Etapas de Calidad

CALIDAD EN LOS SERVICIOS DE SALUD.
CALIDAD Y MEJORA CONTINUA EN LOS SERVICIOS DE SALUD.
1. DEFINICIÓN.
La palabra calidad designa el conjunto de atributos o propiedades de un objeto

que nos permiten emitir un juicio de valor acerca de él. En este sentido se habla
de la nula, poca, buena o excelente calidad de un objeto.
Cuando se dice que algo tiene calidad, esta expresión designa entonces un juicio
positivo con respecto a las características del objeto. El significado del vocablo
calidad en este caso pasa a ser equivalente significado de los términos
excelencia, perfección. El concepto de perfección durante la Edad Media era tal,
que se consideraba como obra perfecta sólo aquella que no tenía ningún defecto.
Se ha acostumbrado hablar de perfección en relación con las mejores expresiones

culturales, como son las obras maestras de arte en cualquiera de sus
manifestaciones: arquitectura, pintura, música, literatura, etc.; últimamente, sin
embargo, los términos perfección y calidad se aplican cada vez con mayor
frecuencia a los productos que son el resultado de la actividad de manufactura,
este concepto abarca ahora con mayor énfasis los servicios, entre ellos, las
prestaciones médicas.
2. PRINCIPALES ETAPAS DEL DESARROLLO DEL MOVIMIENTO HACIA LA

CALIDAD.
2.1 Calidad en la época artesanal.
Los trabajos de manufactura en la época preindustrial, como eran prácticamente

labores de artesanía, tenían mucho que ver con la obra de arte. El artesano ponía
todo su empeño en hacer lo mejor posible cada una de sus obras cuidando incluso
que la presentación del trabajo satisfaciera los gustos estéticos de la época, dado
que de la perfección de su obra dependía su prestigio artesanal.
El juicio acerca de la calidad del producto tenía entonces como base la relación
personal que se establecía entre el artesano y el usuario. Cuando alguien
necesitaba de un producto, como podría ser una herramienta o un determinado
vestido o traje, exponía sus necesidades al fabricante, quien lo elaboraba de
acuerdo con los requerimientos establecidos por el cliente. Como eran trabajos
"hechos a la medida", el productor sabía de inmediato si su trabajo había dejado
satisfecho al cliente, o no.
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2.2 Calidad a partir de la época industrial.
Con el advenimiento de la era industrial esta situación cambió. El taller cedió su

lugar a la fábrica de producción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien
de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de producción y
que, por consiguiente, eran reemplazables.
El cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la organización

de la empresa. Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la
elaboración de un artículo, fue necesario introducir en las fábricas procedimientos
específicos para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva.
Dichos procedimientos han ido evolucionando, sobre todo, durante estos últimos
tiempos; lo cual ha sido a su vez ocasión para que se pusieran de relieve
determinados matices involucrados en el concepto de calidad.
En este proceso de evolución se distinguen cuatro diferentes etapas:
1950-1960 la etapa en la que se cuida la calidad de los productos mediante

un trabajo de inspección.
1950-1970 la etapa en la que se cae en la cuenta de que la atención a la

calidad exige observación del proceso a fin de mejorarlo;
1960-1970 la etapa en la que, además del mejoramiento del proceso, se

percibe la necesidad de asegurar el mejoramiento introducido;
1980-2000 y, finalmente, la etapa en la que la administración misma redefine

su papel con el propósito de que la calidad del producto sea la
estrategia a emplear para tener éxito frente a los competidores.
3. DESCRIPCIÓN DE CADA ETAPA.
3.1 Primera etapa: el control de la calidad mediante la inspección.
Esta etapa coincide con el periodo en el que comienza a tener mucha importancia
la producción de artículos en serie. Ante esta situación era necesario ver si el
artículo, al final de la línea de producción, resultaba apto o no, para el uso para el
que esta destinado; por eso, en las fábricas se vio la conveniencia de introducir un
departamento especial a cuyo cargo estuviera la tarea de inspección. A este
nuevo organismo se le denominó departamento de control de calidad.
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G. S. Radford, en su obra The Control of Quality in Manufacturing, afirma que la

inspección tiene como propósito examinar de cerca y en forma crítica el trabajo
para comprobar su calidad y detectar los errores; una vez que éstos han sido
identificados, personas especializadas en la materia deben ponerles remedio.
La inspección no sólo debe llevarse a cabo en forma visual, sino además con
ayuda de instrumentos de medición. Radford propone métodos de muestreo como
ayuda para llevar a cabo el control de calidad, mas no fundamenta sus métodos
en la estadística; habla, además, de cómo debe organizarse el departamento de
inspección.
3.2 Segunda etapa: el control estadístico de la calidad.
Una definición precisa del control a efectuarse en el proceso de manufactura,

desarrolla técnicas eficaces para monitorear y evaluar día a día la producción o el
servicio, al mismo tiempo que propone diversas formas para mejorar la calidad.
Shewhart fue el primero en reconocer que en toda producción industrial se da

variación en el proceso.
Esta variación debe ser estudiada con los principios de la probabilidad y de la

estadística.
La administración debe tomar en cuenta este hecho, relacionado íntimamente con

el problema de la calidad. No se trata de suprimir la variación, -esto resulta
prácticamente imposible-, sino de ver qué rango de variación es aceptable sin que
se originen problemas. El análisis expuesto tuvo su origen en el concepto de
control estadístico de Shewhart.
Mientras Shewhart proseguía su trabajo con respecto al control del proceso, otros
investigadores principalmente Harold Dodge y Harry Romig, avanzaban en la
forma de llevar a cabo la práctica del muestreo, que es el segundo elemento
importante del control estadístico del proceso.
Las técnicas del muestreo parten del hecho de que en una producción masiva es
imposible inspeccionar todos los productos, para diferenciar los productos buenos
de los malos. De ahí la necesidad de verificar un cierto número de artículos
entresacados de un mismo lote de producción, para decidir sobre esta base si el
lote entero es aceptable o no.
La necesidad de elaborar programas de entrenamiento en asuntos referentes al

control de calidad con la cooperación de importantes universidades de Estados
Unidos, fue la ocasión para que los conceptos y las técnicas del control estadístico
se introdujeran en el ámbito universitario.
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A finales de la década de los cuarenta, el control de la calidad era parte ya de la

enseñanza académica. Sin embargo, se le consideraba únicamente desde el
punto de vista estadístico y se creía que el ámbito de su aplicación se reducía en
la práctica, al departamento de manufactura y producción.
3.3 Tercera etapa: el aseguramiento de la calidad.
Esta tercera etapa se caracteriza por dos hechos muy importantes: la toma de
conciencia por parte de la administración del papel que le corresponde en el
aseguramiento de la calidad y la implantación del nuevo concepto de control de
calidad en Japón.
Antes de la década de los cincuenta, la atención se había centrado en el control

estadístico del proceso, ya que en esta forma era posible tomar medidas
adecuadas para prevenir los defectos. Este trabajo se consideraba
responsabilidad de los estadísticos.
Sin embargo, era necesario que quedara asegurado el mejoramiento de la calidad

logrado; lo cual significaba que había que desarrollar profesionales dedicados al
problema del aseguramiento de la calidad y que, más aún, había que involucrar a
todos en el logro de la calidad. Todo lo cual requería un compromiso mayor por
parte de la administración. ¿Estaría dispuesta la alta gerencia a un compromiso de
este género?
Lo anterior implicaba una partida presupuestal dedicada específicamente a

atender programas de calidad. ¿Estaría la administración dispuesta a hacer dicha
erogación?. Ciertamente se era consciente de que el producto defectuoso incidía
en los costos de producción, pero ¿hasta qué grado?. La inversión hecha para
asegurar la calidad ¿quedaría justificada por el ahorro que significaba evitar el
producto defectuoso?. Tales eran, en el fondo, los problemas que se planteaban al
inicio de esta nueva época del desarrollo del movimiento hacia la calidad.
Cuatro son ahora los autores más importantes que figuran: W. Edwards Deming,
Joseph Juran, Armand Feigenbaum y Philip B. Crosby. Deming pone de relieve la
responsabilidad que la alta gerencia tiene en la producción de artículos
defectuosos. Juran investiga los-costos de la calidad. Feigenbaum, por su parte,
concibe el sistema administrativo como coordinador en la compañía del
compromiso de todos en orden al logro de la calidad. Crosby es el promotor-del
movimiento denominado cero defectos.
W. Edwards Deming ocupa un lugar preponderante en el movimiento hacia la

calidad debido, sobre todo, a su planteamiento visionario de la responsabilidad de
la administración y la influencia que tuvo en el movimiento japonés hacia la
calidad.
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Su planteamiento es el siguiente: si se mejora la calidad, disminuyen los costos.

La reducción de costos juntamente con el mejoramiento de la calidad se traducen
mayor productividad. La empresa con mayor productividad en capaz de capturar
un mercado cada vez mayor, lo cual le va a permitir permanecer en el mundo de
los negocios conservando así las fuentes de trabajo para sus empleados. Hacer
este cambio en el sistema es tarea de la alta gerencia.
Joseph Juran, en su libro Quality Control Handbook dice algunos costos de

producción, son inevitables, pero otros se pueden suprimir. Son inevitables los
relacionados con el control de la calidad. Los que se pueden suprimir son los que
se relacionan con los productos defectuosos, como son el material de desecho, las
horas invertidas en reparaciones, en retrabajo y en atender reclamaciones, y las
pérdidas financieras que resultan de clientes insatisfechos. Si se suprimieran
todos estos costos invirtiendo en el mejoramiento de la calidad, se lograrían
ahorros verdaderamente substanciales. Se estaría explotando el "oro contenido en
la mina”. Es responsabilidad de la alta gerencia decidir qué tanto quiere invertir en
este mejoramiento. Los administradores, además, deben tener en cuenta que
determinadas decisiones tienen consecuencias muy importantes. Por ejemplo, la
inversión hecha en el diseño de calidad de un nuevo producto va a repercutir
grandemente en los costos de fabricación del producto y en la aceptación que el
artículo va a tener entre los consumidores.
Armand Feigenbaum en su libro Total Quality Control, propone por primera vez el
concepto control total de calidad, el principio fundamental del que hay que partir
es el siguiente: la calidad es trabajo de todos y de cada uno de los que
intervienen en cada etapa del proceso.
Si no intervienen grupos interdepartamentales en todas estas actividades, se corre

el riesgo de cometer errores en el proceso, que tarde o temprano van a ser causa
de problemas en la línea de ensamble o, peor aún, cuando el producto esté ya en
manos del consumidor.
A fin de que el sistema funcione, es necesario que las compañías desarrollen

matrices en las que expresen las responsabilidades que los diferentes
departamentos tienen con respecto a determinadas actividades o funciones. De
ahí la necesidad de constituir equipos interdepartamentales que tengan como
función llevar a la mesa de discusión los puntos de vista de los diferentes
departamentos y asegurar el que estos puntos e vista sean tomados en cuenta en
la actividad propia de cada departamento. La alta gerencia es, en último término,
la responsable de la efectividad del sistema.
Tanto Juran como Feigenbaum señalan la necesidad de contar con nuevos

profesionales de la calidad que reúnan conocimientos estadísticos y habilidades
administrativas.
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Martin Company, pues, articuló una filosofía, según la cual el único standard
aceptable de calidad es cero defectos. Para lograr este propósito entrenó a sus
trabajadores, hizo eventos especiales, estableció metas y llevó a cabo
autoevaluaciones. Philip B. Crosby, quien trabajó en la compañía Martin en la
década de los sesenta, divulgó esta filosofía en su libro Quality Is Free. A juicio de
este autor es técnicamente posible lograr una excelente calidad; la cual es lo más
redituable desde el punto de vista económico.
3.4 Cuarta etapa: la calidad como estrategia competitiva.
Se trata de un cambio profundo en la forma como la administración concibe el

papel que la calidad desempeña actualmente en el mundo de los negocios. Si en
épocas anteriores se pensaba que la falta de calidad era perjudicial a la compañía,
ahora se valora la calidad como la estrategia fundamental para alcanzar
competitividad y por consiguiente, como el valor más importante que debe presidir
las actividades de la alta gerencia.
En los servicios de salud la calidad no pasa a ser estrategia competitiva sólo

porque se apliquen métodos estadísticos para controlar los servicios; como
tampoco lo es por el hecho de que todos se comprometan a realizar su función sin
“ningún defecto”, pues esto de nada serviría si no hay mercado para ellos, es
decir, la salud debe de ser competitiva. La calidad pasa a ser estrategia de
competitividad en el momento en el que la alta gerencia toma como punto de
partida para su planeación estratégica los requerimientos del usuario y la calidad
de los servicios de otras instituciones. Se trata de planear toda la actividad de un
hospital, en tal forma de entregar al usuario, servicios que respondan a sus
requerimientos y que tengan una calidad superior a la que ofrecen los
competidores.

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La palabra calidad designa el conjunto de atributos o propiedades de un objeto

Se ha acostumbrado hablar de perfección en relación con las mejores expresiones

2. PRINCIPALES ETAPAS DEL DESARROLLO DEL MOVIMIENTO HACIA LA

2.1 Calidad en la época artesanal.

Los trabajos de manufactura en la época preindustrial, como eran prácticamente

2.2 Calidad a partir de la época industrial.

Con el advenimiento de la era industrial esta situación cambió. El taller cedió su

El cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la organización

En este proceso de evolución se distinguen cuatro diferentes etapas:

1950-1960 la etapa en la que se cuida la calidad de los productos mediante

1950-1970 la etapa en la que se cae en la cuenta de que la atención a la

1960-1970 la etapa en la que, además del mejoramiento del proceso, se

1980-2000 y, finalmente, la etapa en la que la administración misma redefine

3. DESCRIPCIÓN DE CADA ETAPA.

3.1 Primera etapa: el control de la calidad mediante la inspección.

G. S. Radford, en su obra The Control of Quality in Manufacturing, afirma que la

3.2 Segunda etapa: el control estadístico de la calidad.

Una definición precisa del control a efectuarse en el proceso de manufactura,

Shewhart fue el primero en reconocer que en toda producción industrial se da

Esta variación debe ser estudiada con los principios de la probabilidad y de la

La administración debe tomar en cuenta este hecho, relacionado íntimamente con

La necesidad de elaborar programas de entrenamiento en asuntos referentes al

A finales de la década de los cuarenta, el control de la calidad era parte ya de la

3.3 Tercera etapa: el aseguramiento de la calidad.

Antes de la década de los cincuenta, la atención se había centrado en el control

Sin embargo, era necesario que quedara asegurado el mejoramiento de la calidad

Lo anterior implicaba una partida presupuestal dedicada específicamente a

W. Edwards Deming ocupa un lugar preponderante en el movimiento hacia la

Su planteamiento es el siguiente: si se mejora la calidad, disminuyen los costos.

Joseph Juran, en su libro Quality Control Handbook dice algunos costos de

Si no intervienen grupos interdepartamentales en todas estas actividades, se corre

A fin de que el sistema funcione, es necesario que las compañías desarrollen

Tanto Juran como Feigenbaum señalan la necesidad de contar con nuevos

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