DIPLOMATURA

PROJECT
MANAGEMENT
CURSO
Taller Equipos de Alto
Rendimiento y Liderazgo
Sesión 2
Temario de Sesiones

SESIÓN N° TEMA

• Dirección y Liderazgo del equipo de Proyecto

SESIÓN 1 • Cultura del equipo de proyecto.
• Equipos de Proyecto de Alto Rendimiento

• Habilidades de liderazgo:
 Establecer y mantener la Visión
 Pensamiento crítico
SESIÓN 2  Motivación
 Habilidades interpersonales
• Modelos para el desarrollo del Equipo de
Proyecto
Habilidades de Liderazgo

Habilidades
Interpersonales
Motivación

Pensamiento
Crítico

Establecer y
Mantener la
Visión
 1. Establecer y Mantener la Visión
 Comprender el propósito de un proyecto es crítico para
que las personas comprometan su tiempo y energía
hacia el logro de los objetivos.
 La visión es una poderosa herramienta motivacional. Es
una forma de crear pasión y significado para el objetivo
previsto de un proyecto.
 Cuando se está sumergido en los detalles del trabajo
diario, una clara comprensión de la meta final puede
ayudar a guiar las decisiones locales hacia el resultado
deseado del proyecto.
1. Establecer y Mantener la Visión
Visión desarrollada de manera
colaborativa (miembros de equipo y
los interesados clave)
Visión colaborativa responde a las
siguientes preguntas:
 ¿Cuál es el propósito del
proyecto?
 ¿Qué define el trabajo exitoso
del proyecto?
 ¿Cómo mejorará el futuro
cuando se entreguen los
resultados del proyecto?
 ¿Cómo sabrá el equipo de
proyecto que se está alejando de
la visión?
1. Establecer y Mantener la Visión

Dinámica grupal
Desarrolle una Visión Colaborativa de su Proyecto en
función a las 4 preguntas sugeridas para ello (sea
concreto / específico)
1. Establecer y Mantener la Visión
Una buen visión es clara,
concisa y procesable si se hace
lo siguiente:
 Resume el proyecto con una
frase poderosa o una breve
descripción.
 Describe el mejor resultado
alcanzable.
 Crea un imagen común y
coherente en las mentes de
los miembros del equipo de
proyecto.
 Inspira pasión por el
resultado.
1. Establecer y Mantener la Visión

Dinámica grupal
1. Resuma su proyecto con una frase poderosa o
una breve descripción.
2. Describa el mejor resultado alcanzable.
2. Pensamiento crítico
Ayuda a reconocer el sesgo, identificar la
causa raíz de los problemas y considerar
temas desafiantes como la ambigüedad,
complejidad, etc.
Los miembros del equipo de proyecto
aplican el pensamiento crítico a:
 Investigar y recopilar información
imparcial y equilibrada
 Reconocer, analizar y resolver
problemas
 Identificar sesgos, supuestos no
declarados
 Discernir el uso del lenguaje y la
influencia en uno mismo y los demás
 Analizar datos y evidencia para evaluar
argumentos y perspectivas
 Identificar y articular premisas falsas,
analogía falsa, llamados emocionales
3. Motivación

La motivación presenta 2
aspectos:
1. Entender que motiva a
los miembros del equipo de
proyecto a desempeñarse
2. Hacer que los miembros
del equipo de proyecto
permanezcan
comprometidos con el
proyecto y sus resultados.
3. Motivación

Motivación intrínseca:
 Logro
 Desafío
 Creencia en el trabajo
 Marcar una diferencia
 Autodirección y autonomía
 Responsabilidad
 Crecimiento personal
 Relacionamiento
 Formar parte de un equipo de
proyecto de alto rendimiento
3. Motivación
La mayoría de las personas poseen un
motivador dominante, es clave identificar
“¿cuál?”. Por ejemplo:
 Miembro de proyecto motivado por el
desafío, responderá bien a extender
las metas y los problemas a resolver.
 Motivados por el relacionamiento,
responderá a ser parte de un grupo de
trabajo dinámico.
 Motivados por la autonomía, tendrán
un mejor desempeño si pueden
establecer sus propias formas de
trabajo e incluso su cadencia y horario
de trabajo propios.
 3. Motivación

Dinámica grupal
Seleccione a 2 miembros de equipo de proyecto,
identifique sus motivadores clave y diseñe un plan de
acción concreto para mantener y potenciar su
motivación en el proyecto.
4. Habilidades Interpersonales

Las habilidades
interpersonales que se
utilizan con frecuencia en
proyectos incluyen:
 Inteligencia emocional
 Toma de decisiones
 Resolución de conflictos
 Entre otros …
 4.1 Inteligencia emocional
 Es la capacidad para reconocer
nuestras propias emociones y
las de los demás. Esta
información se utiliza para
orientar el pensamiento y el
comportamiento.
 El reconocimiento de los
sentimientos personales, la
empatía por los sentimientos de
los demás y la capacidad de
actuar adecuadamente son las
piedras angulares de una
comunicación, colaboración y
liderazgo eficaces.
 4.1 Inteligencia emocional
• Capacidad de realizar una autoevalución realista.
Incluye la comprensión de nuestras propias
Autoconciencia emociones, metas, motivaciones, fortalezas y
debilidades.

• Conocida como autoregulación, es la capacidad

para controlar y redirigir los sentimientos e
Autogestión impulsos disruptivos. Es la capacidad de pensar
antes de actuar, suspendiendo los juicios rápidos
y las decisiones impulsivas.

• Tiene que ver con la empatía, la comprensión y

Conciencia la consideración de los sentimientos de otras
social personas. Esto incluye la capacidad de leer
señales no verbales y lenguaje corporal
 4.1 Inteligencia emocional
• Es la culminación de las otras dimensiones de la
inteligencia emocional. Se ocupa de gestionar
Habilidad grupos de personas (grupos de proyecto, redes
sociales). Busca encontrar puntos en común con
social varios interesados y establecer una buena
comunicación.

 La autoconciencia y la autogestión son necesarias para

mantener la calma y la productividad durante las circunstancias
difíciles del proyecto.
 La conciencia social y las habilidades sociales permiten generar
mejores vínculos con los miembros del equipo de proyecto y los
stakeholder del proyecto
4.1 Inteligencia emocional

Inteligencia Liderazgo
emocional efectivo
4.1 Inteligencia emocional
 4.2 Toma de decisiones

 Las decisiones pueden

tomarse unilateralmente. Esto
tiene la ventaja de la rapidez,
pero es propenso al error en
comparación con involucrar la
sabiduría de un grupo diverso
de personas. Este tema
genera desmotivación en el
equipo (puntos de vista y
preocupaciones no fueron
considerados)
 4.2 Toma de decisiones

 La toma de decisiones basada

en el grupo tiene el beneficio
de aprovechar la amplia base
de conocimientos del grupo.
 Involucrar a los miembros de
proyecto aumenta la
aceptación del resultado.
 La inclusión aumenta el
compromiso con la decisión.
 4.2 Toma de decisiones
 La toma de decisiones del equipo de
proyecto a menudo sigue un patrón
divergente/convergente. Esto significa que
los stakeholders se comprometen primero
a generar un amplio conjunto de
alternativas o enfoques de solución. Este
punto a menudo se hace individualmente
para evitar el efecto de que los
interesados sénior o carismáticos influyan
excesivamente en otros interesados.
Luego de haber generado un amplio
espectro de alternativas de solución, el
equipo converge en una solución
preferida.
 4.2 Toma de decisiones

 Muchos enfoques tales como la

votación romana, la estimación de
Delphi de banda ancha y la
votación de puño de cinco utilizan
el patrón divergente/convergente.
 Su objetivo es captar la opinión
individual mientras que se vota en
el mismo momento, lo que
minimiza el pensamiento de grupo.
 4.2 Toma de decisiones

 Para aquellas decisiones que

exceden la autoridad del equipo de
proyecto para decidir, el equipo de
proyecto puede investigar
alternativas, considerar impactos
de cada alternativa y escalar la
decisión a alguien con la autoridad
adecuada --> “no me traiga
problemas, tráigame soluciones”
 4.3 Gestión de conflictos
 Los proyectos operan en entornos
dinámicos y enfrentan muchas
limitaciones mutuamente
excluyentes, como el presupuesto,
el alcance, el cronograma y la
calidad, que pueden conducir a
conflictos.
 No es raro querer evitar conflictos,
pero no todos los conflictos son
negativos.
 Abordar el conflicto antes de que
escale más allá de un debate útil
conduce a mejores resultados.
4.3 Gestión de conflictos
Mantener las comunicaciones abiertas y
respetuosas

Centrarse en los problemas, no en las

personas

Enfocarse en el presente y en el futuro, no en

el pasado

Buscar alternativas en conjunto

Modelos para el desarrollo del Equipo de
Proyecto
 Escalera de Tuckman

Madurez

Disolución
Desempeño

Normalización

Turbulencia

Fracaso
Formación

Inmadurez
  Objetivos
 Valores
 Obstáculos
 Recursos

ETAPA DE FORMACIÓN

 ¿Cómo se logrará el objetivo del proyecto?

 ¿Qué enfoque adoptará?
 Conocerse un poco más
 ¿Qué cualidades quieren que los miembros del equipo tengan?
 Sentimientos de los demás
 Estilo de liderazgo
 ¿Qué comportamientos se consideran aceptables y cuáles no?
 El objetivo no esta bajo el 100% del control pero el CÓMO sí.
ETAPA DE TURBULENCIA
En esta fase es donde las personalidades, fortalezas y debilidades
de las personas comienzan a emerger.

 Conflictos
 Pugnas por el poder
 Choque acerca de las metas, las prioridades
 Descontento con el compromiso
 Hostilidad en las conductas
ETAPA DE NORMALIZACIÓN
El equipo de proyecto comienza a funcionar como un órgano colectivo.
Los miembros del equipo de proyecto conocen su lugar en el equipo y
como se relaciona e interactúan con todos los demas miembros.
 Se aceptan diferentes opciones
 Toma de decisiones consensuada/ negociada .
 Conductas más empáticas, expresiones positivas de los
sentimientos de los demás, mayor cohesión.
 Se establece por fin el trabajo colaborativo y
responsabilidad compartida.
ETAPA DE DESEMPEÑO
 El equipo de proyecto se vuelve operativamente eficiente.
 Esta es la etapa madura del equipo de proyecto.
 Al trabajar juntos, los miembros del equipo de proyecto logran mas y
producen un producto de alta calidad

Auto gestión
ETAPA DE DISOLUCIÓN

Lecciones aprendidas
 Modelo de desempeño del equipo de
Drexler/Sibbet
• Responde a la pregunta de “por qué”
• El equipo de proyecto conoce el propósito y la
1. Orientación misión del proyecto
• Reunión de lanzamiento / Acta de Constitución

• Responde a la pregunta de “quién”

2. Crear • Permite identificar las habilidades y destrezas de
los miembros del equipo de proyecto
confianza • Identifica stakeholders que puedan influir en el
proyecto

• Responde a la pregunta de “qué”

3. Aclaración • Se elabora información de alto nivel del
proyecto
de la meta • Se averigua expectativas de interesados,
requisitos, supuestos, criterios de aceptación
 Modelo de desempeño del equipo de
Drexler/Sibbet
• Responde a la pregunta “cómo”
• El equipo de proyecto define los planea para
4. Compromiso cubrir los objetivos, esto puede incluir:
cronogramas de hitos, planes de liberación,
presupuestos a alto nivel, recursos, etc.

• Los planes de alto nivel son descompuestos en

mayores niveles de detalle, como un
5. cronograma, backlog detallado
Implementación • Se comienza a trabajar en conjunto para
producir entregables

• Los miembros del equipo alcanzan un alto nivel

6. Alto de desempeño.
desempeño • Trabajan bien juntos, no necesitan mucha
supervisión y experimentan sinergias.
 Modelo de desempeño del equipo de
Drexler/Sibbet
• Es la etapa de trabajar a través de los cambios
en el equipo de proyecto o en el proyecto.
• Los entregables, los interesados, el entorno, el
liderazgo del equipo de proyecto o la
composición del equipo pueden cambiar. Esto
7. Renovación hace que el equipo de proyecto considere si el
comportamiento y las acciones del pasado
siguen siendo suficientes o si se requiere
restablecer expectativas y/o formas de trabajar
juntos
CONCLUSIONES DE LA SESIÓN

Escucha a tu equipo

Equipos de alto rendimiento se basan en los niveles de confianza, empatía y

sintonía que los líderes reflejan y muestran a los miembros de equipo, la idea es
que estos últimos apliquen lo mismo en un espacio colaborativo basado en
objetivos comunes.

Revisa y evalúa tus procesos operativos, esquemas de reporting,

performance de los miembros del equipo; ajustalos
periódicamente para facilitar la mejora continua.
TRANSFERENCIA
CONOCIMIENTO

PRODUCTO ESPERADO
TRABAJO APLICATIVO N° 01:
Implementación del modelo de Drexler/Sibbet para desarrollar un equipo de
proyecto

INDICACIONES:
1. En los equipos internos del trabajo integrador deberán detallar las fases del
modelo.

2. En función al caso de estudio los miembros del equipo deberán armar un plan
con acciones/actividades que van a implementar en el equipo de proyecto a
fin de asegurar que las fases del modelo se desarrollen y maduren en el
tiempo.

3. El uso/definición de técnicas/herramientas/acciones concretas/team buildings

es clave para asegurar su implementación y éxito para con el desarrollo del
equipo de proyecto.

39
 (511) 626-2260
(511) 626-7600

Campus PUCP (Av. Universitaria 1801, San Miguel)

[email protected]

www.calidad.pucp.edu.pe