FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y DE NEGOCIOS

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA

TRABAJO MONOGRAFICO
TEMAS:
 COMENTARIO SOBRE: “LA ADMINISTRACION PUBLICA ESTA A LOS
CIUDADANOS Y LOS FUNCIONARIOS ESTAN ATADOS DE MANOS
POR SOBRERREGULACIONES”.
 AMBITO DE DESARROLLO DE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS.
 POLITICA NACIONAL DE MODERNIZACION DELA GESTION PUBLICA
AL 2021

POR: AMOS LEROY SIQUIHUA MEDINA

Iquitos – Perú
2020
 INDICE

Pag.
Introduccion…………………………………………………………………………3

Comentarios sobre: “La Administración Publica Esta A Los Ciudadanos Y Los Funcionarios
están atados De Manos Por Sobrerregulaciones”……………………..
………………………………………………………… 4 - 4
ambito de desarrollo de los sistemas
administrativos...................................................................................................................5 - 13

EL modelo de la Nueva Gestión Publica, Política Nacional de Modernización de la Gestión

Pública………………………..………………………………………………………………….13 – 23

Conclusiones………………………………………………………………………………………… 24

Referencias Bibliograficas…………………………………………………………………………...25
 INTRODUCCION
La gestión pública aporta de manera significativa al buen desempeño y
fortalecimiento de las organizaciones del Estado, utiliza herramientas y
modelos de gestión de la administración y, en particular, de la administración
pública, por ejemplo, el Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP), Sistema
Integrado de Administración Financiera (SIAF), entre otros. Se puede afirmar
que la importancia de la administración como una disciplina es que contribuye
con el buen desenvolvimiento de las organizaciones públicas mediante la
búsqueda de un desempeño eficiente, eficaz y efectivo de estas organizaciones
y con ello busca generar las condiciones propicias para que la ciudadanía se
beneficie de la buena gestión de sus autoridades, organizaciones e
instituciones que representan al Estado peruano.
Este trabajo en su primera parte busca identificar el problema que impide la
consecución de logros en términos de valor público y trabajar en una de sus
causas: la desarticulación de los principales Sistemas Administrativos del
Estado (SAE). Los SAE tienen su apogeo en la década de los años noventa del
siglo pasado. Así como otras herramientas se incorporaron como buenas
prácticas del mundo privado a la administración del Estado, en el marco de la
denominada nueva gestión pública (NGP). En el Perú, estos lo hicieron justo
cuando el Estado peruano se deshacía de su actividad empresarial y
predominaba el enfoque burocrático. También, muchas de las herramientas se
diseñaron para un país centralizado, cuando diez años después el país viviría
su mayor acción descentralista. Hoy, todos quieren su reforma, pues siguen
siendo expresión del paradigma burocrático que quisieron reemplazar.
Además, el descrédito de los políticos hace que les achaquen culpas. A ningún
gerente de una empresa privada se le ocurriría dejar de hacer un estudio de
mercado antes de invertir en un nuevo producto, pues el riesgo de equivocarse
tiene costos muy altos, que la propia empresa, él mismo y los dueños deben
asumirlos por un error de la gerencia. Sin embargo, muchos políticos y
burócratas asumen riesgos muy altos al no contar con información suficiente
para tomar decisiones, sin consecuencia alguna. Como no se mide el efecto de
sus decisiones, no es evidente el costo que la población debe asumir por sus
errores; incluso, no asumen el desperdicio de recursos que bien pudieron ser
usados de mejor manera. Los SAE no están al servicio de la implementación
de políticas públicas; al contrario, para poder implementarse, las políticas
públicas deben cumplir con todos los requisitos solicitados por los SAE.
La implantación de un proceso de modernización de la gestión pública es
entendida como la incorporación de nuevos enfoques de índole empresarial,
tales como reingeniería, benchmarking, outsourcing, etc., con la finalidad de
superar la administración burocrática que caracteriza a los países menos
desarrollados. El proceso de modernización de la gestión pública ha tenido por
finalidad: De este modo, el modelo gerencial se convirtió en un aspecto
fundamental para mejorar la capacidad de gestión del Estado, así como para
incrementar la gobernabilidad democrática del sistema político.

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1. COMENTARIO SOBRE: “LA ADMINISTRACION PUBLICA ESTA A LOS
CIUDADANOS Y LOS FUNCIONARIOS ESTAN ATADOS DE MANOS POR
SOBRERREGULACIONES”
La gestión pública en el Perú mantiene normas y procesos propios del
paradigma burocrático, se encuentra en implementación avanzada el enfoque
de la nueva gestión pública (NGP) e incorpora elementos del modelo de
gobernanza pública. Ello explica por qué los sistemas administrativos del
estado, a pesar de ser instrumentos diseñados e introducidos por la nueva
gestión publica (NGP) como herramientas gerenciales, han sido desarrollados y
aplicados bajo un enfoque altamente burocrático, que no ha sido desplazado
de la organización estatal.
La definición legal de los Sistemas Administrativos del Estado (SAE) contenida
en la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo (LEY Nº 29158) no ayuda a entenderlos
como sistemas de gestión, más bien los conceptualiza como sistemas de
control. Esto es más evidente en el SNIP y en el presupuesto. Pareciera que su
objetivo es el control sobre el uso del dinero per se, antes que la consecución
de los resultados. No están alineados a los resultados de política y actúan
como fines en sí mismos.
La gestión pública debe usar los Sistemas Administrativos del Estado (SAE), y
deben ser instrumentos de gestión que permitan cierta discrecionalidad en la
toma de decisiones y eviten el uso indiscriminado de la programación o
asignación de recursos. Deben operar durante todo el ciclo de la
implementación de políticas públicas de una manera articulada, engranándose
uno a otro, de manera eficiente, eficaz y oportuna.
Muchos de los Dichos Sistemas Administrativos del Estado (SAE) tienen
limitaciones, objetivos distintos y normas contradictorias que afectan a los
otros. Dada la teoría de sistemas y su aplicación concreta a la relación entre los
SAE, las acciones de uno de ellos no solo le afectan a sí mismo. Al
interrelacionarse con otros sistemas, los afecta y es afectado por estos
también. Además, Sistemas Administrativos del Estado (SAE) son afectados y
afectan los procesos de diseño e implementación de las políticas públicas, con
efectos en la oportuna prestación de los servicios públicos a la población.
Los Sistemas Administrativos del Estado (SAE) no están articulados y ello
genera sobrerregulaciones, duplicaciones, ineficiencias, etcétera, así como
espacios para la corrupción. Al tener los SAE diferentes normas, distintos
órganos rectores, conceptos y finalidades, es difícil su actuación como una
«maquina única». Sus normas no están articuladas suficientemente. Sus
variadas formas dificultan el engranaje de sus procesos y, por lo tanto, el riesgo
de realizar tareas que no agregan valor, como la duplicación de funciones, es
muy alto.
La articulación de los Sistemas Administrativos del Estado (SAE) permitiría, al
responsable de la gestión, destinar los recursos a la generación de valor
público, orientando los esfuerzos a la consecución del logro, y evitar
duplicaciones de plazos y costos. Si la máquina funciona y los engranajes se
mueven de manera oportuna, bastará que la política, programa o proyecto en
 cuestión pase por la cadena de valor para obtener la solución de los problemas
y, por ende, la satisfacción de la sociedad.
Si logramos una articulación de todos los Sistemas Administrativos del Estado
(SAE), estaríamos construyendo una mejor sociedad, con un estado que cubre
las expectativas de la población, asegurando las condiciones internas para un
buen desarrollo de la economía y solucionar los diferentes problemas
económicos de carácter nacional, porque finalmente el estado estaría
cumpliendo con uno de sus roles fundamental que es llevar una mejor calidad
de vida a la población, dotarles de servicios básicos, etc., a través de las
políticas públicas.
Nuestro sistema administrativo peruano altamente burocrático está asfixiando a
los ciudadanos, porque no se refleja la atención o la presencia del estado en
todos los rincones del país, precisamente por el alto nivel de burocracia que
existen en nuestros sistemas administrativos, proyecto de desarrollo para
algunos pueblos que no se llegan a concluir o simplemente quedan en ideas de
proyectos porque no se llegan a ejecutar por la burocracia que existe y muchas
veces por la ineficiencia de los funcionarios, siendo los más perjudicados la
población; pero también muchas veces los funcionarios se sienten atados de
manos por las sobrerregulaciones que existen en nuestro país, en el Perú,
existen miles de normas, que muchos de ellos se contradicen en su ámbito de
aplicación, eso hace que los funcionarios no puedan actuar con mayor rapidez
y eficientemente, porque precisamente a veces para actuar sobre un
determinado tema, hay que pasar por varias tramites en una misma instancia,
como opiniones legales, precisamente para no caer en una falta administrativa
y evitar ser sancionado.

2.AMBITO DE DESARROLLO DE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

La administración pública ejerce sus funciones (por eso son funcionarios) bajo
las orientaciones de política del Gobierno. Así, el diseño de políticas
pertenece a las funciones del Gobierno (funcionarios también), tanto como la
implementación y evaluación corresponden a las funciones tradicionales de la
administración (lo que llamamos burocracia). De la misma manera que la
gerencia y los trabajadores de una empresa del sector privado buscan
generar utilidades para los accionistas, el objetivo del Gobierno y la
administración pública debe ser buscar el beneficio de los dueños de los
recursos. Es decir, la satisfacción de las necesidades y los intereses de la
población nacional. Cualquier otro objetivo distorsiona el mandato, excede el
poder conferido y vuelve al funcionario ilegítimo e ilícito. Ningún gerente
privado debiera usar los recursos de la empresa para satisfacer su propio
interés sobre el de los accionistas. Ningún funcionario público debe trabajar
para su propio beneficio, sino para la sociedad, creando valor público. Lo
triste es que pareciera necesario hacer explícito en la gestión pública lo que
es claramente entendible en la gestión privada.

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Los sistemas administrativos están constituidos por normas que regulan la
gestión administrativa de las entidades e inciden principalmente en los actos de
administración de estas, que establecen un ente rector o cabeza de sistema
con capacidad para normar e interpretar sobre los alcances y operatividad de
este y cuyas disposiciones son de obligatorio cumplimiento.
La normativa peruana actual regula en gran medida, los sistemas
administrativos mediante la Ley N° 28112, Ley Marco de la Administración
Financiera del Sector Público, que establece las normas básicas para una
gestión integral y eficiente de los procesos de captación y utilización de los
fondos públicos (sistemas c, e, d y f), el TUO de la Ley de Contrataciones y
Adquisiciones del Estado (D.S. N° 083- 2004-PCM), la Ley N° 27293 Ley del
Sistema Nacional de Inversión Pública, la Ley N° 27785 Ley Orgánica del
Sistema Nacional de Control, entre otras. Sin embargo, la Ley Orgánica del
Poder Ejecutivo (LOPE), define explícitamente y articula estos sistemas:
a. Gestión de los recursos humanos;
b. Contrataciones y adquisiciones;
c. Presupuesto público;
d. Tesorería;
e. Endeudamiento público;
f. Contabilidad;
g. Inversión pública;
h. Planeamiento estratégico;
i. Defensa judicial del Estado; y
j. Control.
a) Gestión de recursos Humanos.
Nuestro país se caracteriza por tener un Estado representativo y
descentralizado, organizado según el principio de la separación de poderes en:
Poder Ejecutivo, Poder Legislativo y Poder Judicial. El Poder Ejecutivo cuenta
con tres niveles de gobierno:
• Gobierno Nacional (conformado por la Presidencia de la República, los
Ministerios, las Entidades Públicas del Poder Ejecutivo, Gobierno Regional y
Gobierno Local).
• Gobierno Regional (conformado por 26 Gobiernos Regionales, donde su
autoridad máxima es el Gobernador Regional).
• Gobierno Local (conformado por las Municipalidades Provinciales y Distritales,
donde la autoridad máxima es el Alcalde). De acuerdo a lo establecido en la
Ley N° 29158, Ley Orgánica del Poder Ejecutivo, los Sistemas Administrativos
del Estado Peruano son los conjuntos de principios, normas, procedimientos,
técnicas e instrumentos mediante los cuales se organizan las actividades de la
Administración Pública que requieren ser realizadas por todas o varias
entidades de los Poderes del Estado, los Organismos Constitucionales y los
niveles de Gobierno. Pueden ser sistemas Funcionales, que buscan asegurar
el cumplimiento de políticas públicas que requieren la participación de todas o
varias entidades del Estado y también pueden ser sistemas Administrativos,
cuya finalidad es regular la utilización de los recursos en las entidades de la
administración pública, promoviendo la eficacia y eficiencia en su uso. Los
Sistemas están a cargo de un Ente Rector que se constituye en su autoridad
técnico-normativa a nivel nacional; dicta las normas y establece los
procedimientos relacionados con su ámbito; coordina su operación técnica y es
responsable de su correcto funcionamiento. En la actualidad se tienen once
sistemas administrativos (Gestión de Recursos Humanos, Abastecimiento,
Presupuesto Público, Tesorería, Endeudamiento Público, Contabilidad,
Inversión Pública, Planeamiento Estratégico, Defensa Judicial del Estado,
Control y Modernización de la Gestión Pública). El Sistema Administrativo de
Gestión de Recursos Humanos, tiene como ente rector a la Autoridad Nacional
del Servicio Civil–SERVIR, entidad a cargo de establecer, desarrollar y ejecutar
la política de Estado respecto del servicio civil. El ámbito de las atribuciones de
SERVIR comprende: la planificación de políticas de recursos humanos, la
organización del trabajo y su distribución, la gestión del empleo, la gestión del
rendimiento, la gestión de la compensación, la gestión del desarrollo y la
capacitación, la gestión de las relaciones humanas y la resolución de
controversias.
b) Sistema Administrativo De Abastecimiento
Con respecto al sistema de abastecimiento del Estado, este sistema establece
una serie de normas y procedimientos a seguir, es decir, si una empresa quiere
contratar con el Estado brindando un servicio o participando en licitaciones
para ejecutar obras, entre otros, presupone que los actores involucrados se
guían por acciones establecidas por las organizaciones y por las normas que
los rigen. Sin embargo, pese a existir este conjunto de reglamentos y de
organizaciones como OSCE, que interviene en estos aspectos, se evidencia
que se siguen dando situaciones de corrupción y malos manejos, en distintos
niveles de gobierno, central, regiones y alcaldía, cuyos niveles de falta de
transparencia y colusión son preocupantes, por decir lo menos. En
consecuencia, se vuelve una tarea importante el lograr que los contratos con el
Estado sean llevados a cabo adecuadamente y que se minimice la corrupción
observada, para ello se debería incorporar nuevos elementos de juicio en el
proceso de contrataciones con el Estado.
Como parte del Plan de Estímulo al crecimiento, el Gobierno viene dictando
medidas para mantener el dinamismo de la economía mediante el fomento del
empleo y la inversión en infraestructura y servicios públicos que permitan
mejorar el nivel de vida de la población, así como fomentar y mantener el
aparato productivo nacional, a través de la ejecución de obras. Para este efecto
el Decreto de Urgencia Nº 041-2009 ha autorizado excepcionalmente a las
entidades comprendidas en el ámbito de la Ley de Contrataciones del Estado,
la ejecución de obras por contrata siempre y cuando se cumpla, entre otras,

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con las siguientes condiciones: a) Que los proyectos hayan sido declarados
viables en el marco del Sistema Nacional de Inversión Pública. b) Que
corresponda a una licitación pública conforme a la Ley Nº 29289, Ley de
Presupuesto del Sector Público para el Año Fiscal 2009 y su valor referencial
no sea mayor a S/. 10,000 000,00 (Diez Millones y 00/100 Nuevos Soles).
• El proceso de selección establecido en la presente norma solo será utilizado
durante el bienio 2009-2010.
• La contratación de las obras debe encontrarse incluida en el respectivo Plan
Anual de Contrataciones y registrarse obligatoriamente en el Sistema
Electrónico de Contrataciones del Estado-SEACE.
• La elaboración de las Bases, así como la organización, conducción y
ejecución del proceso de selección, hasta que la Buena Pro quede consentida
o administrativamente firme, estará a cargo de un Comité Especial.
• La designación de los miembros del Comité Especial deberá realizarse dentro
de un plazo de dos (2) días hábiles contados a partir de la fecha en que se
aprobó el Expediente de Contratación.
• El Comité Especial tendrá un plazo de hasta ocho (8) días hábiles para
elaborar las Bases, (tomando como referencia las bases estandarizadas) de
acuerdo con el modelo establecido por la presente norma y elevarlas a la
autoridad competente para su aprobación. Asimismo, dicha autoridad tendrá un
plazo de dos (2) días hábiles para aprobar las Bases.
c) Sistema administrativo de presupuesto público.
Uno de los sistemas centrales en la administración pública es el sistema de
planificación y gestión presupuestaria, allí se realiza la planificación de las
actividades que el Estado llevará a cabo en un ejercicio económico. Además de
la planificación, dichas actividades vienen acompañadas de los recursos
financieros estimados para que se pueda cumplir con lo planificado.
Actualmente el Estado tiene un enfoque de presupuesto por resultados, esto
implica que todas las autoridades y organizaciones deben mostrar resultados
concretos de lo planificado en cada uno de sus órganos de gobierno. Este
enfoque está orientado a mejorar los servicios del Estado a la sociedad, más
aún en un país como el nuestro, donde existen enormes necesidades que
cubrir, las mismas que deben recibir prioridad, porque los recursos del Estado
son siempre limitados.
d) Sistema Administrativo De Tesorería.
En relación al sistema administrativo de tesorería, La Dirección Nacional del
Tesoro Público dicta las normas, establece los procedimientos, directivas e
instructivos de Tesorería y disposiciones complementarias relacionados con su
ámbito, en el marco de lo establecido por la Ley. Este sistema es de utilidad
para las organizaciones del Estado porque las sujeta a la normativa legal y las
fuerza a realizar procedimientos internos para destinar recursos a las entidades
del Estado. Entre otras actividades esta área realiza pagos, autoriza erogación
de recursos a proveedores del Estado, devengados, etc. También se programa
estos pagos en el Sistema Integrado de Administración Financiera (SIAF),
autorizaciones para pagos de fondo en efectivo (caja chica), entre otros.
1. Sistema Nacional de Tesorería.
Es el conjunto de normas, procedimientos, técnicas e instrumentos
orientados a la administración de los Fondos Públicos en las entidades y
organismos del Sector Público, cualquiera que sea la fuente de
financiamiento. Se rige por el principio de Unidad de Caja y economicidad.
2. Fondos Públicos Definición:
Son fondos públicos todos los recursos financieros de carácter tributario y
no tributario que se generan, obtienen u originan en la producción o
prestación de bienes y servicios que las unidades ejecutoras o entidades
realizan, con arreglo a Ley.
2.1 Administración de los Fondos Públicos
• Los fondos públicos provenientes de la recaudación tributaria
nacional, así como de aquellos ingresos no tributarios. Son
administrados y registrados por la Dirección Nacional del Tesoro
Público.

• Los fondos públicos generados u obtenidos en la producción o

prestación de los bienes y servicios autorizados con arreglo a Ley, se
encuentran bajo la administración y registro de las unidades ejecutoras
y entidades que los generan.

2.2 El sistema nacional de Tesorería está integrado por:

• En el nivel central. La Dirección Nacional del Tesoro Público: Dicta las
normas, establece los procedimientos, directivas e instructivos de
Tesorería y disposiciones complementarias relacionados con su ámbito,
en el marco de lo establecido por la Ley.
• En el nivel descentralizado u operativo. Las Unidades Ejecutoras o
dependencias equivalentes.

e) Sistema Administrativo De Endeudamiento Público.

El endeudamiento público interno y externo se basa en una estrategia de largo
plazo, que tiene como objetivo fundamental cubrir parte de los requerimientos
de financiamiento del sector público a los más bajos costos posibles, sujetos a
un grado de riesgo prudente y en concordancia con la capacidad de pago del
país.
El Sistema Nacional de Endeudamiento (SNE), es el conjunto de órganos, e
instituciones, normas y procesos orientados al logro de una eficiente concertación de
obligaciones financieras, y a una prudente administración de la deuda del Sector
Público No Financiero.

El Sistema Nacional de Endeudamiento, está regulado por las siguientes leyes:

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• Ley Nº 28112: Ley marco de la Administración Financiera del Sector Público,
y sus modificatorias.
• Ley Nº 28563: Ley General del Sistema Nacional de Endeudamiento y sus
modificatorias.
• Leyes anuales de Presupuesto, Endeudamiento y Equilibrio Financiero para
cada Año Fiscal
f) Sistema Administrativo de Contabilidad.
En cuanto al sistema administrativo de contabilidad, este sistema se aplica en
función al marco legal actual y comprende actividades de registro de
información cuantitativa mediante la elaboración de los estados financieros de
las entidades públicas, el que tiene por objeto mostrar los resultados
financieros anuales o del período que corresponda. Intervienen órganos de
control interno y externo, siendo la Contraloría General de la República el
máximo órgano de control y regulador del sistema en estudio. Las normas de
este sistema son de uso obligatorio en todo el sector público, considera los
principios normalmente reconocidos y utilizados en las organizaciones del
estado, con lo que se busca realizar un control de los costos e ingresos y
utilidades que generan dichas entidades.
g) Sistema Administrativo de Inversión Pública.
El SNIP es un sistema diseñado para que las entidades del Estado que tienen
que promover y ejecutar proyectos de inversión pública lo hagan considerando
las normas y procedimientos contemplados en el sistema referido. Si bien es
cierto que este sistema busca que los proyectos se formulen y ejecuten en aras
de lograr niveles de eficiencia estatal, su creación y modificación se debió a
recurrentes problemas de proyectos ineficientes y que promovían la corrupción
en el modelo anterior. Actualmente, existen normas y procedimientos poco
flexibles que han hecho de este un proceso un tanto burocrático pero
necesario, no obstante se podría mejorar el sistema realizando algunas
modificaciones normativas y de aplicabilidad para propiciar un mayor número
de proyectos en el ámbito público, no olvidemos que estos proyectos están
orientados a suplir necesidades básicas de la población en diferentes regiones
y se espera que mejoren el desarrollo nacional, regional y local
h) sistema Nacional de Planeamiento Estratégico.

El Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico (SINAPLAN) y su órgano

rector, el Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN), fueron
creados mediante el Decreto Legislativo N° 1088 en el 2008. El SINAPLAN es
un conjunto articulado e integrado de órganos, subsistemas y relaciones
funcionales cuya finalidad es coordinar y viabilizar el proceso de planeamiento
estratégico nacional para promover y orientar el desarrollo armónico y
sostenido del país. Entre los objetivos del SINAPLAN, se destaca su función
de constituirse como el espacio institucionalizado para la definición concertada
de una visión de futuro. Asimismo, debe articular e integrar en forma coherente
y concertada las diferentes propuestas y opiniones para la elaboración del Plan
Estratégico de Desarrollo Nacional y los planes nacionales, sectoriales,
institucionales y subnacionales, así como las orientaciones, los métodos, los
procesos y los instrumentos para el planeamiento estratégico.

Implementación:

El CEPLAN es el organismo técnico especializado que ejerce la función de

órgano rector, orientador y de coordinación del Sistema Nacional de
Planeamiento Estratégico. Se encarga de conducir el proceso de formulación y
difusión de la visión concertada de país. Asimismo, debe promover, concertar y
articular la propuesta de Plan Estratégico de Desarrollo Nacional con los
poderes del Estado, los organismos constitucionales autónomos, los gobiernos
subnacionales, los partidos políticos y las instituciones representativas de la
sociedad civil. La visión concertada orienta las Políticas de Estado, las cuales
constituyen el Acuerdo Nacional. Asimismo, las Políticas de Estado se
concretan en el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional, el cual se somete a
votación en el Consejo de Ministros para su aprobación. 
A partir de las políticas y planes, el gobierno de Perú, a través del Sistema
Nacional de Presupuesto (Ley N° 28411) y del Sistema Nacional de
Programación Multianual y Gestión de Inversiones (Decreto Legislativo
N°1252), realiza la asignación presupuestal y la programación de inversiones
bajo el enfoque de Presupuesto por Resultados. En este proceso, la institución
encargada es el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) que se orienta al
logro de resultados a favor de la población, en una perspectiva multianual, y
según las prioridades establecidas en las políticas y planes estratégicos
nacionales, sectoriales, territoriales e institucionales.

Evaluación:

El monitoreo de la gestión cuenta un un enfoque orientado a resultados.

Finalmente, el CEPLAN está encargado del seguimiento y evaluación de
planes, políticas, programas, objetivos y proyectos, con posibilidad de emitir
informes periódicos a solicitud del Presidente de la República o del Presidente
del Consejo de Ministros, sobre la situación económica, social, ambiental e
institucional del país.

Vinculación con los sectores:

Los objetivos estratégicos del Plan Estratégico de Desarrollo Nacional orientan

la formulación de las políticas nacionales, que se traducen en políticas
sectoriales, políticas multisectoriales y a nivel subnacional en políticas
regionales, locales e institucionales con sus respectivos planes: Plan
Estratégico Sectorial Multianual (PESEM), Plan Especial Multisectorial (PEM),
Plan de Desarrollo Regional Concertado (PDRC), el Plan de Desarrollo Local
Concertado (PDLC), y los Planes Estratégico y Operativo Institucionales (PEI y
POI), que traducen los objetivos del PEDN en objetivos y acciones concretas
con indicadores directamente medibles.

Vinculación con el territorio:

Es competencia y función de las municipalidades provinciales el planificar

integralmente el desarrollo local y el ordenamiento territorial, en el nivel
provincial. Las municipalidades provinciales son responsables de promover e
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impulsar el proceso de planeamiento para el desarrollo integral correspondiente
al ámbito de su provincia, recogiendo las prioridades propuestas en los
procesos de planeación de desarrollo local de carácter distrital.
i) Sistema administrativo de defensa jurídica del estado.
El Sistema Administrativo de Defensa Jurídica del Estado, en lo sucesivo
Sistema, es el conjunto de principios, normas, procedimientos, técnicas e
instrumentos mediante los cuales el/la Procurador/a General del Estado, los/as
procuradores/as públicos y demás funcionarios/as o servidores ejercen la
defensa jurídica del Estado, de conformidad con lo establecido en el numeral 9
del artículo 46 de la Ley N° 29158, Ley Orgánica del Poder Ejecutivo o norma
que lo sustituya.

 La defensa jurídica del Estado

La defensa jurídica del Estado es la actividad de orden técnico legal que
ejercen los/as procuradores/as públicos, en atención a las disposiciones
contenidas en el presente decreto legislativo, su reglamento y normas
conexas, con la finalidad de aplicarlas en ejercicio de sus funciones acorde
con el ordenamiento jurídico vigente.
 Principios rectores
La defensa jurídica del Estado se rige por los siguientes principios rectores:
1. Legalidad: El Sistema está sometido a la Constitución, leyes y
demás normas que integran el ordenamiento jurídico peruano.
2. Autonomía funcional: Es la potestad que posee el/la
Procurador/a General del Estado, procuradores/as públicos y
procuradores/as públicos adjuntos/as de organizar y ejercer sus
funciones libre de influencias e injerencias, en concordancia con los
demás principios rectores.
3. Actuación funcional: Los/as operadores/as del Sistema actúan
conforme a los criterios y lineamientos institucionales establecidos en
la ley.
4. Responsabilidad: Los/as procuradores/as públicos y los/as
abogados/as vinculados al Sistema son responsables funcionalmente
por el ejercicio indebido y negligente en la defensa jurídica del
Estado.
5. Eficacia y eficiencia: La actuación de los/as procuradores/as
públicos se organiza para el cumplimiento oportuno de los objetivos y
metas del Sistema, procurando la efectividad de sus actos,
optimizando la utilización de los recursos disponibles, así como
innovando y mejorando constantemente el desempeño de sus
funciones.
6. Objetividad e imparcialidad: Los/as procuradores/as públicos
ejercen sus funciones a partir del análisis objetivo del caso, de
manera imparcial, descartando toda influencia e injerencia en su
actuación.
7. Especialización: El Sistema garantiza la especialización de los/as
procuradores/as públicos mediante la primacía del carácter técnico y
especializado de su labor.
8. Celeridad: Los/as procuradores/as públicos y los/as abogados/as
vinculados al Sistema tienen el deber de impulsar el proceso o
procedimiento, evitando actuaciones dilatorias que dificulten su
 desenvolvimiento o constituyan meros formalismos, sin que releve el
respeto al debido proceso o vulnere el ordenamiento jurídico.
9. Acceso a la información: Es la potestad que tienen los/as
procuradores/as públicos de requerir, conocer y examinar toda
información y documentación de las entidades públicas que resulte
necesaria para desarrollar sus funciones.
10. Experiencia, probidad y liderazgo: Son cualidades esenciales
de los/as procuradores/as públicos en el ejercicio de sus funciones.
11. Meritocracia: Se establece la igualdad de oportunidades para
ejercer la defensa jurídica del Estado, mediante la selección y acceso
al cargo de procurador público, exclusivamente en función a sus
méritos profesionales y personales.

j) Sistema Nacional De Control.

El Sistema Nacional de Control busca que las entidades públicas cumplan con
el logro de sus objetivos y fines y el sistema debe controlar que los funcionarios
del Estado se rijan a las normas estando obligados a manejar los recurso
públicos adecuadamente, esto es, hacer un uso racional de los escasos
recursos del Estado para lo cual se han establecido mecanismos de control de
diversa naturaleza; es así que el ente rector del control lo asume la Contraloría
General de la República. El sistema consiste en el control de los actos y
resultados de la gestión pública y de los funcionarios responsables. En ese
contexto es que hay dos tipos de control: el interno que lo lleva a cabo cada
organización pública (control previo) y el externo, que lo lleva a cabo la
Contraloría General de la República y se basa en principios comúnmente
aceptados.
Los órganos que conforman el Sistema son: La Contraloría General, que es el
ente técnico rector. Los Órganos de Control Institucional, es decir las unidades
orgánicas responsables del control gubernamental, como función
especializada, en las entidades sujetas a control. Las Sociedades de Auditoría
externa independientes, cuando son designadas por la Contraloría General,
para realizar servicios de auditoría en las entidades.

2.1 EL MODELO DE LA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA (NGP)

La NGP busca satisfacer las necesidades de los ciudadanos a través de una
gestión pública eficiente y eficaz. Para este enfoque, es imperativo el desarrollo
de servicios de mayor calidad en un marco de sistemas de control que
permitan transparencia en los procesos de elección de planes y resultados, así
como en los de participación ciudadana, la NGP es el paradigma donde se
inscriben los distintos procesos de cambio en la organización y gestión de las
administraciones públicas.

Es un enfoque que intenta incorporar algunos elementos de la lógica privada a

las organizaciones públicas.

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Es decir que la NGP es un búsqueda de lograr una mayor productividad en
eficiencia colectiva, porque no sólo se espera el cumplimiento de metas por
parte de la responsabilidad de liderazgo de quienes la dirigen sino y
fundamentalmente es cuánto hemos comprometido al ciudadano en aquel
éxito.
En síntesis la Nueva Gestión Pública está fundamentada sobre:
 a) La formulación estratégica de políticas de desarrollo y gestión.
 b) La gradual eliminación del modelo burocrático hacia una GESTIÓN
POR RESULTADOS.
 c) La creación del valor público.
 d) El desarrollo de las instituciones y dimensionamiento adecuado del
Estado.
 e) El mejoramiento de las conquistas macroeconómicas y
la equidad social.
La OCDE (1995: 28 y 1997: 37-50) considera que esta nueva forma de gestión
de la Administración Pública se caracteriza por las líneas maestras que se
exponen a continuación:
 Desregulación. Este planteamiento busca la disminución de reglas
y normas en el Sector Público, intentando a la vez que las que existan
permitan un planteamiento estratégico de la gestión a través de la
flexibilidad en su aplicación.
 Descentralización de los poderes de la gestión. La idea
de descentralización supone la creación de unidades (entidades,
agencias, etc.) más reducidas, con flexibilidad en las normas a aplicar
y abandonadas a merced del mercado.
 Énfasis en las responsabilidades de los gestores y motivación para la
mejora.
 El reforzamiento de las capacidades estratégicas del centro, junto con
la reorganización e implantación de la función pública en la gestión y
las reformas.
 Gestión más orientada hacia el cliente.
 La introducción de la competencia y el mercado.
 Utilización de métodos de evaluación y técnicas de gestión aplicadas
en el ámbito empresarial.
 Gráfica 1: Gestión Pública Tradicional versus Nueva Gestión Pública

2.2 LA GESTIÓN PÚBLICA POR RESULTADOS (GPR)

Gestión Pública por resultados es un proceso estratégico, político y técnico,
que parte del principio del "Estado contractual" en el marco de la Nueva
Gestión, es decir la relación y vínculo formal que se da entre un principal
(sociedad) y un agente (gobierno) en el cual ambas partes acuerdan efectos o
resultados concretos a alcanzar con acción del agente y que influyen sobre el
principal, creando valor público.
"En un enfoque de gestión que busca incrementar la eficacia y el impacto de la
políticas del sector público a través de una mayor responsabilidad de los
funcionarios por los resultados de su gestión".
En el caso de Perú se ha dado una serie de normativas que permitan dinamizar
la gestión pública en la perspectiva de esta nueva forma de administración. La
más importante es la implantación de un proceso de Modernización de la
Gestión Pública se la entiende como la incorporación de nuevos enfoques de
índole empresarial, tales como Reingeniería, Benchmarking, Outsourcing, etc.,

P á g i n a 15 | 26
 La Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado Peruano, tiene como
finalidad fundamental la obtención de mayores niveles de eficiencia del aparato
estatal, de manera que se logre una mejor atención a la ciudadanía, priorizando
y optimizando el uso de los recursos públicos.
El enfoque que debe orientar y marcar el paso de la modernización del Estado
es institucionalizar la gestión por resultados, a través del uso de modernos
recursos tecnológicos, como la planificación estratégica y concertada, la
incorporación de sistemas de monitoreo y evaluación, la rendición pública y
periódica de cuentas, la transparencia a fin de garantizar canales que permitan
el control de las acciones del Estado.
Con este nuevo enfoque de gestión pública se ha buscado dinamizar la
eficiencia de las entidades públicas, basadas en metas concretas en periodos
de tiempo cada vez más precisos.
Estas metas deben estar correlacionadas con su respectivo plan de desarrollo
concertado, que agrupa los intereses de su ámbito jurisdiccional, de esta
manera se logra beneficios a todos.

3.MODERNIZACIÓN DEL ESTADO Y LA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA.

La implantación de un proceso de modernización de la gestión pública es
entendida como la incorporación de nuevos enfoques de índole empresarial,
tales como reingeniería, benchmarking, outsourcing, etc., con la finalidad de
superar la administración burocrática que caracteriza a los países menos
desarrollados. El proceso de modernización de la gestión pública ha tenido por
finalidad: De este modo, el modelo gerencial se convirtió en un aspecto
fundamental para mejorar la capacidad de gestión del Estado, así como para
incrementar la gobernabilidad democrática del sistema político. Para que lo
anterior se cumpla, se pone énfasis en la transformación de la cultura
organizacional que caracterizaba a la administración pública. Lo fundamental
era dar un giro en los hábitos, costumbres y forma de actuar de la
administración pública. Elevar las competencias y la capacidad de movilizar los
recursos públicos de manera más eficiente, comprometiendo en su gestión y en
sus resultados al conjunto de los actores que intervienen en la generación de
los respectivos servicios, orientados a satisfacer los requerimientos de la
sociedad. Asimismo, este cambio cultural debe contemplar a los funcionarios
públicos, de tal modo que se impulse políticas de personal centradas en
premiar el buen desempeño, fomentar la capacitación y el perfeccionamiento
profesional.
3.1 El proceso de Gestión Pública.
La gestión pública, como sistema, tiene un conjunto de principios,
concepciones, tecnologías e instrumentos que sustentan, orientan y ponen en
práctica las decisiones de gobierno, aplicando un ciclo ordenado y secuencial
para la provisión de servicios públicos que aporten a la generación de
oportunidades para el desarrollo del país, y dentro de ella de sus territorios de
manera armónica y articulada.
a. Los principios
Son razones y cánones que fundamentan y rigen el pensamiento y la
conducta del Estado y sus funcionarios y servidores públicos en cumplimiento
de sus competencias y atribuciones.
 Principio de Legalidad.
 Principio de servicio al ciudadano.
 Principio de Inclusión y Equidad.
 Principio de participación y transparencia.
 Principio de Organización, integración y cooperación.
 Principio de Competencia.
 b. Los sistemas de gestión publica
Según la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo los define como el conjunto
de principios, normas, procedimientos, técnicas e instrumentos mediante los
cuales se organizan las actividades de la Gestión Pública, para que las
entidades gubernamentales ejerzan sus competencias y atribuciones.
Existen dos tipos de sistemas: los funcionales y los administrativos.
Para una mejor comprensión de estos sistemas, es conveniente previamente
comprender el concepto de lo que son las funciones sustantivas y las de
administración interna.
Las funciones sustantivas: son inherentes y caracterizan a una institución del
Estado y le dan sentido a su misión. Se ejercen a través de los órganos de
línea. Son funciones sustantivas las relacionadas
a salud, educación, transporte, turismo, energía, etc.
Las funciones de administración interna: sirven de apoyo para ejercer las
funciones sustantivas. Están referidas a la utilización eficiente de los medios y
recursos materiales, económicos y humanos que sean asignados.
Son funciones de administración interna las relacionadas a actividades tales
como: planeamiento, presupuesto, contabilidad, organización, recursos
humanos, sistemas de información y comunicación, asesoría jurídica, gestión
financiera, gestión de medios materiales y servicios auxiliares, entre otras.

1. Los Sistemas funcionales

Los Sistemas Funcionales tienen por finalidad asegurar el cumplimiento de las
políticas públicas que requieren de la participación de todas o varias entidades
del Estado.
Los sistemas funcionales están relacionados con las funciones sustantivas que
caracterizan a cada una de entidades públicas.
Mediante estos sistemas se gestionan las materias que se le encargan a una
institución por ley, y se ejecutan a través de sus órganos de línea originándose
los servicios que le corresponden a la institución.
Las materias son agricultura, ambiente, comercio, turismo, economía, salud,
educación, trabajo, mujer, etc., y dan lugar a sistemas como, el sistema integral
de salud, el sistema educativo, las cadenas productivas, el sistema de agua y

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alcantarillado, sistemas productivos, sistema vial, sistema de riego, sistema
energético, sistema judicial, etc.
2. Los Sistemas Administrativos
Los Sistemas Administrativos tienen por finalidad regular la utilización de los
recursos en las entidades de la administración pública, promoviendo la eficacia
y eficiencia en su uso.
Los sistemas administrativos tienen relación con las funciones de
administración interna que se ejercen en apoyo al cumplimiento de las
funciones sustantivas, están referidas a la utilización eficiente de los medios y
recursos materiales, económicos y humanos que intervienen en el ciclo de la
gestión pública para la provisión de servicios públicos.
Se ejecutan a través de sus órganos de línea, apoyo y asesoría, según
corresponda.

Tabla 2. Los Sistemas Administrativos de aplicación nacional.

La gestión combinada y complementaria de los sistemas funcionales y

administrativos origina la gestión pública.
Paulatinamente se debe adecuar el funcionamiento de los Sistemas
Administrativos al proceso de descentralización y modernización del Estado, en
correspondencia del carácter Unitario, democrático y descentralizado del
gobierno peruano. En la actualidad varios sistemas tienen un carácter
centralista y por consiguiente requieren modernizarse.
2.2 Los gestores públicos
El funcionamiento de las entidades públicas se debe a la presencia
de autoridades políticas y servidores públicos que asumen un conjunto de
atribuciones de acuerdo al cargo que ocupa en el marco del mandato que le
asigna su ley de creación.
Las autoridades políticas, en su rol decisor y el servidor público como
ejecutante, tienen que actuar de manera articulada y complementaria, dentro
del escalón que les asigna la organización.
Los decisores políticos tienen la responsabilidad de adoptar políticas que
conlleven a enfrentar y resolver problemas que afectan a la comunidad en los
diferentes ámbitos de su responsabilidad. Estas políticas son adoptadas
individualmente o reunidos en el colectivo al que pertenecen (Consejo de
Ministros, Consejos Regionales, Concejos Municipales, un directorio, etc.). Por
su parte los servidores públicos ponen en práctica las políticas haciendo uso de
un conjunto de tecnologías de gestión e instrumentos de orden normativo y
gerencial.
Los elementos que se deben tener en cuenta para que la actuación de políticos
y técnicos sea articulada e integral son:
• Visión y liderazgo compartido
• Sentido de misión
2.3 El ciclo de la Gestión Pública
Las entidades públicas para cumplir con sus fines y responsabilidades y la
provisión de servicios públicos tienen que actuar de manera ordenada y
secuencial, paso a paso, de manera que el logro de sus resultados sea
efectivo.
La toma de decisiones y la ejecución de acciones responderán a un ciclo que
comprende una adecuada combinación de las funciones administrativas y
sustantivas.
2.4 El ciclo de la gestión pública comprende las siguientes fases:
• Planeamiento
• Normativa y reguladora
• Directiva y ejecutora
• Supervisión, evaluación y control
Estas funciones se desarrollan en el marco de un ciclo de gestión, se suceden
secuencialmente e interactúan y retroalimentan permanentemente, de manera
que se tiene una visión integral del proceso, permitiendo ajustes y
correcciones, en la solución los problemas de gestión.
2.5 Limitaciones y críticas de la nueva Gestión Pública
 A) Los límites teóricos de la Nueva Gestión Pública
 a) Introducción del mercado y la competencia.
 b) Dar poder a los usuarios de los servicios públicos
 B) Los límites prácticos de la Nueva Gestión Pública
a) La descentralización de funciones y la delegación de poder a los agentes
autónomos.
b) La reforma de la gestión pública debilita el principio de «rendición de
cuentas» al no existir
3. PRINCIPALES DEFICIENCIAS DE LA GESTIÓN PÚBLICA EN EL PERÚ
Como se ha mostrado, existen deficiencias en la prestación de los servicios
públicos, las cuales terminan incidiendo negativamente en la percepción
ciudadana sobre la gestión pública y el desempeño del Estado en el Perú.
Frente a ello, ¿cuáles son los principales problemas de gestión que deben ser
resueltos? Del “Documento de identificación de la problemática y mapeo de
actores” se pueden identificar los siguientes

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3.1 Ausencia de un sistema eficiente de planeamiento y problemas de
articulación con el sistema de presupuesto público:
No queda claro el rol efectivo del CEPLAN ni las políticas u objetivos prioritarios
del Gobierno. Asimismo, se ha identificado problemas en la definición de
objetivos –no necesariamente recogen demandas de la población y las brechas
que se pretenden cubrir no se estiman adecuadamente-. Por otra parte, no se
asegura el alineamiento entre las políticas públicas nacionales y sectoriales con
las territoriales de responsabilidad de los gobiernos descentralizados, así como
de los Planes de Desarrollo Concertado (PDC), los Planes Estratégicos
Institucionales (PEI) y los Planes Operativos Institucionales (POI), ni la
vinculación de éstos con los documentos de gestión y los programas
presupuestales. Ello, en la práctica, no logra utilizar el planeamiento como
herramienta efectiva de gestión y no articula el plan y el presupuesto público.
Otro aspecto a resaltar es que existen limitaciones en cuanto a las capacidades
de las entidades para identificar y priorizar programas y proyectos de
envergadura y alto impacto en la calidad de vida de los ciudadanos. A nivel del
presupuesto público, aunque se ha logrado avances a través de la
implementación progresiva del presupuesto para resultados, aún existen
problemas pendientes en tanto en ciertos sectores persiste una asignación
inercial de recursos (monto asignado el año anterior y negociación con el MEF
por incrementos). Asimismo, debe mencionarse que el gobierno nacional tiene
el 70% del gasto corriente total, las regiones el 19% y los gobiernos locales, el
11%. Adicionalmente, existe poca predictibilidad de los recursos transferidos
como consecuencia del canon y las regalías. 14 Ideas extraídas del
“Documento de identificación de la problemática y mapeo de actores”
elaborado por la consultora AC Pública para la Secretaría de Gestión Pública.
Lima, Julio de 2012. Además, no siempre la asignación de los recursos
responde a una definición clara de las prioridades del país y a una objetiva
determinación de metas de productos o servicios que cada entidad debe
ofrecer, así como de sus respectivos costos. Ello hace que en el nivel operativo
no necesariamente exista coherencia entre los insumos que van a ser
adquiridos y los servicios que serán provistos con ellos, con lo cual los
presupuestos no siempre se dirigen a cerrar las brechas o déficits existentes de
infraestructura y servicios públicos, ni responden a las prioridades ciudadanas.

3.2 DEFICIENTE DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN Y

FUNCIONES:
En muchas instituciones públicas su estructura de organización y funciones
(agrupamiento de actividades y asignación de responsabilidades dentro de la
entidad) no necesariamente viene siendo congruente con las funciones que
deben cumplir ni tampoco con los objetivos que puedan haberse fijado como
resultado de sus procesos de planeamiento estratégico-operativo y de su
presupuestación. Ello puede deberse a que las organizaciones fueron
diseñadas bajo un modelo de gestión funcional, con estructuras jerárquicas,
estamentales y sin claridad en los procesos que deben realizar para entregar
los bienes y servicios públicos de su responsabilidad con la calidad y
pertinencia requeridos. Además, los lineamientos y los modelos vigentes para
la formulación de documentos de gestión –ROF, CAP, etc.- imponen normas
uniformes de organización para la gran diversidad de entidades existentes, en
especial en el caso de los Gobiernos Regionales, para los que su Ley Orgánica
establece un modelo único y demasiado detallado de organización que no
considera la heterogeneidad15 de las realidades regionales.

3.3 INADECUADOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN DE BIENES Y

SERVICIOS PÚBLICOS:
Los procesos dentro de las organizaciones se deben definir como una
secuencia de actividades que transforman una entrada en una salida,
añadiéndole un valor en cada etapa de la cadena. Sin embargo, la mayor parte
de entidades no cuenta con las capacidades o los recursos para trabajar en la
optimización de sus procesos de producción de bienes y servicios públicos. En
ese sentido, no se estudia de manera rigurosa y estructural cómo optimizar,
formalizar y automatizar cada uno de los procesos internos a lo largo de la
cadena de valor. Por otra parte, uno de los problemas neurálgicos en esta
materia, es la desarticulación de los principales sistemas administrativos,
además de ser complejos, engorrosos y en muchos casos, de difícil
cumplimiento, sobre todo para los Gobiernos Locales más pequeños con
menores capacidades institucionales –no están diseñados Según cifras del
Ministerio de Economía y Finanzas (MEF).Política Nacional de Modernización
de la Gestión Pública al 2021 Política Nacional de Modernización de la Gestión
Pública al 2021 considerando la gran heterogeneidad de instituciones públicas
existente en el país. De allí que, en las actividades de los funcionarios, prime el
criterio de cumplimiento de sus funciones –vinculado estrictamente con la
normatividad establecida en los documentos de gestión-, en detrimento de la
búsqueda de la satisfacción del ciudadano destinatario de los servicios
públicos.

3.4 INFRAESTRUCTURA, EQUIPAMIENTO Y GESTIÓN LOGÍSTICA

INSUFICIENTE:
Las capacidades de gestión de las entidades públicas también se ven limitadas
por una deficiente infraestructura y equipamiento. Es así que en muchos casos
la infraestructura es precaria, y el equipamiento y mobiliario son obsoletos.
Además, muchas entidades tienen varias sedes de trabajo y a su personal
disperso y fraccionado entre ellas, lo cual trae una serie de costos de gestión y
coordinación como resultado de pérdidas de tiempo en traslados para sostener
reuniones o tramitar documentos. Adicionalmente a esto, están las carencias
de planificación y gestión de tecnologías de información en tanto actualmente,
las áreas a cargo de éstas son percibidas como únicamente responsables del
soporte técnico y no como un área que puede aportar al planeamiento y gestión
de la institución, en cuanto a la identificación y gestión de las necesidades
tecnológicas para apoyar las funciones sustantivas de la institución y con ello,
coadyuvar a la consecución de sus metas y resultados de gestión.

3.5 INADECUADA POLÍTICA Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS:

Explicada por la coexistencia de distintos regímenes laborales y por la falta de
un marco legal e institucional que, en lugar de otorgar la flexibilidad que se
necesita para atender las diferentes necesidades de recursos humanos de
P á g i n a 21 | 26
entidades heterogéneas, trata de estandarizar todos los aspectos críticos de
una adecuada gestión de recursos humanos -por ejemplo, estandariza los
sueldos e incentivos, o es muy inflexible para contratar y desvincular personal a
plazo fijo o en las condiciones en las que se puede contratar personal de
naturaleza temporal-. Ello se expresa en una inadecuada determinación de los
perfiles de puestos y el número óptimo de profesionales requeridos por cada
perfil –bajo un enfoque de carga de trabajo y pertinencia para el logro de
resultados-, lo que se ve exacerbado por inadecuados procesos de
planificación, selección, contratación, evaluación del desempeño, incentivos,
desarrollo de capacidades y desincorporación de las personas. Estos
problemas se potencian por la ausencia de políticas de capacitación y de
desarrollo de capacidades y competencias, ya sea porque las autoridades no
valoran la gestión del personal o porque la entidad no cuenta con recursos para
ello. A ello habría que agregarle la ausencia de políticas claras de desarrollo de
capacidades, ya que se le trata como un conjunto de cursos dictados de
manera improvisada y la entrega de información y herramientas a los
funcionarios públicos, sin ningún tipo de seguimiento ni evaluación de
desempeño. Estos esfuerzos, además, son generalmente decididos de manera
unilateral por cada sector y organizados por sus necesidades de corto plazo.
3.6 LIMITADA EVALUACIÓN DE RESULTADOS E IMPACTOS, ASÍ COMO
SEGUIMIENTO Y MONITOREO DE LOS INSUMOS, PROCESOS,
PRODUCTOS Y RESULTADOS DE PROYECTOS Y ACTIVIDADES:
Como consecuencia de la falta de un sistema de planificación que defina
objetivos claros y mesurables tomando en cuenta las brechas de necesidades
de la población por cerrar, las entidades no cuentan con tableros de
indicadores cuantitativos y cualitativos para monitorear su gestión en los
diferentes niveles de objetivos y responsabilidad sobre los mismos. Además, se
identifica que la información para la toma de decisiones no necesariamente
pasa por procesos rigurosos de control de calidad; los datos no están
centralizados en bases consolidadas, ordenadas y confiables, sino que se
encuentran dispersos entre diferentes áreas, personas y en bases de datos
desvinculadas; además, hay información que se procesa a mano –lo cual
puede llevar a error humano-. Esta situación lleva a que existan altos costos de
transacción y coordinación para obtener información o que la calidad de la
información no sea adecuada, lo que, a su vez, dificulta el acceso a información
para evaluar la gestión y sus resultados, y tomar con oportunidad las
decisiones que de ello se deriven.
3.7 CARENCIA DE SISTEMAS Y MÉTODOS DE GESTIÓN DE LA
INFORMACIÓN Y EL CONOCIMIENTO:
La gestión del conocimiento implica la transferencia del conocimiento y el
desarrollo de competencias necesarias al interior de las instituciones para
compartirlo y utilizarlo entre sus miembros, así como para valorarlo y asimilarlo
si se encuentra en el exterior de estas. Relacionado con el problema anterior,
actualmente, en el Estado no existe de manera institucionalizada un sistema de
gestión de la información y el conocimiento, ni existe un sistema de recojo y
transferencia de buenas prácticas; las lecciones aprendidas de la propia
experiencia no se registran, por lo que se repiten los mismos errores y se
buscan soluciones que ya habían sido resueltos.
3.8 DÉBIL ARTICULACIÓN INTERGUBERNAMENTAL E INTERSECTORIAL:
La coordinación como proceso apunta a vincular entre sí a diversas entidades
y agentes públicos con el fin de complementar sus recursos y capacidades, y
articular objetivos y acciones en espacios intersectoriales e
intergubernamentales17. Esta es una necesidad inevitable en el contexto del
proceso de descentralización en curso, en el que tres niveles de gobierno
deben coordinar y complementarse a través de múltiples materias de
competencia compartida. Sin embargo, la coordinación intergubernamental e
intersectorial dentro del Estado peruano es escasa, difícil, costosa y muy poco
efectiva. Nuestro marco legal incluye diversos mecanismos de coordinación,
tanto a nivel intergubernamental como intersectorial18. Sin embargo, varios
de ellos muestran limitaciones de diseño legal, no han logrado consenso para
su implementación o en la práctica, han resultado poco eficaces para
conseguir una efectiva coordinación y articulación interinstitucional e
intergubernamental en los asuntos que les han sido encargados por sus
normas de creación.

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 CONCLUSIONES.

El proceso de modernización de la gestión pública ha tenido por finalidad: De

este modo, el modelo gerencial se convirtió en un aspecto fundamental para
mejorar la capacidad de gestión del Estado, así como para incrementar la
gobernabilidad democrática del sistema político. Para que lo anterior se
cumpla, se pone énfasis en la transformación de la cultura organizacional que
caracterizaba a la administración pública. Lo fundamental era dar un giro en
los hábitos, costumbres y forma de actuar de la administración pública.

La gestión pública en el Perú mantiene normas y procesos propios del

paradigma burocrático, se encuentra en implementación avanzada el enfoque
de la NGP e incorpora elementos del modelo de gobernanza pública. Ello
explica por qué los SAE, a pesar de ser instrumentos diseñados e
introducidos por la NGP como herramientas gerenciales, han sido
desarrollados y aplicados bajo un enfoque altamente burocrático, que no ha
sido desplazado de la organización estatal.
La gestión pública se realiza, principalmente, mediante los SAE de
planeamiento, inversiones, presupuesto y contrataciones64, por eso no deben
estar conceptualizados ni definidos como instrumentos de control. La
definición legal de SAE contenida en la LOPE no ayuda a entenderlos como
sistemas de gestión, más bien los conceptualiza como sistemas de control.
Esto es más evidente en el SNIP y en el presupuesto. Pareciera que su
objetivo es el control sobre el uso del dinero per se, antes que la consecución
de los resultados. No están alineados a los resultados de política y actúan
como fines en sí mismos.

La gestión pública debe usar los SAE de planeamiento, inversiones,

presupuesto y contrataciones con el fin de generar valor público, así como se
utilizan los sistemas administrativos para generar valor en un emprendimiento
privado cualquiera. Para ello, deben ser instrumentos de gestión que permitan
cierta discrecionalidad en la toma de decisiones y eviten el uso indiscriminado
de la programación o asignación de recursos. Deben operar durante todo el
ciclo de la implementación de políticas públicas de una manera articulada,
engranándose uno a otro, de manera eficiente, eficaz y oportuna.
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

 Decreto Legislativo No 1088, Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico y Centro

Nacional de Planeamiento Estratégico.
 Nueva Ley de Procedimientos Administrativos Nº 27444
 Decreto Legislativo 27658, Ley Marco de Modernización del Estado.
 DL 1023, que crea la Autoridad Nacional del Servicio Civil, rectora del Sistema
Administrativo de Gestión de recursos humanos.
 Decreto Legislativo 1024 que crea y regula el cuerpo de gerentes públicos.
 Decreto Legislativo 1026 que establece un régimen especial facultativo para que
gobiernos regionales y locales implementen procesos de modernización institucional
integral.
 Decreto Legislativo 1088.sobre fortalecimiento institucional y modernización del Estado
para la agilización de los procesos de promoción de la inversión privada.
 Ley Nº 27293 Ley del Sistema Nacional de Inversión Pública y sus disposiciones
complementarias y modificatorias. Decreto Supremo No. 102-2007-EF.
 Reglamento del SNIP. Agosto del 2007. Resolución Directoral N° 002-2009-EF/68.01.
Directiva General del SNIP. Febrero de 2009
 Decreto Ley 22056: Sistema de Abastecimiento. Resolución Jefatural 118- 80-
INAP/DNA. Aprueba las Normas Generales del Sistema de Abastecimiento
 Ley N° 27785 Ley Orgánica del Sistema Nacional de control y de la Contraloría General
de la República Ley Nº 26850 -Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado.
 Directiva 005-2003- Consejo Superior de Contrataciones y Adquisiciones del Estado -
CONSUCODE / PRE Regula el procedimiento de elaboración y el contenido de los
Planes Anuales de Adquisiciones y Contrataciones. Decreto legislativo que aprueba la
ley de contrataciones del estado DL 1017.
 Decreto supremo N° 184-2008-ef. Reglamento del decreto legislativo 1017, ley de
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Rafael Rodríguez en el ámbito de la globalización neoliberal. Año 1999. Pico, Augusto
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