se
calcularon las correlaciones ítem-test e ítem-variable por medio por medio del Coeficiente
Producto-Momento de Pearson. Finalmente se calculó el Coeficiente Alfa de Cronbach cuyo
resultado evidencio una alta confiabilidad y homogeneidad del instrumento ( α=0,97).
82
Es necesario destacar que estas correlaciones se efectuaron a los resultados obtenidos en la
versión Subordinado del MLQ 5X Corto, pues la muestra fue mayor para ésta versión y,
además Bass y Avolio basaron sus conclusiones en la forma Subordinado generalizándolas a
la forma Líder.
Ante lo mencionado, para la presente investigación, se consideró válido el instrumento de
Vega y Zavala al compartir la realidad latinoamericana, respetando la redacción y estructura
semántica establecida por las autoras pero considerando sólo los 45 ítems originales del
cuestionario elaborado por Bernard Bass y Bruce Avolio. De esta forma, se realizó un re test
piloto del MLQ Forma 5X Corta Versión Subordinado a una muestra de cinco funcionarios,
el cálculo del Coeficiente Alfa de Cronbach a los resultados recogidos permitió confirmar la
consistencia interna del instrumento y el nivel de entendimiento y claridad de los ítems, como
se muestra a continuación:
Alfa de Cronbach mediante Varianza de los Ítems
Estadísticos descriptivos
N Varianza
Item1 5 ,700
Item2 5 ,800
Item3 5 1,200
Item4 5 ,300
Item5 5 ,700
Item6 5 ,300
Item7 5 ,200
Item8 5 1,000
Item9 5 ,500
Item10 5 ,200
Item11 5 ,300
Item12 5 ,300
Item13 5 ,200
Item14 5 ,700
83
Item15 5 ,300
Item16 5 1,700
Item17 5 ,500
Item18 5 1,000
Item19 5 ,300
Item20 5 1,000
Item21 5 ,200
Item22 5 1,200
Item23 5 ,700
Item24 5 ,200
Item25 5 ,700
Item26 5 1,300
Item27 5 ,200
Item28 5 2,700
Item29 5 1,800
Item30 5 1,700
Item31 5 3,200
Item32 5 2,000
Item33 5 ,800
Item34 5 ,500
Item35 5 ,200
Item36 5 1,700
Item37 5 ,800
Item38 5 2,000
Item39 5 ,200
Item40 5 ,200
Item41 5 1,500
Item42 5 ,700
Item43 5 1,300
Item44 5 ,800
Item45 5 1,300
Vi 40,100
Suma (Vt) 5 165,800
N válido (por
5
lista)
Resumen de procesamiento de casos

Estadísticas de fiabilidad
N %
Alfa de
Casos Válido 5 100,0
Cronbach N de elementos
Excluidoa 0 ,0
,775 45
Total 5 100,0
84
RANGOS MAGNITUD
0,81 a 1,00 ALTA
0,61 a 0,80 BUENA
0,41 a 0,60 MODERADA
0,21 a 0,40 BAJA
0,01 a 0,20 MUY BAJA
Interpretación: según la tabla de rangos y magnitud, el valor

obtenido (α=0,775) refleja que se trata de un instrumento de
buena fiabilidad que permite mediciones estables y consistentes.
85
Cuestionario de Satisfacción Laboral
Revisada la literatura pertinente y desarrollado el marco teórico, se procedió a la
elaboración del cuestionario de satisfacción laboral bajo el direccionamiento y la supervisión
del Doctor en Psicología Industrial, Benjamín Meza.
Para determinar la validez y confiabilidad del instrumento se empleó el índice Alfa de
Cronbach a los resultados alcanzados en una prueba piloto aplicada a una muestra de diez
funcionarios poseedores de características representativas de la población en general.
Esta prueba piloto permitió además, confirmar el nivel de entendimiento y claridad de los
ítems, de forma que no se evidenciaron modificaciones estructurales o semánticas al
cuestionario original.
El índice de Alfa de Cronbach fue calculado a través la varianza de los ítems y mediante la
matriz de correlación como se detalla a continuación:
Alfa de Cronbach mediante Varianza de los Ítems
Estadísticos descriptivos
N Varianza
Item1 10 ,322
Item2 10 ,944
Item3 10 ,400
Item4 10 ,544
Item5 10 1,067
Item6 10 ,667
Item7 10 ,444
Item8 10 ,767
Item9 10 ,222
Item10 10 ,322
Item11 10 1,067
Item12 10 ,456
Item13 10 ,989
Item14 10 ,722
86
Item15 10 ,400
Item16 10 ,222
Item17 10 ,622
Item18 10 ,456
Item19 10 ,489
Item20 10 ,456
Vi 11,578
Suma (Vt) 10 65,600
N válido (por
lista) 10
Resumen de procesamiento de casos
N % Estadísticas de fiabilidad
Casos Válido 10 90,9 Alfa de
Excluidoa 1 9,1 Cronbach N de elementos
Total 11 100,0 ,863 20
Alfa de Cronbach 20 11,578

K 20 ∝= [1- ] = 0,863
20-1 65,600
Vi 11,578
Vt 65,600
Interpretación: al tratarse de un valor cercano a la unidad

(0,863) se trata de un instrumento con muy alto grado de
fiabilidad que permite mediciones estables y consistentes.
87
Alfa de Cronbach mediante Matriz de Correlación
Correlaciones
Item1 Item2 Item3 Item4 Item5 Item6 Item7 Item8 Item9 Item10 Item11 Item12 Item13 Item14 Item15 Item16 Item17 Item18 Item19 Item20 SUMA
Item1 Correlación de
Pearson
1 -,705 ,371 ,292 -,341 ,240 ,294 ,201 ,310 ,379 ,720 ,493 ,374 ,576 ,557 ,830 -,050 ,203 ,448 ,493 5,686
Pearson
-,705 1 -,723 -,077 ,554 -,420 0,000 -,065 -,101 -,504 -,443 -,254 -,172 -,202 -,362 -,728 -,145 -,423 -,654 -,085 -4,804
Pearson
,371 -,723 1 ,190 -,408 ,430 ,264 ,241 ,062 ,248 ,578 ,416 ,565 ,207 ,111 ,373 ,312 ,416 ,452 -,104 4,353
Pearson
,292 -,077 ,190 1 ,117 ,369 ,678 ,877 ,557 -,292 ,321 ,513 ,318 ,443 ,762 0,000 ,229 ,290 ,302 ,513 5,996
Pearson
-,341 ,554 -,408 ,117 1 -,264 ,323 ,270 ,038 -,038 -,167 ,096 ,238 ,506 -,102 -,228 ,464 ,096 ,123 ,096 1,451
Pearson
,240 -,420 ,430 ,369 -,264 1 ,204 ,622 ,240 ,240 ,264 ,605 ,274 ,160 ,645 ,289 ,173 ,403 ,584 0,000 4,701
Pearson
,294 0,000 ,264 ,678 ,323 ,204 1 ,761 ,294 -,294 ,484 ,741 ,670 ,588 ,527 0,000 ,211 ,494 ,238 ,494 5,209
Pearson
,201 -,065 ,241 ,877 ,270 ,622 ,761 1 ,425 -,201 ,344 ,696 ,498 ,523 ,762 0,000 ,290 ,508 ,472 ,320 4,635
Pearson
,310 -,101 ,062 ,557 ,038 ,240 ,294 ,425 1 ,379 -,038 ,203 -,020 ,345 ,557 ,415 ,447 -,377 ,448 ,493 2,853
Pearson
,379 -,504 ,248 -,292 -,038 ,240 -,294 -,201 ,379 1 ,038 ,087 ,020 ,345 ,062 ,830 ,546 -,203 ,672 ,087 2,484
Pearson
,720 -,443 ,578 ,321 -,167 ,264 ,484 ,344 -,038 ,038 1 ,701 ,844 ,633 ,272 ,456 -,055 ,383 ,185 ,223 3,643
Pearson ,493 -,254 ,416 ,513 ,096 ,605 ,741 ,696 ,203 ,087 ,701 1 ,778 ,678 ,625 ,349 ,292 ,512 ,424 ,512 4,170
Pearson
,374 -,172 ,565 ,318 ,238 ,274 ,670 ,498 -,020 ,020 ,844 ,778 1 ,723 ,141 ,237 ,255 ,447 ,256 ,116 2,175
Pearson
,576 -,202 ,207 ,443 ,506 ,160 ,588 ,523 ,345 ,345 ,633 ,678 ,723 1 ,413 ,555 ,497 ,291 ,561 ,484 2,801
Pearson
,557 -,362 ,111 ,762 -,102 ,645 ,527 ,762 ,557 ,062 ,272 ,625 ,141 ,413 1 ,373 ,134 ,364 ,553 ,625 2,048
Pearson
,830 -,728 ,373 0,000 -,228 ,289 0,000 0,000 ,415 ,830 ,456 ,349 ,237 ,555 ,373 1 ,299 0,000 ,674 ,349 1,322
Pearson -,050 -,145 ,312 ,229 ,464 ,173 ,211 ,290 ,447 ,546 -,055 ,292 ,255 ,497 ,134 ,299 1 ,083 ,645 ,292 1,020
Pearson
,203 -,423 ,416 ,290 ,096 ,403 ,494 ,508 -,377 -,203 ,383 ,512 ,447 ,291 ,364 0,000 ,083 1 ,424 ,024 ,448
Pearson
,448 -,654 ,452 ,302 ,123 ,584 ,238 ,472 ,448 ,672 ,185 ,424 ,256 ,561 ,553 ,674 ,645 ,424 1 ,188 0,188
Pearson
,493 -,085 -,104 ,513 ,096 0,000 ,494 ,320 ,493 ,087 ,223 ,512 ,116 ,484 ,625 ,349 ,292 ,024 ,188 1 50,381
Promedio 0,265
88
Alfa de Cronbach
n 20
p 0,265
20*0,265
∝= =0,878
1+0,265(20-1)
Interpretación: al tratarse de un valor cercano a la unidad (0,878),

resultado similar al obtenido a través de la varianza de los ítems, se
corrobora la fiabilidad del instrumento empleado.
89
MARCO REFERENCIAL
RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA PÚBLICA DE HIDROCARBUROS DEL
ECUADOR (EP PETROECUADOR)
Luego de 21 años como Petroecuador, al amparo de disposiciones contempladas en la
Constitución de 2008, la petrolera pasó de ser empresa estatal a empresa pública, mediante la
expedición del Decreto Ejecutivo N.° 315, de abril de 2010. Con el nuevo esquema jurídico,
EP Petroecuador se transformó en una sola empresa, de derecho público, con personería
jurídica, patrimonio propio, autonomía presupuestaria, financiera, económica, administrativa,
de gestión y operativa.
Según la Ley Orgánica de Empresas Públicas, EP PETROECUADOR es una empresa que
contribuye al desarrollo humano, promueve el desarrollo sustentable y actúa con eficiencia,
racionalidad y rentabilidad. La empresa pública, a diferencia de la estatal, además de brindar
sus servicios, está en capacidad de generar ganancias.
La nueva visión estratégica está dirigida al cumplimiento de objetivos de empresa,
enmarcados en los siguientes aspectos: gestión del negocio, gestión de los recursos, gestión
de los procesos y gestión del talento humano, que son manejados de acuerdo con cada uno de
los perfiles de acción de EP Petroecuador (Coordinación General de Imagen Empresarial EP
Petroecuador, 2013).
La población objeto de este estudio comprende a los funcionarios que laboran en la
Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo, subgerencia perteneciente a la
90
Gerencia de Talento Humano de la EP PETROECUADOR. Conoceremos a continuación
información relativa a esta subgerencia:
Misión de la Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo
Dirigir, coordinar y controlar los procesos de vinculación, capacitación y desarrollo del
Talento Humano de la EP PETROECUADOR garantizando el uso apropiado de los recursos
asignados y el cumplimiento de la normativa vigente.
Atribuciones
 Dirigir y gestionar el proceso de vinculación de personal;
 Gestionar la reubicación de empleados;
 Dirigir y coordinar el proceso de inducción de los nuevos colaboradores de la
Empresa;
 Realizar el proceso de detección de necesidades de capacitación; e) Ejecutar y evaluar
los programas de capacitación en los niveles definidos por la Empresa;
 Diseñar, gestionar y evaluar los planes de carrera y sucesión de la Empresa;
 Dirigir y coordinar con las unidades orgánicas los procesos de evaluación del
desempeño y de competencias; y,
 Gestionar los procesos de retroalimentación de resultados de las evaluaciones de
desempeño y competencias.
Misión del Departamento de Vinculación
Dirigir, coordinar, controlar y evaluar los procesos orientados a la vinculación y dotación
de Talento Humano para la EP PETROECUADOR, garantizando su idoneidad de acuerdo a
los requerimientos empresariales establecidos y la normativa vigente.
91
Misión del Departamento de Capacitación
Dirigir, coordinar, controlar y evaluar los procesos capacitación y formación del Talento
Humano de la EP PETROECUADOR, con la finalidad de cubrir las necesidades estratégicas
tomando como referencia las mejores prácticas de la industria hidrocarburífera.
Misión del Departamento de Desarrollo
Dirigir, coordinar, controlar y evaluar los procesos orientados al desarrollo del Talento
Humano de EP PETROECUADOR, con la finalidad de retenerlo, mantenerlo e incentivarlo.
Organigrama funcional
ILUSTRACIÓN 20: ORGÁNICO FUNCIONAL DE LA SUBGERENCIA DE VINCULACIÓN, CAPACITACIÓN Y

DESARROLLO
GERENCIA DE
TALENTO HUMANO
SUBGERENCIA DE SUBGERENCIA DE
SUBGERENCIA DE COMPENSACIONES,
VINCULACIÓN,
ADMINISTRACIÓN DEL BENEFICIOS SOCIALES Y
CAPACITACIÓN Y SERVICIOS AL
TALENTO HUMANO
DESARROLLO PERSONAL
DEPARTAMENTO DE
VINCULACIÓN
DEPARTAMENTO DE
CAPACITACIÓN
DEPARTAMENTO DE
DESARROLLO
FUENTE: Manual Orgánico Integral de la EP PETROECUADOR

92
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
FASE I: SENSIBILIZACIÓN Y APLICACIÓN
Sensibilización y aplicación del Cuestionario Multifactorial del Liderazgo Forma 5x
Corta y el Cuestionario de Satisfacción Laboral.
Esta fase se desarrolló de la siguiente manera:
1. Se efectuó una primera reunión, entre el Subgerente de Vinculación, Capacitación y
Desarrollo y la investigadora, con la finalidad de dar a conocer el objetivo y alcance la
investigación, así como para solicitar autorización para la aplicación de los
instrumentos al personal que conforma los departamentos pertenecientes a esta
Subgerencia. El Subgerente efectuó el MLQ en su versión Líder (autoevaluación) bajo
las indicaciones de la investigadora y autorizó su aplicación.
2. Una vez obtenida la autorización verbal por parte del Subgerente, este se comunicó
con los tres jefes de departamento vía telefónica con la finalidad de informarles su
autorización para la aplicación de los instrumentos, de manera que se procedió a visitar
a cada uno de los Jefes para agradecer su colaboración y apertura. Cada uno de ellos
resolvió el cuestionario en su versión líder y subordinado, además del cuestionario de
satisfacción laboral y autorizó aplicarlo al personal a su cargo.
3. Una tercera reunión permitió que los jefes reunieran a su equipo de trabajo y
posibilitaran que la investigadora:
 Transmita la idea de la investigación y la importancia de contar con un proceso
de diagnóstico y retroalimentación que mejore la práctica del liderazgo y el
nivel de satisfacción en su departamento.
93
 Solicite la colaboración de los funcionarios y la objetividad en sus respuestas.
 Proporcione información acerca de los instrumentos y las indicaciones
necesarias para la aplicación del mismo.
 Atienda inquietudes o dudas por parte de los funcionarios a la hora de
responder los ítems del instrumento.
 Agradezca su colaboración y recoja los instrumentos aplicados.
Este proceso se llevó a cabo en los tres departamentos de manera que se obtuvieron
primeramente los instrumentos de autoevaluación por parte de los líderes (MLQ-versión
Líder) y posteriormente se aplicó a los subordinados el MLQ-versión subordinado y el
cuestionario de satisfacción laboral.
FASE II: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
Datos Sociodemográficos
La población investigada posee siguientes características generales:
TABLA 6: DATOS SOCIODEMOGRÁFICOS PROMEDIOS DE LOS LÍDERES
SEXO TIEMPO EN
ANTIGÜEDAD TIEMPO EN
EDAD NIVEL EDUCATIVO CARGOS DE
EN LA EMPRESA EL CARGO
DIRECCIÓN
Hombres Mujeres
50% Tercer Nivel 1 Año 1
2 2 52 21 Años 7 Años
50% Cuarto Nivel Mes
Interpretación: se evaluó a cuatro líderes (el Subgerente y tres Jefes de Departamento), dos
de ellos hombres y dos mujeres, quienes presentan como promedios 52 años de edad, 21 años
de antigüedad en la empresa, 7 años a cargo de puestos de dirección, y 1 año y 1 mes como
tiempo promedio a cargo de su departamento actual. En cuanto al nivel de instrucción
94
académica, el Subgerente y la jefa de Capacitación poseen títulos de Cuarto Nivel mientras
que la jefa de Vinculación y el jefe de Desarrollo de Tercer Nivel.
Cabe mencionar que el Subgerente y los jefes de Vinculación y Desarrollo poseen un año
tres meses a cargo de sus jefaturas, desde su creación en noviembre del 2013 hasta la fecha de
evaluación, sin embargo la líder de Capacitación se incorporó a la empresa sólo hace seis
meses, por tal motivo al obtener el tiempo promedio se obtiene un aproximado de un año un
mes para todos los líderes.
TABLA 7: DATOS SOCIODEMOGRÁFICOS PROMEDIOS DE LOS SUBORDINADOS
GENERO
NIVEL EDUCATIVO TIEMPO
Hombres Mujeres EDAD ANTIGÜED TIEMPO
DEPARTAMENT TRABAJA
PROM AD EN LA EN EL
OS Tercer NDO CON
EDIO Tercer Nivel Cuarto EMPRESA CARGO
Nº % Nº % Nivel % % % SU JEFE
Incompleto Nivel
Completo
1 Año 10 1 Año 6
VINCULACIÓN 7 41,18 10 58,82 34 10 58,82 5 29,41 2 11,76 9 Años
Meses Meses
5 Años 4
CAPACITACIÓN 4 33,33 8 66,67 41 8 66,67 2 16,67 2 16,67 16 Años 6 Meses
Meses
1 Año 2
DESARROLLO 0 0 7 100 34 5 71,43 2 28,57 0 0,00 6 Años 2 Años
Meses
11 30,56 25 69,44 36 23 9 4
36
Interpretación: se evaluó a los subordinados de los tres departamentos con un total de 36
subordinados. Detallamos las características principales de cada departamento:
Departamento de Vinculación: constituido por 17 subordinados, diez mujeres (58,82%)
y 7 hombres (41,18%), con una edad promedio de 34 años, y tiempos promedios de: 9 años
de antigüedad en la empresa, 1 año 10 meses en su cargo y 1 año tres mes bajo la dirección
de su actual jefa. La mayoría de subordinados posee una instrucción de Tercer Nivel
(58,82%), seguido de Tercer Nivel Incompleto (29,41%) y con un mínimo de subordinados
con Cuarto Nivel de Instrucción (11,76%).
95
Departamento de Capacitación: conformado por 12 subordinados, 8 de ellos mujeres
(66,67%) y 4 hombres (33,33%), con 41 años promedio de edad, y tiempos promedios de: 16
años de antigüedad en la empresa, 5 años 4 meses en su cargo actual y 6 meses bajo la
dirección de su actual jefa. La mayoría de los subordinados posee un nivel educativo de
Tercer Nivel Completo (66,67%) e igual porcentaje presentan Tercer Nivel Incompleto
(16,67%) o Cuarto Nivel Completo (16,67%).
Departamento de Desarrollo: constituido por el menor número de subordinados (7) y en
su totalidad por mujeres (100%), con una edad promedio de 34 años, 6 años de antigüedad en
la empresa, 2 años en su cargo y 1 año 2 meses trabajando con su jefe actual. En su mayoría
poseen educación de Tercer Nivel Completo (71,43%) y tan solo dos de ellas Tercer Nivel
Incompleto (28,57%).
Para lograr los objetivos planteados en esta investigación se utilizó estadística descriptiva:
Medidas de Tendencia Central (Promedio) y gráficos de barra que reflejan la puntuación
promedio de los sujetos evaluados.
96
EVALUACIÓN DEL ESTILO DE LIDERAZGO
TABLA 8: DIMENSIONES, SIGLAS E ÍTEMS DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO
ESTILO DE
DIMENSIONES SIGLAS PREGUNTAS
LIDERAZGO
 Influencia Idealizada Atribuida IIA 10, 18, 21 y 25
 Influencia Idealizada
Liderazgo IIC 6, 14, 23 y 34
Conductual
Transformacional  Motivación Inspiracional MI 9, 13, 26 y 36
 Estimulación Intelectual EI 2, 8, 30 y 32
 Consideración Individualizada CI 15, 19, 29 y 31
Liderazgo  Recompensa Contingente RC 1, 11, 16 y 35
Transaccional
 Dirección por Excepción Activa DPE-A 4, 22, 24 y 27
 Dirección por Excepción Pasiva DPE-P 3, 12, 17 y 20
Liderazgo
Pasivo/Evitador  Laissez-Faire LF 5, 7, 28 y 33
 Satisfacción S 38 y 41
Variables de  Efectividad E 37, 40, 43 y 45
resultado
 Esfuerzo Extra EE 39, 42 y 44
Fuente: Teoría del Liderazgo Transformacional de Bernard Bass y Bruce Avolio (1995).
El cuestionario comprende dos versiones de evaluación, siendo estas:
Versión Subordinado: posibilita que los subordinados evalúen el estilo de liderazgo de su
líder, además del nivel de satisfacción, efectividad y esfuerzo extra que este genera en su
departamento.
Versión Líder: permite conocer la autoevaluación del líder y su percepción en cuanto al
nivel de satisfacción, efectividad y esfuerzo extra presentes en el departamento a su cargo.
El análisis comparativo, entre la evaluación de los subordinados y la autoevaluación del
líder, permitirá un proceso de retroalimentación orientado al mantenimiento o mejoramiento
del estilo de liderazgo actual, así como, conocer la relación existente entre los estilos de
liderazgo y las variables de resultado (Satisfacción, Efectividad y Esfuerzo Extra).
97
RESULTADOS DEL CUESTIONARIO MULTIFACTORIAL DE LIDERAZGO
FORMA 5X CORTA-VERSIÓN SUBORDINADOS
A continuación se describen los perfiles de liderazgo de los cuatro líderes evaluados según
el criterio de sus subordinados. Los perfiles son presentados de mayor a menor predominio
del estilo transformacional:
GRÁFICO 1: EVALUACIÓN DE LOS SUBORDINADOS AL LÍDER DEL DEPARTAMENTO DE DESARROLLO
Frecuentemente, 4,0
sino siempre 3,21 3,36 3,21
3,07 3,18 3,04
A menudo 3,0 2,61 2,68
2,39
A veces 2,0
Rara Vez 1,0

0,36 0,23
0,11
Nunca 0,0
DPE- DPE-
IIA IIC MI EI LTF CI RC LTR LF L P/E
A P
Series1 3,21 3,07 3,36 3,18 3,21 2,39 3,04 2,61 2,68 0,11 0,36 0,23
Fuente: Cuestionario MLQ-Forma 5X corta, versión Subordinado
Interpretación: los resultados reflejan que las conductas transformacionales están
presentes a menudo sino siempre en las prácticas de este líder, los puntajes promedios
obtenidos en las dimensiones: Motivación Inspiracional (MI), Influencia Idealizada Atributo
(AII) y Estimulación Intelectual (EI) demuestran habilidad para transmitir una visión
compartida, ser un referente de respeto, carisma y orgullo, y un eficaz estimulador de la
capacidad creativa de sus seguidores. A veces manifiesta dimensiones transaccionales como
Recompensa Contingente (RC) y Dirección por Excepción Activa (DPE-A) que revelan
negociación y prevención de errores. Las dimensiones representantes del Liderazgo Pasivo/
Evitador (L P/E) son casi nulas lo cual confirma el predominio de un liderazgo activo.
98
GRÁFICO 2: EVALUACIÓN DE LOS SUBORDINADOS AL LÍDER DE LA SUBGERENCIA
Frecuentemente 4,0
, sino siempre 3,33 3,25
3,08 3,00 3,04 3,00 3,03
A menudo 3,0 2,75 2,83
A veces 2,0
Rara Vez 1,0

0,58 0,50
0,42
Nunca 0,0
IIA IIC MI EI LTF CI RC DPE-A LTR DPE-P LF L P/E
Series1 3,08 2,75 3,33 3,00 3,04 3,25 3,00 2,83 3,03 0,42 0,58 0,50

Interpretación: Los resultados manifiestan una mínima diferencia entre los estilos
Transformacional y Transaccional, ambos formas activas de liderazgo presentes a menudo en este
líder. El predominio de la dimensión transformacional Motivación Inspiracional (MI) describe a este
líder como un comunicador optimista y generador de compromiso en sus seguidores, sin embrago la
menor frecuencia de la dimensión Influencia Idealizada Conductual (IIC) hace referencia a cierta
inestabilidad en conductas éticas y carismáticas del líder. La dimensión transaccional Consideración
Individualizada (CI) refleja la labor del líder para identificar las capacidades, necesidades y
expectativas individuales de sus colaboradores en el establecimiento de parámetros de rendimiento
(RC). Existe poca observación de conductas evitadoras, estas están presentes rara vez en este líder.
99
GRÁFICO 3: EVALUACIÓN DE LOS SUBORDINADOS A LA LÍDER DEL DEPARTAMENTO DE
CAPACITACIÓN
Frecuentemente 4,0
, sino siempre
3,04 3,08
2,81 2,92
A menudo 3,0 2,67 2,71 2,63
2,44
2,25
A veces 2,0
1,33 1,31 1,32
Rara Vez 1,0
Nunca 0,0
Series1 2,67 3,04 3,08 2,44 2,81 2,25 2,92 2,71 2,63 1,33 1,31 1,32
Fuente: Cuestionario MLQ- Forma 5X corta, versión Subordinado.

Responsable: Ana Silva Zapata.
Interpretación: los resultados describen una líder capaz de motivar hacia una misión común (MI)
y de trasferir principios morales y éticos (IIC), sin embargo sus subordinados aún no se identifican
con ella como referente de respeto y orgullo (IIA), la consideran a veces como estimuladora de la
creatividad e innovación (EI), esto puede deberse a su reciente adaptación al cargo (6 meses) y a la
tendiente orientación hacia el cumplimiento de procedimientos empresariales. Denota el
comportamiento transaccional orientado al establecimiento de objetivos, responsabilidades y
asignación de tareas (RC). La dimensión Consideración Individualizada (CI) muestra el
desconocimiento de la líder de las capacidades individuales de sus colaboradores. Las conductas
pasivas expresan la intervención exclusiva del líder cuando se presentan desviaciones o fallos por
parte de los seguidores (DPE-P), es decir de forma correctiva cuando el error ya se ha producido.
100
GRÁFICO 4: EVALUACIÓN DE LOS SUBORDINADOS A LA LÍDER DEL DEPARTAMENTO DE
VINCULACIÓN
Frecuentemente 4,0
, sino siempre
A menudo 3,0 2,54

2,40 2,35
2,06 2,10 2,15 2,05 1,91 1,81 1,86
A veces 2,0 1,59 1,46
Rara Vez 1,0
Nunca 0,0
Series1 2,06 2,40 2,35 1,59 2,10 1,46 2,54 2,15 2,05 1,91 1,81 1,86

Interpretación: Los resultados muestran un bajo despliegue de conductas transformacionales,
carismáticas, empáticas y motivadoras (MI) por parte de esta líder, sus seguidores a veces la perciben
como un referente de moral y orgullo (IIA) y reconocen rara vez su capacidad para orientarlos en
momentos de incertidumbre o de resolución de conflictos (EI). El predominio de la dimensión
Recompensa contingente (RC) revela la conducta transaccional de esta líder, caracterizada por el
establecimiento de normas y niveles de rendimiento sin tomar en consideración las necesidades y
expectativas individuales de sus colaboradores (CI). A su vez consideran que esta líder manifiesta
recurrentes comportamientos pasivos de liderazgo como la ausencia o la respuesta tardía ante
problemas en su equipo de trabajo (DPE-P y LF).
101
GRÁFICO 5: EVALUACIÓN COMPARATIVA DE LOS LÍDERES
Frecuentemente, 4,0
sino siempre
A menudo 3,0
A veces 2,0
Rara Vez 1,0
Nunca 0,0
JEFE DE DESARROLLO 3,21 3,07 3,36 3,18 3,21 2,39 3,04 2,61 2,68 0,11 0,36 0,23
SUBGERENTE 3,08 2,75 3,33 3,00 3,04 3,25 3,00 2,83 3,03 0,42 0,58 0,50
JEFE DE CAPACITACIÓN 2,67 3,04 3,08 2,44 2,81 2,25 2,92 2,71 2,63 1,33 1,31 1,32
JEFE DE VINCULACIÓN 2,06 2,40 2,35 1,59 2,10 1,46 2,54 2,15 2,05 1,91 1,81 1,86
Fuente: Cuestionario MLQ-5X corta versión Subordinado
Interpretación: el Jefe de Desarrollo y el Sugerente se acercan más al perfil óptimo de
liderazgo, siendo reconocidos como los líderes más transformacionales y menos pasivos,
mientras que las Jefas de Capacitación y Vinculación presentan un perfil limitado de
liderazgo caracterizado por conductas pasivas, siendo la líder de vinculación evaluada como
la menos transformacional entre los líderes y la que más se aleja del perfil óptimo de
liderazgo pues los puntajes promedios obtenidos en sus tres estilos de liderazgo son
relativamente similares sin distinción de un estilo definido.
102
RESULTADOS DEL CUESTIONARIO MULTIFACTORIAL DE LIDERAZGO
FORMA 5X CORTA-VERSIÓN LÍDER (AUTOEVALUACIÓN)
Seguidamente se describe la autoevaluación de los cuatro líderes en orden jerárquico de
mayor a menor denominación Transformacional.
GRÁFICO 6: AUTOEVALUACIÓN DE LA LÍDER DEL DEPARTAMENTO DE VINCULACIÓN
Frecuentemente 4,0 3,75 4,00 4,00 3,81 4,00

, sino siempre 3,5 3,50
3,25 3,25
A menudo 3,0
A veces 2,0
Rara Vez 1,0 0,75

0,38
0,00
Nunca 0,0
Series1 3,75 4,00 4,00 3,5 3,81 3,25 4,00 3,25 3,50 0,75 0,00 0,38
Fuente: Cuestionario MLQ-Forma 5X corta, versión Líder
Interpretación: Los puntaje revelan la autoevaluación de esta líder dentro estilo transformacional,
caracterizada por difundir principios de ética y moral (IIC) y ser una gran motivadora para la
consecución de compromiso en sus seguidores (MI). Reconoce la menor frecuencia de sus acciones
al estimular la generación de alternativas de solución de conflictos. Se considera una líder
completamente centrada en la negociación transaccional, en el establecimiento de recompensas y en la
evaluación de resultados (RC), a menudo considerada con las individualidades de sus seguidores (CI)
y atenta a la detección de desviaciones de los niveles de cumplimiento (DPE-A). Sostiene estar
presente cuando sus seguidores la necesitan y tomar decisiones de manera asertiva, esto se refleja en
los puntajes casi inexistentes en las dimensiones pasivas de liderazgo.
103
GRÁFICO 7: AUTOEVALUACIÓN DEL LÍDER DEL DEPARTAMENTO DE DESARROLLO
Frecuentemen 4,00 4,00

4,0 3,75 3,75 3,75 3,81 3,75 3,75
te, sino 3,50
siempre
A menudo 3,0
A veces 2,0
1,00
Rara Vez 1,0 0,63
0,25
Nunca 0,0
Series3 3,75 4,00 3,75 3,75 3,81 3,75 4,00 3,50 3,75 0,25 1,00 0,63
Fuente: Cuestionario MLQ-Forma 5X corta, versión Líder
Interpretación: los puntajes muestran la concepción transformacional de este líder, quien se
considera un líder activo con predominio de manifestaciones carismáticas, empáticas, elevados
niveles de moralidad (IIC) y un gran motivador intelectual (EI). Piensa ser percibido con orgullo y
respeto por sus seguidores (IIA), se reconoce completamente transaccional a la hora asignar tareas y
acordar resultados, y un líder altamente considerado con su equipo de trabajo. Asimismo sostiene que
rara vez está ausente en funciones o ejerce un liderazgo pasivo.
104
GRÁFICO 8: AUTOEVALUACIÓN DE LA LÍDER DEL DEPARTAMENTO DE CAPACITACIÓN
Frecuentement 4,00 4,00 4,00

3,75 3,81 3,75 3,75 3,83
e, sino siempre 4,0 3,5
A menudo 3,0
2,00
A veces 2,0
1,50
1,00
Rara Vez 1,0
Nunca 0,0
Series2 3,75 4,00 3,5 4,00 3,81 3,75 4,00 3,75 3,83 1,00 2,00 1,50
Fuente: Cuestionario MLQ-5X corta versión Líder

Interpretación: la líder de este departamento se identificó dentro del estilo transaccional aunque
con una mínima diferencia respecto a las variables transformacionales. Resulta interesante que esta
líder reconozca ejercer a veces comportamientos de estilo Laissez Faire, distinguido por la pasividad y
evitación de obligaciones, permanecer apartada del equipo de trabajo e intervenir solo cuando se la
solicita, tomando en consideración que asumir recientemente un cargo de jefatura conlleva conductas
transaccionales de regulación y control. Define su estilo de liderazgo como activo pero orientado a la
supervisión y al monitoreo regulativo.
105
GRÁFICO 9: AUTOEVALUACIÓN DEL LÍDER DE LA SUBGERENCIA DE VINCULACIÓN,
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
Frecuentemente
4,0
, sino siempre
3,00
A menudo 3,0 2,75 2,75 2,75 2,81
2,50 2,50
2,33
2,00
A veces 2,0
Rara Vez 1,0

0,25 0,25 0,25
Nunca 0,0
Series4 3,00 2,75 2,75 2,75 2,81 2,50 2,50 2,00 2,33 0,25 0,25 0,25
Interpretación: el líder de la Subgerencia considera que casi a menudo presenta dimensiones
transformacionales, mientras que a veces hace uso de comportamientos transaccionales,
distinguiéndose por el menor ejercicio de control y monitoreo constante. A pesar de lo mencionado se
considera un líder transformacional, con la mayor diferencia perceptible en cuanto a los factores
transaccionales (0,48) y con mínima presencia de comportamientos pasivos. Resalta la dimensión
transformacional de Influencia Idealizada Atribuida (IIA) esto muestra que sus seguidores lo
consideran un referente de respeto y conducta moral.
106
GRÁFICO 10: AUTOEVALUACIÓN COMPARATIVA ENTRE LOS LÍDERES
Frecuentemente 4,0
, sino siempre
A menudo 3,0
A veces 2,0
Rara Vez 1,0
Nunca 0,0
JEFE DE VINCULACIÓN 3,75 4,00 4,00 3,50 3,81 3,25 4,00 3,25 3,50 0,75 0,00 0,38
JEFE DECAPACITACIÓN 3,75 4,00 3,50 4,00 3,81 3,75 4,00 3,75 3,83 1,00 2,00 1,50
JEFE DE DESARROLLO 3,75 4,00 3,75 3,75 3,81 3,75 4,00 3,50 3,75 0,25 1,00 0,63
SUBGERENTE 3,00 2,75 2,75 2,75 2,81 2,50 2,50 2,00 2,33 0,25 0,25 0,25
Interpretación: de manera general podemos mencionar que la líder del departamento de
Vinculación se definió como poseedora de un perfil óptimo de liderazgo y con la menor
frecuencia de conductas pasivas. Por su parte del líder de Desarrollo se define como un líder
transformacional pero con uso de comportamientos transaccionales. La líder de Capacitación
se identificó transaccional, orientada a comportamientos de control y corrección de los
errores y se autoevaluó dentro de los puntajes promedio más elevados en liderazgo
pasivo/evitador. Finalmente, el subgerente se calificó con los puntajes relativamente más
bajos en los tres estilos de liderazgo evaluados, considerándose por tanto como el menos
transformacional entre los líderes, lo cual resulta contradictorio a la evaluación de sus
subordinados.
107
GRÁFICO 11: COMPARACIÓN DE LA EVALUACIÓN DE LOS SUBORDINADOS Y LA
AUTOEVALUACIÓN DE LOS LÍDERES
Frecuentement 4,0
e, sino siempre
A menudo 3,0
A veces 2,0
Rara Vez 1,0
Nunca 0,0
CÓMO ES CÓMO ES CÓMO ES CÓMO ES
EVALUADO CÓMO SE EVALUADO CÓMO SE EVALUADO CÓMO SE EVALUADO CÓMO SE
POR SUS AUTOEVALÚ POR SUS AUTOEVALÚ POR SUS AUTOEVALÚ POR SUS AUTOEVALÚ
SUBORDINA A SUBORDINA A SUBORDINA A SUBORDINA A
DOS DOS DOS DOS
JEFE DE VINCULACIÓN JEFE DE CAPACITACIÓN JEFE DE DESARROLLO SUBGERENTE
LTF 2,10 3,81 2,81 3,81 3,21 3,81 3,04 2,81
LTR 2,05 3,50 2,63 3,83 2,68 3,75 3,03 2,33
L P/E 1,86 0,38 1,32 1,50 0,23 0,63 0,50 0,25
Fuente: Cuestionario MLQ-5X corta versiones Líder y Subordinado.

Interpretación: los datos evidenciados permiten comprobar la sobrevaluación por parte
de los líderes de Vinculación, Capacitación y Desarrollo quienes se autoevaluaron con
promedios transformacionales y transaccionales superiores a los obtenidos en la evaluación a
sus subordinados, esto indica la ausencia de toma de conciencia por parte de estos líderes en
cuanto a la percepción de sus colaboradores. Cabe mencionar que la líder de Vinculación se
consideró menos pasiva de lo que sus subordinados la perciben. En cuanto al subgerente este
también manifiesta una inadecuada percepción pero contraria al resto de líderes pues sus
colaboradores lo evaluaron con puntajes transformacionales más elevados que los que él
considera ejercer en su función. Por lo mencionado resulta necesario un proceso de
retroalimentación que permita a los líderes conocer los resultados de la investigación con
fines de mejora continua.
108
VARIABLES DE RESULTADO ORGANIZACIONAL
Una de las principales críticas que recibió el MLQ original en inglés fue que las variables
de consecuencia organizacional (Satisfacción, Efectividad y Esfuerzo Extra), no fueron
descritas de forma que representen medidas concretas y objetivas de desempeño.
Tomando en consideración lo mencionado graficamos la relación obtenida entre los
puntajes transformacionales de los líderes y las variables de resultados organizacionales:
GRÁFICO 12: PUNTAJES TRANSFORMACIONALES Y VARIABLES ORGANIZACIONALES (EVALUACIÓN

SUBORDINADOS)
4,0 3,67 3,56

3,43
3,21 3,29 3,25
3,04
Frecuentem 3,0 2,81 2,75 2,94
ente, sino 2,44
siempre 2,21 2,10 2,12
A menudo
2,0 1,65
1,24
A veces
1,0
Rara Vez
0,0
LTF S E EE LTF S E EE LTF S E EE LTF S E EE
JEFE DE DESARROLLO SUBGERENTE JEFE DE CAPACITACIÓN JEFE DE VINCULACIÓN
Nunca
Series1 3,21 3,29 3,43 2,21 3,04 3,67 3,25 3,56 2,81 2,75 2,94 2,44 2,10 1,65 2,12 1,24
Fuente: Cuestionario MLQ Forma 5X corta versión Subordinado
Interpretación: Estos resultados son esperables, teniendo en cuenta tanto la teoría como las
investigaciones desarrolladas, en donde se sostiene que los líderes transformacionales se asocian a
medidas más altas de Satisfacción (S), Esfuerzo Extra (EE) y Efectividad (E), sobre todo si se toma en
cuenta que los comportamientos Transformacionales tienen un efecto aumentativo en la motivación y
compromiso de los subordinados, lo que se traduce en incremento del esfuerzo y satisfacción de éstos.
Por lo expresado resulta evidente que los subordinados de líderes de Desarrollo y el subgerente se
evalúe como los más satisfechos, equipos de trabajo efectivos y resalten la capacidad de sus líderes
para estimular y motivar su esfuerzo extra. Sin embargo resulta llamativo el hecho de que el
subgerente obteniendo un puntaje promedio inferior al obtenido por el líder de desarrollo obtenga
niveles más elevados en las variables de resultado, esto puede deberse a la escasa consistencia y
exactitud de los ítems referidos a las variables de resultado como ya se mencionó anteriormente.
109
EVALUACIÓN DE SATISFACCIÓN LABORAL
El instrumento aplicado permitió evaluar el nivel de satisfacción laboral de la subgerencia
en función de cuatro factores (tres extrínsecos y un intrínseco) dentro de una escala
cualitativa y cuantitativa como se detalle en la siguiente tabla.
TABLA 9: FACTORES EVALUADOS EN EL CUESTIONARIO DE SATISFACCIÓN LABORAL

CONDICIONES RELACIONES ESTILO DE ENRIQUECIMIENTO DEL
DE TRABAJO INTERPERSONALES LIDERAZGO PUESTO
ESCALA CUALITATIVA
Muy Ni Satisfecho Muy
Insatisfecho Satisfecho
Insatisfecho Ni Insatisfecho Satisfecho
ESCALA CUANTITATIVA
0,00-1,00 1,01-2,00 2,01-3,00 3,01-4,00 4,01-5,00
Fuente: Encuesta de Satisfacción Laboral.
A continuación, en relación a la variable independiente, se presentan los resultados
obtenidos en orden descendente de mayor a menor nivel de satisfacción respecto al factor
extrínseco “Estilo de Liderazgo”:
GRÁFICO 13: NIVEL DE SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS FUNCIONARIOS DEL

DEPARTAMENTO DE DESARROLLO
5,0
Muy Satisfecho 4,14
3,97
4,0 3,54 3,46
Satisfecho
3,0
Ni Satisfecho Ni
Insatisfecho
2,0
Insatisfecho
1,0
Muy Insatisfecho
0,0
CONDICIONES DE RELACIONES ESTILO DE ENRIQUECIMIENTO
TRABAJO INTERPERSONALES LIDERAZGO DEL PUESTO
Series1 3,54 3,97 4,14 3,46
Fuente: Cuestionario de Satisfacción Laboral

Interpretación: los resultados indican que los funcionarios de este departamento evaluaron como
Muy Satisfactorio su nivel de satisfacción con el estilo de liderazgo ejercido por su líder y con el
apoyo, asesoramiento, reconocimiento y motivación que recibe por parte del mismo. Manifiestan
110
satisfacción en las relaciones interpersonales entre compañeros de trabajo e igualmente se muestran
satisfechos en cuanto a las condiciones generales de trabajo pero no tanto respecto al espacio físico
donde laboran, siendo esta la jefatura con el espacio físico más reducido de la subgerencia. En cuanto
al factor enriquecimiento manifiestan satisfacción pero en un promedio inferior al resto de factores
evaluados, esto puede deberse al predominio de tareas monótonas aunque gratificantes.
GRÁFICO 14: NIVEL DE SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS FUNCIONARIOS DE LA SUBGERENCIA
5,0
Muy
Satisfecho 3,95 3,85 3,90
4,0
3,45
Satisfecho
Ni Satisfecho Ni
3,0
Insatisfecho
2,0
Insatisfecho
1,0
Muy
Insatisfecho
0,0
Series1 3,95 3,85 3,90 3,45

Interpretación: cabe recalcar que los funcionarios que evaluaron el nivel satisfacción de esta
subgerencia conforman al nivel jerárquico superior (jefes de departamentos), los mismos que
consideran, de forma general, como Satisfactorio la evaluación de los cuatro factores evaluados:
estilo de liderazgo, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales y enriquecimiento del puesto
aunque con un menor nivel de satisfacción en este último, principalmente asociado a la dificultad de
ascender o promocionar dentro de sus cargos.
111
DEPARTAMENTO DE CAPACITACIÓN
5,0
Muy
Satisfecho 4,15 3,98
3,90 3,75
4,0
Satisfecho
3,0
Ni Satisfecho
Ni Insatisfecho
2,0
Insatisfecho
1,0
Muy
Insatisfecho
0,0
Series1 3,90 4,15 3,75 3,98

Interpretación: los funcionarios de este departamento se encuentran principalmente satisfechos
con el factor extrínseco Relaciones Interpersonales, es decir con su equipo de trabajo, seguido del
factor Enriquecimiento del Puesto, esto revela que los funcionarios de este departamento encuentran
satisfacción en las tareas que realizan así como en las posibilidades que brinda el puesto de trabajo
para desarrollarse profesionalmente. Le sigue el nivel de satisfacción generado por las condiciones
físicas en las que desarrollan sus funciones y finalmente la satisfacción que genera el estilo de
liderazgo ejercido por su líder. La satisfacción con el cargo que ocupan, su equipo de trabajo, las
condiciones físicas y el salario suple la menor satisfacción generada por el estilo de liderar de su jefa.
112
DEPARTAMENTO DE VINCULACIÓN
5,0
Muy Satisfecho
4,0 3,51 3,66
3,31
Satisfecho 2,95
3,0
Ni Satisfecho
Ni Insatisfecho
2,0
Insatisfecho
1,0
Muy
Insatisfecho 0,0
Series1 3,51 3,66 2,95 3,31
Fuente: Cuestionario de Satisfacción Laboral.

Interpretación: La principal fuente de satisfacción para el personal que labora en este
departamento lo constituyen las Relaciones Interpersonales entre los compañeros de trabajo, su grado
de afinidad y cooperación. Seguido del nivel de satisfacción generado por las condiciones físicas,
infraestructura y disponibilidad de recursos e instrumentos de trabajo. A continuación el
enriquecimiento del puesto que ocupan y en último lugar el estilo de liderazgo de su jefa. En cuanto
al estilo de liderazgo, se obtuvo una calificación cualitativa de Ni satisfactorio Ni Insatisfactorio lo
que refleja la ausencia de satisfacción con el estilo de liderazgo ejercido por su líder, a pesar de que
este no genera insatisfacción en los mismos. Los funcionarios de este departamento se evaluaron con
los menores niveles de satisfacción en los cuatro factores evaluados.
113
GRÁFICO 17: COMPARACIÓN DE LOS NIVELES DE SATISFACCIÓN LABORAL
Muy Satisfecho 5,0

3,90 3,95 4,153,97 4,143,90 3,98
3,66 3,85 3,75
4,0 3,51 3,54 3,31 3,463,45
Satisfecho 2,95
Ni Satisfecho 3,0
Ni Insatisfecho
2,0
Insatisfecho
1,0
Muy Insatisfecho
0,0
VINCULACIÓN 3,51 3,66 2,95 3,31
CAPACITACIÓN 3,90 4,15 3,75 3,98
DESARROLLO 3,54 3,97 4,14 3,46
SUBGERENCIA 3,95 3,85 3,90 3,45
Interpretación: los resultados obtenidos evidencia lo siguiente: en cuanto al factor extrínseco
Condiciones de trabajo (infraestructura, espacio físico, medios tecnológicos, entre otros) los
funcionarios que conforman la Subgerencia y el Departamento de Capacitación son los que
experimentan mayor nivel de satisfacción. En el factor extrínseco Relaciones Interpersonales este
resulta muy Satisfactorio para los funcionarios de Capacitación mientras que satisfactorio para los
funcionarios del resto de departamentos, siendo el departamento de Vinculación el que menor
satisfacción experimenta en este factor. Los niveles de satisfacción en el factor extrínseco Estilo de
Liderazgo fueron los esperados, es decir, superior en el Departamento de Desarrollo, seguido del
estilo de liderazgo del Subgerente, el líder de Capacitación y un menor nivel de satisfacción en el
Departamento de Vinculación de Personal. Finalmente, respecto al factor intrínseco Enriquecimiento
del Puesto los puntajes promedios son inferiores a los obtenidos en los demás factores evaluados
debido a la rutina y exigencia de cumplir de procedimientos establecidos y a la poca posibilidad de
crecimiento profesional.
114
GRÁFICO 18: PROMEDIOS DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y NIVEL DE SATISFACCIÓN EN
EL FACTOR ESTILO DE LIDERAZGO
Muy Satisfecho 5,0
4,14
3,90
Satisfecho 4,0 3,75
3,21
3,04 2,95
Ni Satisfecho Ni 2,81
3,0
Insatisfecho
2,10
Insatisfecho 2,0
Muy Insatisfecho 1,0

DESARROLLO SUBGERENCIA CAPACITACIÓN VINCULACIÓN
PROM.PJE.LIDERAZGO
3,21 3,04 2,81 2,10
TRANSFORMACIONAL
PROM.NIVEL DE SATISFACCIÓN
4,14 3,90 3,75 2,95
CON EL ESTILO DE LIDERAZGO
Fuente: MLQ Forma 5X Corta (versión Subordinados) y Cuestionario de Satisfacción Laboral

Interpretación: Los líderes con mayor puntaje transformacional (líder de Desarrollo y
Subgerente) son aquellos que generan mayor nivel de satisfacción en sus subordinados. Con estos
resultados se comprueba la existencia de una relación directa entre el estilo de liderazgo
transformacional y el nivel de satisfacción laboral en el factor extrínseco Estilo de Liderazgo en los
funcionarios de las Sugerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo. Se ratifica entonces la
Teoría del Liderazgo Transformacional y la hipótesis de la presente investigación.
115
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
Este estudio investigativo de enfoque cuantitativo y diseño correlacional, planteó como
hipótesis la incidencia del estilo de liderazgo transformacional en la satisfacción laboral de
una población comprendida por cuarenta funcionarios (cuatro líderes y treinta y seis
subordinados) de la Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo de la Empresa
Pública de Hidrocarburos del Ecuador (EP Petroecuador).
Para la recolección de información necesaria se aplicaron dos instrumentos de medición
cuantitativa, estos son: el Cuestionario Multifactorial de Liderazgo (MLQ Forma 5X corta)
diseñado por Bernard Bass y Bruce Avolio (1985) y adaptado a la realidad latinoamericana
por Vega y Zavala (2004), instrumento que, en su versiones Líder y Subordinado, evalúa tres
estilos de liderazgo (Transformacional, Transaccional y Pasivo/Evitador) y tres variables de
resultado organizacional (Satisfacción, Efectividad y Esfuerzo Extra); y el Cuestionario de
Satisfacción Laboral creado por la investigadora y orientado determinar el nivel de
satisfacción de los funcionarios en base a la evaluación de tres factores extrínsecos
(Condiciones de Trabajo, Estilo de Liderazgo y Relaciones Interpersonales) y un factor
intrínseco (Enriquecimiento del Puesto). Se evaluó la validez de contenido y constructo de
los instrumentos a través del coeficiente Alfa de Cronbach, cuyos resultados mostraron
homogeneidad y consistencia interna (Alfa de Cronbach del MLQ 0,775 y del Cuestionario
de satisfacción 0,86). Además se aplicó en conjunto al MLQ una ficha sociodemográfica a
través de la cual se recogió las características de la población investigada.
116
Datos Sociodemográficos
Líderes: se evaluó a cuatro líderes (el Subgerente y tres Jefes departamentales), dos de
ellos hombres y dos mujeres, quienes presentan como promedios: 52 años de edad, 21 años
de antigüedad en la empresa, 7 años a cargo de puestos de dirección, y un 1 año y 1 mes
como tiempo promedio a cargo de su departamento actual. En cuanto al nivel de instrucción
académica, el Subgerente y la jefa de Capacitación poseen títulos de Cuarto Nivel mientras
que la jefa de Vinculación y el jefe de Desarrollo título de Tercer Nivel.
Subordinados: se evaluó de forma descentralizada a los subordinados de los tres
departamentos con un total de 36 subordinados.
Departamento de Vinculación: constituido por 17 subordinados, 10 mujeres (58,82%) y
7 hombres (41,18%), con una edad promedio de 34 años y tiempos promedios de: 9 años de
antigüedad en la empresa, 1 año 10 meses en su cargo y 1 año 3 mes bajo la dirección de su
actual jefa. La mayoría de subordinados posee una instrucción de Tercer Nivel (58,82%),
seguido de subordinados con Tercer Nivel Incompleto (29,41%) y con un mínimo de
subordinados con Cuarto Nivel de instrucción (11,76%).
Departamento de Capacitación: conformado por 12 subordinados, 8 de ellos mujeres
(66,67%) y 4 hombres (33,33%), con 41 años promedio de edad, y tiempos promedios de: 16
años de antigüedad en la empresa, 5 años 4 meses en su cargo actual y 6 meses bajo la
dirección de su actual jefa. La mayoría de los subordinados posee un nivel educativo de
Tercer Nivel Completo (66,67%) e igual porcentaje presentan Tercer Nivel Incompleto
(16,67%) o Cuarto Nivel (16,67%).
Departamento de Desarrollo: constituido por el menor número de subordinados (7) y en
su totalidad por mujeres (100%), con una edad promedio de 34 años, 6 años de antigüedad en
117
la empresa, 2 años en su cargo y 1 año 2 meses trabajando con su jefe actual. En su mayoría
poseen educación de Tercer Nivel Completo (71,43%) y tan solo dos de ellas Tercer Nivel
Incompleto (28,57%).
Cabe mencionar que como subordinados directos del Subgerente se consideraron los tres
jefes departamentales cuyas características generales se mencionaron ya anteriormente.
En relación al análisis descriptivo de la variable Estilo de Liderazgo, se observaron los
siguientes resultados:
Evaluación de los Subordinados (MLQ-Versión Subordinado)
Los subordinados evaluaron a sus respectivos líderes y en base a los datos conseguidos se
establecen los siguientes perfiles de liderazgo, presentados de mayor a menor puntaje en
estilo transformacional y, a su vez, de menor a mayor puntaje en el estilo pasivo/evitador: el
Líder de Desarrollo fue calificado como el más transformacional entre los líderes con un
20,03% (3,21/4), seguido de conductas transaccionales en un 16,74% (2,68/4) y con el menor
puntaje pasivo de 1,45% (0,23/4). Le sigue el Subgerente descrito bajo un perfil del 19,01%
(3,04/4) transformacional, 18,94% (3,03/4) transaccional y 3,13% (0,50/4) pasivo/evitador.
En tercer lugar, la líder de Capacitación fue evaluada un 17,55% (2,81/4) transformacional,
16,41% (2,63/4) transaccional y 8,27% (1,32/4) pasiva/evitadora. Y por último, la líder de
Vinculación fue evaluada con la menor distinción entre los tres estilos de liderazgo y como la
menos transformacional con un 13,12% (2,10/4), 12,81% (2,05/4) transaccional y 11,63%
(1,86/4) pasiva/evitador.
Los cuatro líderes fueron evaluados por sus subordinados como líderes con predominio
transformacional (en orden: líder de Desarrollo, Subgerente, líder de Capacitación y líder de
Vinculación), sin embargo su distinción se evidencia en los puntajes promedios obtenidos y
118
en la incidencia del estilo pasivo de liderazgo (orden inverso al transformacional). Se
observa además la cercanía de los estilos transformacional y transaccional ya que ambos
constituyen formas activas de liderazgo.
Autoevaluación de los Líderes
El jefe de Desarrollo y la jefa de Vinculación se definieron líderes transformacionales con
el puntaje más alto entre los líderes evaluados (23,83% o 3,81/4) diferenciándose entre ellos
por los puntajes transaccionales y pasivo/evitadores como se detalla a continuación: el líder
de Desarrollo se identifica más transaccional (23,44% o 3,75/4) y pasivo (3,91% o 0,63/4)
pasivo que la líder de Vinculación (21,88% o 3,50/4 transaccional y 2,34% o 0,38/4 pasiva).
Por su parte el subgerente también se definió el menos transformacional (17,58% o 2,81/4), el
menos transaccional (14,58% o 2,33/4) y el menos pasivo en un 0,56% (0,25/4). Finalmente,
la líder de Capacitación se reconoce una líder transaccional con un 23,96% (3,83/4), seguido
de conductas transformacionales con un 23,83% (3,81/4) y la más pasiva entre los líderes con
un 9,38% (1,50/4).
En síntesis los líderes de Vinculación, Desarrollo y el Subgerente se definieron líderes
transformacionales, con uso regular de los estilos transaccionales y alejados de las formas
pasivas del liderazgo, mientras que la líder de Capacitación reconoce ejercer un liderazgo
transaccional con los más elevados rasgos pasivos.
Comparación entre la evaluación de los subordinados y la autoevaluación del líder
Al contrastar los resultados obtenidos se observan niveles de distorsión, considerados
estos como la diferencia entre los puntajes de autoevaluación de los líderes y los puntajes de
evaluación de los subordinados. De esta forma la líder de Vinculación presenta los mayores
porcentajes de distorsión (LTF=10,71%, LTR=9,07%, L P/E= -9,28%, VR=11,32%), es
119
decir, se considera más transformacional, más transaccional y más efectiva en la consecución
de variables de resultado que lo que la perciben sus subordinados; el puntaje negativo en el
estilo pasivo/evitador indica que esta líder se define menos pasiva que lo que fue evaluada.
Le sigue la Jefa de Capacitación quien posee una visión más acertada aunque también
sobrevalorada en sus tres estilos de liderazgo y sus variables de resultado (LTF=6,28%,
LTR=7,55%, L P/E= 1,11%, VR=5,84%). El Jefe de Desarrollo se acerca a la percepción de
sus subordinados pues sus porcentajes de distorsión son los más reducidos (LTF=3,79%,
LTR=6,70%, L P/E= 2,46%, VR=2,68%), considerándose más transformacional,
transaccional y pasivo de lo que sus colaboradores lo consideran, y presentado el ajuste más
real en cuanto a la efectividad, satisfacción y esfuerzo extra de su equipo de trabajo. El
subgerente por su parte manifiesta una desvaloración respecto a sus estilos de liderazgo y
variables de resultado (LTF= -1,43%, LTR= -4,35%, L P/E= -1,56%, VR= -2,68%), es decir,
se evaluó con puntajes inferiores a los que fue evaluado por sus subordinados definiéndose
menos transformacional, transaccional y pasivo/evitador de lo que es apreciado por sus
colaboradores.
Concluimos entonces que todos los líderes evaluados manifiestan, en mayor o menor
medida, niveles distorsión entre su autoevaluación como líderes y la forma en la que son
percibidos por sus subordinados.
Relación entre el estilo Transformacional y las Variables Organizacionales
De los 45 ítems que componen el instrumento MLQ Forma 5X Corta, nueve corresponden
a la medición de las variables organizacionales, Satisfacción, Efectividad y Esfuerzo Extra.
Los subordinados otorgaron los siguientes porcentajes a sus líderes: el Subgerente obtuvo un
porcentaje de 21,53% (3,44/4), seguido del líder de Desarrollo quien obtuvo un 20,24%
120
(3,24/4), a continuación la líder de Capacitación con un 17,07% (2,73/4), y por último la líder
de Vinculación quien alcanzó un 11,60%(1,86/4).
Se reafirma entonces que aquellos líderes con los más altos puntajes transformacionales
(Subgerente y líder de Desarrollo) son percibidos por sus subordinados como líderes con
mayor capacidad para forman equipos de trabajo efectivos y satisfechos que aquellos líderes
con considerados menos transformacionales (líderes de Capacitación y Vinculación).
Resultados de Satisfacción Laboral
Con respecto a la variable dependiente Satisfacción Laboral, analizamos los resultados
recogidos en los tres departamentos y la subgerencia, y los ordenamos de mayor a menor
nivel de satisfacción en el factor Estilo de Liderazgo:
Departamento de Desarrollo: los subordinados de este departamento manifestaron estar
muy satisfechos (20,71% o 4,14/5) con el estilo de liderazgo de su jefe y satisfechos, en
orden de satisfacción, con las Relaciones Interpersonales (19,86% o 3,97/5) en su equipo de
trabajo, las Condiciones de Trabajo (17,71% o 3,54/5) y en último lugar con el factor
intrínseco Enriquecimiento del Puesto (17,29% o 3,46/5), es decir con la variedad de tareas
que realizan y la posibilidad de promoción o ascenso.
Subgerencia: los líderes se sienten satisfechos en general con todos los factores evaluados
sin embargo el orden de los promedios de satisfacción evidencia que las Condiciones de
Trabajo, es decir la infraestructura, espacio físico, salario e implementos y herramientas de
trabajo, son la principal fuente de satisfacción para los líderes en un 19,75% o (3,95/5),
seguido de la satisfacción generada por el Estilo de Liderazgo ejercido por su inmediato
superior en un 19,50% (3,90/5), a continuación las Relaciones Interpersonales en un 19,25%
121
(3,85/5) y, por último el factor intrínseco Enriquecimiento del Puesto (17,25% o 3,45/5)
expresado principalmente por la dificultad de ascender a un puesto de mayor jerarquía.
Departamento de Capacitación: en este departamento los subordinados expresan estar
muy satisfechos (20,75% o 4,15/5) con el factor extrínseco Relaciones Interpersonales y
satisfechos con los demás factores evaluados, siendo el factor intrínseco Enriquecimiento del
Puesto (variedad de las tareas, posibilidad de desarrollo profesional, capacitaciones, entre
otros) la segunda fuente de satisfacción en un 19,92% (3,98/5), seguido de las Condiciones de
Trabajo en un 19,50% (3,90/5) y como fuente del menor nivel de satisfacción el Estilo de
Liderazgo de su jefa en un 18,75% (3,75/5).
Departamento de Vinculación: en este departamento el factor que genera mayor nivel de
satisfacción son las Relaciones Interpersonales en un 18,29% (3,66/5), es decir se definen un
equipo de trabajo armonioso con libertad para expresar opiniones o sugerencias, le sigue el
factor Condiciones de Trabajo en un 17,53% (3,51/5), a continuación el factor intrínseco
Enriquecimiento del Puesto en un 16,53% (3,31/5), y por último el factor Estilo de Liderazgo
en un 14,76% (2,95/5) ya que los subordinados manifiestan no estar insatisfechos pero a su
vez no sentirse satisfechos con estilo de liderazgo ejercido por su jefa.
Podemos decir entonces que la principal fuente de satisfacción de los subordinados de los
departamentos de Vinculación y Capacitación son las relaciones interpersonales en su equipo
de trabajo mientras que el estilo de liderazgo de sus jefas genera menor nivel de satisfacción.
Por su parte en del departamento de Desarrollo los subordinados se encuentran
principalmente satisfechos con el estilo de liderazgo y en la Subgerencia con el salario que
perciben y las condiciones de trabajo en las que llevan a cabo sus funciones.
122
Entre los factores evaluados el factor Intrínseco Enriquecimiento del Puesto fue
considerado el factor con menor incidencia en el nivel de satisfacción de los funcionarios de
la Subgerencia y el departamento de Desarrollo, el motivo principal es que al tratarse de una
empre pública, las tareas y los procedimientos están estandarizados, las actividades tienden a
ser rutinarias y con poca variedad en su ejecución, a su vez las posibilidades de ascenso o
promoción son relativamente limitadas ya que los cargos aseguran estabilidad laboral y son
ocupados por un mismo funcionario durante un largo lapso de tiempo. El menor nivel de
satisfacción generado por este factor es compensado con factores extrínsecos como las
instalaciones físicas, el ambiente de trabajo, el salario, las relaciones interpersonales e incluso
el estilo de liderazgo, que evitan la insatisfacción laboral de los funcionarios.
Relación Liderazgo Transformacional y Nivel de Satisfacción
El análisis descriptivo de los resultados obtenidos a lo largo de la investigación conforman
la hipótesis, es decir, los líderes con mayores puntajes transformacionales (Líder de
Desarrollo 3,21/4 y Subgerente 3,04/4) obtendrán mayor nivel de satisfacción laboral (Líder
de Desarrollo 4,14/5 y Subgerente 3,90/5) en sus subordinados, que aquellos con menores
puntajes transformacionales (Líderes de Capacitación 2,81/4 y Vinculación y 2,10/4) y los
considerados transaccionales o pasivo-evitadores.
123
COMPROBACIÓN DE HIPÓTESIS
Planteamiento de hipótesis:
Hi: “El estilo de liderazgo incide en la satisfacción laboral de los funcionarios de la
Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo de la EP PETROECUADOR”
Nivel de significación: α=0,05
Criterio
Rechace la Hi: si  c ≥21 o  c < -21 a dos colas

2 2
Cálculos
TABLA 10: FRECUENCIAS OBSERVADAS EN LA CORRELACIÓN DE LA HIPÓTESIS
SATISFACCIÓN LABORAL
Ni
Muy
LIDERAZGO Insatisfactorio satisfecho ni Satisfactorio SUMA
Satisfactorio
insatisfecho
Nunca 0 0 1 0 1
Rara vez 0 0 1 0 1
A veces 2 8 14 0 24
A menudo 1 0 9 3 13
Frecuentemente
0 0 0 0 0
sino, siempre
SUMA 3 8 25 3 39
Fuente: Análisis estadístico de los datos
TABLA 11: CÁLCULO DE LA HIPÓTESIS
CELDA FO FE (FO-DE)^2/FO
Nunca Insatisfecho 0 0,08 0,07692308
Rara vez 0 0,08 0,07692308
A veces 2 1,85 0,01282051
A menudo 1 1,00 0
Frecuentemente
0 0,00 0
sino, siempre
Ni satisfecho ni
Nunca 0 0,21 0,20512821
insatisfecho
Rara vez 0 0,21 0,20512821
A veces 8 4,92 1,92307692
124
A menudo 0 2,67 2,66666667
Frecuentemente
0 0,00 0
sino, siempre
Nunca Satisfecho 1 0,64 0,20102564
Rara vez 1 0,64 0,20102564
A veces 14 15,38 0,12461538
A menudo 9 8,33 0,05333333
Frecuentemente
0 0,00 0
sino, siempre
Nunca Muy Satisfecho 0 0,08 0,07692308
Rara vez 0 0,08 0,07692308
A veces 0 1,85 1,84615385
A menudo 3 1,00 4
Frecuentemente
0 0,00 0
sino, siempre
SUMA 39 39,00 11,7466667
GL=5-1*4-1
GL=12
CHI -CUADRADO TEORICO 21
Decisión:
GRÁFICO 19: CAMPANA DE GAUSS

125
Como el valor obtenido (11,74) se encuentra en la zona de aceptación queda comprobada
la hipótesis que dice: “El estilo de liderazgo incide en la satisfacción laboral de los
PETROECUADOR”.
La comprobación de la hipótesis verifica la existencia de una correlación directa entre las
variables intervinientes, es decir, al incrementar el estilo de liderazgo transformacional
(variable independiente) incrementará también el nivel de satisfacción de los funcionarios
(variable dependiente) e inversamente, a menor estilo transformacional menor nivel de
satisfacción laboral de los funcionarios de la Subgerencia de Vinculación, Capacitación y
Desarrollo.
126
CONCLUSIONES
 El perfil óptimo de Liderazgo, según el enfoque transformacional, se caracteriza por
la mayor presencia de dimensiones transformacionales, seguidas de las
transaccionales y con una mínima presencia de dimensiones pasivas. Los cuatro
líderes evaluados, según la evaluación de sus subordinados, cumplen con este perfil
sin embargo, los puntajes obtenidos permiten calificar al líder de Desarrollo como el
más transformacional, seguido del Subgerente, a continuación la líder de
Capacitación, y por último la líder de Vinculación quien fue considerada como la
menos transformacional entre los líderes.
 Las dimensiones transformacionales de mayor frecuencia en los líderes son:
Motivación Inspiracional (MI) e Influencia Idealizada Atributo (IIA), seguidas de las
dimensiones transaccionales Recompensa Contingente (RC) y Dirección por
Excepción Activa (DPE-A), existe una relación positiva entre estas dimensiones, esto
se explicaría por las siguientes razones: en primer lugar, tal como lo ha expuesto la
Teoría, los líderes transformacionales adoptan conductas tanto transformacionales
como transaccionales y, en segundo lugar, tanto las variables transformacionales
como las transaccionales representan conductas activas de liderazgo.
 La similitud observada entre los puntajes transformacionales y transaccionales se debe
a que los líderes y colaboradores se desenvuelven en un ambiente laboral estable,
individualista, con estructuración jerarquía marcada, toma de decisiones centralizada,
tareas estandarizadas y rutinarias, y un sistema de políticas y recompensas extrínsecas
que favorece la práctica de un liderazgo basado en principios de regulación,
negociación y control.
127
 El análisis comparativo de los resultados reveló un desajuste entre las percepciones de
los líderes y los subordinados puesto que, en orden de sobreevaluación, los líderes de
Vinculación, Capacitación y Desarrollo se autoevaluaron más transformacionales y
más transaccionales de lo que son percibidos por sus subordinados. Por su parte el
Subgerente desvalora su estilo de liderazgo definiéndose menos activo
(transformacional y transaccional) de lo que fue valorado.
 La aplicación del Cuestionario de Satisfacción laboral reveló que los funcionarios de
los departamentos de Capacitación y Vinculación se sienten más satisfechos con el
factor extrínseco Relaciones Interpersonales (20,75% y 18,29%, respectivamente) y
menos satisfechos con el factor Estilo de Liderazgo (18,75% y 14,76%). Por su parte
los funcionarios del departamento de Desarrollo y las Subgerencia manifiestan estar
más satisfechos con el factor Estilo de Liderazgo (20,71% y 19,50%,
respectivamente) y menos satisfechos con el factor intrínseco Enriquecimiento del
Puesto (17,29% y 17,25%, respectivamente).
 El menor nivel de satisfacción intrínseca causado por la rutina de las actividades, la
estandarización de procedimientos laborales y por la prologada permanencia en el
puesto (factor enriquecimiento del puesto) es compensado por factores extrínsecos de
satisfacción (remuneración, condiciones físicas, beneficios sociales, estabilidad
laboral, entre otros) de forma que se evita la insatisfacción de los funcionarios de esta
subgerencia.
128
 Los resultados finales sugieren que efectivamente los líderes evaluados con los más
altos puntajes transformacionales (líder de Desarrollo y Subgerente), producen en sus
subordinados mayores niveles de satisfacción, a diferencia, de los considerados menos
transformacionales (líderes de Capacitación y Vinculación) y los catalogados como
transaccionales o pasivo/evitadores.
 La práctica del liderazgo transformacional incidirá, a largo plazo, no sólo en la
satisfacción laboral de los funcionarios sino también en fenómenos organizacionales
como la comunicación, la innovación y creatividad, las relaciones interpersonales, el
desempeño laboral y el clima organizacional incrementando la calidad de vida laboral.
129
RECOMENDACIONES
 Potencializar la práctica de estilos de liderazgo activos (transformacionales) a través
de conductas como la Estimulación Intelectual y la Motivación Inspiracional, que
involucren a los colaboradores permitiendo su desarrollo profesional y generando
satisfacción en la relación líder-subordinado.
 En relación a los resultados del estudio, es importante que los líderes analicen la
percepción de sus subordinados respecto a su estilo de liderazgo, reajusten su propia
percepción y pongan en práctica acciones encaminadas a mantener y potencializar
(jefe de Desarrollo y subgerente) o modificar su estilo de liderazgo (jefes de
Vinculación y Capacitación) en beneficio de la satisfacción general de su
departamento.
 Al tratarse de una Empresa Pública donde las actividades responden a un proceso
rutinario, estandarizado y con limitada posibilidad de ascenso y promoción (limitada
satisfacción intrínseca), los mandos altos deben incrementar el nivel satisfacción
laboral de los funcionarios con factores extrínsecos como el efectivo estilo de
liderazgo.
 Resulta indispensable capacitar a los líderes en el desarrollo de técnicas directivas
como el empowerment, el coaching, procesos de retroalimentación y potencialización
de competencias, con la finalidad de mejorar su práctica de liderazgo y su influencia
en el desarrollo personal y profesional de sus colaboradores.
130
 Al buscar cambios de orden superior en los colaboradores (creencias, expectativas,
percepciones, motivaciones, entre otros), el liderazgo transformacional produce
resultados a largo plazo, por lo que se recomienda su práctica y reforzamiento diario
con la finalidad de convertirlo en un hábito cotidiano.
 No se debe confundir el liderazgo transformacional con un proceso idealista que
genera dependencia y sobrevaloración de los colaboradores hacia el líder, al contrario
el líder transformador es un formador de líderes creando un efecto multiplicador y
generando confianza, respeto y compromiso en los mismos.
 Resulta recomendable desarrollar investigaciones posteriores que permitan el estudio
de la incidencia del Liderazgo Transformacional en empresas o instituciones con
distintos ambientes y condiciones laborales con el fin de generar evidencia a cerca de
los beneficios de este estilo de liderazgo en distintos factores organizacionales.
131
C. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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135
ANEXOS
Anexo A: Plan de Investigación Aprobado

PRESENTACIÓN DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN DE

FIN DE CARRERA
“LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y SU INFLUENCIA EN LA

SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS FUNCIONARIOS DE LA
SUBGERENCIA DE VINCULACIÓN, CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
DE LA EP PETROECUADOR”
2014-2015
136
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
CARRERA: PSICOLOGÍA INDUSTRIAL
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: DIRECCIÓN Y GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
NOMBRE DEL ESTUDIANTE: ANA ELIZABETH SILVA ZAPATA
NOMBRE DEL TUTOR: DR. BENJAMÍN MEZA
AÑO LECTIVO: OCTUBRE 2014-MARZO 2015
137
1. TÍTULO
“LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y SU INFLUENCIA EN LA SATISFACCIÓN

LABORAL DE LOS FUNCIONARIOS DE LA SUBGERENCIA DE VINCULACIÓN,
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE LA EP PETROECUADOR”
2. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
En la actualidad la Empresa Pública de Hidrocarburos del Ecuador está estructural y

funcionalmente constituida por varias gerencias entre ellas la Gerencia de Talento Humano,
compuesta en la actualidad por tres subgerencias y siete jefaturas para su funcionalidad.
Cada gerencia contaba de manera descentralizada con una Coordinación Senior de Talento
Humano encargada, entre otros, de procesos como selección de personal, nómina y beneficio
sociales. Al instaurar nuevos modelos de gestión se implementaron varios cambios estratégicos
siendo uno de ello la reestructuración de la Gerencia de Talento Humano estableciéndose como
una de las partes funcionales de ella, la Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo
respectivamente, y creándose tres jefaturas: Vinculación, Capacitación y Desarrollo; siendo la
Jefatura de Vinculación la de última creación en noviembre del 2013, con la finalidad de reunir
en un solo departamento a personal capacitado para ejecutar procesos de selección de manera
unificada, aumentando la efectividad de los procesos y optimizando recursos y tiempo.
El personal que labora actualmente en esta subgerencia prestaba sus servicios bajo la dirección
de otros superiores y en interacción con otros compañeros de trabajo. No hubo un proceso de
acompañamiento y adaptación a los nuevos estilos de liderazgo y esto incide en la práctica
diaria de quienes conforman la Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo. Las
relaciones laborales e interpersonales entre el personal de esta subgerencia y sus líderes podría
verse beneficiados a través de un estilo de liderazgo que se oriente hacia el desarrollo efectivo
y hacia la satisfacción de sus colaboradores.
Numerosos estudios e investigaciones han determinado la importancia y las características que

debe poseer un líder para poder guiar y motivar el desempeño de sus seguidores. Desde la
perspectiva laboral, un equipo de trabajo altamente motivado y orientado, estará es capacidad
138
no solo de cumplir con los objetivos trazados sino también de crear y establecer mejoras en sus
prácticas laborales diarias.
Junto con la evolución de las organizaciones han evolucionado también las necesidades y
expectativas del personal que las integran, así las recompensas económicas pueden continuar
siendo gratificantes pero la orientación, la retroalimentación y el crecimiento profesional, son
técnicas que generan confianza y compromiso organizacional en los colaboradores,
permitiéndoles desarrollar competencias personales y laborales indispensables para mejorar su
rendimiento y para alcanzar la satisfacción laboral anhelada.
El liderazgo transformacional es un modelo de liderazgo que crea un cambio valioso y positivo

en los seguidores. Un líder transformacional se centra en "transformar" a otros para ayudarse
mutuamente. En este modelo, el líder aumenta la motivación, la moral y el rendimiento de su
grupo de seguidores mediante procesos de retroalimentación.
Con la investigación se pretenden conocer el nivel de correlación existente entre el estilo de

liderazgo y la satisfacción de los funcionarios. El resultado de la investigación nos permitirá
determinar mejoras en el estilo de dirección encaminadas a implementar estrategias de
liderazgo que permitan mejorar tanto las relaciones interpersonales entre líder y colaboradores,
así como incidir en el nivel de satisfacción de los mismos.
Los resultados de la investigación beneficiarán, por un lado, a los líderes quienes a través de
un nuevo estilo de dirección potencializarán competencias y habilidades que les permitan
desarrollar equipos de trabajo eficaces y satisfechos, incidiendo en ellos como impulsadores
positivo; y por otro lado a los funcionarios quienes incrementaran su nivel de satisfacción,
mejorando su rendimiento y desarrollando un sentido de pertenencia y compromiso
organizacional.
139
3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
3.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Existe relación entre el estilo de liderazgo transformacional y el nivel de satisfacción de los

PETROECUADOR? El trabajo de investigación surge de la necesidad de incrementar la
satisfacción laboral del personal y para alcanzar el objetivo se plantea un estilo de liderazgo
innovador capaz de orientar, motivar y retroalimentar los esfuerzos y resultados dentro de la
Subgerencia antes mencionada.
3.2 PREGUNTAS
o ¿Qué estilo de liderazgo predomina en las jefaturas de la Subgerencia de Vinculación,

Capacitación y Desarrollo de la EP PETROECUADOR?
o ¿Qué dimensiones del liderazgo transformacional están presentes en las jefaturas de la
Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo de la EP PETROECUADOR?
o ¿Qué nivel de satisfacción laboral existe en los funcionarios de la Subgerencia de
Vinculación, Capacitación y Desarrollo de la EP PETROECUADOR?
o ¿En qué medida afecta el estilo de liderazgo transformacional a la satisfacción de los
funcionarios?
o ¿Qué estrategias de mejoras al liderazgo actual se pueden proponer para mejorar la
gestión y satisfacción laboral de los funcionarios de la Subgerencia de Vinculación,
Capacitación y Desarrollo de la EP PETROECUADOR?
3.3. OBJETIVOS
3.3.1. OBJETIVO GENERAL
Identificar la relación existente entre el liderazgo transformacional y el nivel de satisfacción

de los funcionarios de la Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo de la EP
PETROECUADOR.
140
3.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
3.3.2.1. Identificar que estilo de Liderazgo predomina en las jefaturas de la Subgerencia

de Vinculación, Capacitación y Desarrollo de la EP PETROECUADOR
3.3.2.2. Identificar las dimensiones del liderazgo transformacional existentes en las
jefaturas de la Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo de la EP
PETROECUADOR.
3.3.2.3. Analizar el nivel de satisfacción laboral de los funcionarios de la Subgerencia
de Vinculación, Capacitación y Desarrollo de la EP PETROECUADOR.
3.3.2.4. Determinar en qué medida afecta el estilo de liderazgo en la satisfacción laboral
de funcionarios.
3.3.2.5. Proponer estrategias de mejoras al liderazgo actual para mejorar la gestión y
satisfacción laboral de los funcionarios de la Subgerencia de Vinculación, Capacitación
y Desarrollo de la EP PETROECUADOR.
3.4 DELIMITACIÓN ESPACIO TEMPORAL
La investigación se llevará a cabo en la Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo

de la EP PETROECUADOR ubicada en la Provincia de Pichincha, Cantón Quito, Ciudad
Quito, Edificio Alpallana, en la intersección de la Avenida 6 de Diciembre y la calle Alpallana.
El proceso de la investigación durará seis (6) meses y para el efecto se considerará el periodo
octubre 2014 a Febrero 2015.
4. MARCO TEÓRICO
4.1 POSICIONAMIENTO TEÓRICO
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Muchas han sido las tendencias y estilos de liderazgo propuestos para alcanzar una gestión
organizacional óptima. Avolio (1997) señaló lo siguiente: “para ser una organización
sustentable en este siglo, se necesitará de un cambio significativo en las estrategias que se usan
141
para el desarrollo de recursos humanos, no sólo a nivel organizacional sino también
educacional”.
Bernard M. Bass (1985), propuso una teoría del liderazgo transformacional que se suma a los
conceptos iniciales de Burns (1978). La medida en que es líder transformacional, se mide en
primer lugar, en términos de su influencia sobre los seguidores.
El liderazgo transformador genera en las personas sentido de pertenencia a la organización,

promueven su desarrollo profesional y personal, mejoran su satisfacción y actitud logrando un
adecuado trabajo de equipo.
El liderazgo transformador es el conjunto de habilidades y destrezas de un individuo para

gestionar, estimular o motivar a un equipo favoreciendo el cumplimiento de objetivos comunes.
Bass y Avolio (Cit. por Bromley, 2007) propusieron que la dirección transformacional está
compuesta por cuatro dimensiones: la influencia idealizada, la motivación inspiracional, la
estimulación intelectual y la consideración individualizada.
El líder transformacional debe estar atento a las necesidades de desarrollo de cada uno de sus
seguidores, siguiendo y escuchando las preocupaciones y necesidades de sus seguidores. El
líder proporciona apoyo, mantiene una comunicación efectiva y establece metas a cada
miembro de su equipo.
Bennis (1999) recalca que el liderazgo es una de las claves para crear en las organizaciones la
arquitectura social, capaz de generar la realización total del potencial de capital intelectual de
los trabajadores. Aún más, plantea que las organizaciones sólo aprovechan el 5 a 10% de las
habilidades de los empleados, siendo el desafío para los líderes el aprender a reconocer y
emplear las capacidades subutilizadas de sus subordinados.
Debido a lo expuesto anteriormente, es preciso profundizar en una investigación que permita

reconocer las contribuciones de este estilo de liderazgo a una organización y a los quipos de
trabajo que la integran.
142
La satisfacción laboral es un aspecto que ha sido ampliamente estudiado desde que Hoppock
en 1935, abarcando amplios grupos de población, desarrolla los primeros estudios sobre esta
temática. Davis y Newstrom (2003), define la satisfacción laboral como: “el conjunto de
sentimientos y emociones favorables o desfavorables con que los empleados ven su trabajo”
(p.156). Se trata de una actitud afectiva, un sentimiento de agrado o desagrado relativo hacia
algo.
Una de las teorías que más ha influido en el área de la satisfacción laboral es la formulada por
Herzberg (1959), denominada teoría de los dos factores o teoría bifactorial de la satisfacción.
Herzberg en su teoría postuló la existencia de dos grupos de aspectos laborales: factores
extrínsecos e intrínsecos. Los primeros están referidos a las condiciones de trabajo, tales como
el salario, las políticas de empresa, el entorno físico, la seguridad en el trabajo, etc. Según el
modelo bifactorial estos factores extrínsecos sólo pueden prevenir la insatisfacción laboral o
evitarla cuando ésta exista pero no pueden determinar la satisfacción ya que ésta estaría
determinada por los factores intrínsecos, que serían aquellos que son consustanciales al trabajo;
contenido del mismo, responsabilidad, logro, etc.
La satisfacción profesional puede depender de muchos factores (congruencia con los valores
personales, grado de responsabilidad, sentido del éxito profesional, niveles de aspiración,
grados de libertad que procura el trabajo, entre otros) Cuanto más elevada sea la calidad de
vida profesional más satisfacciones procurará al trabajador y se reducirá el grado de
ausentismo. Por otra parte, unos buscan en el trabajo reconocimiento o implicación; en cambio
otros buscan socialización y estimulo. Se trata de ayudar a la persona para que consiga del
trabajo la mayor satisfacción y significado posible.
4.2 PLAN ANALÍTICO
CAPÍTULO I
ESTILOS DE LIDERAZGO
 Definición de Liderazgo
143
 Antecedentes Históricos de la investigación del Liderazgo
 Tipos de Liderazgo
 Cualidades de los líderes
 Liderazgo Transaccional vs Liderazgo Transformacional
 Liderazgo Transformacional de Bernard Bass
 Dimensiones del Liderazgo Transformacional
 Características del líder transformacional
 Aplicaciones y beneficios del Liderazgo Transformacional
CAPITULO II
 Historia
 Definiciones
 Variables que influyen en la Satisfacción Laboral
 Causas de la satisfacción Laboral
 Consecuencias de la Satisfacción Laboral
 Teorías sobre Satisfacción Laboral
 Efectos de la Satisfacción Laboral
4.3 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS DEL MARCO TEÓRICO
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España: PUV
 Palomo, María T. (2013). Liderazgo y motivación de equipos de trabajo. España: ESIC
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5. ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN
5.1 Enfoque mixto: puesto que se empleará el análisis estadístico y cualitativo de los
resultados tanto de los estilos de liderazgo como en satisfacción laboral.
6. TIPO DE INVESTIGACIÓN
6.1. Correlacional: se busca identificar la relación existente entre el estilo de liderazgo

transformacional y su relación con la satisfacción laboral de los funcionarios de la Subgerencia
de Vinculación, Capacitación y Desarrollo de la EP PETROECUADOR.
7. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
7.1 Diseño No Experimental: no existe modificación de las variables a lo largo del

proyecto investigativo.
8. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS
8.1 Planteamiento de hipótesis:
H.I: El estilo de liderazgo transformacional incide en la satisfacción laboral de

los funcionarios de la Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo
de la EP PETROECUADOR.
H.O: El estilo de liderazgo transformacional no incide en la satisfacción laboral
de los funcionarios de la Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo
de la EP PETROECUADOR.
8.2 Identificación de variables:
8.2.1 Independiente: Liderazgo Transformacional
145
8.2.2 Dependiente: Satisfacción Laboral
8.3 Construcción de indicadores y medidas
VARIABLE NOMBRE CONCEPTUALIZACIÓN INDICADORES MEDIDA INSTRUMENTO
Conjunto de habilidades *Liderazgo

gerenciales o directivas Transformacional Cuestionario
NUNCA
que un individuo tiene *Influencia Idealizada Multifactorial
para influir en la forma *Motivación DE VEZ EN de Liderazgo
Inspiracional MLQ forma 5X
de ser de las personas o CUANDO
Estilo de *Estimulación corta)/Líder
en un grupo de personas Intelectual
Independiente Liderazgo A VECES
determinado, haciendo *Liderazgo Cuestionario
que este equipo trabaje Transaccional BASTANTE
Multifactorial
con entusiasmo, en el *Consideración
CASI de Liderazgo
logro de metas y Individualizada
SIEMPRE MLQ forma 5X
objetivos. *Recompensa
Contingente corta)/Subordin
*Liderazgo ados
Pasivo/evitador
*Excepción Activa
*Liderazgo
pasivo/evitador
Representa una *Condiciones de Escala de

interacción entre los Trabajo Likert:
empleados y su ambiente *Estilo de  Muy
de trabajo, en donde se Liderazgo Insatisfecho
busca la congruencia *Relaciones  Insatisfecho Cuestionario de
Dependiente Satisfacci  Ni Satisfacción
entre lo que los interpersonales
ón Satisfecho Laboral
empleados quieren de su *Enriquecimiento Ni
Laboral
trabajo y lo que los del puesto Insatisfecho
empleados sienten que  Satisfecho
reciben  Muy
Satisfactori
o
9. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO
9.1 Población y muestra: el presente trabajo investigativo involucrará para su estudio

y medición al personal que conforma la Subgerencia de Vinculación, Capacitación y
Desarrollo de la EP PETROECUADOR.
9.2 Características de la población y muestra: la investigación se realizará a 40

funcionarios, quienes forman parte de la Subgerencia de Vinculación, Capacitación y
146
Desarrollo de la EP PETROECUADOR.
9.3 Diseño de la muestra: no existe un diseño de la muestra pues se trabajará con todo
el personal que conforma la Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo de
la EP PETROECUADOR.
10. METODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS A UTILIZAR
10.1 MÉTODOS
 DEDUCTIVO.- Es el método científico que parte los datos generales aceptados como
valederos, para deducir por medio del razonamiento lógico, varias suposiciones
comprobando su validez. Tomando como base las distintas fuentes bibliográficas
referidas a las variables del proyecto de investigación se elaborará el marco teórico que
abarcará de manera sintética los aspectos claves de la investigación.
 INDUCTIVO.- Método científico que permite analizar casos particulares a partir de

los cuales se extraen conclusiones de carácter general. Una vez aplicados los
instrumentos y en base a los resultados obtenidos se concluirían propuestas y estrategias
de mejora.
 OBSERVACIÓN.- Técnica que nos permitirá identificar el estilo de liderazgo así

como el nivel de satisfacción de los quipos de trabajo a través de sus comportamientos
en la ejecución de sus funciones diarias.
10.2 TÉCNICAS
ESTUDIO DOCUMENTAL: permitirá evidenciar información pertinente a la trayectoria y

formación de la Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo de la EP
PETROECUADOR, su metodología de trabajo, número de integrantes, entre otros.
CUESTIONARIO MULTIFACTORIAL DE LIDERAZGO (MLQ FORMA 5X

CORTA): permitirá conocer los resultados de los niveles de los indicadores propuestos como
147
variables dentro de la investigación.
10.3 INSTRUMENTOS
 Cuestionario Multifactorial de Liderazgo: MLQ forma 5X corta/Líder-

Subordinados
 Cuestionario de Satisfacción Laboral
11. FASES DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO
11.1 Diagnóstico General de la Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo.

11.2 Aplicación de Instrumentos
11.3 Realizar Tabulaciones y Análisis de Resultados
11.4 Correlacionar los resultados de las variables
11.5 Proponer Estratégicas para mejorar el Liderazgo y satisfacción laboral, orientadas
a las dimensiones del liderazgo Transformacional
12. PLAN DE ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
12.1 OBJETIVO DE INVESTIGACIÓN:
 Variable Independiente: Liderazgo Transformacional existente/ Liderazgo

Transformacional carente.
 Variable Dependiente: Satisfacción Laboral alta / Satisfacción Laboral baja.
12.2 RESULTADOS SEGÚN VARIABLES:
 Variable Independiente: nivel de Liderazgo Transformacional

 Variable Dependiente: nivel de satisfacción laboral Alta/Baja
13. RESPONSABLES
13.1 Investigador: Ana Elizabeth Silva Zapata
148
13.2 Supervisor de Investigación: Ingeniero Edwin Gustavo Oña Rojas
13.3 Tutor de Investigación: Dr. Benjamín Meza Oleas
14. RECURSOS
14.1 RECURSOS HUMANOS

 Personal de la Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo de la EP
PETROECUADOR
 Personal de Apoyo
14.2 RECURSOS MATERIALES

 Material Fungible
 Bibliografía
 Reproducción de documentos
 Cuestionarios
14.3. RECURSOS TECNOLÓGICOS

 Impresora
 Computador
 Copiadora
 Escáner
14.4. RECURSOS FINANCIEROS

RECURSOS FINANCIEROS PRESUPUESTO
Material Fungible $30
Reproducción de documentos $65
Cuestionarios $15
Computador $250
Impresiones $40
Bibliografía $200
Copias $30
Especies Valoradas $200
149
Solicitudes Universitarias $70
SUBTOTAL $900
Imprevistos (10%) $90
TOTAL $990
15. CRONOGRAMA DEL PROCESO DE INVESTIGACIÓN

OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO
ACTIVIDADES
2014 2014 2014 2015 2015
1. Elaboración del Plan de Investigación
2. Desarrollo del Marco Teórico
3. Diagnóstico General
4. Aplicación de Instrumentos
5.Tabulaciones y Análisis de Resultados
6. Correlación de ambas variables
7. Proposición de Estratégicas de mejoras
8.Comprobación de las Hipótesis
9.Conclusiones y Recomendaciones
10.Elaboración del Informe-Borrador
11.Elaboración del Informe Final
16. BIBLIOGRAFIA
 Palomo, María T. (2013). Liderazgo y motivación de equipos de trabajo. España: Esic
Editorial. Octava edición.
 Robbins, S. (2004). Comportamiento organizacional. México: Pearson Educación.
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150
Anexo B: Glosario Técnico
A
Acción de Mejora: acción orientada a la eliminación de una situación identificada como
débil tras la realización de un proceso de evaluación.
Actitud: disposición voluntaria de una persona frente a la existencia en general o a un

aspecto particular de esta.
Acuerdo: tipo de fiabilidad basada en la consistencia de los índices o en las observaciones

entre dos o más personas.
Adaptabilidad: capacidad para acomodarse mental y físicamente a diversas circunstancias.
Alta Dirección: persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto nivel una
organización.
Aprendizaje Organizacional: proceso de mejora de la Organización que genera innovación

y procesos de cambio mediante el análisis de la realidad.
Ausentismo: práctica laboral ilícita realizada por los trabajadores, consistente en la falta de
asistencia habitual a su puesto de trabajo.
Autoridad: potestad que logra alguien, a un líder legítimo y a alguien que obtiene poderes o
facultades sobre un grupo de personas.
Calidad: grado en que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos.
Cambio organizacional: reajuste radical de factores organizativos debido a cambios en el

ambiente externo (condiciones económicas y financieras, disponibilidad de materias primas,
mercados, innovación tecnológica) o en el ambiente interno (sistemas y procedimientos,
recursos humanos).
151
Capacitación: entendida como formación continua se define como el proceso permanente de
renovación y ampliación del conocimiento y de mejora del desempeño laboral.
Carisma: del latín “charisma” y con origen en un vocablo griego que significa “agradar”, el
término carisma se refiere a la capacidad de ciertas personas para atraer y cautivar a los
demás.
Clima Organizacional: concepto que se refiere a las percepciones del personal de una
organización con respecto al ambiente global en que desempeña sus funciones.
Competencia profesional: idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un puesto de

trabajo eficazmente, para poseer las calificaciones requeridas para ello.
Competencia: Spencer y Spencer (1993) considera que es: “una característica subyacente de
un individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo superior en una
situación o trabajo, definido en términos de un criterio”.
Competitividad: se basa en la creciente innovación e incorporación de conocimientos en las

organizaciones para responder eficazmente al entorno interno y externo.
Comportamiento organizacional: estudio interdisciplinario que analiza qué ocurre con las
personas dentro de las empresas y busca las causas de su comportamiento y su repercusión en
las organizaciones para mejorar la eficacia de la empresa.
Comunicación: proceso mediante el cual se puede transmitir información de una entidad a

otra, alterando el estado de conocimiento de la entidad receptora.
Conocimiento: adquisición y comprensión de datos, informaciones, ideas o principios a

través del estudio formal o individual, la investigación, la observación, la experiencia o la
intuición.
Control: función de dirección que se encarga del seguimiento de las actividades con el
objetivo de garantizar que se cumplan de acuerdo con el plan.
152
Crecimiento Profesional: adquisición gradual de características o cualidades en aspectos
cognoscitivos, valorativos, psicológicos, remunerativos y de responsabilidad en colaborador
en la organización.
D
Desarrollo organizacional: esfuerzo planificado y sistemático de renovación que involucra a

la dirección y abarca a todo el sistema de la empresa con el objetivo de aumentar la
efectividad general.
Desempeño: actuación de los individuos en la consecución de determinados objetivos con

una dirección dada en la cual se combinan, y evalúan, los resultados alcanzados y los
comportamientos del individuo para alcanzar los resultados.
Dirección participativa: favorece una organización y regulación colectiva. Se basa en el alto

grado de confianza recíproca entre los directivos y los demás trabajadores, en la
responsabilidad colectiva por los resultados, los aportes y las decisiones tomadas.
Eficacia: capacidad de la organización o del individuo para cumplir con la misión y abarca
desde la satisfacción del cliente y los productores, capacidad para producir con calidad, hasta
la adaptabilidad a los cambios y el desarrollo de la organización.
Eficiencia: relación óptima entre determinados elementos o componentes, entre insumo y

resultado, beneficio y costo, resultado y tiempo.
Empowerment: práctica que promueve la asunción creciente de responsabilidades entre los

subordinados, cuya puesta en marcha requiere previamente su capacitación, entrenamiento e
información. Esta práctica conduce a la mejora del rendimiento de la organización.
Enriquecimiento del puesto: enfoque que busca rediseñar los puestos de trabajo para
incrementar la motivación y la satisfacción en el empleo. Los puestos se enriquecen
permitiendo que los empleados adquieran mayores responsabilidades y funciones nuevas.
Entorno: todo aquello ajeno a la organización, pero con potencial para afectar su
rendimiento.
153
Equipo de trabajo: organizadas, que trabajan juntas para lograr una meta.
Estimulación Intelectual: capacidad del líder para fomentar la creatividad, y enfatizan un

pensamiento y re-exanimación de suposiciones subyacentes a los problemas.
Estrategia: pauta o plan que integra los objetivos, las políticas y la secuencia de acciones
principales de una organización en un todo coherente con las medidas o recursos implicados.
Estructura organizativa: relaciones entre las personas y las funciones diseñadas para
conseguir los objetivos de la organización. Expresa los límites y posibilidades formales en
que se coordinan las actividades para lograr un esfuerzo unificado y establecer la cooperación
entre las personas.
Fiabilidad: característica aplicada a un estudio prueba o test, se refiere a la capacidad que

tienen de obtener el mismo resultado cuando son repetidos en distintas ocasiones.
Flexibilidad: característica estructural organizativa definida por la capacidad de adaptación y

respuesta a los cambios del entorno externo e interno para adecuarse a las demandas.
Gestión de recursos humanos: acciones de aplicar el saber a un conjunto de funciones,

desde la obtención de personal, la planificación y su organización, hasta el desarrollo y
mantenimiento del personal que la empresa necesita.
Habilidad: capacidad para realizar una tarea correctamente, que se adquiere generalmente
tras el aprendizaje o la experiencia. Patrón sistemático y coordinado de actividades mentales,
físicas o ambas.
I
Indicador: datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un

proceso o de una actividad.
154
Influencia Idealizada: capacidad de líder para transmitir una visión y sentido de misión
compartida, generando respeto, confianza y seguridad; y que adquieren una identificación
individual fuerte de sus seguidores.
Innovación: actividad cuyo resultado es la obtención de nuevos productos, servicios o

procesos, o mejoras sustancialmente significativas de los ya existentes.
Insatisfacción: que carece de satisfacción, estado anímico conductual opuesto a la

satisfacción.
Investigación: proceso sistemático de recogida y análisis de datos de una forma específica.
Jefe: persona que tiene autoridad o poder sobre un grupo para dirigir su trabajo o sus
actividades.
Laissez-Faire: estilo de liderazgo caracterizado porque el líder no participa en las actividades

grupales y se abstiene de guiar, es pasivo, se limita a proporcionar materiales e información
sólo cuando los miembros de su organización se lo solicitan.
Líder: aquel que orienta y guía las acciones de sus seguidores a la consecución de los fines
trazados.
Liderazgo activo: se acomoda para monitorear el desempeño del seguidor y tomar una
acción correctiva cuando la desviación de papel de desempeño esperado del seguidor es
observado.
Liderazgo Pasivo: interviene sólo si las pautas no son cumplidas. Está contento de dejar que
los subordinados continúen con su trabajo siempre y cuando las cosas marchen bien.
Liderazgo: capacidad para influir en un grupo con el objetivo de que alcance determinadas
metas. Puede ser formal o informal en dependencia si se presenta dentro o fuera de la
estructura de la organización.
155
M
Mejora continua: actividad recurrente para aumentar la capacidad de cumplir con los
requisitos.
Metas: conjunto de requisitos detallados de actuación, cuantificados siempre que sea posible,
aplicables a la organización o a partes de esta.
Misión: finalidad que explica la existencia de una organización y contiene, entre otros,
información sobre los productos o servicios, los clientes, los valores esenciales de la
organización, la tecnología utilizada, la imagen.
Motivación: proceso que determina la conducta del individuo. Impulso para satisfacer un
deseo. Las necesidades percibidas dan lugar a deseos o metas que se buscan, lo cual ocasiona
una tensión que provoca acciones para satisfacerlas.
Muestra: grupo de sujetos a partir de los que se recogen los datos; a menudo representa
una población.
N
Nivel de Madurez: medida de la capacidad del colaborador para alcanzar resultados a través
de su conocimiento y experiencias.
Normas: reglas referidas al comportamiento que se espera de los individuos; contienen

elementos evaluativos. Los parámetros indican a las personas el comportamiento que deben
observar y lo que deben evitar.
Objetivo: meta o fin hacia el que se orientan los esfuerzos que lleva a cabo una organización,
grupo o individuo. Constituyen los fundamentos para la formulación de la estrategia.
Oportunidad de Mejora: diferencia detectada en la organización, entre una situación real y

una situación deseada. La oportunidad de mejora puede afectar a un proceso, producto,
servicio, recurso, sistema, habilidad, competencia o área de la organización.
Organización: sistema diseñado para la consecución de metas y objetivos por medio de la

gestión de recursos.
156
P
Participación activa: contribución de las personas vinculadas con los procesos de
organización. Implica la cooperación, confianza, comunicación constante y toma de
decisiones compartidas.
Personalidad: forma en la que la persona actúa con los demás y actúa con su entorno. Se va
formando a lo largo de la vida y depende de varios factores.
Poder: uso más habitual del término se refiere al control, imperio, dominio y jurisdicción que
un hombre dispone para concretar algo o imponer un mandato.
Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales

transforman elementos de entrada en resultados.
Productividad: medida de rendimiento que incluye eficiencia y eficacia.
Puesto: manera en que se divide y agrupa la actividad de trabajo, compuesto de tareas y

elementos.
Relaciones interpersonales: asociaciones de largo plazo entre dos o más personas que
involucra emociones, gustos o intereses.
Retroalimentación: proceso en virtud el cual al realizar una acción, con el fin de alcanzar un
determinado objetivo, se realimenta las acciones previas de modo que las acciones sucesivas
tendrán presente el resultado de aquellas acciones pasadas.
Rotación de personal: traslados y/o cambios de personal para cubrir necesidades de la

empresa y/o desarrollo profesional de las personas.
Salario: paga o remuneración regular establecida por la ley o convenida entre las partes.
Satisfacción: nivel que refleja la percepción del colaborador sobre el índice en que se han
cumplido sus requisitos.
157
Sinergia: integración de elementos que da como resultado algo más grande que la simple
suma de éstos.
Subgerente: quién está a cargo de la dirección o coordinación de la organización, institución

o empresa, o bien de una parte de ella como es un departamento o un grupo de trabajo.
Toma de decisión: capacidad de elegir un curso de acción entre varias alternativas. Supone
un análisis que requiere de un objetivo y una compresión clara de las alternativas que se
pueden tomar para alcanzar dicho objetivo.
Trabajador: persona que realiza un trabajo a cambio de un salario.
Valores: principios que permiten orientar el comportamiento en función de realizarnos como

personas. Son creencias fundamentales que ayudan a preferir, apreciar y elegir unas cosas en
lugar de otras.
Variable dependiente: característica que aparece o cambia cuando el investigador aplica,

suprime o modifica la variable independiente. Se corresponde a la idea de efecto producido
por los cambios de la variable independiente.
Variable independiente: factor que el investigador se propone observar o manipular de

manera deliberada para descubrir sus relaciones con la variable dependiente.
Varianza: medida de variabilidad o dispersión de los datos de una muestra. Representa la

media de los cuadrados de las desviaciones de cada dato respecto a la media aritmética.
Visión: resume los valores y aspiraciones de la organización, de forma genérica, sin

especificaciones.
158
Anexo C: Instrumentos
Anexo C1: Cuestionario Multifactorial del Liderazgo (MLQ Forma 5X Corta)
MLQ Versión Subordinado
Este cuestionario sirve para describir el estilo de dirección o liderazgo de su supervisor inmediato. Por
favor responda los ítems que se detallan a continuación. Sus respuestas serán tratadas de forma
anónima.
A continuación figuran cuarenta y cinco ítems, indique el grado en que cada frase se ajusta a la persona
que está describiendo usando la siguiente escala:
Frecuentemente sino,
siempre
0 1 2 3
4
1. Me ayuda siempre que me esfuerce. 0 1 2 3 4

2. Acostumbra a evaluar críticamente creencias y supuestos, para ver si son los
0 1 2 3 4
apropiados.
3. Trata de no interferir en los problemas hasta que se vuelven serios. 0 1 2 3 4
4. Trata de poner atención sobre irregularidades, errores y desviaciones de los
0 1 2 3 4
estándares requeridos.
5. Le cuesta involucrarse cuando surge alguna situación relevante. 0 1 2 3 4
6. Expresa sus valores y creencias más importantes. 0 1 2 3 4
7. Suele estar ausente cuando surgen problemas importantes. 0 1 2 3 4
8. Cuando resuelve problemas trata de verlos de formas distintas. 0 1 2 3 4
9. Dirige la atención hacia el futuro de modo optimista. 0 1 2 3 4
10. Me siento orgulloso/a de estar asociado con él/ella. 0 1 2 3 4
11. Aclara y específica la responsabilidad de cada uno, para lograr los objetivos
0 1 2 3 4
de desempeño.
12. Se decide a actuar sólo cuando las cosas funcionan mal. 0 1 2 3 4
13. Tiende a hablar con entusiasmo sobre las metas. 0 1 2 3 4
14. Considera importante tener un objetivo claro en lo que se hace. 0 1 2 3 4
15. Dedica tiempo a enseñar y orientar. 0 1 2 3 4
16. Deja en claro lo que cada uno podría recibir, si lograra las metas. 0 1 2 3 4
17. Mantiene la creencia que si algo no ha dejado de funcionar totalmente, no es
0 1 2 3 4
necesario arreglarlo.
18. Por el bienestar el grupo es capaz de ir más allá de sus intereses. 0 1 2 3 4
19. Me trata como individuo y no sólo como miembro de un grupo. 0 1 2 3 4
20. Sostiene que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar. 0 1 2 3 4
21. Actúa de modo que se gana mi respeto. 0 1 2 3 4
159
siempre
0 1 2 3
4
22. Pone toda su atención en la búsqueda y manejo de errores, quejas y fallas. 0 1 2 3 4

23. Toma en consideración las consecuencias morales y éticas en las decisiones
0 1 2 3 4
adoptadas.
24. Realiza un seguimiento de todos los errores que se producen. 0 1 2 3 4
25. Se muestra confiable y seguro. 0 1 2 3 4
26. Construye una visión motivante del futuro. 0 1 2 3 4
27. Dirige mi atención hacia fracasos o errores, para alcanzar los estándares. 0 1 2 3 4
28. Le cuesta tomar decisiones. 0 1 2 3 4
29. Considera que tengo necesidades, habilidades y aspiraciones que son
0 1 2 3 4
únicas.
30. Me ayuda a mirar los problemas desde distintos puntos de vista. 0 1 2 3 4
31. Me ayuda a desarrollar mis fortalezas. 0 1 2 3 4
32. Sugiere nuevas formas de hacer el trabajo. 0 1 2 3 4
33. Tiende a demorar la respuesta de asuntos urgentes. 0 1 2 3 4
34. Enfatiza la importancia de tener una misión compartida. 0 1 2 3 4
35. Expresa satisfacción cuando cumplo con lo esperado. 0 1 2 3 4
36. Expresa confianza en que se alcanzarán las metas. 0 1 2 3 4
37. Es efectivo/a en relacionar mi trabajo con mis necesidades. 0 1 2 3 4
38. Utiliza métodos de liderazgo que me resultan satisfactorios. 0 1 2 3 4
39. Me motiva a hacer más de lo que esperaba hacer. 0 1 2 3 4
40. Es efectivo/a al representarme frente a los superiores. 0 1 2 3 4
41. Puede trabajar conmigo en forma satisfactoria. 0 1 2 3 4
42. Aumenta mi motivación hacia el éxito. 0 1 2 3 4
43. Es efectivo/a en encontrar las necesidades de la organización. 0 1 2 3 4
44. Me motiva a trabajar más duro. 0 1 2 3 4
45. El grupo que lidera es efectivo. 0 1 2 3 4
MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACION. SUS RESPUESTAS SERÁN TRATADAS

DE FORMA CONFIDENCIAL.
160
Anexo C2: FICHA DE DATOS SOCIODEMOGRÁFICOS
Por favor, rodee con un círculo la opción elegida
46. SEXO: 1. Mujer 2. Hombre 47. EDAD: _______
48. NIVEL DE ESTUDIOS: 1.Primaria; 2.Secundiaria; 3.Tercer Nivel Completo; 4.Tercer Nivel
Incompleto; 6.Cuarto Nivel; 7. Otros
49. ANTIGÜEDAD EN LA EMPRESA: ______50. ANTIGÜEDAD EN EL DEPARTAMENTO: _______
51. ¿CUÁNTO TIEMPO LLEVA TRABAJANDO CON LA PERSONA QUE HA DESCRITO?:_______
52. ¿CUÁNTAS PERSONAS FORMAN PARTE DE SU DEPARTAMENTO Y COMPARTEN SU

MISMO JEFE O SUPERVISOR?___________
53. SU RELACIÓN CON LA PERSONA QUE HA DESCRITO EN EL CUESTIONARIO ES:
Muy lejana 1 2 3 4 5 Muy cercana

Muy poco satisfactoria 1 2 3 4 5 Muy satisfactoria
54. ¿HASTA QUÉ PUNTO CREE UD. QUE EL RESTO DE SUS COMPAÑEROS DE
DEPARTAMENTO COMPARTEN SU OPINION ACERCA DE SU JEFE?
Muy poco 1 2 3 4 5 En muy alto grado
55. EN SU OPINION, LA EFICACIA LABORAL DE SU DEPARTAMENTO ES:
Muy baja 1 2 3 4 5 Muy alta
56. ¿CÓMO CONSIDERA UD. DE EFICAZ A SU JEFE A LA HORA DE REPRESENTAR A SU

DEPARTAMENTO FRENTE A UNA AUTORIDAD SUPERIOR?
Muy poco eficaz 1 2 3 4 5 Muy eficaz
57. ¿HASTA QUE PUNTO PUEDE SU JEFE EJERCER INFLUENCIA PARA QUE UD. SEA
ASCENDIDO O RECOMPENSADO ECONOMICAMENTE POR SU EMPRESA?
¿HASTA QUÉ PUNTO ESTÁ UD. SATISFECHO CON LOS SIGUIENTES ASPECTOS?
Nada Mucho
58. El trato con mis compañeros de trabajo 1 2 3 4 5

59. El clima de trabajo en mi departamento 1 2 3 4 5
59. El sueldo que recibo 1 2 3 4 5
60. El trabajo en general 1 2 3 4 5
61. El trato con los usuarios o clientes 1 2 3 4 5
62. Mi pertenencia a esta organización 1 2 3 4 5
63. Los métodos de dirección empleados 1 2 3 4 5
64. ¿CREE USTED QUE SUS COMPAÑEROS DE DEPARTAMENTO COMPARTEN SUS MISMAS
OPINIONES ACERCA DE LA EFICACIA Y SATISFACCION EN SU UNIDAD DE TRABAJO?
161
MLQ Versión Líder
Este cuestionario sirve para describir su estilo de dirección o liderazgo. Por favor responda los
ítems que se detallan a continuación. Sus respuestas serán tratadas de forma anónima.
A continuación figuran cuarenta y cinco ítems, indique el grado en que cada frase se ajusta a su
manera de dirigir según la siguiente escala:
siempre
0 1 2 3
4
1. Ayudo a los demás siempre que se esfuercen. 0 1 2 3 4

2. Acostumbro a evaluar críticamente creencias y supuestos para ver si son
0 1 2 3 4
apropiados.
3. Trato de no interferir en los problemas hasta que se vuelven serios. 0 1 2 3 4
4. Trato de poner atención sobre las irregularidades, errores y desviaciones de
0 1 2 3 4
los estándares requeridos.
5. Me cuesta involucrarme cuando surge alguna situación relevante. 0 1 2 3 4
6. Expreso mis valores y creencias más importantes. 0 1 2 3 4
7. A veces estoy ausente cuando surgen problemas importantes. 0 1 2 3 4
8. Cuando resuelvo problemas, trato de verlos de distintas formas. 0 1 2 3 4
9. Trato de mostrar el futuro de modo optimista. 0 1 2 3 4
10. Hago que los demás se sientan orgullosos de trabajar conmigo. 0 1 2 3 4
11. Aclaro y especifico la responsabilidad de cada uno, para lograr los objetivos
0 1 2 3 4
de desempeño.
12. Me decido a actuar sólo cuando las cosas están funcionando mal. 0 1 2 3 4
13. Tiendo a hablar con entusiasmo sobre las metas. 0 1 2 3 4
14. Considero importante tener un objetivo claro en lo que se hace. 0 1 2 3 4
15. Le dedico tiempo a enseñar y orientar. 0 1 2 3 4
16. Dejo en claro lo que cada uno podría recibir, si se lograran las metas. 0 1 2 3 4
17. Sostengo la firme creencia en que si algo no ha dejado de funcionar
0 1 2 3 4
totalmente, no es necesario arreglarlo.
18. Por el bienestar del grupo soy capaz de ir más allá de mis intereses. 0 1 2 3 4
19. Trato a los demás como individuos y no sólo como miembros de un grupo. 0 1 2 3 4
20. Señalo que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de tomar
0 1 2 3 4
acciones.
21. Actúo de modo que me gano el respeto de los demás. 0 1 2 3 4
22. Pongo toda mi atención en la búsqueda y manejo de errores, quejas y fallas. 0 1 2 3 4
162
Frecuentemente
sino, siempre
0 1 2 3
4
23. Tomo en consideración las consecuencias morales y éticas en las decisiones

0 1 2 3 4
adoptadas.
24. Realizo un seguimiento de todos los errores que se producen. 0 1 2 3 4
25. Me muestro confiable y seguro. 0 1 2 3 4
26. Construyo una visión motivante del futuro. 0 1 2 3 4
27. Dirijo mi atención hacia fracasos o errores para alcanzar los estándares. 0 1 2 3 4
28. Suele costarme tomar decisiones. 0 1 2 3 4
29. Considero que cada persona tiene necesidades, habilidades y aspiraciones
0 1 2 3 4
únicas.
30. Ayudo a los demás a mirar los problemas desde distintos puntos de vista. 0 1 2 3 4
31. Ayudo a los demás a desarrollar sus fortalezas. 0 1 2 3 4
32. Sugiero a los demás nuevas formas de hacer su trabajo. 0 1 2 3 4
33. Medito detenidamente la respuesta a asuntos urgentes, aunque esto implique
0 1 2 3 4
demora.
34. Enfatizo la importancia de tener una misión compartida. 0 1 2 3 4
35. Expreso mi satisfacción cuando los demás cumplen con lo esperado. 0 1 2 3 4
36. Expreso confianza en que se alcanzaran las metas. 0 1 2 3 4
37. Soy efectivo/a en relacionar el trabajo de los demás con sus necesidades. 0 1 2 3 4
38. Utilizo métodos de liderazgo que resultan satisfactorios para los miembros de 0 1 2 3 4
mi grupo de trabajo.
39. Soy capaz de llevar a los demás a hacer más de lo que esperaban hacer. 0 1 2 3 4
40. Soy efectivo/a representando a los demás frente a los superiores. 0 1 2 3 4
41. Puedo trabajar con los demás en forma satisfactoria. 0 1 2 3 4
42. Aumento la motivación de los demás hacia el éxito. 0 1 2 3 4
43. Soy efectivo/a en encontrar las necesidades de la organización. 0 1 2 3 4
44. Motivo a los demás a trabajar más duro. 0 1 2 3 4
45. Dirijo un grupo que es efectivo. 0 1 2 3 4
MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACION. SUS RESPUESTAS SERÁN TRATADAS

DE FORMA CONFIDENCIAL
163
FICHA DE DATOS SOCIODEMOGRÁFICOS
Por favor, rodee con un círculo la opción elegida
46. SEXO: 1.Mujer 2. Hombre 47. EDAD: _____
48. NIVEL DE ESTUDIOS: 1.Primaria; 2.Secundiaria; 3.Tercer Nivel Completo; 4.Tercer Nivel
Incompleto; 6.Cuarto Nivel; 7. Otros
49. ANTIGÜEDAD EN LA EMPRESA: _____ 50. ANTIGÜEDAD EN PUESTOS DE DIRECCIÓN: ___
51. ANTIGÜEDAD EN LA DIRECCIÓN DEL PRESENTE DEPARTAMENTO: ____________
52. ¿DE CUANTAS PERSONAS ES UD. JEFE O SUPERVISOR?___________
53. A SU JUICIO, LA RELACION CONLA GENTE DE SU EQUIPO ES
Muy lejana 1 2 3 4 5 Muy cercana

Muy poco satisfactoria 1 2 3 4 5 Muy satisfactoria
54. ¿HASTA QUÉ PUNTO CREE UD. QUE LA GENTE DE SU DEPARTAMENTO COMPARTE LA
MISMA OPINION ACERCA DE UD.?
55. EN SU OPINION, LA EFICACIA LABORAL DE SU DEPARTAMENTO ES:
Muy baja 1 2 3 4 5 Muy alta
56. ¿CÓMO SE CONSIDERA UD. DE EFICAZ A LA HORA DE REPRESENTAR A SU

DEPARTAMENTO FRENTE A UNA AUTORIDAD SUPERIOR?
Muy poco eficaz 1 2 3 4 5 Muy eficaz
57. ¿HASTA QUE PUNTO PUEDE EJERCER INFLUENCIA PARA QUE LA GENTE DE SU EQUIPO
SEA ASCENDIDA O RECOMPENSADA ECONOMICAMENTE POR SU EMPRESA?
¿HASTA QUÉ PUNTO ESTÁ UD. SATISFECHO CON LOS SIGUIENTES ASPECTOS?
Nada Mucho
58. El trato con mis empleados 1 2 3 4 5

59. El clima de trabajo en mi departamento 1 2 3 4 5
59. El sueldo que recibo 1 2 3 4 5
60. El trabajo en general 1 2 3 4 5
61. El trato con los usuarios o clientes 1 2 3 4 5
62. Mi pertenencia a esta organización 1 2 3 4 5
63. Los métodos de dirección empleados 1 2 3 4 5
64. ¿HASTA QUÉ PUNTO SU FORMA DE DIRIGIR ESTA CONDICIONADO POR LAS
CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIÓN?
65. SI LAS CIRCUNSTANCIAS LO PERMITIERAN ¿CAMBIARÍA SU FORMA DE DIRIGIR?
Nada 1 2 3 4 5 Mucho
164
Anexo C3: Cuestionario de Satisfacción Laboral
INTRODUCCIÓN
El presente cuestionario tiene como finalidad obtener información relativa al nivel de satisfacción
respecto a su realidad laboral.
A continuación se detalla una serie de ítems, marcar con una X su nivel de satisfacción con
respecto a cada uno de ellos. Los resultados obtenidos solo serán utilizados para fines
investigativos motivo por el cual se solicita su total sinceridad, cabe señalar que este cuestionario
es confidencial por lo tanto no se solicita datos de identificación personal que puedan
comprometer al funcionario.
DATOS DEMOGRÁFICOS:
Género: M____ F____ Edad: ______
Antigüedad en el cargo: ________
Unidad a la que usted pertenece:
 Vinculación
 Capacitación
 Desarrollo
¿Qué tan satisfecho se siente usted con…?

Ni
Muy Muy
Nº Ítems Insatisfecho insatisfecho Satisfecho
Insatisfecho Satisfecho
Ni satisfecho
Condiciones físicas del
1 trabajo
Puesto de trabajo que
2
ocupa actualmente
3 Salario que percibe
Relación con sus

4
compañeros de trabajo
Supervisión ejercida por
5
su líder
Flexibilidad de su horario
6
de trabajo
Apoyo y
7 acompañamiento que
recibe de su superior
Libertad para expresar
8
sus opiniones
165
Ni Muy
Muy
Nº Ítems Insatisfecho insatisfecho Satisfecho Satisfecho
Insatisfecho
Ni satisfecho
Modo en el que su área
9
está siendo liderada
Comunicación en su área
10
de trabajo
Participación en su
11
equipo de trabajo
Motivación por parte de
12
su superior
Libertad para elegir su
13 propio método de
trabajo
Posibilidad de promoción
14
o ascenso
Reconocimiento por el
15
trabajo bien hecho
Variedad de la tarea que
16
realiza
Atención que se presta a
17
sus sugerencias
Confianza para asumir un
18 error cometido en su
equipo de trabajo
19 Estabilidad en su empleo
Igualdad con sus

20
compañeros
MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACION. SUS RESPUESTAS SERÁN TRATADAS DE

FORMA CONFIDENCIAL
166
Anexo E: Siglas
LTF: Liderazgo Transformacional
IIA: Influencia Idealizada como Atributo
IIC: Influencia Idealizada como Comportamiento
MI: Motivación Inspiracional.
EI: Estimulación Intelectual
LTR: Liderazgo Transaccional
CI: Consideración Individualizad
RC: Recompensa contingente
DPE-A: Dirección por Excepción Activa
L P/E: Liderazgo Pasivo/Evitador
DPE-P: Dirección por Excepción Pasiva
LF: Laissez- Faire
VR: Variables de Resultado
E: Efectividad
S: Satisfacción
EE: Esfuerzo Extra
167
Anexo F: Cuadros de los puntajes promedios obtenidos en los resultados de la Investigación
Anexo F1: Puntajes Promedios del MLQ-Versión Subordinado
Departamento de Vinculación
Nº
TIEMPO
SUBO ANTIGÜEDAD EN TIEMPO EN EL
SEXO EDAD NIVEL EDUCATIVO TRABAJANDO CON IIA IIC MI EI LTF CI RC DPE-A LTR DPE-P LF L P/E S E EE VR
RDIN LA EMPRESA CARGO
SU JEFE
ADO
1 F 35 TERCER NIVEL COMPLETO 6 AÑOS 1 AÑO 3 MESES 1 AÑO 3 MESES 8 10 12 7 37 6 12 7 25 13 6 19 2 9 3 14
2 F 24 TERCER NIVEL INCOMPLETO 6 MESES 6 MESES 6 MESES 11 11 13 9 44 5 14 11 30 6 6 12 5 11 7 23
5 M 23 TERCER NIVEL INCOMPLETO 6 MESES 6 MESES 6 MESES 9 11 10 5 35 7 12 11 30 8 5 13 5 12 7 24
7 F 40 LICENCIATURA 14 AÑOS 5 AÑOS 1 AÑO 3 MESES 5 4 4 1 14 3 5 7 15 9 7 16 0 3 0 3
8 M 38 TERCER NIVEL COMPLETO 15 AÑOS 1 AÑO 3 MESES 1 AÑO 3 MESES 7 11 10 7 35 7 10 9 26 10 9 19 4 8 3 15
9 M 36 LICENCIATURA 11 AÑOS 1 AÑO 2 MESES 1 AÑO 2 MESES 7 13 9 7 36 8 11 8 27 6 8 14 3 10 6 19
10 M 49 CUARTO NIVEL 26 AÑOS 4 AÑOS 4 AÑOS 8 11 9 4 32 3 10 10 23 3 4 7 5 11 6 22
12 M 37 CUARTO NIVEL 5 AÑOS 1 AÑO 3 MESES 1 AÑO 3 MESES 13 12 13 8 46 8 11 6 25 4 4 8 6 11 6 23
13 F 25 TERCER NIVEL COMPLETO 2 AÑOS 1 AÑO 1 AÑO 6 12 11 5 34 4 9 7 20 6 10 16 1 6 3 10
14 M 37 LICENCIATURA 7 AÑOS 7 AÑOS 5 AÑOS 8 10 8 6 32 6 10 9 25 6 6 12 2 6 5 13
15 F 38 TERCER NIVEL COMPLETO 18 AÑOS 2 AÑOS 3 AÑOS 10 10 10 8 38 6 11 10 27 8 9 17 4 10 6 20
16 M 45 TERCER NIVEL COMPLETO 17 AÑOS 1 AÑO 6 MESES 1 AÑO 3 MESES 7 6 2 1 16 2 6 6 14 7 11 18 1 3 3 7
PROMEDIO 8,24 9,59 9,41 6,35 33,59 5,82 10,18 8,59 24,59 7,65 7,24 14,88 3,29 8,47 4,94 16,71
IIA IIC MI EI LTF CI RC DPE-A LTR DPE-P LF L P/E S E EE VR
EQUIVALENTE 2,06 2,40 2,35 1,59 2,10 1,46 2,54 2,15 2,05 1,91 1,81 1,86 1,65 2,12 1,24 1,86
FUENTE: MLQ Versión Subordinado

150
Departamento de Capacitación
Nº
TIEMPO
SUBO ANTIGÜEDAD EN TIEMPO EN
RDINA
SEXO EDAD NIVEL EDUCATIVO TRABAJANDO IIA IIC MI EI LTF CI RC DXEA LT DXEP LF L P/E S E EE VR
LA EMPRESA EL CARGO
DO CON SU JEFE
1 F 44 TERCER NIVEL COMPLETO 17 AÑOS 10 6 MESES 7 10 11 6 34 6 9 11 26 7 4 11 5 9 7 21

2 F 24 TERCER NIVEL INCOMPLETO 6 MESES 0,5 6 MESES 11 13 13 9 46 11 13 14 38 4 5 9 6 15 6 27
3 F 22 TERCER NIVEL INCOMPLETO 6 MESES 0,5 6 MESES 12 12 15 12 51 9 15 7 31 7 4 11 7 14 9 30
4 F 36 CUARTO NIVEL 5 AÑOS 5 6 MESES 15 15 14 14 58 12 14 16 42 10 9 19 7 15 8 30
5 M 45 TERCER NIVEL COMPLETO 20 AÑOS 4 6 MESES 11 14 16 12 53 8 16 14 38 7 8 15 6 15 9 30
9 F 32 CUARTO NIVEL 8 AÑOS 2,5 6 MESES 8 11 6 8 33 8 10 11 29 8 9 17 6 12 9 27
PROMEDIO 10,67 12,17 12,33 9,75 44,92 9,00 11,67 10,83 31,50 5,33 5,25 10,58 5,50 11,75 7,33 24,58
EQUIVALENTE 2,67 3,04 3,08 2,44 2,81 2,25 2,92 2,71 2,63 1,33 1,31 1,32 2,75 2,94 2,44 2,73

151
Departamento de Desarrollo
Nº
TIEMPO
SUBOR ANTIGÜEDAD EN TIEMPO EN EL
SEXO EDAD NIVEL EDUCATIVO TRABAJANDO CON IIA IIC MI EI LTF CI RC DXEA LT DXEP LF L P/E S E EE VR
DINAD LA EMPRESA CARGO
SU JEFE
O
5 F 45 TERCER NIVEL COMPLETO 9 AÑOS 7 MESES 7 MESES 15 16 16 16 63 12 16 13 41 0 0 0 7 15 11 33
6 F 33 TERCER NIVEL COMPLETO 6 AÑOS 4 AÑOS 1 AÑOS 3 MESES 12 11 12 12 47 8 12 10 30 1 2 3 6 13 11 30
7 F 38 TERCER NIVEL COMPLETO 10 AÑOS 5 AÑOS 2 AÑOS 11 13 14 12 50 6 13 11 30 0 0 0 8 15 8 31
PROMEDIO 12,86 12,29 13,43 12,71 51,29 9,57 12,14 10,43 32,14 0,43 1,43 1,86 6,57 13,71 8,86 29,14
EQUIVELENTE 3,21 3,07 3,36 3,18 3,21 2,39 3,04 2,61 2,68 0,11 0,36 0,23 3,29 3,43 2,21 3,24
152
Sugerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo

Anexo F2: Puntajes Promedios del MLQ-Versión Líder
ANTIGÜEDAD EN TIEMPO EN EL TIEMPO EN CARGOS

LÍDERES SEXO EDAD NIVEL EDUCATIVO
LA EMPRESA CARGO DE DIRECCIÓN
VINCULACIÓNF 50 TERCER NIVEL COMPLETO 20 AÑOS 1 AÑO 3 MESES 5 AÑOS 15 3,75 16 4,00 16 4,00 14 3,5 61 3,81 13 3,25 16 4,00 13 3,25 42 3,50 3 0,75 0 0,00 3 0,38 7 3,50 15 3,75 11 3,67 33 3,67
CPACITACIÓNF 48 CUARTO NIVEL 6 MESES 6 MESES 3 AÑOS 15 3,75 16 4,00 14 3,5 16 4,00 61 3,81 15 3,75 16 4,00 15 3,75 46 3,83 4 1,00 8 2,00 12 1,50 8 4,00 15 3,75 12 4,00 35 3,89
DESARROLLO M 60 LICENCIATURA 35 AÑOS 1 AÑO Y 6 MESES 8 AÑOS 15 3,75 16 4,00 15 3,75 15 3,75 61 3,81 15 3,75 16 4,00 14 3,50 45 3,75 1 0,25 4 1,00 5 0,63 7 3,50 15 3,75 11 3,67 33 3,67
SUBGERENTE M 51 CUARTO NIVEL 27 AÑOS 1 AÑO 12 AÑOS 12 3,00 11 2,75 11 2,75 11 2,75 45 2,81 10 2,50 10 2,50 8 2,00 28 2,33 1 0,25 1 0,25 2 0,25 7 3,50 13 3,25 8 2,67 28 3,11

153
Anexo F3: Puntajes Promedios del Cuestionario de Satisfacción Laboral
Departamento de Vinculación
Nº CONDICIONES DE RELACIONES ESTILO DE ENRIQUECIMIENTO

SUBORDINADO TRABAJO INTERPERSONALES LIDERAZGO DEL PUESTO
1 18 19 14 18
2 16 18 14 16
3 18 20 16 17
4 16 20 17 20
5 20 20 19 18
6 14 12 10 13
7 21 20 15 16
8 19 17 19 15
9 22 22 16 17
10 21 25 20 21
11 16 18 11 18
12 22 18 18 20
13 17 19 13 16
14 12 11 8 10
15 10 10 12 12
16 18 22 15 17
17 18 20 14 17
PROMEDIO 17,53 18,29 14,76 16,53
EQUIVALENTE 3,506 3,659 2,953 3,306
FUENTE: Cuestionario de Satisfacción Laboral
154
Departamento de Capacitación

1 21 21 18 17
2 20 25 25 22
3 19 20 20 20
4 25 23 23 24
5 25 25 25 24
6 19 20 20 19
7 20 20 20 20
8 14 15 15 16
9 18 22 24 21
10 16 19 17 20
11 19 22 21 21
12 18 17 16 15
PROMEDIO 19,50 20,75 20,33 19,92
EQUIVALENTE 3,900 4,150 4,067 3,983
155
Departamento de Desarrollo

1 20 20 20 16
2 20 22 22 18
3 17 18 20 16
4 18 21 25 20
5 15 20 20 18
6 16 17 17 17
7 18 21 21 16
PROMEDIO 17,71 19,86 20,71 17,29
EQUIVALENTE 3,543 3,971 4,143 3,457
Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo (Líderes)

1 20 17 18 17
2 19 19 21 18
3 20 20 19 17
3 20 21 20 17
PROMEDIO 19,75 19,25 19,5 17,25
EQUIVALENTE 3,95 3,85 3,9 3,45
156

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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS

CARRERA DE PSICOLOGÍA INDUSTRIAL

“Liderazgo Transformacional y su influencia en la Satisfacción Laboral de los

Informe Final del Trabajo de Titulación de Psicóloga Industrial

Autora: Ana Elizabeth Silva Zapata

Tutor: Dr. Benjamín Meza Oleas

Promoción: 2014 - 2015

A mis docentes por transmitirme sus conocimientos y experiencias ayudándome a alcanzar

Finalmente, a todos amigos quienes han estado en cada experiencia compartida.

Inmensamente agradecida con cada uno de ustedes.

Por y para ustedes.

Trabajo de grado académico sobre Psicología Industrial, específicamente Liderazgo

PRIMARIA: PSICOLOGÍA INDUSTRIAL

DESCRIPTORES: ESTILOS DE LIDERAZGO, CUESTIONARIO MLQ

Academic degree work regarding Industrial Psychology, specifically focused on

PRIMARY: INDUSTRIAL PSYCHOLOGY

SECONDARY: HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

KEYWORDS LEADERSHIP STYLES, MLQ QUESTIONNAIRE 5X SHORT FORM

HISHLANDS, PICHINCHA, QUITO

Ilustración 1: Cualidades de los Líderes................................................................................................ 9

Tabla 1: Definición operacional de las variables de investigación ...................................................... 73

Gráfico 1: Evaluación de los subordinados al líder del Departamento de Desarrollo .......................... 98

Numerosas investigaciones, desde distintos enfoques y posicionamientos, han abordado el

estudio del liderazgo determinando su incidencia en fenómenos organizacionales tales como:

productividad, motivación, satisfacción, rotación de personal, calidad de vida laboral, entre

de crear e implementar mejoras en sus prácticas laborales diarias.

La evolución progresiva de las organizaciones, bajo el enfoque de calidad y excelencia, ha

recompensas económicas continúan siendo una de las principales fuentes de satisfacción

laboral, la orientación, la retroalimentación y el crecimiento profesional, son estrategias que

han adquirido vital importancia en la gestión estratégica organizacional pues, además de

generar satisfacción, originan confianza y compromiso en los colaboradores, permitiéndoles

desarrollar competencias personales y laborales indispensables para mejorar su rendimiento e

incrementar su competitividad laboral.

Con fundamento en investigaciones anteriores podemos señalar que el liderazgo

transformacional se orienta al desarrollo de los seguidores mediante procesos de motivación y

retroalimentación, generando mayores niveles de satisfacción y produciendo cambios de

orden superior (cambios en las creencias, valores y expectativas de los subordinados).

correlacional, partiendo de la reciente creación de la Subgerencia de Vinculación,

Capacitación y Desarrollo de la EP Petroecuador y de la necesidad de un proceso de

retroalimentación que evalúe el estilo de liderazgo actual, se planteó como hipótesis

investigativa la incidencia del Liderazgo Transformacional en la Satisfacción Laboral de una

Se desarrolló un marco teórico que comprende dos capítulos (liderazgo y satisfacción

instrumentos: Cuestionario Multifactorial del Liderazgo Forma 5X Corta (versión líder y

subordinado) y Cuestionario de Satisfacción Laboral.

La aplicación de medidas estadísticas de tendencia central, a los resultados obtenidos,

permitió comprobar la hipótesis investigativa y la existencia de una correlación directa entre

las variables intervinientes, es decir aquellos líderes considerados más transformacionales

transformacionales, como transaccionales o como pasivos-evitadores.

Se cumplieron así los objetivos planteados a través de un análisis comparativo que

permitió identificar los estilos y dimensiones de liderazgo actual y su incidencia en el nivel

de satisfacción laboral de los funcionarios que integran los departamentos de la Subgerencia

evaluada, finalizando en un apartado de conclusiones y recomendaciones que sintetizan los

resultados obtenidos a lo largo de la investigación.

En la actualidad la Empresa Pública de Hidrocarburos del Ecuador está, estructural y

compuesta en la actualidad por tres subgerencias y siete jefaturas para su funcionalidad.

sociales. Al instaurar nuevos modelos de gestión se implementaron cambios estratégicos en

la empresa, siendo uno de ellos la reestructuración de la Gerencia de Talento Humano y la