Caso DELL Computer Corporation

DELL
COMPUTER CORPORATION

1. Dell Computer Corporation tuvo sus orígenes en el año 1983 cuando Michael Dell
preformateaba discos duros para mejorar computadoras personales (PC)
compatibles con IBM. Para 1985 Dell facturaba 6 millones de dólares mediante la
mejora de equipos compatibles con IBM para empresas locales. Ese año hizo el
cambio de giro para ensamblar su propia marca de computadora logrando cerrar el
año con una venta de 70 millones de dólares. Para 1990 Dell vendía 500 millones
de dólares entre computadoras de escritorio y portátiles. Con el transcurrir de los
años Dell fue ajustando su negocio y mejorando la calidad de sus productos
alcanzando para 1996 vender 7,800 millones de dólares, mediante la venta de
computadoras portátiles, software, periféricos comerciales, soporte y compra
leasing.
2. Estrategia del negocio El modelo de negocio de Dell se basaba en la distribución

eficiente de las computadoras “hechas a pedido”, las cuales se entregaban rápido
y a bajo costo. Dell colocaba avisos en periódicos y ofertas de catálogo para poder
hacer las ventas, pudiendo predecir las ventas gracias al esfuerzo que hacía para
entender al mercado. Las computadoras hechas a pedido habían revolucionado la
forma de vender, llegando a atender un pedido, desde la recepción del mismo
hasta el envío del producto solo en 36 horas. Dell funcionaba con inventarios de 13
días, mientras que el modelo tradicional consideraba de 75 a 100 días. Esta forma
de negocio requería de grandes esfuerzos en el transporte de los productos para
que puedan entregarse a cualquier parte de norte y Sudamérica. El servicio de
posventa para el año 1997 requirió de 1300 representantes para la asistencia
técnica por teléfono.
3. Clientes  Los principales clientes de Dell fueron empresas que buscaban

confiabilidad, solidez y estandarización del producto. Estas empresas no eran tan
sensibles al precio y le permitían tener mayor margen por las cantidades de los
pedidos. Los principales competidores de Dell fueron Compaq, IBM, HP y otras
marcas líderes que vendían computadoras a través de revendedores de valor
agregado (RVA) y revendedores nacionales.
4. Ventas y distribución Las ventas en Dell estaban organizadas en 4 regiones:

América, Europa, Japón y Asia. La organización era numerosa y contaban con
presidente de la región y vicepresidentes, responsables de unidades individuales y
funcionarios especializados en temas técnicos y legales. El número de
trabajadores se había multiplicado por la cantidad de representantes de ventas y
personal técnico. Los canales de distribución para fines de los 90 eran: directo,
minorista, venta directa mediante RVA y venta indirecta a través de revendedores
nacionales. Dell era el único fabricante líder concentrado exclusivamente en la
venta directa. Si bien era una forma de vender eficiente, a medida que se crecía en
el mercado se hacía más complicado por la cantidad de transacciones y conservar
la eficiencia en toda la cadena de abastecimiento. Dell solo podía cubrir parte de
este canal.
5. Modelo de negocio  El modelo de negocios de Dell es sencillo: las máquinas Dell

se fabrican por pedido y se entregan directamente al cliente. No hay distribuidores
ni tiendas. El pago se hace antes de que la empresa pague a los proveedores. Sus
inventarios son mínimos repercutiendo en los costos, ofreciendo mejores precios.
6. Estrategias del negocio Online  Cuando a mediados de los 90 se da el salto

tecnológico y surge Internet, Michael Dell imaginaba su modelo directo bajo la
nueva plataforma, es por eso que organiza a un equipo de nueve personas para
que exploren el nuevo medio de comunicación.  Muchas personas se
entusiasmaron pues creían que el negocio por internet constituía el medio para la
siguiente generación del modelo comercial directo de Dell.  A fines de 1996 Dell
comenzó a realizar negocios en su sitio web y casi de inmediato empezó a vender
1 millón de dólares por semana a través de este canal. Seis meses después, ya
generaba ventas de 1 millón de dólares diarios. Hacia 1997 las ventas llegaron a 2
millones de dólares por día y 6 meses después subieron a 3 millones de dólares
diarios.
7. Estrategias del negocio Online Pero el canal no sólo se generaba mayores ventas,
sino también un ahorro de costos, a través de dos principios:  La eficiencia del
equipo de ventas: se conseguían más pedidos con menos llamadas y sin la
entrega de catálogos para los casos en los que el cliente ya había visitado la web 
La eficiencia del servicio: se ahorraban llamadas para las consultas del estado del
pedido y para el apoyo del servicio técnico
8. Socios y alianzas  Actualmente Dell tiene un Portal para socios llamado Dell
Partner Portal que le permite a sus socios realizar consultas y pedidos on line,
solicitar financiaciones, llevar un registro de los acuerdos. Además se puede
obtener soporte tanto en la preventa, como en la posventa, buscando satisfacer las
necesidades del cliente de la manera más eficiente y rentable para ellos.  Entre
sus aliados están: Microsoft® , Oracle® , SAP® , VMware® , Red Hat® , Novell® ,
Altiris®, Ubuntu® y EMC®.
9. Políticas y compromiso de Dell En Dell Computer Corp los empleados firman el

código de conducta y tienen una estricta política de ética. James M. Schneider, su
CFO, puso posters por toda la compañía para enfatizar su importancia. Las
sanciones incluían despidos e inicios de procesos. Dell fue investigada por la
Comisión de Intercambio y Seguridad de Estados Unidos y la Fiscalía General para
el Distrito Sur de Nueva York. La ausencia de informes formales financieros en
Dell hicieron que la compañía fuese expulsada de NASDAQ, pero la bolsa le
concedió una dispensa, que le permitió seguir comerciando acciones normalmente.
10. Estándares y Desarrollo Tecnológico Tecnología del producto Tecnología del

proceso Tecnología del equipo (planta) Tecnología del proceso administrativo
Tecnología del producto.  Las computadoras personales se ensamblan con
productos adquiridos de diversos proveedores, con los que trabaja en
colaboración, por ejemplo Intel.  Los insumos que utiliza, son productos con
tecnología de madurez en el mercado o que ya son estándares con la más alta
tecnología.
11. Estándares y Desarrollo Tecnológico Tecnología del proceso.  El cliente,

mediante la página Web de la empresa, elige el modelo que desea.  Selecciona
las características de diseño y técnicas que se ajustan a sus necesidades y envía
la solicitud.  Inmediatamente se calcula el costo del producto y el tiempo
aproximado de entrega.  El cliente realiza su pago en línea con una tarjeta de
crédito.  La solicitud es recibida en Dell, y en ese momento se contactan
proveedores para adquirir las piezas, ya que no cuenta con grandes inventarios ni
almacenes de insumos y materia prima.  Una vez que se cuenta con todas las
piezas necesarias se arma la computadora y se envía al cliente.
12. Estándares y Desarrollo Tecnológico Tecnología de equipo (en planta) 

Diariamente se organizan los pedidos de los clientes, y se hace la orden de
ensamble a la planta más cercana a la localidad del cliente.  En base a esa
información, se hacen los pedidos a los diferentes proveedores para llevar a cabo
el ensamble de las computadoras personales.  Las plantas cuentan con la mayor
tecnología que permite escanear los insumos para asegurar que se encuentren en
perfecto estado y mandarlos al empleado que se encargara de ensamblar el
producto, asegurarlos y empaquetarlos para ser enviados a los clientes.
13. Estándares y Desarrollo Tecnológico Tecnología del proceso administrativo  Dell
tiene una infraestructura virtual, basada en la comunicación directa con clientes y
proveedores.  La estrategia de Dell se construyó en torno a una serie de
elementos fundamentales: fabricación bajo pedido, personalización del producto,
asociaciones con los proveedores, evitar los inventarios, ventas directas sin
intermediarios de distribución, la segmentación del mercado, servicio al cliente e
intercambio de información con socios proveedores y clientes.  A través de esta
estrategia, la compañía logra una unión de negocio con sus socios proveedores y
clientes en tiempo real de manera que los tres parecen ser parte de la misma
organización.  Para ello, utiliza herramientas tecnológicas virtuales, especialmente
la página Web, mediante los cuales mantiene esta comunicación y cuenta con una
sólida infraestructura tecnológica.
14. Resultados (últimos 4 años)  En los últimos años Dell amplió su oferta a nuevos
productos no referentes a las computadoras, como En el 2004 Michael Dell dejó el
cargo de CEO, pero lo retomó en el 2007 ante la solicitud de inversionistas y
accionistas que se quejaban del escaso rendimiento de la compañía. En esta
nueva etapa de la dirección, la empresa ha debido soportar investigaciones y el
retraimiento de todos los sectores debido a la crisis mundial.  En los últimos años
Dell amplió su oferta a nuevos productos no referentes a las computadoras, como
reproductores de audio digital, usb, televisores LCD, PDA con Windows Mobile e
impresoras, pero sin los resultados esperados pues estos mercados que ya tenían
presencia de marcas fuertes como Sony en los televisores Ipod para los
reproductores de audio y Ipaq para los PDA.
15. Conclusiones  Dell es un ejemplo de cómo se pueden obtener ventajas de

mercado con un modelo de negocio que pondera el aporte de valor a los clientes,
antes con el modelo directo y luego adaptándolo con el uso de la tecnología. Dell
ha pasado algunos problemas en su crecimiento pero los ha superado mediante la
subcontratación, asociaciones y establecimiento de alianzas estratégicas que le
han permitido seguir innovando.  El uso temprano que Dell hizo del Internet le
permitió tomar ventaja competitiva, además le permitió a los clientes, personalizar
las computadoras personales para que se ajusten a sus necesidades.

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