Costos para Una Gestión Estratégica y Sustentable
Costos para Una Gestión Estratégica y Sustentable
Costos para Una Gestión Estratégica y Sustentable
colección académica
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ARGENTINA
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A mis padres, Rosicler y Pablo, por la vida.
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PRÓLOGO DEL PROF. CARLOS DIEHL
El tema ambiental se tornó una cuestión de supervivencia para las
organizaciones, pues los riesgos ambientales pueden traer costos demasiados
importantes para ellas y porque la sociedad exige mayor responsabilidad sobre
las acciones que pueden impactarla.
Para ello, sin embargo, es necesario tener una buena información de costos,
con métodos de costeo adecuados y confiables y herramientas de análisis
consistentes. Es por eso que es importante diseñar e implementar correctamente
los sistemas de costeo. Con las informaciones y herramientas adecuadas, el
gerente puede tomar la mejor decisión para su organización, haciéndola más
respetada, más lucrativa y con mayor responsabilidad social.
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presentaciones en conferencias nacionales e internacionales sobre el asunto de
costos y es un gran especialista en ese campo.
Es un honor para mí poder presentar este libro que, estoy seguro, será de gran
beneficio para los profesionales y estudiantes que quieren o necesitan saber más
sobre el tema de costos, estrategia y sostenibilidad. La lectura de este libro trae
a los alumnos una profunda comprensión del asunto, ayudando en sus estudios
y aprendizajes. A los profesionales les permite entender mejor el tema y ayudar
en la aplicación práctica en sus organizaciones, permitiendo obtener mayor
asertividad estratégica y, por lo tanto, más rentabilidad. ¡Deseo al lector un
excelente provecho!
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PRÓLOGO DEL PROF. DR. AMARO YARDIN
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PRÓLOGO DEL PROF. DANIEL FARRÉ
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PRÓLOGO DEL AUTOR
Allí por el año 2003, muchos que comparten nuestro camino en la especialidad
de los costos me estimulaban para que escribiera un libro sobre "costeo basado
en actividades". Medio como que en el ambiente se había conceptuado que al
menos tenía alguna información al respecto. Es así como en el 2005 nació mi
primer libro, El Costeo basado en actividades. Un enfoque desde su aplicabilidad
práctica en las empresas argentinas. Este fue muy bien recibido por mis colegas
y los estudiantes de grado y de posgrado. A tal punto que, en el año 2017, fue
publicada su segunda edición revisada y actualizada, luego de haberse
reimpreso en dos oportunidades.
Es así que, hacia fines del año 2017, en complicidad y con la confianza que la
editorial Thomson Reuters - La Ley ha tenido en mis trabajos, comenzamos a
delinear un proyecto de libro integral, que pudiera satisfacer las necesidades de
mis estudiantes. Al mismo tiempo, las carreras de Contador Público entraron en
proceso de acreditación, dando algún impulso adicional al nacimiento de este,
mi cuarto libro.
El título tiene que ver con tres palabras claves y centrales: costos, estrategia
y sustentabilidad. La generación de información de costos en organizaciones que
aplican la estrategia para su gestión y trazando un horizonte dotado de
sustentabilidad serán, seguramente, las empresas y organizaciones actoras del
mañana. Este futuro que se plantea, cambiante e incierto, en el cual el
"conocimiento" será uno de los valores fundamentales para la gestión. En este
marco es que nace Costos para una gestión estratégica y sustentable.
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El libro se divide en dos partes centrales:
En un futuro no muy lejano, mis estudiantes serán los que harán juicio de valor
de esta obra, espero no defraudarlos. Sí puedo garantizarles que he puesto en
él la misma pasión de siempre. Esa que aparece siempre al nacer un nuevo
proyecto o emprendimiento.
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AGRADECIMIENTOS
Al IAPUCO (Instituto Argentino de Profesores Universitarios de Costos), por
acompañarme desde el año 1997 en mi aprendizaje y capacitación, pero a la vez
por haber alimentado mi pasión por los Costos.
A los profesores Carlos Diehl, Amaro Yardin y Daniel Farré, por honrarme al
prologar este libro.
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PARTE 1 - LA DETERMINACIÓN DE LOS COSTOS
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Dos menciones más, para la Prof. Sandra Canale, con quien
reflexionamos en un trabajo presentado en el XL Congreso Argentino
de Profesores Universitarios de Costos (Tucumán 2016), sobre los
modelos de observación en relación con la Teoría del Costo. Y para
la Prof. Laura García, con quien trabajamos en los congresos de
Tandil (2004) y de Mendoza (2005) sobre los temas vinculados con
las consideraciones de necesariedad de los factores y la
consideración del modelo de costeo directo. Estos son
fundamentales para poder comprender y reflexionar sobre este
abordaje doctrinario que se está proponiendo en nuestras cátedras
de Costos.
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entender, entonces, el comportamiento de los factores, tanto desde
su propia naturaleza, como en su vinculación con los procesos de
transformación. Saber que los procesos están diseñados y
compuestos a partir de acciones, las cuales consumen dichos
factores para poder ser puestas en funcionamiento. La clave estará
entonces en relevar y conocer la vinculación entre factores-acciones-
objetivos.
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- Vinculación entre acciones y objetivos productivos: enfocarnos en
los procesos significa comprender el comportamiento de las distintas
acciones que intervienen en los mismos, como así también las
diferentes tipologías de procesos con los que podemos encontrarnos
en las empresas y organizaciones. A la vez, podremos visualizar,
cómo estas acciones terminan logrando los objetivos productivos
propuestos.
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CAPÍTULO 1 - LA GÉNESIS DEL FENÓMENO ECONÓMICO "COSTO"
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Por otra parte, de la lectura de los trabajos doctrinarios vinculados
a la TGC surge inmediatamente el reconocimiento de modelos de
costos relacionados con las consideraciones de necesariedad
cualitativa y cuantitativa de los factores, una serie de debates en
torno a los mismos y un escaso planteo de la dimensión acumulación
de costos.
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cómo son las cosas. El técnico inventa cosas o bien la manera de
controlar (manejar, administrar, mantener, mejorar o destruir) cosas
ya conocidas. En una palabra, al par que el científico, sea básico, sea
aplicado, busca la verdad para todos, el técnico se sirve de la verdad
para alcanzar la utilidad (para alguien)".
3. EL CONCEPTO DE MODELO
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estudio "hace", o sobre el "cómo se comporta". La observación
"descriptiva" significa que el observador no desea modificar la
actividad de ninguna manera, en principio un modelo de observación
pretendería observar el fenómeno, sin interferencia alguna. La
subjetividad del analista quedaría habilitada para el desarrollo de sus
propias "técnicas" las cuales implicarían el "cómo" resolver lo
observado.
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- Mercado de bienes y servicios finales de consumo: es el mercado
en que las empresas ofrecen sus productos y servicios con
destino a los consumidores finales. En este mercado la demanda
y los precios se constituyen en elementos claves para la gestión
de las organizaciones.
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Se hace difícil comenzar a enunciar una teoría sobre el
comportamiento de los costos en las organizaciones sin antes
entender el entorno en el cual las empresas desempeñan sus
actividades. En el siguiente cuadro se muestra un esquema del
sistema económico, y de cómo la unidad de producción
necesariamente desarrolló sus actividades dentro de este entorno, al
cual debemos tratar de entender, para luego sí pasar a comprender
en profundidad lo que sucede dentro de las unidades productivas.
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la hora de poder interpretar los hechos económicos que se desarrollan en el
sistema económico, este entorno en el cual las empresas desempeñan sus
actividades.
La segunda es que para que una cosa (un objeto, un elemento, etc.) pueda
satisfacer una necesidad humana es preciso que esté dotado de una cierta
capacidad para producir placer o evitar un malestar. Es decir, que sea "útil". Así
es que llamamos "bienes" solo a las cosas que nos son útiles (o sea, que
satisfacen nuestras necesidades).
También es obvio que existen "bienes" que son provistos por la naturaleza y,
en consecuencia, son de libre disponibilidad (como el oxígeno que respiramos,
por ejemplo). A los pertenecientes a esta categoría se los denomina "bienes
libres".
A otra categoría pertenecen los bienes que han sido dotados de "utilidad", no
naturalmente, sino mediante una actividad humana previa llamada "producción".
A estos se los denomina "bienes económicos".
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Es decir que la actividad de "producción" de bienes y servicios económicos se
vincula con la propia subsistencia de la especie humana y, en general, consiste
en combinar ciertos recursos de modo tal que su resultado (producto) sea un
objeto con una "utilidad" (o capacidad para satisfacer necesidades) mayor que
la que tenían los elementos (recursos) empleados en su obtención.
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Cuadro 1.4 - Valor de cambio y valor de uso de los bienes económicos
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Cuadro 1.5 - La empresa como unidad de producción
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- las acciones: ámbito en el que se combinan los factores en el marco de
determinadas pautas operativas, y
- ¿Qué es un producto?
Los productos son el resultado colectivo del desarrollo de las acciones que
componen el proceso de su producción.
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de resultados productivos "intermedios" que contribuyen, colectivamente, a la
obtención de aquellos objetivos "finales".
Según el tipo de "usuario" de los servicios que cada acción genera, podrían
clasificarse como:
a) Acciones inmediatas: las que generan "servicios" que son consumidos —de
algún modo— por el "producto final" en cualquier estado de su
transformación, o bien
b) Acciones mediatas: las que generan "servicios" que son consumidos por
otras acciones o actividades del proceso.
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b) Factores "internos": bienes y servicios generados en otras acciones del
proceso de producción.
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desde el concepto económico de producción desarrollado en el
párrafo anterior, como:
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Cuadro 1.11 - Concepto económico de producción. Aceptaciones válidas
Estos son:
- las acciones; y
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Cuadro 1.14 — Mapa de procesos Caso Panadería — Acciones inmediatas y
mediatas
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Cuadro 1.16 — Mapa de procesos Caso Explotación agrícola-ganadera
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"toda vinculación coherente entre un objetivo o resultado productivo y los
factores necesarios para lograrlo".
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Cuadro 1.18 - Concepto económico del costo
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11. LA ECUACIÓN GENERAL DEL COSTO
En donde:
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Cuadro 1.19 - Ecuación General del Costo
Dentro del concepto económico del costo, trazamos dos ejes temáticos
fundamentales, que derivan en dos conceptos claves para poder entenderlo. El
concepto de "necesariedad de los factores" y el concepto de "coherencia" en el
vínculo.
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de un fenómeno "causa", es decir, son relaciones objetivas, causa-efecto. En
general, en el análisis de costos de los procesos de transformación, se relevan
muchas relaciones causales, muchas de ellas detectadas en el vínculo que
genera el uso de los factores por las acciones que se desarrollan en los
procesos. En esta relación, los factores se emplean para desarrollar acciones y
las acciones se verifican como consecuencia necesaria del empleo de factores.
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12. CASO DE APLICACIÓN DE LA ECUACIÓN GENERAL DEL COSTO
PARA DIFERENTES USOS
Caso 1.1
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Colegio Privado Mes $ 15.000
Al cabo de una semana, y con los datos que nos dieron, sacamos un costo.
Pero Don Vito, no muy conforme, vuelve a la carga:
El costo que calculaste, ¿es un buen costo, o se puede mejorar? ¿Qué tendría
que tener en cuenta para mejorarlo, si es que se puede?
Luego de escuchar a Don Vito, analizamos los datos. Al cabo de una semana
lo llamamos y le contamos sobre nuestros resultados. Dice que no tiene dinero
para pagarnos, pero que nos garantiza dos grandes de mozzarella por semana.
Si es por el costo que le pasamos la semana pasada, diría que no. Sin
embargo, no se anima a cerrar por la negativa.
¿Por qué, si el costo calculado la semana pasada, es mayor que el precio que
pagaría el supermercado, tiene dudas?
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CAPÍTULO 2 - LOS FACTORES PRODUCTIVOS Y LOS COSTOS
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- Bienes de capital o de consumo diferido;
- Recursos naturales, y
- Capital financiero.
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bien consumible adquirido y dispuesto en "kilogramo" y empleado
en "kilogramo").
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En el siguiente cuadro se pueden apreciar las categorías generales
de los factores en relación con los momentos de su combinación, en
el marco de los procesos de acumulación de costos.
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- Transformaciones de modo: donde las modificaciones no son
"técnicas" sino solo de selección, forma o modo de disposición
de las cosas (propias de las actividades comerciales).
- Producciones simples:
- Producciones múltiples:
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"... la relación existente entre los elementos constitutivos de una
producción conexa no es, siempre, técnicamente inmutable;
puede variar dentro de ciertos límites".
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Tipo 2. "Cantidades de Producto por Unidad de Factor".
Una y otra expresión, es obvio, son equivalentes toda vez que una
es la inversa de la otra.
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5. CÁLCULO DEL COSTO
- los factores,
- las acciones, y
- los productos.
Para que exista, tal lógica debe respetar la realidad de los hechos
que ocurren en el proceso de producción, entendido este como
sistema de acciones orientado a la creación de utilidad.
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Siendo el componente físico Q X (i), a y el componente
monetario P X (i), en donde:
Q X (i), a: Cantidad física necesaria del factor X(i) para obtener "a".
Esta expresión resulta válida tanto para reflejar el costo total como
el costo unitario del objetivo "a".
a. Costo directo
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b. Costo indirecto
c. Costo variable
d. Costo fijo
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En el cuadro 2.2 se puede observar el comportamiento del costo
fijo total, como una constante ante cambios en la cuantía de objetivos
productivos, mientras que el costo fijo "unitario" en realidad se
comporta como un "promedio" de costos, ya que en la relación de
productividad los costos de los factores (numerador) permanecen
constantes ante cambios en la cuantía de objetivos (denominador). A
la vez se puede observar el comportamiento de los costos variables
totales, como una curva que crece en función de la mayor cuantía de
objetivos logrados, mientras que el costo variable se comporta más
o menos constante en relación con cada unidad de objetivo lograda.
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Cuadro 2.3 — Mapa de procesos de la "Panadería La Nueva"
Así mismo, se identifican dichos factores con cada una de las acciones que se
ponen en funcionamiento para que la panadería consiga sus objetivos.
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CAPÍTULO 3 - MODELOS DE COSTEO
1. EL CONCEPTO DE NECESIDAD
En donde:
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El componente físico general se integra por el conjunto de las
relaciones de eficiencia involucradas en el logro del objetivo
productivo A y el componente de valor está representado por los
respectivos valores monetarios asignados a los distintos factores de
producción.
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2. LAS CONSIDERACIONES DE NECESARIEDAD DE LOS FACTORES
Por otra parte, también debería establecerse que los fines pueden
constituirse en el objetivo final de un proceso productivo o en los
objetivos intermedios de cada actividad. En este sentido podría
decirse que existen factores necesarios "imprescindibles" a cada
objetivo de actividad, pero esto no implicaría transitivamente que
todos ellos serían necesarios de manera "imprescindible" para
alcanzar un objetivo o resultado final de proceso.
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La "necesariedad" es un concepto que, a diferencia de la
"necesidad" que posee una significación, en cierto sentido, más
objetiva y verificable, se basa enteramente en el criterio y decisión
del analista de gestión para responder una pregunta clave en la tarea
de determinación de costos: ¿cómo está conformado el costo de los
objetivos productivos? Mientras la noción de "necesidad" responde a
la eficiencia del costo, la de "necesariedad" responde a la
configuración de este.
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reflejar de una manera consistente la forma en que se procede a
identificar la "aproximación" de los factores hacia el producto.
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El principio a que obedece la elección así efectuada difiere, según
los casos: depende del objeto del análisis" (Frisch, 1963, p. 15).
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- La respuesta alternativa 1 da fundamento al llamado modelo de
costeo completo que considera necesarios, desde lo cualitativo, tanto
a los factores de comportamiento variable como a los de
comportamiento fijo.
PROCESO DE PRODUCCIÓN
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PROCESO DE PRODUCCIÓN
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En el siguiente cuadro se puede ver el esquema de dicho modelo.
PROCESO DE PRODUCCIÓN
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PROCESO DE PRODUCCIÓN
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- Modelo de costeo completo resultante.
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Cuadro 3.5 - Modelo de costeo variable resultante
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productividad marginal resultantes con comportamiento estable, y un
segundo término con costos fijos en los que se presenta una relación
de productividad media.
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factores fijos, en su cuantía normal, serán considerados necesarios
para mantener la estructura en condiciones operativas.
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10. MODELO DE COSTEO COMPLETO NORMALIZADO
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11. OTRAS COMBINACIONES POSIBLES
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Como puede observarse en el cuadro 3.9, se considerarán como factores
necesarios a aquellos en los cuales, a lo largo de todo el proceso de acumulación
de sus costos, se pueden establecer relaciones de eficiencia específica. De esta
conclusión, y en función de planteos realizados en los puntos anteriores, se
considera que el de los factores "variables indirectos" es un conjunto vacío. Por
otra parte, los costos fijos directos serían considerados necesarios para alcanzar
los resultados productivos, mientras que los costos fijos indirectos estarán
vinculados con el mantenimiento de la estructura.
Por otra parte, los modelos de costeo, como parte integrante de la Teoría
General del Costo, se constituyen como fundamento y sustento a las técnicas de
costeo; por tanto, las adaptaciones que los especialistas, directivos o
empresarios realicen en su implementación no afectaría a la enunciación de
dicho modelo. A modo de ejemplo, en el caso del modelo de costeo directo, este
se ha definido independientemente de las voluntades o consideraciones que una
empresa pueda tener respecto de la directización o no de los factores
estrictamente directizables.
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El cuadro 3.9 expresa el modelo de costeo directo resultante, quedando por
definir que el costo unitario de un resultado productivo obtenido a través de su
utilización sería:
En donde:
PROCESO DE PRODUCCIÓN
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En este modelo combinado o mixto, se consideran necesarios a los factores
directos normalizados. Los costos fijos indirectos normalizados son necesarios
para el mantenimiento de la estructura, mientras que los excedentes son tratados
como otros resultados.
En donde:
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determinada cuantía de unidades de obra en un "n" período de
tiempo.
Vale aclarar que las acciones que son objeto de normalización son
todas las involucradas en la gestión de la organización. Es por ello
que normalizaremos desde las acciones inmediatas hasta las
mediatas. El enfoque inicial y tal vez considerado tradicional en las
normalizaciones es hacia las acciones inmediatas. De hecho, en
muchos casos se confunde la normalización con la estandarización
a niveles de procesos manufactureros únicamente. Sin embargo,
para que la normalización sea completa, se hace necesario encarar
el análisis de todas las acciones involucradas. Dentro de las acciones
mediatas encontraremos aquellas:
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Se suele hablar livianamente de la capacidad máxima, de los
niveles de actividad real y prevista, pero poco se habla de las
consideraciones a tener en cuenta para lograr estos parámetros, los
cuales son de gran utilidad a la hora de gestionar un proceso.
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A los efectos de ir depurando estos datos, los cuales son hasta ahora
meramente técnicos, lo que hacemos es contemplar en las HM/día la media hora
de descanso, establecido para turnos de 8 hs por jornal. Así mismo en la columna
Días/mes se considerará un día de mantenimiento preventivo, el cual se realiza
en las tres primeras semanas de trabajo en los turnos de 8 HM. Así llegamos a
una capacidad técnica máxima.
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Cuadro 3.13: nivel de actividad previsto
Por otra parte, se podrá formalizar esta enunciación luego de previos estudios
sobre los comportamientos observados en cada línea durante estos períodos
relevados, su análisis estadístico y la asistencia profesional especializada en
costos e ingeniería.
NIVEL DE ACTIVIDAD NORMALIZADO
Kg Kg % Min. Min. %
Línea
Normales Procesados Uso Normales Trabajados Uso
1 700.000 661.710 95% 31.000 28.770 93%
2 400.000 324.990 81% 31.000 28.260 91%
3 480.000 481.920 100% 31.000 30.120 97%
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4 580.000 566.256 98% 31.000 30.120 97%
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14. CASOS PRÁCTICOS PARA EL DESARROLLO DE TÉCNICAS DE
COSTEO A TRAVÉS DE LOS MODELOS DE COSTEO
Caso 3.1
TOTAL
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2) Calcule el costo unitario para un modelo de costeo completo
normalizado completando la siguiente tabla indicando relación de
eficiencia marginal o media según corresponda:
Factor Cto.Unit. = Σ n,i=1 (Qun Vi) x (Pn Vi) + Σ n,i=1 (Qun Fj) x (Pn Fj)
TOTAL
TOTAL
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Factor Costo total normal Costo total real Excedente
Ventas
Costo de ventas
Utilidad bruta
Gastos de mantenimiento de estructura
Caso 3.2
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- RRHH Directos 0.25 HH/unidad a 3.50 $/HH
- Servicios Intermedios Variables 0.30 HM/unidad a 2.70 $/HM
Caso 3.3
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b) Tanto el pastón de flauta como el de galleta demandan igual
tiempo de amasado y sobado: 30 minutos por pastón.
Se pide:
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2) Determinar el costo unitario por kilo de producto según el modelo
de costeo variable.
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CAPÍTULO 4 - MODELOS DE ACUMULACIÓN DE COSTOS
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- Procesos de producción múltiple: estos implican el logro de dos o
más productos y pueden ser a su vez:
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Cuadro 4.1 - Tipos de procesos productivos
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- Las unidades de obra de cada acción o actividad, al igual que las
unidades de objetivo productivo, pueden ser costeadas mediante
la aplicación de la ecuación general del costo.
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Resulta posible identificar fases o secuencias lógicas en los
procesos de acumulación de los costos, a los efectos de lograr que
el vínculo sea racional y coherente.
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Cuadro 4.2 - Vinculación de los factores con las acciones
Q X (i), a: Cantidad física necesaria del factor X(i) para obtener "a".
1) TN aceituna fruta.
2) TN aceituna aceite.
Hay varietales que por sus características naturales permiten que el uso del
fruto sea optativo (Changlot, Picual):
- Aceite de oliva.
- Conserva.
En este sentido tenemos dos grupos de empresas, las que poseen su propia
planta de prensado y que también se dedican a la actividad primaria de cultivo y
cosecha del olivo y aquellas que solo tienen la planta y, por lo tanto, compran en
el mercado fruta para conseguir aceite o venden servicios de fasón a empresas
del sector primario. Del relevamiento practicado en estas plantas podemos
establecer un layout básico observable en el 90% de las empresas. Del análisis
de esta información se desprende que las plantas cuentan con tres sectores bien
determinados en los cuales se desarrollan diferentes actividades:
- Información adicional:
- Movimiento de suelo;
- Infraestructura;
- Equipamiento;
- Instalaciones.
- El filtrado final del aceite es optativo, debido al alto costo que tienen los
filtros utilizados por los equipos y además porque genera una merma del
1.5% por TN de aceite.
- Superficie afectada;
- Cantidad de personal;
- Sector industrial
- Antigüedad de la planta;
- Cantidad de personal;
Cantidad de órdenes de
Mantenimiento OM
mantenimiento
Intendencia, maestranza y
AA Cantidad de actividades afectadas
estructura
Caso 4.1
Aclaraciones:
Se pide:
Caso 4.2
Las varillas son entregadas con un proceso de laminado para evitar su óxido.
Las varillas se venden al peso en sacos de no más de 30 kg.
LISTA DE FACTORES
Las tareas de laminado son totalmente manuales. Los supervisores son uno
por cada actividad productiva.
Se solicita:
3. Identificar los factores que cada acción consume y el costo total de cada
factor.
2. COMPONENTE FÍSICO
2.1. Mermas
2.3. Subproductos
Bajo esta óptica, se define stock máximo como el lote pedido más
el stock de seguridad. Este nivel de stock debería alcanzarse el día
que llega el nuevo pedido a la empresa.
Siendo:
Por lo que:
Caso 5.1
Se pide:
Caso 5.2
Otros datos:
Caso 5.3
Se pide:
Reserva de consumo 1 tn
Se desea obtener:
3) Costo de posesión.
4) Costo de adquisición.
7) Stock mínimo.
8) Stock de seguridad.
Costo de adquisición
Costo de posesión
Caso 5.6
2. DETERMINACIÓN
3. COMPONENTE FÍSICO
4. COMPONENTE MONETARIO
- Feriados;
- Ausencias pagas;
- Premios;
- Bonos;
- Preavisos y despidos;
- Capacitaciones;
- Elementos de seguridad;
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- Uniformes y ropa de trabajo.
Caso 6.1
Caso 6.2
Dotación: 20 trabajadores
c) Feriados Nacionales:
miércoles 1 de enero lunes 20 de junio
Se pide:
Caso 6.3
Normales 2.565
Extras 100% 60
Se pide:
- Edificios de planta;
· Administración;
· Comercialización;
- Equipamiento de planta;
- Equipamiento de sistemas;
· Utilizados en planta;
- Seguridad;
- Educación;
- Alumbrado;
- Barrido;
- Limpieza;
iv. Servicios con abono fijo más consumo: estos son servicios a
los cuales hemos definido como "mixtos" cuando los
clasificamos según los condicionantes que encontramos en su
contratación. Con referencia a su modalidad de contratación,
debemos especificar que el abono fijo corresponde a un
derecho de conexión, el cual generalmente se corresponde a
un consumo inicial o piso de consumo. Esto sucede en las
empresas de energía eléctrica y también en las telefónicas,
tanto de línea como las móviles. El mayor consumo se factura
de manera adicional. Es importante señalar que el piso de
consumo o la banda posible de consumo total pueden ser
modificados, y en ese caso los componentes de valor de estos
factores podrán sufrir cambios importantes si los abonos
contratados no se condicen con un consumo total estimado del
servicio. Por ejemplo, cuando contratamos un servicio de
energía, lo hacemos también en función de un factor de
potencia, el cual condiciona la cantidad de kw que circularán
por la organización durante el mes. Si, luego, el consumo
difiere en cantidades importantes, el componente de valor del
kw/h será mayor que si el mismo es similar al solicitado. De allí
que sea esencial, en este tipo de factores, prestar especial
atención a su gestión y a la normalización de sus consumos,
ya que de esta buena determinación ex ante dependerá el
mayor o menor costo del servicio.
1. COSTOS DE LA NO PRODUCCIÓN
- Actividad comercial;
- Actividad administrativa;
- Actividad financiera;
- Actividad impositiva.
2. COSTOS COMERCIALES
Concreción de ventas;
Publicidad y promoción;
Almacenaje;
Embalaje y transporte.
3. COSTOS ADMINISTRATIVOS
4. COSTOS FINANCIEROS
5. COSTOS TRIBUTARIOS
5.1. Alcance
Caso 8.1
* El producto.
Impuestos 2% 2%
CRTG fijos
5.000,00 4.500,00 500,00
directos
CRTG fijos
2.000,00 1.000,00 1.000,00
indirectos 1
CRTG fijos
750,00 1.000,00 250,00
indirectos 2
CRTG fijos
1.000,00 1.000,00
generales
Total costos
8.750,00 7.500,00 1.250,00
fijos
CRTG fijos
4.000,00 1.000,00 3.500,00 1.000,00
directos
CRTG fijos
1.800,00 200,00 1.700,00 300,00
indirectos 1
CRTG fijos
600,00 150,00 800,00 200,00
indirectos 2
CRTG fijos
700,00 300,00 700,00 300,00
generales
Total costos
7.100,00 1.650,00 6.700,00 1.800,00
fijos
Participación en el
10% 9,82% 0,18%
mercado
Total
Artículo Cantidad Precio Combinado
desvíos
$ $
A $ -2.000,00 $ -200,00 Favorable
12.500,00 10.300,00
$ $
A $- $- Desfavorable
10.200,00 10.200,00
Totales:
A $ 625,00 -592 $ -59,20 $ -26,20 Favorable
En
En el
Unitarios: estruct. Combinado Total
p.v.u.
costos
A $ -0,05 -0,01 0,0008 $ -0,06 Favorable
Signo
Previstos Resultantes Desvíos
desvíos
Directos $ 5.000,00 $ 4.500,00 $ -500,00 Positivo
CRTG comunes 1 $ 2.000,00 $ 1.000,00 $ -1.000,00 Positivo
CRTG comunes 2 $ 750,00 $ 1.000,00 $ 250,00 Negativo
CRTG generales $ 1.000,00 $ 1.000,00 $- Neutro
Totales $ 8.750,00 $ 7.500,00 $ -1.250,00 Positivo
CRTG por
$ 60,76 $ 58,59 $ -2,17 Positivo
H/viajante
CRTG por
$ 25,32 $ 23,44 $ -1,88 Positivo
cliente/venta
*Basadas en el presupuesto:
Presup. ajustado - Costos result.: $ 850,00 Favorable
*Basados en la eficiencia:
UOR*Cto. St. - Ctos. imputados $ -162,04 Favorable
- Precio de adquisición.
- Contabilidad creativa.
2. TIPOS DE CONTABILIDAD
6.1.1. Introducción
6.1.2. Alcance
6.1.3. Definiciones
De esta forma indica que al igual que la materia prima, los costos
directos de mano de obra, tendrán un seguimiento a la
producción.
6.1.11. Subproducto
7. EL ESTADO DE COSTOS
El sistema debería estar concebido como un gran banco de datos que incluya,
además de la información transaccional, aquella que sea relativa al proceso de
generación y creación de valor. Contemplando datos físicos y monetarios.
Combinando información cuantitativa con cualitativa.
Caso 9.1
Se pide:
Caso 9.2
Se pide:
Caso 9.3
Se pide:
1.1. Introducción
- Costos Unitarios
- Producción equivalente
- Estimaciones
- Unidades perdidas
3.1. Introducción
- Subproductos.
3.3.1. Subproductos
Por otro lado, al fijarse en el punto de venta, también omite todos los costos
comerciales y de administración que pueden poseer los productos luego de su
salida del proceso industrial. Adicionalmente presenta el supuesto que no se
recibe ningún margen de utilidad o que el mismo es fijo para todos.
Este criterio distribuye los costos conjuntos con base en el valor neto de
realización, es decir, al valor final de las ventas menos los costos que se generan
luego del punto de separación, tales como los procesos industriales adicionales,
costos comerciales, administrativos e impositivos y la ganancia prevista.
A los efectos de tomar dicha definición deberá tener en cuentas los siguientes
elementos:
En tal caso, los valores de los activos resultantes en las empresas se valuarán
a valor neto de realización y los costos conjuntos se restarán de los ingresos
totales por la venta de los productos, para cubrir las necesidades de la
contabilidad financiera. Respecto a la información para los usuarios internos de
le empresa, se considera que no es la más apropiada dadas las obvias
limitaciones que genera esta alternativa. Sin embargo, es importante recordar lo
señalado por W. B. Laurence: "una distribución arbitraria, injusta, vale menos
que ninguna distribución, pues las cifras asignadas de esta forma podrán
perderse y no recibirán tanto la atención y el control adecuados".
Por último, es necesario volver a enfatizar que estas prácticas son mostradas
y señaladas para resolver contingencias que tienen impacto en la generación de
información contable, la cual tiene usuarios que demandan información que, en
muchos casos, para poder lograrla, apelamos a técnicas o herramientas que
para los fines de la gestión resultan irracionales e inconsistentes.
Caso 10.1
Todos estos productos, excepto los salvados, son exportados con cláusula
FOB, mediante corredores que recibieron comisiones por tonelada
como sigue:
Trigo $451,375.
Se necesita:
Caso 10.2
CUEROS
Rendimientos estimados
Precio x kg. Gastos x kg.
Tipos de Cuero Kilos secos por cuero seco seco
Enfriado Congelado Consumo
Novillo pesado
24 18 17 375 75
bueno
Novillo liviano
3 8 9 420 75
bueno
Novillo liviano
2 5 5 345 75
rechazo
Totales 38 37 37
Se pide:
Caso 10.3
- Existencias al 30-04:
- Producción:
Se requiere:
Ahora bien, ¿de qué manera esta técnica realiza la vinculación entre factores,
actividades y productos o servicios? Para ello se sirve del concepto
de inductor/controlador de costos (Driver Cost), un elemento o variable
esencialmente física que intenta relacionar racionalmente una actividad con los
productos a los que su realización agrega valor. Por otra parte, será necesario
también contar con un inductor de costos que vincule los factores con las
actividades que los consumen, el cual es denominado inductor físico de
factor (Cost Sender). Es así que las vinculaciones podrían graficarse de la
siguiente forma:
- Código.
- Proceso.
- Componente físico.
- Componente monetario.
- Código de actividad.
- Descripción de esta.
- Nivel de la actividad.
Empaquetado (Código 7)
Los niveles de actividad reales que se han utilizado por cada uno de los
productos son los siguientes:
Varillas comunes Varillas cromatizadas
Unidades producidas 8.000 12.000
Órdenes de fabricación 2 3
Lotes de venta 70 110
Órdenes de Compra 2 4
Horas máquina 500 1.300
Caso 11.1
Caso 11.2
Se solicita:
A 600 40 40 $ 45.000
Caso 11.3
1. CONSIDERACIONES GENERALES
- Presupuesto estimado.
Esta sería la etapa final para poder concretar un sistema de costos con
usos en la gestión.
4. INFORMES DE COSTOS
- Informes dinámicos:
- La reflexión comprometida.
- La atención plena.
- El pensamiento positivo.
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- La meditación.
- La oración contemplativa.
- La energía.
13% Positiva
44% Regular
42% Negativa
Página 309 de 815
¿Cuál es su opinión sobre la situación ambiental a nivel global?
7% Positiva
35% Regular
53% Negativa
6% Reconoce preocupación
En esta primera etapa se intenta identificar los factores con las acciones que
los consumen. Todas las acciones para su puesta en marcha demandan
necesariamente factores. Por tanto tendremos que relevar, las acciones
de los procesos productivos y los factores que se combinan en dichos
procesos.
Estos modelos pretenden, desde la Teoría General del Costo, brindar a los
analistas una serie de principios y postulados generales, los cuales
permitirán el desarrollo de "técnicas" para la generación de información
de costos para los diferentes usos de información. Ejemplos de técnicas
surgidas de estos modelos podrían ser las técnicas de costeo por
órdenes, la determinación de las "unidades equivalentes" o el costeo
basado en actividades. En el siguiente cuadro 13.3 se pueden observar
las distintas etapas y cómo se enmarcan en los procesos de acumulación
de costos.
ABM es, pues, una técnica para gestionar actividades más que
costos. El punto de partida para gestionar esas actividades es
entender los factores o recursos que usa, el volumen de su
rendimiento técnico (medida de actividad) y saber cómo funcionan
los procesos de actividad y negocio (medida de actuación).
- Tiempos de ejecución.
- Nivel de calidad.
Conocer las actividades que una empresa realiza ayuda a este propósito, pero
más ayudará si la organización cuenta con una visión de todo lo que se realiza y
todo lo que virtualmente, y con la capacidad disponible, se puede o podría
realizar. Cuando se logra esta situación, se habilita a los administradores a
simular procedimientos a través de las actividades alternativas disponibles y, tal
vez, no utilizadas.
- Liderazgo gerencial.
- Planeamiento estratégico.
- Diversidad cultural.
- Planear el estudio
4.1. Ventajas
Existe desde el año 2000 una tendencia en las industrias petroleras a utilizar
técnicas ligadas a la gestión por actividades, generando información útil para los
procesos decisorios. Conocedores de las restricciones que tienen las empresas
petroquímicas en la determinación de costos para la gestión, muchas de ellas
han preferido enfocarse hacia un esquema de gestión por actividades, de
manera de poder aplicar a los procesos principales y a los procesos de apoyo
con el objetivo de intentar gestionar actividades vertical y horizontalmente. Para
ello han definido pasos a seguir:
— Materiales
— Energía eléctrica
— Vapor
— Químicos adicionales
— Aditivos
— Catalizadores
— Mantenimiento.
— Telecomunicaciones.
— Material de seguridad.
— Material de informática.
— Impuestos.
— Seguros.
— Siniestros.
Top Top
Vacío
II IV
Actividades propias de planta
Jefe de Plantas 1
Personal de Cada Unidad 0 1 5
Personal Compartido 14
Lubricación de Máquina Rotante x x x
Limpieza de unidades de procesos Por contrato x
Por personal propio
Control de corrosión de plantas Por contrato x x
Por personal propio x
Consumo de Químicos
Recorrida nocturna de control de
x x
equipos
Motivación personal propio x x
Calentamiento de crudos para
proceso
Energía eléctrica en equipos de
x x
iluminación
Actividad del operador
Análisis en minilaboratorios x x
20%
Supervisión personal 1 para las dos plantas x x
Tableristas 1 para las dos plantas x
Foguistas 1 para las dos plantas x
Operador de TOP x x
Operador de VACÍO x x
- A potenciar.
- A controlar estrechamente.
- A disminuir o eliminar.
- Macroactividades de mantenimiento.
- Macroactividades de seguridad.
Salario promedio
U$S 555.96 U$S 544.30 U$S 536.00 U$S 515.00
(1er. Trimestre 2004)
Impuesto y
45 % 43 % 39 % 21 %
cargas al trabajo
NC = número de vehículos.
KM = km recorridos.
NV = número de viajes
Tasa de interés % 12 12
% sobre el combustible
Consumo de aceite del motor 0.01
utilizado
Concepto Información
Viaje de vuelta 0%
- Combustible.
- Reparaciones.
- Lubricantes.
- Licencias e impuestos.
- Seguros.
- Uruguay tiene altos costos, pero sus empresas poco a poco van
modernizando su flota y cuentan con rutas muy importantes para
el comercio de la región (p. ej.: Montevideo-San Pablo).
En el cuadro 15.1 podemos ver sobre el área izquierda los costos e ingresos
por hacer negocios, mientras que en el área derecha se encuentran los costos
por estar en el negocio. El precio de venta unitario por el volumen nos dará como
dato las ventas totales, el costo variable unitario por el volumen el costo variable
total y la diferencia entre ambos nos dará la contribución marginal total (CMT), el
indicador que se debería maximizar a través de una adecuada gestión de los
procesos y recursos. Al restarle a la contribución marginal total los costos fijos
(CF) podremos obtener como resultado el beneficio (BE).
ANÁLISIS MARGINAL
En este caso, la unidad de análisis será cada peso vendido, al cual se podrá
deducir una razón de variabilidad para obtener la razón de contribución. Así, por
ejemplo, si el impuesto a los ingresos brutos tiene una alícuota del 3% la razón
de variabilidad será de 0.03 por cada peso de venta. Estas variables unitarias
multiplicadas por el monto de ventas generarán las ventas totales y los costos
variables totales, necesarios para determinar la contribución marginal total.
Punto de nivelación
Premisa — Beneficio = 0
Pv * Q = (Cv * Q) + CF
Donde:
Pv precio de venta
Q = CF / Pv — Cv
Q = CF / Cmg
Punto de equilibrio
Donde:
Punto de nivelación
Premisa — Beneficio = 0
Punto de equilibrio
Nos quedaría analizar, para cerrar el abanico de procesos que se pueden dar
en las organizaciones, cómo trataría el análisis marginal los casos de empresas
con procesos múltiples conjuntos. Es decir, aquellos de los cuales surgen, sí o
sí, múltiples productos de un solo proceso, pudiendo estos tener una misma
jerarquía o bien ser considerados algunos de ellos como subproductos.
Punto de nivelación
Premisa — Beneficio = 0
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El punto de nivelación se verificará en la siguiente fórmula:
MEZCLAS = ∑ (Qi * Pvi) + CVC = CF
Punto de equilibrio
Este punto de cierre estará ubicado por debajo del punto de nivelación
económico y marcará el volumen de ventas mínimo que debe alcanzar la
empresa para poder continuar en actividad sin afrontar déficit financiero.
Los costos variables son generalmente erogables, dado que casi siempre
representan una erogación financiera y es por este motivo que la razón de
contribución no cambiaría.
Las ventas pueden disminuir en un 20% antes que la empresa se sitúe por
debajo del punto de nivelación.
Cuanto mayor sea el margen de seguridad, los riesgos que afronta la empresa
de tener pérdidas son menores. Esto va a depender de la mayor o menor carga
de costos fijos que tenga la empresa.
V - CV - CF = UT
UT = x% V
V — Vrcv- CF = x% V
Del análisis de las fórmulas planteadas se desprende que, ante una variación
en los costos fijos, el resultado operativo variará más ampliamente que las
ventas; por lo tanto, dichos costos actúan como una palanca contra la cual las
ventas operan para generar cambios muy superiores en el resultado operativo.
Y el leverage operativo:
a) UT original = 5.000
a) UToriginal = 5.000
a) UToriginal = 5.000
8. MARGEN DE OPERACIÓN
V - CV = MC MC-CFP = MO MO-CFE = UT
9. RESTRICCIONES DE PRODUCCIÓN
La empresa debe operar entre esos dos márgenes siendo por otra
parte el punto en que más le conviene situarse aquel en que la
distancia entre los costos totales y los ingresos totales es mayor.
Caso Nº 15.1
Datos reales:
Ingresos por ventas: $ 2.000.000
Costos Variables Totales: $ 1.300.000
Costos Fijos Totales: $ 400.000
Capital Operativo: $ 1.000.000
Unidades vendidas: 2.000
Se solicita:
Caso Nº 15.2
Se solicita:
Caso Nº 15.3
Se solicita:
Se pide:
Caso Nº 15.5
Caso Nº 15.6
Se solicita:
Caso Nº 15.7
- Costo variable unitario erogable $ 0,20 - Costo fijo erogable total $ 100,00
Averiguar:
Caso Nº 15.8
Bienes Intermedios $ 15
Producción: $ 4.000.
Comercialización: $ 3.500.
Caso Nº 15.9
Bienes intermedios $ 10
Grupal $ 9.625
Producción: $ 97.500.
Caso Nº 15.10
Cmgu $ 54 $ 78
Caso Nº 15.11
Se solicita:
Producción: $ 100.000.
Otros datos:
Demanda del mercado para el Precio de Hs. Bien intermedio por
Producto
trimestre venta Hombre unidad
Caso Nº 15.13
Caso Nº 15.14
De producción: $ 17.000
De comercialización: $ 5.000
Se pide:
Se solicita:
Contribución marginal
Caso Nº 15.16
Producto A:
Producto B:
Dentro del conjunto de decisiones en las que los datos y los análisis
económicos-financieros son importantes, resulta útil distinguir dos
tipos de decisiones según su horizonte temporal:
Pero las políticas no son las únicas decisiones sobre precios que
toma una empresa, sino que hay toda una diversidad de
posibilidades. Así, la decisión de ofertas especiales de promoción
para alcanzar nuevos clientes y mercados, decisiones de oferta
de productos obsoletos o imperfectos (ventas outlet), posibles
descuentos a ofrecer en coyunturas desfavorables, entre otras
decisiones, en las que el común denominador es el
establecimiento del precio de venta.
2. ANÁLISIS, COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD
2.2. Aportes
- Hacer o comprar.
- Alquilar o comprar.
- Determinación de precios.
- Rentabilidad y optimización.
- Selección de proyectos.
Por tanto:
cv(sa) * Q + CF (sa) = cv(sp) * Q + CF (sp)
Una de las decisiones habituales sobre las cuales deben actuar los
directivos y administradores de organizaciones es la relativa a la
modalidad con la que se obtendrán los bienes intermedios que estas
requieren para su adecuado abastecimiento y el buen funcionamiento
de sus procesos.
Caso Nº 16.1
Determine:
Caso Nº 16.2
Los datos con que cuenta sobre las posibles alternativas son:
Equipo marca "Avalancha" Equipo marca "Exeter"
Caso Nº 16.3
- Equipo "A":
- Equipo "B":
- Costos variables: $ 2
- Capital variable: $ 1
- Precio de venta: $ 5
Caso Nº 16.5
Caso Nº 16.6
1. EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO-OPERATIVO
- Etapa estratégica.
- Fases filosóficas.
- Fases analíticas.
- Etapa operativa
- Fase 5 — Programación.
- Fase 6 — Implementación.
- Fortalezas: son las capacidades con las que cuenta una entidad
para adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece
el entorno y enfrentar con mayores posibilidades las amenazas
que este presenta. Son habilidades obtenidas y desarrolladas,
que distinguen a una organización. Deben ser conservadas e
incrementadas, evaluando permanentemente su
sustentabilidad.
- Fuerzas externas
- Ejes de continuidad.
- Ejes nuevos.
- Ejes de profundización.
- Ejes de desarrollo.
- Gestión innovadora.
- Responsabilidad social.
4. ETAPA OPERATIVA
4.1. Programación
- Inicio.
- Planificación.
- Control.
- Cierre o finalización.
- Responsable.
- Duración prevista.
- Cronograma analítico.
- Condiciones de aprobación.
- Objetivo.
- Actividades a desarrollar.
- Presupuesto.
- Financiamiento.
- Realimentación.
4.2. Implementación
4.4. Realimentación
Esta fase tiene que ser diseñada a medida de cada una de las otras
fases que componen el plan estratégico. Cada una de ellas tiene su
propio momento de revisión.
En los primeros años del siglo XXI el Hospital Italiano se vio sumido en una
profunda crisis. Un modelo de gestión obsoleto en un contexto caracterizado por
el crecimiento de la población, aumento de la expectativa de vida, incremento de
los costos y recursos siempre limitados para financiar el sistema, así como una
especialización extrema de la medicina, donde el médico pedía todo para su
paciente sin saber si esos recursos estaban disponibles o como se podrían
conseguir. Por otro parte, los encargados de administrar esos recursos
desconocían la realidad médica lo que les impedía evaluar con certeza las
verdaderas prioridades del Hospital Italiano.
Para alcanzar este objetivo, todos los sectores del Hospital Italiano deben
funcionar en forma coordinada, conscientes de que trabajar a través de procesos
claramente definidos aumenta la eficacia y reduce los errores y eventos
adversos. Todo el personal deberá saber que su tarea forma parte de un enfoque
integral e interrelacionado al servicio del paciente.
Este fenómeno implica que el prestador médico sea presionado desde abajo
por el aumento de los costos laborales y desde arriba por los menores aumentos
de aranceles.
Misión HILP
Visión HILP
Ser referentes en nuestro país, para los diferentes actores del sistema de
salud y la comunidad. Integrar una red de colaboración con aquellos que
compartan nuestros valores y espíritu universitario. Estimular el desarrollo de las
personas, con foco en la humanización, la calidad, la seguridad y la accesibilidad
de la atención.
Valores HILP
- Italianidad
- Honestidad
Este valor tiene una estrecha relación con los principios de verdad, justicia y
con la integridad moral. Ser honesto es anteponer la verdad en los
pensamientos, expresiones y acciones. Ser decente, recatado, razonable y justo
respetando por sobre todas las cosas las normas que se consideran como
correctas y adecuadas en el Hospital y la comunidad en la que se desarrolla,
generando confianza y seguridad.
- Profesionalismo
- Solidaridad
- Respeto
Es la parte más profunda e íntima de cada persona, que permite con sabiduría,
valor y autocontrol alcanzar metas más elevadas que las cotidianas, para
alcanzar con humildad los objetivos que el Hospital propone.
- Sustentabilidad
Diagnóstico
Señalética deficiente
9. Económica-financiera: Baja
rentabilidad. Falta de desarrollo de un área
de marketing y comercial. Existencia de
convenios desactualizados (lo que produce
débitos), dependencia con IOMA y deuda
previsional. Gestión de la facturación
9. Económica-financiera: Equilibrio
ineficiente. Falta de información para
económico financiero. Decisión de
decidir el mix óptimo de actividad y el mix
desendeudamiento. Buena relación con
ideal internación. Falta de definición en el
IOMA
esquema de financiación del servicio
médico. Falta recurso económico y
dificultad para acceder a créditos. Déficit
estacional de actividad. Falta de
accesibilidad económica de paciente
particulares (alto precio).
10. Docencia - Investigación: Hospital 10. Docencia - Investigación: Poco
docente con espíritu Universitario. compromiso de los profesionales con la
Desarrollo del área docencia - docencia y la investigación. Falta de
investigación como unidad de gestión. recursos para actividades de formación y
Presencia de docentes universitarios. capacitación continua.
Oportunidades Amenazas
1. General: Coyuntura económica,
1. General: Renovación de autoridades.
política y social turbulenta. Crisis del
Legislación favorable. Crecimiento de la
sistema de Salud. Requerimiento de
demanda de atención de la salud de la
adaptación a las nuevas políticas, leyes y
población. Necesidad de mayor cantidad
reglamentaciones en salud. Fin de la
de camas a nivel regional.
emergencia sanitaria.
2. RRHH: Escasez de oferta de
enfermeros y de algunas especialidades
2. RRHH: Gran disponibilidad de médicas. Cruce de culturas generacionales
profesionales universitarios por las (Generación X, Y).
características de la ciudad de La Plata
(ciudad universitaria). Amplia oferta de Mayor nivel de compensaciones en el
capacitación externa. mercado. Presencia de conflicto gremial
médico. Ingreso del sindicato de médicos a
la ciudad de La Plata.
3. Modelo médico hospitalario:
3. Modelo médico
Cultura médico hegemónica en el vínculo
hospitalario: Presencia de fragmentación
médico-paciente, presente en todos los
en los cuidados de la salud de los
actores del sistema: formadores,
pacientes a nivel general (posibilidad de
reguladores, financiadores, prestadores,
diferenciación).
incluso sostenido por la comunidad en
general.
4. Paciente y su familia: Mayor
4. Paciente y su familia: Deterioros en el
conciencia poblacional sobre promoción
nivel adquisitivo de la población.
de la salud y prevención de la enfermedad,
Incremento del desempleo y consecuente
en base al creciente acceso a las fuentes de
pérdida de la cobertura en salud.
información y conocimiento.
5. Modelo de gestión: Acercamiento con
prestadores referentes en la
5. Modelo de gestión: Posibilidad de otros
implementación de sistemas de gestión de
prestadores de la región en implementar
calidad en organizaciones de salud (SGC).
también SGC, con lo que apremia liderar
Presencia de organismos nacionales e
este cambio positivo para toda la
internacionales de acreditación y
población.
certificación de SGC. Reconocimiento
monetario de algunos financiadores.
Información: Revolución tecnológica
disponible para los prestadores de salud,
con a fin de favorecer la accesibilidad, 6. Información: Ataques externos a los
continuidad y contenido de la atención. sistemas de información.
Así como para tomar decisiones con base
en información objetiva.
Cruces de fuerzas
A14-F5-F7: definir una política para regular la relación con los proveedores
que analice si es conveniente la atomización o concentración. Si la opción es la
concentración, establecer vínculos a largo plazo e integrarlos a los
procedimientos que correspondan.
Ejes estratégicos
- Presupuesto de ventas.
- Presupuesto de producción.
2- Presupuestos financieros
- Presupuesto de inversiones.
4- Síntesis presupuestaria.
V >=< K
- Estratégica.
- Intermedia o táctica.
- Operativa o presupuestaria.
- Definir el mercado.
- Inversiones y resultados.
- Políticas de stock.
Qvi = QVm x Cm
Siendo:
Cm = cuota de mercado.
R = rentabilidad
K = capital aplicado
R = Precio x Q — Cv x Q — CF
Siendo
Q = volúmenes de venta
R = (P x Q — Cv x Q — CF) / K
Despejando el precio
P = ((KR + CF)/Q) + Cv obteniendo P - Cv = (KR + CF) / Q
Información necesaria:
Página 465 de 815
- Pronóstico de ventas en unidades.
Fórmula de aplicación:
Presupuesto de Ventas = Unidades Pronosticadas (Q) x Precio unitario (Pv).
7. PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN
Información necesaria:
Fórmula:
Información necesaria:
Fórmula:
Costo unitario de disponibilidad de los bienes intermedios 8.50 8.50 9.00 8.68
Costo del consumo de los bienes intermedios 24.353 27.625 30.240 82.218
Información necesaria:
Fórmulas:
Producción requerida
Información necesaria:
- Tarifa por hora hombre productiva, la cual debe incluir los costos
asociados mencionados anteriormente.
Fórmula:
Información necesaria:
Fórmula:
Total Costos de RTG para Enero del 2014 10.150 7.850 18.000
Presupuesto de Costos de RTG para CONPIC SA. Para febrero del 2014 — 6500 horas hombre
Tipo de Gasto Fijo Variable Total
Total Costos de RTG para Febrero del 2014 10.150 9.206 19.356
Donde:
Fórmula:
Información necesaria:
Fórmula:
Más: Inventario Inicial de objetivos productivos terminados 43.035 42.599 46.458 43.035
Menos: Inventario Final de objetivos productivos terminados 42.599 46.458 48.198 48.198
Información necesaria:
- Ventas en pesos.
Fórmula:
Presupuesto para marzo del 2014 - $ 109.560 de ventas Fijo Variable TOTAL
Información necesaria:
Fórmula:
Seguros 400
Impuestos 200
Varios 500
Costos operacionales
Por ello habrá de contarse con los siguientes costos unitarios por
cada unidad de objetivo productivo:
- Servicios de energía.
Del conjunto de los ítems del costo normal unitario, multiplicado por
los volúmenes de entregas extraídos del pronóstico de ventas, se
obtendrá el costo de ventas variable normalizado.
- Diciembre $ 95.040.
- Enero $ 97.515.
- Febrero $ 103.125.
- Marzo $ 109.560.
- Diciembre $ 4.200.
- Enero $ 5.400.
- Febrero $ 6.200.
- Marzo $ 7.500.
Información necesaria:
Fórmula:
Entradas de caja
Salidas de caja
Financiación
- Actividades operacionales.
- Actividades de inversión.
- Actividades financieras.
Entradas de Caja
Actividades Operacionales
Ventas (clientes)
Actividades de Inversión
Actividades Financieras
Inversiones de socios
Salidas de Caja
Actividades Operacionales
Impuestos
Gastos varios
Actividades de Inversión
Actividades Financieras
Reembolso de la deuda
+ Amortizaciones
+ Disminución en inventarios
- Incrementos en inventarios
ACTIVOS
ACTIVOS CORRIENTES
ACTIVOS NO CORRIENTES
Terrenos 35.000
PASIVOS Y PATRIMONIOS
PASIVOS CORRIENTES
PATRIMONIO NETO
Caso Nº 18.1
1) Balance al 31/12/2014
Activo Pasivo
RECURSOS HUMANOS
2,5 40 100
DIRECTOS hh
COSTOS DE TRATAMIENTO
2,5 30 75
GRUPAL
4) Otros datos
a) Política de inventarios
Ene-15 Feb-15
Pagos
Los sueldos y cargas sociales de todos los sectores se pagan en el mes siguiente al devengamiento.
Cobranzas
En el mes de enero se presupuestó la compra de un automóvil para el sector comercial por $ 60.000.
Caso Nº 18.2
Enero Febrero
Total 129,00
Otros datos:
Los pagos se realizan 50% de contado, 25% se paga en el mes siguiente al de la compra
y el 25% restante en el segundo mes siguiente al de la compra.
Se solicita:
Caso Nº 18.3
A) Presupuesto de ventas
Producto ZZ Enero Febrero
Se solicita:
2. El presupuesto participativo
El nuevo modelo surgió para implicar a los servicios clínicos con los resultados
globales de la organización, para derribar las barreras entre los departamentos
y los servicios tradicionales, y establecer en cambio, estructuras
descentralizadas y autónomas con presupuesto propio, pero con una amplia
cooperación horizontal y una profunda integración en los niveles operativos.
Cuadro 18.23 - UGC de producción final y UGC asistencial Fuente: Hospital Italiano
- Control de costos
- Costeo de inventarios
- Mantenimiento de registros
2. TIPOS DE NORMALIZACIONES
- Presupuestos de ventas.
- Estudios de ingeniería.
Página 520 de 815
- Análisis de experiencias anteriores.
Favorable
Muchas compañías siguen una regla sencilla respecto del análisis de estas
variaciones o desvíos: "todas las variaciones sean favorables o desfavorables
deben investigarse". En el caso práctico planteado, aunque la variación haya
sido favorable debería explicarse. Sería bueno poder verificar si la calidad de tela
que se compró para la confección de las camisas se ha mantenido de acuerdo
con las especificaciones técnicas del estándar.
Desfavorable
Desfavorable
Desfavorable
Reparaciones 600
Supervisión 25.000
$ 60 = $ 42.495 - $ 42.435
Desfavorable
Desfavorable
Donde:
Donde:
RA = Relación de aprovechamiento
En donde:
Está claro que para poder establecer este tipo de relación (RE) la
unidad de servicio del factor (US) deberá tener la capacidad técnica
para vincularse con la unidad de producto (UP), y mucha de esta
capacidad dependerá de la estructura del proceso productivo y de la
posibilidad de directización de estos factores con el resultado
productivo.
En donde:
UP = unidad de producto
P Nr = Precio normal
En donde:
P Nr = Precio normal
En donde:
Donde:
Nivel de Actividad
AB1 3000 HM 3500 HM
Capacidad Instalada
AB1 4000 HM
Bienes intermedios
$ por kg X2 $ 3.50 $ 3.75
Kg por unidad de AB1 1.00 1.15
Recursos humanos
4,2 HH por
RRHH $10,00 por HH 9/7,5 $ 50.4000
unidad
CRTG variables $ 1,20 por m3 1/1 7 m3 por HM 3,5 HM por unid $ 29.4000
$ 1,100 por 3,5 HM por
CRTG fijos Op. 1/3500 $ 1.1000
mes unidad
$ 4,250 por 3,5 HM por
CRTG fijos Cap. 1/3500 $ 4.2500
mes unidad
$ 89.4625
-$
Desvío total para el período N3 Desfavorable
31,504.20
Análisis de desvíos en los costos normales
Desvíos en el precio
15,417.50 Desfavorable
Referencias:
BI Factores agotables en su primer uso
RRHH Mano de obra directa
CRTGV Costos indirectos variables
CRTGFO Costos indirectos fijos operativos
CRTGFC Costos indirectos fijos de capacidad
Desvíos en el aprovechamiento
UFA RA
UFA Nr Precio Nr Desvío
reales Nr.
4480
RRHH 4200 HH 8.00 9/8 2520.00 Desfavorable
HH
3000
CRTGFO 3500 HM 1000 1/3000 166.67 Favorable
HM
4000
CRTGFC 3500 HM 4200 1/4000 525.00 Desfavorable
HM
2,878.33 Desfavorable
Referencias:
U.F.A. Unidad de factor aprovechado
Desvíos en la eficiencia
13,208.33 Desfavorable
Referencias:
Caso Nº 19.1
Caso Nº 19.2
Caso Nº 19.3
Datos reales:
Producción equivalente para todos los elementos de costo 10.000 unidades
Se solicita:
Caso Nº 19.4
Se solicita determine:
Datos normales
Se solicita:
Caso Nº 19.6
Costos estándar
Bienes intermedios (madera) 2 m2 $ 60/m
Recursos humanos directos del proceso corte y cepillado 3 horas $ 5,50/hora
Recursos humanos directos del proceso armado y pulido 2 horas $ 6,00/hora
Presupuesto de costos de tratamiento grupal fijos $ 5.000
Se solicita determine:
Caso Nº 19.7
Datos normales:
Los datos reales del mes de agosto 2009 fueron los siguientes:
Se solicita:
Caso Nº 19.8
Se solicita:
- Abastecimiento de materiales.
- Distribución y marketing.
- Ventas.
- Cálculo del costo objetivo que debe ser alcanzado: en caso de existir un
producto propio o ajeno en el mercado, la gerencia de la compañía debe
repasar los costos corrientes de producción, y ajustar dicho costo para incluir
todas las ideas de reducción de costos que todavía no han sido
implementadas y calcular un costo "admisible". El que los americanos
llaman costo how if, el cual representa el costo de fabricar un producto como
si la empresa hubiera realizado ya todas las actividades identificadas para
reducir costos, a través de diferentes procesos y métodos puntuales de
reducción de costos. Como resultado de esta metodología se obtiene el
costo admisible, que resulta ser el costo vigente con mejoras. Este no debe
ser entendido como el costo objetivo, el cual en realidad se obtendrá de
restarle al precio objetivo el margen de beneficio esperado. El costo objetivo
no tiene por qué identificarse con el costo admisible, ya que los pasos
seguidos para el establecimiento del costo objetivo pueden variar según los
siguientes métodos:
Las funciones de uso son las que generan por sí solas valor a los
productos. En cambio, las funciones de estima son subjetivas, por
tanto su medición se hace dificultosa y en muchos casos imposible.
Los verbos de estado deben ser evitados a la hora de establecer
funciones (ser, estar, haber), ya que los mismos generalmente
indican propiedades de los productos y no funciones.
Funciones Secundarias
Los resultados arrojados por los cálculos del RAF podrán ser
evaluados según las siguientes referencias:
No podremos dar por supuesto que todos los lectores conocen la teoría de las
restricciones, y menos aún la propuesta de indicadores de gestión que plantea
su autor, Eliyahu Goldratt, a través del planteo de su pseudocontribución
marginal denominada throughput.
De allí que Goldratt define a la meta de toda empresa como "... mejorar
el throughput a los efectos de disminuir consecuentemente el inventario y los
gastos de operación..." y es allí donde se comete un error conceptual, ya que
muchas veces, a iguales costos de operación y a inventarios constantes, la
empresa gana y obtiene a su vez un buen retorno sobre su inversión.
Por otra parte, esta técnica de gestión hace especial hincapié en:
- Informes de calidad.
- Auditorías de calidad.
- Prueba de productos.
- Productos defectuosos.
- Costos de reenvío.
- Reparaciones.
- Atención de garantías.
Lo que habrá que evitar son las reacciones bruscas sin estar
acompañadas con el conocimiento de las causas, pues estas son las
que se constituyen en futuras fuentes de incrementos de los costos
en las organizaciones.
- La orientación al consumidor.
- Mejoras en la productividad.
- La producción: en la que puede ver las etapas del ciclo de vida según los
cambios que se van registrando en los objetivos en función del tipo de
- Punto de vista del analista de gestión: esta es una visión interactiva ya que
analiza la administración de los costos inherentes al ciclo de vida de un
objetivo productivo.
9. GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL
En nuestro país existen en este sentido las normas ISO 14001 para
el desarrollo de modelos cíclicos de gestión medioambiental. Las
mismas incluyen distintas etapas para su desarrollo. En el siguiente
cuadro 20.16 se muestran estas etapas las cuales describiremos a
continuación.
- Oportunidad de implementación
Procesos heterogéneos:
Presiones competitivas:
Globalización:
Tecnología:
Requerimientos regulatorios:
- ¿Cuáles son los motivos por los que surgen los Shared
Service Center?
- Entre otros.
- Beneficios
Análisis de factibilidad
Fase 2
Principales actividades:
b. Frecuencia de reuniones
Fase 3
Principales actividades:
2. Estructura organizacional:
5. Planificar Go-Live:
Nivel de inglés
- Apertura a la innovación.
- Gerencia ejecutiva.
- Diseño y reingeniería.
- Abastecimiento.
- Producción.
- Ventas y Distribución.
- Servicios de posventa.
- Escenario de abastecimiento
- Selección de proveedores.
- Ciclos de ventas.
- Servicios de posventa.
- Contrataciones de distribuidores.
- Transportes y fletes.
- Acciones inmediatas
- Siliconas.
- Laboratorio.
- Abastecimiento mayoritarios.
- Abastecimiento minoritarios.
- Palletizado y depósito.
- Sistemas.
- Administración.
- Recursos Humanos.
- Compras.
- Depósito materiales.
- Intendencia.
- Gestión de la calidad.
- Nuevos proyectos.
- Costos.
- Logística.
- Automatismos.
- Programación de la producción.
- Mantenimiento.
- Desarrollo de fórmulas.
- Servicios al cliente.
- Financiamiento.
- Gerencia general.
- Un sistema de costos que siga el uso de los recursos a través de los procesos
de transformación.
Por otra parte, cabe señalar, que existen al menos tres tipos de indicadores,
que se desarrollan y utilizan en los CMI:
Cuadro 21.6 - Eje temporal definido para la creación de valor a los stakeholders
Esta herramienta tiene objetivos muy puntuales dentro del plan estratégico de
la organización:
- Condiciones de venta.
- Encuestas.
- Bonificaciones.
- Pautas de entrega.
- Condiciones de cobranza.
- Publicidad y marketing.
Para estos FCE se podrán determinar los ICE (indicadores claves de gestión)
sustentados por la arquitectura de la base de datos para la perspectiva cliente
que hemos descripto anteriormente.
Sus ingresos por ventas eran superiores a sus costos y provocaban un margen
de rentabilidad general del 40% anual. La empresa en cuestión contaba con 8
trabajadores (miembros de la familia) entre los cuales existía fluida
comunicación, un proceso de producción sencillo y conocido por todos, una
eficiencia controlada y medida, con objetivos cumplidos adecuadamente durante
el período 2000-2002.
Hacia fines de 2002 y con vistas al año 2003 se firma un contrato con otro
cliente al que se debía abastecer con 400 almuerzos diarios y a mediados del
mismo año se incorporó un tercer cliente con 200 almuerzos más. Esto generó
un replanteo organizacional con la clara necesidad de:
- incorporar 5 operarios nuevos, los cuales venían de una empresa del rubro
gastronómico pero no vinculada con el servicio a empresas,
- alquiler de un local con mayor superficie y que cuente con capacidad para
instalar una oficina administrativa y una heladera comercial,
- Apuntar con estas definiciones a generar valor para los clientes, los dueños
y los recursos humanos.
- Incentivos.
- Formación y capacitación.
- Mejoras en la productividad.
- Atención al cliente.
- Entrega puntual.
- Logística adecuada.
- Satisfacción al cliente.
- Ventas repetidas.
- Nuevos clientes.
- Mayores ventas.
- Disminución de costos.
- Rentabilidad.
En el caso práctico planteado, ya se habían definido los FCE y por tanto resta
por construir la jerarquía de perspectivas y las relaciones causa y efecto entre
los factores clave.
- Los premios pactados con los empleados en caso de lograr superar los 3500
almuerzos diarios son de $150 por mes.
- La empresa tiene una cartera de 7 clientes entre los cuales consumen los
68.000 almuerzos mensuales.
Número de cursos reglados por la empresa: es decir aquellos que han sido
programados en el plan de capacitación de la empresa. El ratio de cumplimiento
fue establecido en 2 cursos (conocido por el personal).
El ratio para medir el cumplimiento del FCE se midió para un IHE >= a 0.15.
Productividad
Capacidad
Logística
Puntualidad
Calidad
Atención al cliente
A esta altura, alguien puede pensar que el FCE "atención al cliente" pertenece
a esta perspectiva, sin embargo debemos diferenciar con claridad el proceso
interno de atención al cliente respecto de la percepción propia del cliente del
valor, aunque algunos indicadores, obviamente, se compartan.
Satisfacción al cliente
Este indicador está referido a pesos vendidos. El ratio aceptable es DEV <=
0.01.
Ventas repetidas
Reducción de costos
Cuota de mercado
Mayores ventas
Evolución mensual de los ingresos por ventas: analiza mes por mes los
ingresos por ventas.
Rentabilidad
Para medir el último de los FCE, se utilizan dos índices más que
convencionales.
Beneficio neto
ROI =
Activo total
Los ratios previstos para el primer semestre son ROI >= 0.08 y ROE >= 0.22.
Cuadro 21.11 - Mapa de los FCE con la complementación de los indicadores de gestión
Por otra parte y como una tercera consiga, se solicita el armado del mapa
estratégico de la empresa y su tablero de comando, teniendo en cuenta las
siguientes premisas:
a) Análisis de escenarios
Político-legal
Político:
Legal:
- Las normas ISO 14001 definen la auditoría ambiental y abarcan los Sistemas
de Gestión Ambiental, el cumplimiento de la legalidad y de recursos.
Análisis económico
- Crisis económica.
- Proceso inflacionario.
Análisis sociocultural
- Migraciones constantes.
Análisis tecnológico
Análisis medioambiente
- Auditorías sustentables.
- Aumento de la contaminación.
- Misión: Ser una empresa del sector del caucho dedicada al diseño,
producción y comercialización de empastes, aplicando estándares de
calidad en todos sus procesos; por medio de una permanente innovación,
trabajo en equipo, tiempos de entrega y mejoramiento continuo, superando
las expectativas y logrando la satisfacción total de sus clientes. Buscando
aumentar la rentabilidad y competitividad dentro del mercado, lo que nos
permite brindar un mayor bienestar a todos los colaboradores.
- Valores:
- Trabajo en equipo.
c) Análisis FODA
- Análisis interno
- Fortalezas:
- Abastecimiento asegurado.
- Buena localización.
- Instalaciones propias.
- Personal capacitado.
- Ética profesional.
- Mantenimiento preventivo.
- Debilidades:
- Análisis externo
- Oportunidades
- Pocos competidores
- Ganar mercados
- Amenazas
- Inflación de la moneda
- Políticas municipales
- Competencia
- Nuevas tecnologías
En este paso, es importante revisar que ningún objetivo quede sin conexión,
puesto que esta es la clave de la creación de valor y de una estrategia focalizada
y consistente.
1. EL PRINCIPIO DE INCERTIDUMBRE
"Si la gente no cree que las matemáticas son simples, es solo porque no se dan
cuenta de lo compleja que es la vida" John von Neumann (1903-1957).
2. LA ACEPTACIÓN DE LA INCERTIDUMBRE
"El miedo es la no aceptación de la incertidumbre" Chanakya (350-283 aC).
"Una persona al frente de una compañía debe entender que sus errores de
predicción serán enormes, lo cual no es un problema si sabe cuánto podrían
costarle. Por tanto lo aconsejable es que no ponga el foco en cuan equivocado
estará, sino en concentrarse en cuánto le costará si se equivoca" Nassim Taleb
(2007)
"No se trata solamente del performance perfecto. Les estaba diciendo que quería
una perfección imperfecta. El riesgo, aquel punto donde tú miras y da vértigo,
donde tienes el control de todo y al mismo tiempo, no lo tienes, es inspirador.
Técnicamente puedes conocerlo todo, pero sin inspiración, nada especial
sucederá. Nadie quiere escuchar algo completamente limpio, perfecto, pero sin
alma" Gustavo Dudamel (2016).
- La resolución de problemas.
a) Estructura adecuada.
Para poder realizar esta tarea, el directivo debe dejar de lado sus
propios prejuicios culturales y entender la necesidad real de
aprendizaje si quiere que su empresa siga siendo competitiva.
- Unidades de negocios.
- Países.
- Productos.
Sin duda alguna que esta nueva postura frente a los esquemas
informativos dará rienda suelta a nuestra imaginación y podríamos
formularnos preguntas tales como:
¿Cómo serán entonces las reglas que regirán esa nueva relación
de dueño a dueño?
- Exceso de información.
Para poder lograr estas visiones es necesario contar, por tanto, con
un sistema de información integrado y tecnológicamente adecuado
para soportar los procesos de toma de decisiones en el entorno
competitivo actual. Además, será indispensable contar con procesos
Atención post-venta
- Proyección de resultados.
- Análisis de costos.
- Medición de rendimientos.
- Indicadores de gestión.
- Información de competidores.
- Colaboración de todas las áreas funcionales, a los efectos de lograr un adecuado nivel
de análisis de la información.
- Capacitación al personal.
- Indicadores financieros.
- Resultados proyectados.
- Desvíos en la producción.
Una guía para poder lograr estos objetivos son los mapas de soluciones
propuestos por la mayoría del software existente en los mercados en la
actualidad. En estas herramientas se definen los "escenarios" en los cuales se
desarrollan las funciones dentro de las organizaciones y los procesos que se
ejecutan dentro de ellos.
- Gestión organizacional
- Reclutamientos.
- Administración de personal
- Administración de viáticos.
- Administración de prestaciones.
- Remuneraciones (compensaciones).
- Programación de turnos.
- Registro de tiempo.
- Distribución de funciones.
- Modelos profesionales.
- Rastreo de habilidades.
- Recursos humanos
- Información de actividades.
- Liquidación de haberes
- Retroactividad.
- Seguridad social.
- Aguinaldo.
- Asignaciones familiares.
- Vacaciones.
- Accidentes y enfermedades.
- Informes legales.
- Anticipos.
- Desvinculaciones.
- Premios y bonificaciones
- Liquidaciones finales.
- Puntos de venta.
8. MRP I
BASE DE LOS
Por reposición Plan de necesidades
PEDIDOS
OBJETIVOS
Satisfacción al cliente Satisfacción de las necesidades de producción
DIRECTOS
Cuadro 24.6 - Comparación de las técnicas clásicas con los sistemas MRP
Conceptos 1 2 3 4 5 6
9. MRP II
a. Planificación de capacidad.
a. Niveles de planeamiento:
i. Plan empresarial.
b. Niveles de ejecución:
c. Apoyo real por parte de la gerencia, que debe ir más allá del
apoyo verbal y pasivo de la aprobación del presupuesto. Debe
sentirse involucrada en el nuevo sistema, el cual suele requerir
importantes cambios dentro en el actuar dentro de la empresa.
El MRP I:
El MRP II:
7. Permite simulaciones.
5. Incremento de la productividad.
6. Reducción de costos.
- El marketing directo.
- El diálogo.
- Profundidad de la relación.
- Grado de fidelidad.
- Dimensión temporal.
Actividades a realizar:
- desarrollo a medida,
- la orientación al cliente,
- la vocación de servicio,
- Problemas tecnológicos.
Petró
Actividad Defe Automo Alimenti Electró Manufac Farmacé
leo y
Proveedor nsa triz cios nica tura utica
Gas
BAAN® SÍ SÍ SÍ SÍ
JDEDWA
SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ
RDS®
ORACLE® SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ
PEOPLE® SÍ SÍ SÍ
SAP® SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ
Por otra parte, el sistema contable recibe información de esta base, y a su vez
la retroalimenta con el procesamiento de los costos de fabricación con apertura
por actividades. Para poder obtener información del mismo se ha reclasificado el
plan de cuentas a los efectos de poder adaptarlo al organigrama funcional
propuesto.
Por último, y ante la deficitaria información sobre los bienes de uso generada
por el sistema contable, se ha incorporado un software denominado Mantec®, el
cual gestiona la información proveniente del área de mantenimiento, logística y
además gestiona física y monetariamente la información de los bienes de uso de
la firma. El mismo contiene información sobre el inventario de bienes de uso, su
revalúo y los distintos criterios para la determinación de la pérdida de
potencialidad productiva de los mismos.
Todos los datos generados, no se radican en los discos rígidos de los puestos
de trabajo, sino que se instalan en los servidores, a los cuales tienen acceso
todos los coordinadores y supervisores de área. Desde allí actúa el Oracle
Relativity®, herramienta por la cual, toda la información residente y generada a
través de los programas de origen, se convierte en información accesible desde
la base OLAP.
Una vez convertida, es posible acceder a ella, a través del Oracle Discoverer®.
Si uno pudiera hacer una comparación de esta herramienta con el conocido
Excel®, sin duda alguna que la definiríamos como una hoja electrónica de datos
en línea e inteligente, capaz de generar información multidimensional, con vistas
a través de tablas cruzadas de datos significativos para la gestión de las
empresas. Este software permite modelizar las consultas, grabarlas en su
estructura y correrlas en meses pasados y futuros, con lo cual generaríamos la
misma consulta en distintos espacios temporales.
- Su ubicación IP en el servidor.
- Programar por agenda una consulta (por ejemplo, generar todos los viernes,
a un horario determinado, una consulta sobre los niveles de producción).
Para poder conseguir este objetivo intermedio, la empresa tuvo que readaptar
su hardware, reconfigurar su red y adquirir servidores de primera generación.
Por otra parte, debió capacitar a su personal en el uso de Oracle®.
En los días que corren, las empresas que quieran insertarse en la competencia
de los mercados regionales deberán incorporar gradualmente estos sistemas.
Existen cierta resistencia de parte de los empresarios a incorporarlos
definitivamente, y se debe reconocer, que aún hoy, los costos de estos
desarrollos no están al alcance de todas las organizaciones. Pero, en pocos años
y tal como ocurrió con otros sistemas informáticos, estos serán moneda corriente
y tenemos que prepararnos para competir a nivel empresarial y profesional, en
este nuevo escenario.
- su sentido común;
- su capacidad de observación;
1. LO REAL... Y LA REALIDAD
Por otra parte, la cultura de hoy nos plantea hechos reales, pero
además dentro de este ámbito se desarrollan realidades de una
manera dinámica y cambiante, que hasta podría dar la impresión de
que el espacio de actuación de las teorías se acota y, por supuesto,
no existiría la posibilidad de desarrollar teorías que quieran actuar
como "patrones de conducta".
Caso Nº A1.1
Calcule:
b. El punto de nivelación.
- Variables: $ 100/unidad.
- Fijos: $ 10.000/mes.
- Variables: $ 80/unidad.
- Fijos: $ 16.400/mes.
b. Su punto de nivelación.
Caso Nº A1.3
Caso Nº A1.4
- De producción:
- De comercialización:
Caso Nº A1.5
Se solicita:
Requerimientos:
Caso Nº A1.7
- De producción: $ 100.000.
Otros datos:
Producto Demanda del Precio de Horas Bien intermedio
el trimestre unidad
Caso Nº A1.8
Caso Nº A1.9
Caso Nº A1.10
Caso Nº A1.11
Datos generales:
Alquiler de la planta ($/mes) 2.000
Sueldo administrativo ($/mes) 400
Comisión del vendedor (% ventas) 10
Costo de adquisición de la MP ($/kg) 2
Caso Nº A1.12
Caso Nº A2.1
Febrero 27.300
Alquileres 1.500
Previsión indemnizaciones 50
Provisión SAC 85
Se solicita:
Caso Nº A2.2
Ventas presupuestadas
Enero 7.000 Julio 7.000
Gastos mensuales
Sueldos 1.000
Alquileres 1.000
Datos adicionales
Caso Nº A2.3
Balance al 31 de diciembre
Activo $ Pasivo $
Pronóstico de ventas
Concepto Enero Febrero Marzo
Precio unitario 10 11 12
CRTG:
Deuda bancaria
Caso Nº A2.4
Total 142.250
Datos adicionales
Se pide:
Caso Nº A2.5
Inventario final de productos en proceso 40 unidades (avance: BI 50%, RH 25% y CTG 25%)
• RH: 11 hh a 20 $/hh
Costo unitario normal
• CTG: 11 hh a 3 $/hh (variables $ 2 y fijos $ 1)
Caso Nº A2.6
- Desvíos en CTG.
Caso Nº A2.7
Costos normalizados
Bien intermedio principal 2 m² $ 60/m²
Se solicita determine:
Los costos fijos directos por producto son: $ 42.000.- para el aceite,
$ 20.000.- para la conserva y $ 25.000.- para la pasta.
Es decir:
- Maximizar
- Definir las celdas que se presentarán como variables: la incógnita del caso,
es decir, las cantidades de aceite, conserva y pasta que se deberán producir
y vender para poder maximizar la CMT. En este caso, debemos sombrear
la fila 6 abarcando las columnas B, C y D. ($B$6:$D$6).
- Restricciones de demanda:
$B$6 <= $B$15 (el volumen de aceite debe ser menor o igual que 800
litros).
$C$6 <= $C$15 (el volumen de conserva debe ser menor o igual que 500
frascos).
$D$6 <= $D$15 (el volumen de pasta debe ser menor o igual que 1000
frascos).
pv $ 250 $ 90 $ 120
cv $ 165 $ 40 $ 72
cmg $ 85 $ 50 $ 48
RRHH 10 15 18
Con los datos del caso, respecto de los costos fijos directos e
indirectos, podremos elaborar el estado de resultados por segmento
y global.
Estado de resultados Aceite Conservas Pastas
Guardar un modelo
Hay tres tipos de módulos con los que se trabaja en Oros®. Cada uno se basa
en uno de los tres elementos clave que intervienen en el fenómeno económico
"costos".
6. Presione "Enter".
1. Seleccione un centro.
2. Seleccione Editar> "Crear cuenta" (o haga clic con el botón derecho del
ratón).
Si desea cambiar el orden en que aparecen, use el botón izquierdo del ratón
y arrastre para dar a la cuenta la posición deseada.
4. Presione "Enter".
Inductores de recursos
Inductor de actividad
8. Guarde el modelo.
Ahora que los controladores están construidos, los costos se pueden vincular,
de recursos a actividades y de actividades a objetos de costo.
Una ruta de asignación vincula las cuentas de origen con las cuentas de
destino. Hay rutas desde cuentas de recursos hacia cuentas de actividades y
también rutas de cuentas de actividades a cuentas de objetos de costo.
8. Haga lo mismo que en los pasos 6-7 anteriores para el resto de las
actividades de origen.
9. Guarde el modelo.
8. Presione "Ok".
Calculando costos
6. Haga clic en "Calcular". Verá una ventana "Resumen de cálculo" una vez
que finalice el mismo. El resumen no debe mostrar errores ni advertencias.
8. Guarde el modelo.
4. Grabar el modelo.
BOHN, D., The essential David Bohn, Lee Nichol, Londres, 2002.
CARTIER, Enrique, Apuntes para una teoría del costo, Thomson Reuters La
Ley, Buenos Aires, 2017.
— "El costo y el valor en las nuevas técnicas de gestión", Anales del XIX
Congreso Argentino de Profesores Universitarios de Costos, Río Cuarto,
Córdoba, 1996.
— "Temas de costos por proceso", Revista Costos y Gestión, año 10, nro.
37, 2001, ps. 1 a 12.
GARCÍA, Laura G., "El concepto de costo desde la Teoría General. Análisis
de los principios fundamentales sobre los que se sustenta su
construcción", tesis presentada en el marco de la Maestría en
Administración de Empresas, con Especialización en Costos y Gestión
Empresarial, Universidad Nacional del Litoral, febrero de 2005.