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[FECHA]
[NOMBRE DE LA COMPAÑÍA]
[Dirección de la compañía]
 EVALUACIÓN Y ESTIMACIÓN DE COSTOS
UNIDAD III: Desarrollo De Proyectos Socio productivos Industriales, De Servicios Y
Sociales.

Gerencia estratégica

La gerencia estratégica es un proceso que permite organizar información cualitativa y

cuantitativa, que sirve para la toma de decisiones efectivas. Su aplicación permite el
monitoreo continuo de los hechos y las tendencias internas y externas en las que se
desenvuelven las organizaciones.

Además la Gerencia Estratégica proporciona el marco teórico para la acción que se

halla en la mentalidad de las organizaciones y sus empleados permitiendo que se
analicen las situaciones en un lenguaje común y decidan sobre las acciones que se
deben emprender en un periodo razonable.

Según Fred David, la Gerencia Estratégica

“Es un proceso mediante el cual se formulan, ejecutan y evalúan las acciones que
permitirán que una organización logre los objetivos

También se puede definir como un proceso apasionante, que le sirve a una

organización para que sea proactiva, en lugar de reactiva. Permite organizar
información cualitativa y cuantitativa, de tal manera que sirva para la toma de
decisiones efectivas en las circunstancias actuales de incertidumbre cuya
característica primordial es el cambio que supone a cualquier [organización] operar
inmersa en un mercado global y con retos enormes.

En este sentido se hace necesario definir ciertos conceptos que aluden el campo de
desarrollo sobre la gerencia estratégica. En primer lugar no se lograra un
entendimiento eficaz sin antes mencionar la conceptualización de “gerencia”,
“administración” y una serie de términos básicos que son sumamente importantes
para su comprensión.

Administración
 La administración es el proceso que busca por medio de la planificación, la
organización, ejecución y el control de los recursos darles un uso más eficiente para
alcanzar los objetivos de una institución.

En realidad, para que la administración logre alcanzar sus objetivos, se tiene que
hacer uso de una forma coordinada de los recursos humanos, intelectuales, materiales,
tecnológicos y financieros que se poseen. Esto, buscando la estabilidad, el
mantenimiento y el crecimiento de los grupos sociales o de las instituciones. La
persona clave en la administración es el administrador.

En ese sentido, la tarea de la administración supone alcanzar los objetivos trabajando

en subordinación de alguien más, por lo que se necesita una relación de jerarquía
donde se trabaja al mando de otro. La administración puede aplicarse en instituciones
formales e informales, las instituciones formales son las que se rigen por normas y
leyes que se encuentran escritas para que puedan funcionar como el caso de un
Estado o de una empresa.

Gestión

Es un conjunto de procedimientos y acciones que se llevan a cabo para lograr un

determinado objetivo. Es decir, en términos generales, la gestión es una serie de
tareas que se realizan para acometer un fin planteado con antelación La palabra
gestión suele relacionarse principalmente con el mundo corporativo, con las acciones
que desarrolla una empresa para alcanzar, por ejemplo, su objetivo de ventas o de
ganancias. Sin embargo, no solo se gestionan compañías, proyectos, o bienes
económicos, sino cualquier tipo de recurso. Por ejemplo, cuando una persona se
organiza para cumplir una serie de deberes en un tiempo determinado está
gestionando su tiempo. De igual modo, un individuo podría acudir a ayuda
psicológica para aprender a gestionar sus emociones y así canalizar su preocupación o
su ira de una forma positiva.

Gerencia
 La gerencia es la acción, o el conjunto de empleados, que se encargan de dirigir,
gestionar y coordinar una determinada empresa, organización o institución, puede
hacer referencia a una serie de empleados que, denominándose gerentes, se encargan
de coordinar y gestionar una organización.

Por otro lado, puede hacer referencia a la acción de coordinar y gestionar dicha
organización. La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual
tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y
coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento,
organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.

Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:... El término (gerencia) es difícil de
definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con
funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un
grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio
de autoridad sobre sus vidas de trabajo...

De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona
que desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador,
supervisor, delegador, etc. De allí la dificultad de establecer una definición concreta de ese
término.

Planificación

Los esfuerzos que se realizan a fin de cumplir objetivos y hacer realidad diversos
propósitos se enmarcan dentro de una planificación. Este proceso exige respetar una
serie de pasos que se fijan en un primer momento, para lo cual aquellos que elaboran
una planificación emplean diferentes herramientas y expresiones.

Las 5 P’s de estrategia

 Plan

Pauta De
Posicion
Accion

Perspectiva Patron

1Plan

Una estrategia es un plan para enfrentar situaciones. Se debe hacer un plan antes de
que se tomen acciones posibles y también es importante que el plan se siga de forma
consciente y efectiva. Las metas solo se pueden lograr con un buen plan. Permiten a
los gerentes a dar claridad a sus equipos y trabajar hacia evaluaciones provisionales y
resultados finales. Sin embargo, una estrategia organizacional clara requiere más que
solo un plan.

2 Pauta de acción

La estrategia puede ser una pauta de acción. Podría tratarse de una maniobra para
vencer a la competencia. Por ejemplo, una organización difunde un plan ficticio con
el objeto de «amenazar» a los competidores y disuadirles de llevar a cabo sus
objetivos por temor o prudencia. Aquí, la estrategia es la artimaña, no el plan en sí.
Movimientos publicitarios, planteamientos agresivos en una marca, todo con el
objetivo de ganar a los rivales en situaciones competitivas.

3 Patrón

Cuando la elaboración de un plan tiene que ver con la estrategia prevista, los patrones
se refieren a estrategias que se han implementado anteriormente. Por un lado, hay
estrategias que han logrado el resultado deseado. Pero por otro lado hay estrategias
que aún deben ser elaboradas con más detalle.

Para estas, los patrones anteriores son una parte importante del desarrollo de la nueva
estrategia. Se trata de un patrón regular en el flujo de la toma de decisiones. Si ya se
han tomado ciertas decisiones en el pasado, es probable que una organización tome
esas decisiones nuevamente en el futuro

4 Posición

Esta P se trata de la posición de la empresa en el mercado, la interacción entre el

contexto interno y externo. Es importante considerar cuidadosamente por adelantado
cómo se quiere posicionar la empresa. ¿Cómo se verá su identidad y si coincide con
la idea que los interesados tienen de la compañía? Esto puede contribuir
significativamente al desarrollo de una ventaja competitiva duradera. Tener en cuenta
la posición estratégica ayuda en contra de los competidores y otorga a la empresa un
lugar firme en el mercado.

5 Perspectiva

La estrategia es más que la posición elegida; también se trata de tener una perspectiva
más amplia. Es importante encontrar cómo las diferentes audiencias de objetivo
perciben a la empresa. ¿Cómo consideran los empleados a su empleador?, ¿Qué
piensan los clientes de la organización?, ¿Cuál es su imagen entre los inversores?
Todas estas perspectivas y patrones de pensamiento individuales son una valiosa
fuente de información para la organización, que pueden utilizar para tomar decisiones
estratégicas específicas.

Táctica

Es la forma en que se desarrolla o se ejecutan las tareas previamente fijadas con el

fin de hacer cumplir el objetivo. Son los métodos para hacer actividades concretas. Se
toman en cuenta todas las condiciones y posibles circunstancias por las que pasa la
empresa y se establecen metas para cumplir en determinados periodos de tiempo

Gerente

El gerente es la persona que ocupa el cargo de dirección de una empresa o un área

específica. En la concepción tradicional se encarga de la parte operativa de la
coordinación de personal y recursos para alcanzar los objetivos empresariales. Sin
embargo, en la actualidad, se requiere que el gerente sea un líder, es decir, que pueda
consolidar un equipo comprometido, motivado y responsable. Para conseguirlo debe
conocer las fortalezas de cada miembro para aprovecharlas creando sinergias que
fortifiquen.

Principales funciones de un gerente

 Proyectar el futuro de la empresa u organización: para conseguirlo debe trazar

los objetivos empresariales y conseguir que el personal los asuma como
propios.
 Planificar una vez trazada la meta: el gerente debe planificar estratégicamente
los pasos que van a seguir para cumplir con los objetivos propuestos. En esta
etapa su función es primordial porque debe comprometer y motivar al equipo
para que trabajen de manera conjunta y armónica.
 Fortalecer la productividad: para ello se debe capacitar de manera permanente
al personal e identificar las fortalezas de cada uno de los miembros de la
organización para que desempeñen un mejor trabajo. Esto permite
incrementar la eficiencia y efectividad en la empresa.
  Optimizar los recursos con los que cuenta la organización, de manera que sean
utilizados de manera eficiente.
 Evaluar de manera permanente los resultados del equipo con el objetivo de
corregir las deficiencias y mejorar los procesos para cumplir con los objetivos.
 Dialogar permanentemente con los miembros de la organización. Para el éxito
empresarial se requiere desarrollar una comunicación bidireccional, que
permita escuchar los proyectos, propuestas de mejora y sus problemas de los
trabajadores y retroalimentar al equipo informando, permanentemente, los
avances, los logros, los errores, pero, principalmente se debe felicitar por los
logros. el trabajo en equipo.

Liderazgo

El liderazgo es una disciplina cuyo ejercicio produce deliberadamente una influencia

en un grupo determinado con la finalidad de alcanzar un conjunto de metas
preestablecidas de carácter beneficioso, útiles para la satisfacción de las necesidades
verdaderas del grupo.

El liderazgo requiere de un "conjunto de habilidades, y sobre todo de una serie de

comunicaciones impersonales por medio de las cuales el individuo que dirige un
grupo influye en su ambiente, con el propósito de lograr una realización voluntaria y
más eficaz de los objetivos de la organización". 2 El liderazgo es, por lo tanto, una
disciplina. Quien la ejerce tiene un compromiso consigo mismo, porque el verdadero
dirigente ejerce una influencia especial en las personas que lo rodean.

Plan estratégico

De acuerdo con David (2003), la planeación no es más que el proceso por medio del
cual se determina si se debe realizar una actividad o tarea, se constituye en un
mecanismo eficaz para alcanzar los objetivos propuestos, a la vez que ayuda a la
empresa a obtener el efecto máximo de un esfuerzo dado, de igual forma permite
reunir los recursos necesarios y realizar las tareas de la manera más eficiente posible,
con miras a evitar el menor desperdicio y obtener una utilidad justa.

La planeación ejerce un impacto positivo en el rendimiento de la empresa y del

recurso humano, pues permite identificar y aprovechar las oportunidades externas, y
al mismo tiempo minimiza el efecto de la amenaza. La planeación ofrece a una
empresa la posibilidad de adaptarse a mercados cambiantes y poder trazar su rumbo
desarrollándose como una organización proactiva más que reactiva.

En esta visión estratégica asumida para el análisis de las organizaciones, confluyen

una serie de elementos o etapas que permiten precisar elementos representativos del
entorno interno a la organización. Estas son las siguientes:

 Misión

La misión de la organización se basa en una declaración duradera de sobre el

propósito que distingue a una empresa de otra similar, en ella se identifica el alcance
de la organización y debe describir los valores y prioridades de la misma establece la
razón de ser de la organización y responde a la interrogante ¿cuál es nuestro negocio?
“Quiénes somos, Qué hacemos y Por qué estamos aquí” (Chiavenato, 2011;
Thompson y col. 2004; David, 2003).

De acuerdo con Para Thompson y col (2004) la misión ofrece información de la

organización de carácter descriptivo, identifica los productos o servicios, especifica
las necesidades que pretende satisfacer, los clientes o merados a los que se dedica
atender y su propuesta para complacer al cliente.

La misión determina la razón de ser de una organización, es decir justifica su

existencia, por lo que debe ser el norte que dirige la toma de decisiones y todas las
actividades que se desarrollen deben estar encaminadas a este fin.

 Los autores plantean que la misión debe contener los siguientes atributos:
 Dar sentido al trabajo.
 Concentrar los esfuerzos de la gente.
  Concreta y clara.
 Comprometedora.
 Tangible.
 Convincente.
 Llegar al corazón de los empleados y también del cliente externo cuando este
lo conoce.
 Reflejar las creencias fundamentales de la organización.

 Visión

Para definir la visión, se deben tener en cuenta algunos elementos fundamentales

como son:

Panorama Futuro, el cual debe considerar el entorno económico y regulatorio en el

que la organización va a competir, aspecto este que resulta determinante en los
actuales momentos donde la apertura masiva de nuevos mercados obliga a revaluarse
continuamente para ser competitivo. En este contexto económico es importante tener
en cuenta aspectos como: el crecimiento del producto interno bruto, la inflación, las
barreras arancelarias, la productividad, la balanza comercial, los recursos energéticos,
la política industrial y los tratados internacionales y.

Marco competitivo, referido al conjunto de empresas que ofrecen productos o

servicios competitivos entre sí. En este aspectos son frecuentes las alianzas
estratégicas y privatizaciones, al igual que la compra de empresas con el fin de buscar
dominio en el mercado. (Riveros, 2007)

La visión se formula desde la alta gerencia y debe poseer características como:

coherente convincente; amplia y detallada; positiva e inspiradora y compartida por el
equipo directivo, los colaboradores y los empleados.

Pensamiento estratégico
Se define como pensamiento estratégico al enfoque que mira el hoy con perspectiva
de futuro. En otras palabras, aquel que es capaz de anticipar el efecto de las acciones,
una visión a largo plazo, creativa y orientada al logro de objetivos puntuales.

Como el propio nombre lo dice, el pensamiento estratégico involucra una estrategia.

Un plan de acción coordinado y enfocado hacia un logro relevante. En principio, este
tipo de pensamiento se empleó en la guerra.

Un PE se cumple con estas características:

 Saber a dónde se quiere llegar. Tiene que haber un objetivo o propósito

claramente definido. De lo contrario, cualquier estrategia carece de sentido.
 Saber en qué punto estamos. Es necesario tener la capacidad para definir cuál
es la situación actual y qué tan distante está la meta a alcanzar.
 Saber definir el camino a seguir. Es el punto central de la estrategia. Implica
diseñar cómo llegar a eso que nos proponemos

Diferentes tipos de estrategias gerenciales y de negocios, incluidas las genéricas

de Porter, objetivos, principios, características, niveles, tipos y surgimiento y
desarrollo de la planeación y gerencia estratégica.

 Estrategia competitiva

Define cómo vamos a afrontar el mercado, cómo vamos a vender nuestros productos.
En estas estrategias analizamos a los competidores como si se tratase de un juego de
mesa, lo cual condiciona nuestra forma de actuar. Las estrategias competitivas van de
la mano con las corporativas, y suelen aplicarse a medio plazo. Marketing y producto
son los dos aspectos claves a tratar. No sólo debemos de crear un producto o servicio
interesante y de calidad, sino que la parte de cómo venderlo, muchas veces cobra
incluso más importancia.

 Estrategia funcional
Estas estrategias están relacionadas con la gestión de recursos y habilidades de cada
sección de la empresa, con el fin de optimizar sus aplicaciones. Deben estar alineadas
con las estrategias corporativas y competitivas para un correcto funcionamiento de los
procesos. Son cortoplacistas y básicas para mantener un nivel de productividad
importante dentro de la compañía. En los últimos años este tipo de estrategias están
siendo especialmente trabajadas por los directivos de las empresas. Con la llegada de
la pandemia han cobrado mayor importancia.

 Estrategia corporativa

Son aquellas que marcan cuál será la imagen que la empresa quiere proyectar sobre la
sociedad. Un ejemplo de acciones en este tipo de estrategias son los patrocinios. Una
empresa está comprometida más con la imagen que da, que con su funcionamiento, es
por ello que podemos afirmar que la imagen externa de la empresa es clave en el
desarrollo de esta.

Una estrategia competitiva es un conjunto de acciones ofensivas y/o defensivas que

se ponen en marcha para lograr una posición ventajosa frente al resto de los
competidores. El objetivo de la estrategia es consolidar una ventaja competitiva que
se sostenga a lo largo del tiempo, y redunde en una mayor rentabilidad.

Porter describe tres estrategias competitivas genéricas, que se diferencian en función

de la ventaja competitiva que generan y el ámbito en el que compiten: liderazgo en
costos, liderazgo en diferenciación, y segmentación de mercado.

 Liderar en costos supone para una empresa la capacidad de reducir costos en

todos los eslabones de su cadena de valor, para luego transferir este ahorro al
precio final del producto.
 Liderar en diferenciación implica generar un producto exclusivo por el que los
clientes estén dispuestos a pagar más.
 El enfoque o segmentación tiene que ver con la audiencia a la que está
dirigido un producto o servicio. Con esta estrategia, una empresa se concentra
 en satisfacer segmentos bien definidos según el tipo de población, la
ubicación, o sus hábitos de consumo.

La intersección de estas variables puede graficarse en una matriz como la que

copiamos a continuación. Cada cuadrante muestra una estrategia de competitividad
distinta.

Características de las estrategias

En cuanto a sus características las estrategias se pueden establecer, pero además

pueden ser formuladas en un momento dado, como respuesta a un contexto variable o
puede ser generada después de un arduo análisis y reflexión, no obstante para que las
estrategias sean eficaces deben gozar de ciertos principios los cuales serán planteados
a continuación.

 Flexibilidad Este principio debe estar inherente en la estrategia, puesto que

todo plan debe ser modificado, para adaptarlo a las diferentes situaciones, se
tomara en cuenta el diagnostico, como elemento que permite determinar las
necesidades, seleccionando aquellas que requieren urgente solución,
igualmente cuando la empresa carece de recursos materiales para cada una de
las actividades que se diseñe. Estas deberán ajustarse a los recursos existentes.
 Coordinación:. La coordinación es definida como el principio de integración,
organización y secuencia quedebe existir entre las estrategias, actividades,
recursos y tiempo, es decir, una actividaddebe ser organizada en perfecta
coordinación con el recurso que se utilizara para lograrla yel tiempo en que se
llevara a cabo.

En este sentido en las organizacionesConstructoras escompetencia del supervisor

fomentar las relaciones humanas armónicas y solidarias, paralograr acuerdos entre las
partes y alcanzar así los objetivos
  Continuidad: La continuidad, encierra el desarrollo coherente de las
actividades, es decir, una actividad es consecuencia de la otra. Igualmente las
estrategias deben ser consecuencias de otras, por tanto, terminada una se
forma otra, toda eventualidad que atente contra esteprincipio, no propicia el
principio de racionalidad y de planificación propiamente dicha, la metas
trazadas no deben ser abandonadas. Esta discontinuidad, conlleva al rechazo o
cualquier cambio que se requiera realizar en el sector construcción, pues una
estrategia debe ser continua de la otra asumiendo un proceso coherente y
sistemático, pues una estrategia implementada es experiencia para las otras,
haciéndose más fácil el proceso.
 Proactividad: La proactividad es lo contrario de inactivo, de allí que todas las
estrategias deben se proactivas, este es un elemento en el cual se apoyan
ciertos rasgos personales: la responsabilidad, entusiasmo en la realización del
trabajo, puntualidad y cumplimiento, capacidad de inducir a los trabajadores
hacia el interés particular y colectivo.
 Dominio: Otra de las características de la estrategia del gerente de hoy, es
tener pensamientosistémico y dominio que de acuerdo con Senge (2005)
permite integrar las disciplina detrabajo en equipo, modelos mentales,
dominio personal y visión compartida, con el fin de analizar el lenguaje para
decidir, comprender las fuerzas e interrelaciones que modelan el
comportamiento de los sistemas, proponiendo transformaciones, por tanto, el
gerente como líder debe generar acciones variadas.

Cohesión Social En cuanto a las características de cohesión social debe ser un

comunicador por excelencia, el cual transfiere visión a sus seguidores y los estimula
para que venzan las dificultades que se presenten. Se deben promover estrategias
socializantes como trabajo en equipo, dinámicas grupales,elaboración de proyectos,
que permitan a todos los integrantes opinar, reflexionar, entreotros.

Estas características son importantes para el logro de un buen desempeño, de allí

seinfiere que toso gerente debe ser estratega, que evidencie habilidades,
destrezas,actitudes y valores para asesorar a directores, supervisores y demás personal
y lograr su colaboración para alcanzar las metas establecidas por la empresa

El punto de vista de Porter

Es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo
plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe
evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia
industrial:

 Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no es

atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de
franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y
capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
 La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil
competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores
estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean
altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
 Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del
mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de
precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los
insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son
pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le
conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.
 Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será
atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene
varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo
costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o
 a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán
sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y
servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los
márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones
de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.
 Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es
atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se
complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden
entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la
corporación y de la industria.

PLANEACION Y GERENCIA ESTRATEGICA

La administración estratégica, también denominada dirección estratégica,

direccionamiento estratégico, gerencia estratégica o planificación estratégica, exige el
análisis de las organizaciones desde la perspectiva integral, asi como la adopción de
visiones ampliadas, adoptando y adaptando por parte de los tomadores de decisiones,
modelos mentales que faciliten armonizar la visión del mundo y de sus participantes
(Chiavenato y Sapiro, 2011).
Su abordaje desde una concepción tradicional, se ha ido perfeccionando y
complementando con visiones modernas, acompañadas de avances que se han ido
incorporando en la literatura especializada (Tompson y Strickland, 2001; David,
2003; Chiavenato, 2001; Hitt y col., 2004; entre otros), esto incluye entre otros
aspectos, definiciones, elementos y etapas básicas que integran y amplían la visión de
la administración o gestión en las organizaciones actuales fines de lucro, desarrollado
bajo la iniciativa de acceso abierto. En este sentido, la administración estratégica es
definida por autores diversos, estando estos en sintonía con la forma de concebirla,
pues en la mayoría de los casos existen coincidencias en los elementos o aspectos
claves considerados en su definición. Citando un clásico en el área, David (2003),
plantea que esta puede ser definida como el arte y la ciencia de formular, implantar y
evaluar las decisiones a través de las funciones que permiten a una empresa lograr sus
objetivos; delinea por un lado la misión de la organización, mientras que por el otro
lado su dirección futura, los objetivos estratégicos a largo plazo, a la vez que define
estrategias y políticas para lograrlos; todo ello apoyado en procesos de evaluación del
entorno tanto externo como interno a la organización.
Para David (2003), la administración estratégica es un proceso que inicia con el
establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr
estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las
estrategias y así obtener los fines buscados. Permite tomar decisiones sobre el tipo de
esfuerzos de planeación que deben hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo
llevará a cabo, qué se hará con los resultados.
Según el autor, la planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es
organizada y conducida con base en una realidad entendida. Sin embargo, para la
mayoría de las organizaciones, representa una serie de planes y acciones producidas
después de un período de tiempo específico. Responde a un proceso continuo,
particularmente en lo que respecta a la formulación de estrategias (David, 2003), esto
debido a los cambios continuados del contexto.
En sintonía David (2003), establece que la administración estratégica, se concentra en
la formulación de estrategias de una empresa basada en la creación de un conjunto de
ventajas competitivas, como parte de un sistema de planeamiento sistemático.
Precisando lo anterior, Tompson y Strckland (2001), puntualizan que la
administración estratégica debe asumirse como un proceso y no como un
acontecimiento aislado de la vida organizacional, a la vez que establece cinco tareas:
1. desarrollo de una visión estratégica de la organización, precisando hacia dónde se
dirige.
2. determinación de objetivos que permitan convertir la visión estratégica en
resultados específicos del desempeño que se deberá alcanzar.
3. creación de estrategias que apunten al logro de objetivos.
4. puesta en práctica de la estrategia de manera eficiente y efectiva.
5. evaluación del desempeño e inicio de ajustes correctivos en la visión, la dirección,
los objetivos, la estrategia o la puesta en práctica, vista desde la experiencia real, de
las condiciones cambiantes, de nuevas ideas y de las nuevas oportunidades.

Por su parte Francés (2006) comparte las definiciones anteriores al definirla como un
proceso sistemático que establece lineamientos estratégicos para una organización. El
autor precisa que este proceso toma en cuenta la incertidumbre mediante la
identificación de oportunidades y amenazas en el entorno, y trata de anticipar lo que
otros actores pueden hacer, destacando que la estrategia ejecutada se alimenta
también de la emergente, que surge de la actividad diaria, y que se incorpora a la
estrategia formulada. Autores como Betancourt (2006) establecen que debe ser vista
como el “arte y/o ciencia de anticipar y generar el cambio, con el propósito de crear
permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro del negocio”. Rivas y
Velásquez (2009) plantean que la gerencia estratégica, se puede concebir como una
estructura teórica para la reflexión acerca de las grandes opciones de la empresa,
reflexión que se fundamenta en una nueva cultura organizacional y una nueva actitud
de la dirección, donde ya no se trata de copiar las dificultades devenidas de un
entorno turbulento sino ir a su encuentro, donde se huye de lo improvisado en busca
de lo analítico y de lo formal
La gerencia estratégica ha ido evolucionando en forma secuencial, siendo posible
identificar fases específicas (Saavedra, 2005):

1. La atención de la administración general o tradicional: enfoque centrado en el

control operativo de las actividades de la empresa, utilizando como base el
planeamiento financiero básico.
2. Planeamiento de actividades de manera más completa, agregándose el análisis
ambiental y un proceso presupuestario y de asignación de recursos.
3. se incorpora un análisis más completo respecto de los mercados objetivos que una
empresa ha definido, proponiéndose una evaluación competitiva, se agrega en esta
etapa una evaluación, desde diferentes puntos de vista, de las opciones que se le
presentan a una empresa para lograr sus objetivos. La fase final para el autor, se
denomina Administración Estratégica, consistente en la formulación de estrategias
basadas en la creación de un conjunto de ventajas competitivas, como parte de un
sistema de planeamiento sistemático.
Elementos de la Gerencia Estratégica Al propiciar el análisis de la gerencia
estratégica, se hace necesaria su desagregación, en miras a descomponer su esencia y
precisar cada uno de los elementos que la integran. Al asumir la gerencia estratégica
como un proceso, esta desprende ciertos elementos, también denominados tareas
(Tompson y Strckland, 2004), etapas del modelo integral de dirección estratégica
(David, 2003), entre otras connotaciones que ha recibido a través del tiempo. Lo
importante, es que los autores (Tompson y Strickland, 2004; David, 2003; Hitt y col.,
2004; Chiavenato, 2011 y 2001) coinciden en ellos, independientemente del nombre
que reciban. Es de destacar que el modelo de Gerencia estrategica presentado,
subyace de estudios procedentes de la escuela de la planificación, la cual aborda la
estrategia como un proceso formal (Chiavenato y Sapiro, 2011), a la vez, la escuela
del diseño que asume la estrategia como un proceso de adecuación y la escuela del
posicionamiento cuyo norte es la estrategia acogida desde un proceso analítico. En
todo caso de ello deriva el modelo de administración estratégica presentado por
clásicos como Steiner (1983), Mintzber (1990) y Lampel (2001), Glueck (1997), por
nombrar algunos clásicos que han dejado grandes aportes en este particular.
Desde la perspectiva de los autores consultados, y con la finalidad de sustentar
teóricamente la investigación realizada, se asumen en el orden establecido las
siguientes etapas: de la administración estratégica
Modelos:

Planeación

 Balance Scorecard: Consiste en un cuadro de mando integral que permite

evaluar el funcionamiento de la empresa.
 Mapa estratégico: Tiene la función de comunicar el plan a
todos los integrantes de la compañía.
 Análisis FODA: Es un cuadro que identifica, fortalezas,
debilidades, oportunidades y
amenazas.
 Análisis PEST: Permite analizar el mercado desde un punto de
vista macro.
 Análisis de brechas: Analiza la posición de la empresa dentro
del mercado.
 Blue Ocian Strategy: Propone que lo mejor de una
organización es desarrollarse dentro de un mercado no
disputado.
  Análisis PORTER: Ayuda a identificar amenazas y
oportunidades.
Gerencia:
 Modelo Russel Ackoff: Se resalta la necesidad de
comprender la naturaleza de los cambios en forma global y
no parcial.
 Modelo Fred R. David: Se definen como un enfoque objetivo
y sistemático para la toma de decisiones en una organización.
 Modelo H. Igor Ansoff: Busca un acercamiento para la
toma de decisiones estratégicas, así como una metodología
para guiar la implementación.
 Modelo Michael Portero: Plantea el modelo con la
importancia del análisis competitivo.

Diferencias entre la planificación estratégica y la gerencia estratégica:

Se diferencian es que la planificación es una forma de

conducción del cambio, basada en un análisis participativo de la
situación, de sus posibles evoluciones y en la definición de una
estrategia de inversión de los escasos recursos disponibles en los
puntos críticos. A diferencia de la planificación estratégica, cuyo eje
central está en el ejercicio intelectual,
individual o colectivo, de definir lo que se va a hacer para cumplir
los objetivos, para la gestión estratégica, el eje central de su
concepción está ubicado en la acción.

3. EVALUACION EXTERNA DE UNA ORGANIZACIÓN.

Matriz de evaluación externa (EFE)

La matriz de evaluación de factores externos (MEFE) resume y evalúa la

información política, gubernamental, y legal (P); económica y financiera (E), social,
cultural, y demográfica (S); tecnológica (T); y, ecológica y ambiental (E) y calcula
los resultados a través de las oportunidades y amenazas identificadas en el entorno.
Se debe hacer también una auditoría, en este caso externa, para identificar las
amenazas y oportunidades del sector en que se encuentre nuestra empresa. La
elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos

Construcción de la matriz de evaluación de factores externos (MEFE)

1. Realizar una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito

identificados en el proceso de la auditoría externa.

Seleccionar un total de entre 10 y 20 factores, incluyendo tanto oportunidades

como amenazas que afectan a la empresa y su sector (recordar que, en este caso, se
habla de factores externos, por lo que sí interesa compararlos con otras empresas de
nuestro sector).

En esta lista, primero se anota las oportunidades y después las amenazas se tiene
que ser lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas
en la medida de lo posible.

2. Asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no importante) a 1.0 (muy
importante).

El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en
el sector de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las
amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o
amenazadoras.

Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que

tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un
consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.

3. Asigna una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el

éxito :

El objetivo es indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo

con eficacia al factor crítico de éxito, es decir, qué está haciendo la empresa sobre ese
factor. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa,
mientras que los pesos del paso 2 se basan en el sector de la empresa.

Figura 1. Pasos para la calificación de eficacia en una empresa.

Fuente: Calidad y ADR (2016)

4. Multiplica el peso de cada factor por su calificación para obtener una

calificación ponderada.

5. Suma las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para

determinar el total ponderado de la empresa.

Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas críticas incluidas

en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es
4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0.El valor del promedio ponderado es
2.5.

Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de

manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su sector. Dicho de
otra manera, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las
oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las
amenazas externas.
Por el contrario, un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la
empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

Tabla 1: Matriz de evaluación de

factores externos.

Fuente o autor: H. Gehisy (2016).

 La clave de la Matriz de Evaluación de los Factores Externos, consiste en que
el valor del peso ponderado total de las oportunidades sea mayor al peso
ponderado total de las amenazas. En este caso el peso ponderado total de las
oportunidades es de 1.61 y el de las amenazas es 0.91, lo cual establece que el
ambiente externo es favorable a la organización.

Análisis PEST.

Un análisis PEST es una herramienta que permite a las organizaciones descubrir

y evaluar los factores que pueden afectar el negocio en el presente y en el futuro.
PEST es un acrónimo de Político, Económico, Social y Tecnológico , este análisis se
utiliza para evaluar estos cuatro factores externos en relación con la situación
comercial.

Con los resultados que ofrece el análisis PEST es posible tener una visión
favorable al llevar a cabo una investigación de mercados, crear estrategias de
marketing, desarrollar productos y tomar mejores decisiones para la organización.

Factores que intervienen en el análisis PEST

Cómo mencionamos anteriormente, PEST es el acrónimo de Político,

Económico, Social y Tecnológico. A continuación, tenemos la definición de cada uno
de estos puntos para realizar un mejor análisis de mercado:

 Político: Las regulaciones gubernamentales y los problemas legales afectan la

capacidad de una empresa para ser rentable y exitosa. El análisis PEST se
encarga de evaluar la forma en la que esto puede suceder.
Los temas que deben considerarse incluyen pautas fiscales, aplicación de la
ley de propiedad intelectual y derechos de autor, estabilidad política,
regulaciones comerciales, política social y ambiental, leyes laborales y
regulaciones de seguridad.
  Económico: Este factor consiste en la evaluación de diferentes aspectos como
las tasas de interés, el cambio de inflación, el desempleo, el producto interno
bruto y la disponibilidad de crédito.
 Social: Con el factor social, las empresas pueden realizar una evaluación del
entorno socioeconómico del mercado, lo que les permite comprender cómo se
forman las necesidades de los consumidores y qué los motiva a realizar una
compra.
Entre los elementos que deben evaluarse se encuentran las tasas de
crecimiento de la población, la distribución por edad, las actitudes hacia el
trabajo y las tendencias del mercado laboral.
 Tecnología: La tecnología desempeña un papel importante en los negocios, ya
que puede afectarlos de manera negativa o positiva. Entre los elementos
específicos que deben analizarse se incluyen el gasto del gobierno en
investigación tecnológica, el ciclo de vida de la tecnología actual, el papel de
Internet y cómo se pueden llevar a cabo los cambios, y el impacto de la
tecnología de la información potencial.

Pasos para realizar un análisis PEST.

A. Realiza una lluvia de ideas

Hacer una lluvia de ideas sobre los 4 factores PEST: Político, económico, social y
tecnológico. Puedes tener una inicial con un grupo grande de personas o dividir en
unidades más pequeñas y posteriormente, compartir sus contribuciones para obtener
una visión general.

Entre las preguntas que deben responder para cada elemento del análisis PEST
durante la lluvia de ideas se encuentran:

Factor político

-¿Qué políticas gubernamentales o grupos políticos podrían ser beneficiosos o

perjudiciales para nuestro éxito?
 -¿Es estable el entorno político o es probable que cambie?

-¿Cuándo son las próximas elecciones locales, estatales o nacionales del país?
¿Cómo podría esto cambiar la política gubernamental o regional?

Factor económico

-¿Qué factores económicos nos afectarán en el futuro?

-¿Cómo nos afecta el desempeño de la economía en este momento?

-¿Cómo se ven afectados nuestros precios, ingresos y costos por cada factor
económico?

Factor social

-¿Cómo influyen las creencias y valores de nuestros clientes en sus hábitos de

compra?

-¿Cómo juegan un papel las tendencias culturales y el comportamiento

humano en nuestro negocio?

-¿Cuál es la tasa de crecimiento de la población y el perfil de edad? ¿Qué tan

probable es que esto cambie?

Factor tecnológico

-¿Qué avances tecnológicos e innovaciones están disponibles o en proceso?

-¿Cómo impactará esta tecnología en nuestras operaciones?

-¿Hay alguna tecnología nueva que puedas estar usando?

B. Identificar las oportunidades.

Una vez que se haya identificado los cambios que están teniendo lugar en el
entorno empresarial, es hora de visualizar cada uno de ellos y hacer una lluvia de
ideas sobre las oportunidades que esto podría abrir para tu organización. Para este
paso permite que las personas pertinentes se involucren y ofrezcan su opinión.
Posteriormente, se agrupan las ideas similares y elimina las duplicadas con esto se
podrán sacar grandes conclusiones.

C. Identifica las amenazas.

Es importante pensar en cómo estos cambios podrían afectar el negocio, si se

evalúa esto lo suficientemente temprano, se pueden evitar problemas o minimizar su
impacto.

Para ello se debe permitir a los empleados calificar cada una de las ideas en
función del nivel de impacto que creen que tendrá en la organización. Cuando todos
piensan en los diversos factores, están alineados, reconocerán y comprenderán mejor
los desafíos que enfrentan los demás.

D. Implementa las medidas.

Crear las acciones para explotar las oportunidades significativas en un plan de

negocios, y en la toma de las medidas adecuadas para identificar los riesgos
significativos, gestionarlos y eliminarlos. Donde se hayan identificado riesgos
significativos, se tiene que tomar las medidas adecuadas para gestionarlos o
eliminarlos.

El análisis PEST proporciona una descripción completa de las oportunidades y

amenazas que enfrenta la organización ahora y en el futuro.

Análisis de fuerzas de Porter.

Es un enfoque utilizado para desarrollar estrategias en muchas industrias,

donde la intensidad de la competencia entre organizaciones varía mucho de una
industria a otra, pero se observa como factor común que la intensidad de la
competencia es más alta en industrias de bajas ganancias.

De acuerdo con Porter, la competitividad en una organización, estaría

conformada por 5 fuerzas o pilares fundamentales:

Fuerza 1: Entrada potencial de Nuevos Competidores.

 Fuerza 2: Entrada potencial de Nuevos Competidores.

Fuerza 3: Poder de Negociación de los Proveedores.

Fuerza 4: Poder de Negociación de los Clientes.

Fuerza 5: Rivalidad entre Empresas Competidoras.

El análisis competitivo de las 5 fuerzas de Porter, se realiza en tres pasos:

  Identificar los aspectos o elementos clave de cada una de las fuerzas
competitivas que impactan a la organización.
 Evaluar qué tan fuerte e importante es cada elemento para la compañía.
 Tomar las decisiones estratégicas, incluyendo las estrategias como la
inclusión en nuevas industrias o la permanencia en la industria actual,
teniendo en consideración la fuerza combinada de los elementos.

1.Entrada potencial de Nuevos Competidores

Siempre que existe la posibilidad de que nuevas organizaciones entren

fácilmente a un sector en particular, lo cual representa una amenaza para las otras
organizaciones, debido a que aumenta la capacidad de producción, y obliga a las
demás a ser más efectivas y a aprender a competir en nuevas dimensiones. En este
sentido, analizar la amenaza de nuevos competidores, implica:

Identificar a las nuevas organizaciones que podrían entrar al mercado, vigilar

las estrategias de las nuevas compañías rivales, tomar acciones para disuadir a los
nuevos participantes, y capitalizar las fortalezas y oportunidades existentes. Por
ejemplo, poner en práctica acciones como: reducción de precios, extensión de
garantías, incorporación de nuevas características y financiamientos especiales.

2. Desarrollo potencial de Productos Sustitutos.

Los productos sustitutos, son bienes o servicios diferentes que provienen de

fuera del sector y desempeñan las mismas funciones que un producto fabricado en el
sector, la presencia de productos sustitutos es una amenaza que pone un tope en el
precio que se puede cobrar antes de que los Clientes se cambien al producto sustituto.
Estos límites de precio determinan a su vez la ganancia máxima y provocan una
competencia más intensa entre rivales.

3.Poder de negociación de los proveedores.

El poder de negociación de los proveedores también afecta la intensidad de la

competencia en un sector, sobre todo cuando hay un gran número de proveedores,
cuando sólo existen unas cuantas materias primas sustitutas, o cuando el costo de
cambiar a otras materias primas es especialmente alto.

En este sentido, se recomienda identificar a proveedores más influyentes y

establecer relaciones sólidas a largo plazo, considerando que estos son más poderosos
cuando: Constituyen un pequeño número de grandes organizaciones proveedoras muy
concentrada No hay productos sustitutos satisfactorios en el sector.

4.Poder de Negociación de los Clientes.

Cuando los clientes están concentrados, son muchos o compran por volumen,
su poder de negociación representa una importante fuerza que afecta la intensidad de
la competencia en una industria. Si el poder de negociación de los consumidores es
fuerte, las compañías rivales podrían tratar de responder ofreciendo garantías
extendidas o servicios especiales para conseguir su lealtad.

El poder de negociación de los consumidores también aumenta si los

productos que se adquieren son estandarizados o no diferenciados. De igual manera,
se recomienda identificar a Clientes más importantes y establecer relaciones sólidas a
largo plazo, considerando que estos son más poderosos cuando:

-Están comprando una gran proporción del total de la producción del sector.

-El producto comprado corresponde a una parte significativa de los costos

fijos de los compradores.

-Los productos del sector no son diferenciados ni estandarizados, por lo cual

pueden cambiar a otras marcas o a productos sustitutos sin incurrir en gastos
excesivos.

5. Rivalidad entre empresas competidoras.

La rivalidad entre empresas competidoras suele ser la más poderosa de las 5

fuerzas competitivas, las estrategias de una organización únicamente pueden tener
éxito en la medida en que le proporcionen una ventaja competitiva sobre las
estrategias de las organizaciones rivales. La intensidad de la rivalidad entre empresas
competidoras tiende a aumentar a medida que se presentan los siguientes factores:

-Número elevado de organizaciones competidoras o símiles en tamaño y/o

capacidad.

-Crecimiento lento del sector y/o reducción de la demanda de los productos.

-Costos fijos altos y/o exceso de inventario.

-Grandes incrementos de Capacidad de los competidores

Al intensificarse la rivalidad entre las empresas competidoras las utilidades de

la industria disminuyen tanto, que en algunos casos ésta pierde todo su atractivo.
Cuando las compañías competidoras detectan alguna debilidad en sus rivales, por lo
general redoblan sus esfuerzos de marketing y producción para capitalizar la
“oportunidad.

Evolución interna de una organización

La evaluación interna tiene como finalidad determinar las fortalezas y las

debilidades de la organización, en función de la misión y visión que la guían, con lo cual se
completan las bases para la formulación estratégica.

Incluye aspectos tales como el análisis de la cadena de valor, la evaluación de

capacidades medulares, el análisis de los productos y servicios que la organización provee,
así como los procesos para producirlos.

Las fortalezas de la organización o empresa radican en su liderazgo interno, su

cultura organizacional, su gente y su capital intelectual (el know-how), sus sistemas, su
situación financiera, sus capacidades, su infraestructura e instalaciones.

Matriz FODA.

La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser

aplicada a cualquier situación, individuo, producto, proyecto, entre
otros, que esté actuando como objeto de estudio en un momento
determinado del tiempo.
La matriz FODA (Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas), según Ponce Falcyn (2007) consiste en ejecutar una
evaluación a los factores fuertes y débiles que diagnosticaron la
condición interna de una organización, así como su evaluación
externa.

Thompson y Strikland (1998) establecen que el análisis FODA

estima el afecto que una estrategia tiene para alcanzar un equilibrio
entre la capacidad interna de la organización y sus situaciones
internas.

La matriz de evaluación interna EFI.

La matriz es una herramienta que nos permite realizar una auditoría interna de la
administración de la organización, permitiendo analizar la efectividad de las
estrategias aplicadas y conocer con detalle su impacto; dentro del instrumento nos
permite evaluar las fortalezas y debilidades más relevantes en cada área y así
formular nuestras estrategias que sean capaces de solventar, optimizar y reforzar los
procesos internos.
Lo más importante de esta matriz es que nos permite tener el primer tanteo,
acercamiento o primera aproximación al contexto de la marca.
A la hora de utilizar la MEFI, es necesario aplicar algunos juicios intuitivos con
respecto a su experiencia y experticia, ya que posee diversos componentes
subjetivos, muy similar al de la MEFE o Matriz EFE), por ello a la hora de
realizar dicho análisis es necesario utilizar los resultados de otras herramientas
como la Matriz DAFO O FODA o las fuerzas de Portero.

Los Recursos básicos para realizar este análisis son:

 Debe contar con la participación del equipo de trabajo completo (si son
marcas pequeñas), si son marcas grandes con más de 1.000 personas, se
recomienda realizar un análisis en cada grupo de trabajo, donde un
representante por departamento comparta la opinión y percepción de su
equipo. Recuerda que el éxito de una marca
es ESCUCHAR las opiniones, ideas y los diferentes puntos de vista, por ello,
 jamás
subestimes el poder del BRAINSTORMING.
 Tener una buena base de datos, con información relevante.
NUNCA descartes ningún dato, ya que puede ser vital a la
hora de buscar y rebuscar factores o agentes causantes.
 Destacar y documentar las informaciones vitales, para crear
una base o un punto de partida para la realización del análisis.

TIPOS DE PRONÓSTICOS CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS:

1. Pronósticos cuantitativos.

Los modelos cuantitativos de pronósticos son modelos matemáticos que se basan

en datos históricos. Estos modelos suponen que los datos históricos son relevantes en
el futuro. Casi siempre puede obtenerse información pertinente al respecto. Los
mismos se utilizan cuando se dispone de información pasada sobre la variable que se
pronosticará, la información puede cuantificarse y cuando es razonable suponer que
el patrón del pasado seguirá ocurriendo en el futuro. Estos se clasifican en las
siguientes tipologías:
1.1. Series de tiempo.

Es un conjunto de observaciones de una variable medida en puntos sucesivos en

el tiempo o a lo largo de periodos sucesivos. En el análisis de las series de tiempo, las
mediciones pueden hacerse cada hora, diario, a la semana, cada mes, anualmente o en
cualquier otro intervalo regular de tiempo. Aunque los datos de las series de tiempo
suelen mostrar fluctuaciones aleatorias, las series de tiempo también muestran un
desplazamiento o movimiento gradual hacia valores relativamente altos o bajos a
través de un lapso largo. A este desplazamiento gradual de la serie de tiempo se le
conoce como la tendencia de la serie de tiempo. Este desplazamiento o tendencia
suele deberse a factores de largo plazo como variaciones en las características
demográficas de la población, en la tecnología o en las preferencias del público.
El objetivo de los métodos de serie de tiempo es descubrir un patrón en los datos
históricos y luego extrapolarlo hacia el futuro; el pronóstico se basa sólo en valores
pasados de la variable que tratamos de pronosticar o en errores pasados. Los
principales son:
 Suavización: Este tipo de métodos es apropiado para una serie de tiempo
estable, es decir, una que no exhibe efectos significativos de tendencia,
cíclicos o estacionales. Los métodos de suavización son fáciles de usar y, por
lo general, proporcionan un alto nivel de precisión para pronósticos de corto
alcance como un pronóstico para el siguiente periodo. Los principales tres
métodos de suavización son: promedios móviles, promedios móviles
ponderados y suavización exponencial. El objetivo de cada uno de estos
métodos es “suavizar” las fluctuaciones aleatorias causadas por el componente
irregular de las series de tiempo, por lo que se conocen como métodos de
suavización. A continuación se describe brevemente en qué consisten cada
uno:

 Promedios móviles: El método de los promedios móviles utiliza el

promedio de los k valores de datos más recientes en la serie de tiempo
como el pronóstico para el siguiente periodo. El término móvil indica
que, mientras se dispone de una nueva observación para la serie de
tiempo, reemplaza a la observación más antigua de la ecuación
anterior y se calcula un promedio nuevo.
Como resultado, el promedio cambiará, o se moverá, conforme surjan
nuevas observaciones.

 Promedios móviles ponderados: En el método de promedios móviles,

cada observación en el cálculo recibe el mismo peso. Una variación,
conocida como promedios móviles ponderados, consiste en
seleccionar diferentes pesos para cada valor de datos y luego calcular
un promedio ponderado de los k valores de datos más recientes como
el pronóstico. En la mayoría de los casos, la observación más reciente
recibe el mayor peso, y el peso disminuye para los valores de datos
más antiguos. Por ejemplo, para la serie de tiempo de las ventas de
nafta semanal el cálculo de un promedio móvil ponderado de tres
semanas, donde la observación más reciente recibe un peso del triple
del peso dado a la observación más antigua y la siguiente observación
más antigua recibe un peso del doble que la observación más antigua.

 Suavización exponencial: La suavización exponencial utiliza un

promedio ponderado de valores de series de tiempo pasadas como
pronóstico. Es un caso especial del método de promedios móviles
ponderados en el cual se selecciona sólo un peso, el cual es el peso
para la observación más reciente. Los pesos para los demás valores se
calculan de forma automática y se vuelven cada vez más pequeños a
medida que las observaciones se alejan en el pasado. Se puede
demostrar que el pronóstico de la suavización exponencial para
cualquier periodo también es un promedio ponderado de todos los
valores reales previos.
  Proyección de tendencias: Por medio de este método se muestra cómo
pronosticar los valores de una serie de tiempo que exhibe una tendencia lineal
a largo plazo. El tipo de series de tiempo para las cuales el método de
proyección de tendencias es aplicable, muestra un incremento o disminución
constante en el tiempo. Debido a que este tipo de serie de tiempo no es
estable, los métodos de suavización descritos previamente no son aplicables.

1.2. Relaciones causales.

Los métodos de elaboración de pronósticos causal se basan en el supuesto de que

la variable que se trata de pronosticar exhibe una relación de causa y efecto con una o
más variables. El método de relación causal más utilizado es el análisis de regresión.
Este tiene como objetivo estudiar la relación entre variables. Permite expresar
dicha relación en términos de una ecuación que conecta una variable de respuesta Y,
con una o más variables explicativas X1, X2,…, Xk.

Sus fines principales giran en torno a la determinación explícita del funcional que
relaciona las variables (predicción) y a la comprensión por parte del analista de las
interrelaciones entre las variables que intervienen en el análisis. Un método de
elaboración de pronósticos causal es sumamente útil para calcular los gastos de
publicidad que influyen en el volumen de ventas de diversos productos, por ejemplo,
ya que, mediante el análisis de regresión, se puede desarrollar una ecuación que
muestre cómo se relacionan estas dos variables.
A pesar de que el análisis de regresión tiene que ver con la dependencia de una
variable respecto a otras variables, esto no implica causalidad necesariamente. La
misma viene dada por consideraciones a priori o teóricas. A diferencia del análisis de
correlación, donde el principal objetivo es medir el grado de asociación lineal entre
dos variables, en el caso del análisis de regresión el interés primordial está orientado
en estimar o predecir el valor promedio de una variable sobre la base de valores fijos
de otras variables.
1.3. Modelos econométricos.

Un modelo econométrico es una representación simplificada de la relación entre

dos o más variables que permite estimaciones empíricas. Este es un modelo
estadístico o matemático cuya utilización permite hacer estimaciones acerca del
efecto de una variable sobre otra y/o hacer predicciones acerca del valor futuro de las
variables. Un modelo econométrico tiene la siguiente estructura:
  Variable endógena: Una variable o factor que es causada o explicada por otro
conjunto de variables independientes (que son determinadas por otros factores
fuera del modelo).

 Variables exógenas: Variables que determinan o explican a la variable

endógena y que son independientes entre sí.

 Error: Captura el efecto de otros parámetros desconocidos.

Los modelos econométricos tienen múltiples usos en la práctica. Son herramientas

importantes en la formulación de políticas económicas, estrategias de ventas,
definición de la política monetaria, entre muchos otros. Algunos ejemplos conocidos
de uso de modelos econométricos son: predecir la tasa de crecimiento del PIB,
determinar el efecto del gasto público, evaluar el impacto de un subsidio, proyectar la
demanda de un producto, entre otros.
Estos modelos pueden ser simples, con una variable endógena y varias
explicativas (una ecuación) o más complejos, con la utilización simultánea de varias
ecuaciones. Dependiendo del tipo de información utilizada los modelos pueden ser:
 Datos de corte transversal: Datos de un individuo o agente que se recogen en
un momento en el tiempo, por ejemplo un censo.
 Series de tiempo: Datos de una misma variable que se recogen a lo largo del
tiempo, por ejemplo el PIB de un país durante 10 años.

 Paneles: Se recoge la información a lo largo del tiempo para cada unidad de

información. Así por ejemplo, se recoge la información de una familia a lo
largo del tiempo. Son datos de corte transversal que se siguen en el tiempo.

1.4. Indicadores económicos.

Un indicador económico es un tipo de dato económico, de carácter estadístico.

Existen diversos tipos de indicadores económicos. Gracias a ellos, se puede realizar
un análisis sobre la situación económica, tanto pasada como presente y futura.
Este tipo de dato económico es una herramienta mediante la cual se puede extraer
un análisis y, en consonancia con otros, analizar la evolución económica. Gracias a
los indicadores económicos, un analista puede controlar la evolución de la economía
y el ciclo económico, así como realizar predicciones sobre los posibles movimientos
que prevé experimentar la economía. Su carácter estadístico permite su manejo a lo
largo de la serie histórica. En función del ámbito económico, podemos clasificar los
indicadores de la siguiente forma:
  Indicadores del mercado de trabajo: Tasa de desempleo, la población activa,
la tasa de actividad, entre otros.

 Indicadores de la coyuntura económica y crecimiento económico: Producto

interior bruto (PIB), entre otros relacionados.

 Indicadores de precios y poder adquisitivo: Índice de Precios al Consumo

(IPC), la inflación, entre otros indicadores.

 Indicadores financieros y de estado de cuentas: ROE, el ROI, la TIR, el

VAN, entre otros indicadores.

 Indicadores de las operaciones comerciales con el exterior: Balanza

comercial, balanza de pagos, entre otros indicadores.

Del mismo modo, entre los indicadores económicos más importantes, conviene
destacar los siguientes:
 Producto interior bruto o PIB.
 Tasa de desempleo o tasa de paro.
 Tipo de interés.
 M2.
 Prima de riesgo.
 Inflación.
 Índice de Precios al Consumo (IPC).
 Tipo de cambio.
 Balanza de pagos.
 Nivel de deuda y déficit.
 Confianza del empresario y el consumidor.

2. Pronósticos cualitativos.

Los métodos cualitativos por lo general involucran el uso del juicio experto para
elaborar pronósticos. Una ventaja de los procedimientos cualitativos es que pueden
aplicarse cuando la información sobre la variable que se está pronosticando no puede
cuantificarse o son escasos.
Estas metodologías están basadas en feedback subjetivo, suposiciones y opiniones
de expertos y personalidades de la industria en cuestión. Estos pronósticos (tanto a
corto plazo como a largo plazo), normalmente incluyen estudios de mercado, sondeo
de opiniones o el método Delphi, que se utiliza para condensar la opinión de los
expertos en un solo consenso. Estos se describen mejor a continuación:
2.1. Investigación de mercado.

Es una técnica que permite recopilar datos, de cualquier aspecto que se desee
conocer para, posteriormente, interpretarlos y hacer uso de ellos. Sirven al
comerciante o empresario para realizar una adecuada toma de decisiones y para lograr
la satisfacción de sus clientes. Sus principales objetivos se pueden dividir en tres
subclases:
 Objetivo social: Satisfacer las necesidades del cliente, ya sea mediante un
bien o servicio requerido, es decir, que el producto o servicio cumpla con los
requerimientos y deseos exigidos cuando sea utilizado.

 Objetivo económico: Determinar el grado económico de éxito o fracaso que

pueda tener una empresa al momento de entrar a un nuevo mercado o al
introducir un nuevo producto o servicio y, así, saber con mayor certeza las
acciones que se deben tomar.

 Objetivo administrativo: Ayudar al desarrollo de su negocio, mediante la

adecuada planeación, organización, control de los recursos y áreas que lo
conforman, para que cubra las necesidades del mercado, en el tiempo
oportuno.

Por otro lado, algunos de los beneficios que provee esta técnica son:
 Se tiene más y mejor información para tomar decisiones acertadas, que
favorezcan el crecimiento de las empresas.
 Proporciona información real y expresada en términos más precisos, que
ayudan a resolver, con un mayor grado de éxito, problemas que se presentan
en los negocios.

 Ayuda a conocer el tamaño del mercado que se desea cubrir, en el caso de

vender o introducir un nuevo producto.

 Sirve para determinar el tipo de producto que debe fabricarse o venderse, con
base en las necesidades manifestadas por los consumidores, durante la
investigación.

 Determina el sistema de ventas más adecuado, de acuerdo con lo que el

mercado está demandando.
  Define las características del cliente al que satisface o pretende satisfacer la
empresa, tales como: gustos, preferencias, hábitos de compra, nivel de
ingreso, entre otros.

 Ayuda a saber cómo cambian los gustos y preferencias de los clientes, para
que así la empresa pueda responder y adaptarse a ellos y no quede fuera del
mercado.

2.2. Método DELPHI.

El economista Martínez, J. (2014) lo conceptualiza como: «Un proceso de

consenso prospectivo que requiere la participación de un grupo de expertos que
responden, de manera anónima y sin interactuar entre ellos, a una serie de
cuestionarios sucesivos que contienen cuestiones referidas al futuro». La
metodología de previsión Delphi utiliza juicios expertos para visualizar las probables
orientaciones del desarrollo de tecnologías específicas o diferentes procesos de
cambio sanitario y social con los objetivos genéricos siguientes:
 Obtener un mayor conocimiento intersubjetivo y prospectivo acerca de la
temática elegida.

 Analizar deseos y preferencias de segmentos o grupos característicos en los

ámbitos temáticos de la investigación.

 Promover un proceso de debate estructurado visualizando los puntos de

disenso entre los miembros del panel de expertos.

 Impulsar corrientes de opinión entre decisores.

Así, el método DELPHI es una técnica de investigación prospectiva cuya

finalidad es suscitar el grado de consenso o visualizar los puntos de discrepancia entre
personas expertas en la temática objeto de la investigación. El pronóstico del panel de
expertos se obtiene mediante consultas sucesivas, también llamadas rondas, por
medio de cuestionarios estructurados con propuestas de elección múltiple y/o
cuestiones abiertas. Los resultados provisionales de cada ronda son analizados y
devueltos a cada experto para su reconsideración y/o desarrollo en mayor profundidad
en rondas de consulta sucesivas.
En el método DELPHI no existen reglas fijas para determinar el número óptimo
de rondas ni las dimensiones ideales del panel de expertos. Así, ambas cuestiones
están sujetas al grado de estabilidad que se desee obtener, al posicionamiento del
panel consultado y al número de expertos que se considere necesario incluir en la
consulta. Así, ambas cuestiones están sujetas al grado de estabilidad que se desee
obtener, al posicionamiento del panel consultado y al número de expertos que se
considere necesario incluir en la consulta.
Para interpretar correctamente sus resultados, debe tenerse en cuenta que, dado el
proceso sistemático de selección de los participantes basado en su condición de
experto, la muestra de población consultada no es en ningún caso representativo de la
población general. En consecuencia, los resultados obtenidos son de carácter
exclusivamente cualitativo en términos de del grado de consenso o discrepancia que
previamente se hayan definido.
Entre los factores de éxito de un estudio DELPHI se destaca la necesidad de
contar con la contribución de un cualificado grupo asesor capaz de formular
cuestiones de verdadero interés y de configurar un panel de expertos solvente.
Asimismo, la inteligibilidad de las preguntas como la neutralidad de los enunciados
es igualmente decisiva para obtener resultados comprensibles y metodológicamente
rigurosos. Y finalmente, una buena conducción y seguimiento de los trabajos de
campo es crucial para conseguir tasas de participación suficientemente altas que
eviten sesgos significativos de selección.
2.3. Ciclo de vida.

Se utiliza a la hora de lanzar un producto nuevo y se basa en el hecho de que casi

todos los productos y servicios tienen un ciclo de vida bien definido, este método
tiene una aplicación muy especial. Generalmente, las ventas presentan un crecimiento
durante la etapa temprana que sigue a la introducción del producto en el mercado. En
cierto punto, el producto o servicio madura, lo que implica un bajo o nulo crecimiento
adicional, hasta que, en un momento dado, la demanda va bajando hasta el punto
donde ya no es ofertado.
Un claro ejemplo se da con los productos relacionados con una “moda” por
ejemplo los restaurants de comida rápida (McDonald’s, Burger King, KFC…) lanzan
nuevas promociones que incluyen productos relacionados con la película de Disney
que ha sido recientemente estrenada o está próxima a serlo, durante la fase temprana
la demanda va creciendo hasta alcanzar la madurez, en la que la demanda no varía
mucho para decaer posteriormente cuando la película comienza a pasar de moda o
sale una nueva. Los siguientes conceptos son importantes a la hora de considerar el
ciclo de vida:
 Marco de tiempo y duración del crecimiento y la madurez.
 Velocidad del crecimiento y decadencia.
 Tamaño de la demanda global, sobre todo durante la fase de madurez.
 2.4. Juicio informado.

El juicio informado corresponde a una Técnica Cualitativa de Pronóstico de

Ventas (o pronóstico/proyección de demanda), se consulta por un determinado
pronóstico que pueden hacer un grupo de expertos en forma individual o en forma
colectiva. Este tipo de pronóstico es bastante frecuente en las publicaciones sobre
estrategias de empresas, en relación por ejemplo a pronosticar la tasa de
crecimiento de la economía en los próximos años o la proyección del crecimiento en
ventas al enviar al sector un nuevo producto.
Para llevar a cabo esta técnica cualitativa se debe conocer información histórica
Al interior de las empresas este método se puede utilizar realizando una consulta
escalonada y secuencial a las personas que pueden realizar algún aporte en la
proyección deseada, siguiendo la jerarquía de la organización. De esta forma los
primeros consultados serán aquellos que están en contacto con el entorno relevante
(clientes, distribuidores, proveedores, asociaciones gremiales, etc.), los que podrán
aportar su estimación su estimación del tema que se pretende pronosticar.
Las consultas siguen en forma en forma ascendente, llegando al nivel
superior donde se elaboran las políticas, objetivos y estrategias de la empresa.
Los ejecutivos de este nivel serán finalmente responsables del pronóstico que se
elabore, considerando que conocen la percepción de sus subalternos. Esta forma de
elaborar un pronóstico puede tener un efecto motivacional importante, en la
medida que el personal de los niveles inferiores se siente tomado en cuenta por la
dirección de la empresa, independiente de si la percepción de cada uno de
ellos resulta similar o no al pronóstico final realizado.

Indicadores financieros tradicionales

Los indicadores financieros tradicionales nos muestran datos tardíos que nos informan de
las consecuencias, o sea, de acciones pasadas, dando lugar a toma de decisiones a corto
plazo, sacrificando la creación de valor a largo plazo por la obsesión de conseguir
rentabilidad inmediata, esto hace que no sea compatible con la realidad de la empresa.

Los indicadores financieros tradicionales proporcionan un excelente repaso a los resultados

anteriores, pero no brinda una detallada visión financiera, no tiene el poder de predicción
para el futuro.

Los indicadores financieros tradicionales son extraídos de estados financieros históricos, los
cuales pueden ser manipulados fácilmente con diferentes métodos de depreciación,
valoración de inventarios, causación de gastos o confrontación de ingresos en diferentes
periodos de tiempo distorsionando la realidad del efectivo que se mueve en la empresa.
No permite apreciar el efecto de las decisiones a largo plazo, no perciben los requerimientos
futuros de capital de trabajo y activos fijos necesarios para desarrollar actividades que
permitan generar valor para los propietarios y todos los que tienen que ver con la empresa
como lo son; los clientes, los trabajadores, los proveedores, el gobierno y otros.

Por medio de un análisis financiero, podemos aplicar los diferentes indicadores según la
necesidad de la información financiera que estemos buscando. Con los indicadores se puede
evaluar el comportamiento operativo de una empresa como también su capacidad de
endeudamiento, rentabilidad y a la vez determinar las fortalezas o debilidades financieras,
permitiendo así analizar la situación económica de la empresa.

Los indicadores financieros agrupan una serie de formulaciones y relaciones que permiten
estandarizar e interpretar adecuadamente el comportamiento operativo de una empresa,
de acuerdo a diferentes circunstancias, en consecuencia los indicadores se clasifican de la
siguiente forma:

Indicador de Liquidez: Es utilizado para medir la capacidad de la empresa en el pago de sus

obligaciones de corto y largo plazo, determinando el nivel de endeudamiento, el peso de los
gastos financieros del estado de resultados, además de medir el nivel de apalancamiento
que tiene la empresa entre los más comunes tenemos: Razón corriente, Prueba acida y
Capital de trabajo.

Indicador de Endeudamiento: Con él se mide el nivel de financiamiento que tiene la

empresa, determinando en que porcentaje participan los acreedores dentro del sistema de
financiación, igualmente mide el riesgo que corren los acreedores, los asociados y da
información importante acerca de los cambios que se deben hacer para lograr que el
margen de rentabilidad no se perjudique por el alto endeudamiento que llegue a tener la
empresa entre ellos tenemos: Nivel de endeudamiento, Concentración del endeudamiento,
Cobertura de intereses y Laverage total o índice de apalancamiento

Indicador de Actividad: Es utilizado para medir la eficiencia que tiene la empresa en la

utilización de sus activos, estos indicadores son importantes para identificar los activos
improductivos de la empresa y enfocarlos al logro de los objetivos financieros de la misma
los cuales son: Rotación de cartera, Rotación de inventarios, Rotación de proveedores y
Rotación del activo total

Indicador de Rendimiento: Es utilizado para medir la efectividad que tiene la administración

en el manejo de los costos y gastos, buscando que el margen de contribución sea alto y
obtener así un margen neto de utilidad favorable para la compañía. Margen neto de
excedentes, Rendimiento del patrimonio y Rendimiento del activo total

Las utilidades calculadas en base en los métodos tradicionales suelen distorsionar la

realidad económica de la empresa además de que estos pueden ser manipulados.