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El jardín (un ejemplo de Scrum fabulado)

La nueva propietaria de la casa de campo se dio un paseo por los jardines. Algunas partes estaban en muy mal
estado. Llamó a su capataz y le dijo lo preocupada que estaba: se había comprometido con su circulo de negocios a
dar una recepción en un mes, y tenía serias dudas de si eso sería posible.

Esa misma mañana, el capataz hizo unas cuantas llamadas a otros colegas suyos. Le confirmaron que, aunque
contratase a la mejor empresa de jardinería de la provincia, tenerlo todo listo le llevaría como mínimo dos meses.
Tan sólo la elaboración del plano del nuevo jardín, con el detalle de las diferentes zonas, tipos de plantas y
ornamentos, le llevaría casi tres semanas, contando con que la propietaria pudiese dedicar suficiente tiempo a la
revisión y aprobación del estudio.
 
El capataz se dirigía al despacho de la propietaria cuando el teléfono sonó. Uno de sus colegas había recordado que
un amigo suyo había pasado por un problema similar y que se lo había resuelto una nueva empresa de jardinería
que trabajaba de una manera bastante diferente a las demás. El capataz se hizo con el teléfono y los llamó.
 
El planteamiento que esa empresa le ofrecía era el siguiente: vendría un equipo de 7 personas, cada una
especializada en áreas concretas de creación de jardines. Se entrevistarían con la propietaria durante una mañana
entera para entender qué era lo que necesitaba y conocer mejor cómo era el jardín. Como resultado, redactarían
una lista con las cosas que la señora necesitaba. En este punto, sería muy importante lo siguiente:
Explicarían a la propietaria cuantos días de trabajo serían necesarios para hacer cada elemento del jardín. Con
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 esta información, y conociendo el servicio que cada uno de estos elementos ofrecería, la señora debería elegir en
qué orden se debería arreglar el jardín, concentrándose sobre todo en tener el máximo de cosas importantes en
la fecha de la recepción.
Cada 15 días el equipo enseñaría a la propietaria los elementos del jardín que habría podido completar. Viendo
el progreso real del trabajo, la señora no se llevaría a engaños. Además podría realizar ajustes de lo que le
enseñasen (de hecho, ella todavía no se veía capaz de imaginar cómo quedaría todo el jardín) y, lo que era
mejor, podría cambiar sus ideas sobre las siguientes zonas, tipos de plantas y ornamentos, dado que todavía no
se habría empezado a trabajar en ellos. Únicamente necesitarían una mañana para enseñarle el estado del jardín
y entender (tanto ella como el equipo) cuáles deberían ser los objetivos de la siguiente quincena. Durante este
tiempo también sería necesario poder contactar con ella para preguntas puntuales.
Por otro lado, el equipo no conocía bien los problemas con que podría encontrarse en una vez en el jardín:
canalizaciones de agua en peor estado del que esperaban, aptitud de las tierras y orientación respecto a los
nuevos tipos de plantas deseados, búsqueda de herramientas específicas en las que todavía no podían pensar,
etc. Por esto, al principio de cada quincena sería el propio equipo quien decidiría cuántas cosas se vería capaz
de completar. Durante este tiempo, y para poder respetar el compromiso adquirido, sería muy importante que
la propietaria no realizase cambios sobre lo que se acordó hacer. Es decir, antes de cada quincena la señora
debería tener claro qué sería lo más importante para ella. El propio equipo la ayudaría, si fuese necesario.

El capataz pensó que estas reglas eran bastante razonables y que, con esa manera de trabajar, su jefa podría tener el
mejor jardín posible para la recepción que tenía que dar en un mes, con lo que contrató a la empresa.
 
El equipo se reunió con la señora durante toda una mañana. A partir de las necesidades de la propietaria se elaboró
una lista de 50 puntos con los elementos de jardín y tareas que las cubrían. Para estimar rápidamente cuantos días
de trabajo serían necesarios para completar cada punto, su jefe los iba leyendo en voz alta y ellos indicaban con las
manos el número de días de trabajo. Si había una diferencia importante entre lo que decían dos personas, cada uno
de ellos explicaba en qué se había basado su estimación. Finalmente, se vio que para arreglar todo el jardín serían
necesarios dos meses y medio aproximadamente.
 
La señora escogió qué puntos necesitaba que estuviesen listos en la fecha de la recepción, es decir, en un mes.
Debían incluir arreglar las partes más importantes de los jardines de la entrada principal, el acceso hasta la casa y
la parte de detrás de la casa. En los laterales apenas se haría nada: allí donde tuviese que pasar un número alto de
invitados se haría un arreglo rápido para dar un aspecto más regular, siempre que ese arreglo fuese el máximo de
compatible con el trabajo a realizar en esa zona en la siguiente quincena .
 
El equipo preguntó y acordó con la señora los detalles necesarios para empezar el trabajo de los primeros quince
días (los jardines de la entrada principal y la parte de detrás de la casa, donde se haría el convite, cosas que
representaban los primeros 10 puntos de la lista). El equipo después realizó un plan de trabajo: detalló la lista de
tareas necesarias para poder completar cada uno de los elementos que habían escogido con la propietaria, se
repartieron las tareas y se pusieron a trabajar.
 
Cada día por la mañana, nada más llegar, el equipo se juntaba 10 minutos. De pie, se explicaban en qué cosas
habían estado trabajando el día anterior, en qué iban a trabajar ese día y qué problemas tenían. Tras esa mini
reunión, algunos seguían pensando sobre cómo resolver alguna situación concreta, mientras que su jefe llamaba
por teléfono a su empresa, proveedores de maquinaria o herramientas, o iba directamente a hablar con el capataz
para conseguir algo que su equipo necesitaba.
 
El equipo decidió rehacer las canalizaciones de sólo esas primeras zonas y de la bomba de riego que conectaba
directamente con ellas. No rehizo las canalizaciones circundantes, sino que hizo lo mínimo necesario para que
siguiesen funcionando y que no fuese difícil poner las nuevas cuando la señora decidiese la quincena en qué
trabajar en esas zonas no prioritarias.
 
Tras los primeros 15 días, recorrieron el jardín con la señora enseñándole lo que habían completado. Sólo había
quedado por terminar 1 punto de los 10 primeros acordados. La señora pensó que en la siguiente quincena (en la
que el jardín debería estar listo para la recepción) era más importante no hacer el punto pendiente y escoger bien
los siguientes. El equipo consensuó con ella hacer sólo 9 puntos de la lista y así asegurar más la calidad de cara a la
recepción. Después de hablar con la propietaria, los miembros del equipo dedicaron un par de horas a analizar
cómo habían estado trabajando esa quincena, qué problemas eran los más importantes que se estaban encontrando
de manera repetitiva (y que habría que resolver en la siguiente quincena) y qué nuevas técnicas o alternativas
querían probar.
 
En el día previo a la recepción apenas hubo que hacer unos retoques finales del trabajo realizado en la segunda
quincena.
 
La recepción fue todo un éxito. Los invitados felicitaron repetidas veces a la propietaria por los hermosos y
acogedores jardines de su casa, cosa que la hizo sentir especialmente bien.
 
Cada quincena el equipo repitió el mismo proceso: daban una vuelta por el jardín con la señora, le enseñaban cómo
habían resuelto cada punto de la lista, consensuaban cuales serían las cosas más importantes a hacer en la siguiente
quincena y preguntaban el detalle necesario. Cada vez el equipo conocía mejor el jardín, con lo que su velocidad de
trabajo (y el número de elementos que completaba) era mayor.
 
Llegó la última quincena de trabajo. Los puntos que quedaban en la lista apenas tenían importancia. La propietaria
pensó que no valía la pena perder tiempo y dinero en detalles que apenas nadie tendría en cuenta. Por el contrario,
le convenía más hacer un gran cambio en una zona del jardín en la que ya se había trabajado: necesitaba darle un
aspecto un poco más oriental, ya que tras la recepción había empezado a hacer negocios con personas de China y
Corea, y sería muy distendido tener conversaciones con ellas en aquella parte del jardín.
 
La propietaria había entendido que la flexibilidad para hacer cambios y el hecho de tener un jardín siempre
preparado para nuevas recepciones era lo que más se adaptaba a sus necesidades, con lo que convocó al equipo
para contratar y planificar los siguientes meses de trabajo.
 
 

Otras fábulas y ejemplos

 
El horno de las magdalenas (http://www.presionblogosferica.com/2009/09/14/el-horno-de-las-magdalenas/), de
Ángel Medinilla.
El expendedor – Juego de simulación de Scrum (/expendedor-juego-simulacion-scrum)
Técnicas ágiles y CMMi nivel 2 en un proyecto de Banca (/tecnicas-agiles-cmmi-2-proyecto-banca)
Scrum con dos equipos en distintas ciudades (../../../../../../scrum-dos-equipos-distintas-ciudades)

ejemplos (https://proyectosagiles.org/category/ejemplos/)

Xavier Albaladejo
20 octubre, 2008

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