Funciones, Diseño y Gestión de un Centro de

Distribución de Clase Mundial

Almacenar menos, distribuir más

Autor: Diego Luis Saldarriaga R.*

*MBA con honores de INCAE Business School. Especialista en Logística Comercial Nacional e internacional
de la Universidad Jorge Tadeo Lozano e Ingeniero Administrador de la Facultad de Minas de la Universidad
Nacional de Colombia. Actualmente es profesor de la Maestría en logística de la Universidad Autónoma de
Occidente y de la especialización en logística de la Universidad de Antioquia, autor de diferentes casos de
logística y notas técnicas, se desempeña como Gerente de Operaciones y Logística en Grupo familia.
Correo electrónico: [email protected]
 2

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Indicadores de Gestión en Centros de
Distribución
 3

1. Introducción

Uno de los elementos más importantes dentro de los procesos logísticos es la implementación de un sistema
de indicadores que permita la evaluación de cada uno de los nodos que conforman la cadena de suministros,
de esta manera se podrá analizar el desempeño de la empresa en esta área y emprender estrategias que la
hagan más competitiva. Este capítulo apoyará a los gerentes logísticos de cualquier compañía en la definición
de indicadores de control claves.

Ser conscientes de la relevancia que tiene la adecuada medición de las operaciones de la cadena de
suministros es una premisa que no pueden perder de vista las organizaciones y sus administradores.

Es posible que existan actualmente algunas empresas que no realizan una correcta medición de sus
indicadores logísticos, es obvio que no puedan establecerse con claridad las razones por las cuales tienen una
posición inferior a la de sus competidores en el mercado.

 Los clientes demandan una gestión eficiente en lo que se refiere a la confiabilidad y al tiempo de
La medición en la logística es importante y necesaria por las razones que mencionamos a continuación:

entrega, sin dejar de lado la alta calidad y una posición fuerte en costos.

 Una parte fundamental dentro de las estrategias de mejoramiento tienen que ver con la evaluación
del avance de las tareas en comparación con la medida estándar que debe tener la gestión logística.

 La medición genera una cultura de mejoramiento permanente, pues una vez alcanzado un objetivo de
desempeño, una escala más alta debe ser colocada.

 El solo hecho de colocar las mediciones, estas lanzan a las personas a mejorar.

La medición de los indicadores logísticos puede resultar una labor compleja debido a la interdependencia que
existe entre las labores de la cadena de suministros. Sin embargo un índice individual de la gestión logística
podría nacer en los objetivos generales de la compañía y evidenciaría que la optimización de la cadena aporta
al cumplimiento de dichas metas.

Con respecto a la implementación de un óptimo sistema eficiente de indicadores de gestión logística debe
seguir las siguientes etapas:

 Definir los objetivos logísticos.

 Determinar la estructura de la cadena de suministros de la compañía.

 Establecer los instrumentos para el seguimiento.

 Fijar los criterios de selección de los indicadores de gestión con base en el conocimiento y la
experiencia que se tenga en la evaluación logística.

 Establecer los límites y las normas de control.

 Definir los indicadores de gestión para cada uno de los niveles de la organización y de la cadena
logística.
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 Determinar las herramientas de medición.

Para poder seleccionar un grupo de indicadores de gestión de la cadena de suministros debe considerar
aspectos como:

 El valor de los indicadores - comparados entre varias unidades operativas – podría tener múltiples
significados según el método o nivel de análisis.

 Un indicador logístico es relevante y comparable sólo si la información que se tiene en cuenta es

conforme a la definición estricta y sus valores se obtienen de forma consistente.

Cuando las metas corporativas se traducen en indicadores logísticos (cumplimiento a los planes de
producción, confiabilidad en los despachos, nivel de servicio, tiempos de entrega y nivel de stock) las
estrategias apuntarían al mejoramiento de estos índices para alcanzar las metas planteadas.

Si hay una necesidad evidente en el mundo de la logística, es la progresiva importancia de la medición del
desempeño y del aporte que está haciendo esta área a los resultados generales del negocio. Unos buenos
indicadores que muestren la realidad del negocio da un mensaje bastante claro: la razonable tentación de saber
si se está extrayendo la máxima productividad de los activos y de la actividad logística. Pero no todas las
empresas tienen del todo claro esto, tienen deficiencia de indicadores que les enseñen como están, o mejor
aún, dónde debieran estar.
Muchas compañías distan mucho de tener un sistema de medición de la gestión logística adecuada,
transparente, comparable.

2. Definiciones

Es preciso que inicialmente se hagan algunas definiciones.

Indicador: Es un porcentaje, razón o equivalencia que evalúa e informa sobre el comportamiento de una
variable en un periodo especifico en el tiempo, que permite observar la situación y las tendencias de cambio
generadas en el proceso evaluado, respecto de objetivos y metas previstos e influencias esperadas
“Los indicadores son un medio no un fin”

Gestión: Gestión es el logro de los resultados, gestión no es cantidad producida, ventas realizadas, ejecución
de gastos; la gestión busca la mejora de la rentabilidad de la compañía, la participación en el mercado,
la ampliación de la cobertura de nuestros productos, llagar primero a los mercados, mejorar el desempeño de
la organización.
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Indice: es una medida de crecimiento o decrecimiento de una variable, acumulada hasta un periodo dado y
tomando un dato definido como base.

3. Sistema de Medición del Desempeño en Logística, Indicadores de Gestión en

Logística

Generalmente, la actividad de una compañía o negocio se inicia cuando se genera una orden de un cliente, por
la cual el departamento de mercadeo y ventas ha estado trabajando incansablemente. Esta orden es el
detonador de la actividad empresarial y del ejercicio de la logística; con ella se accionan todos los
componentes del quehacer logístico.
Repasemos entonces el ciclo completo de un pedido e identifiquemos cuáles procesos deben llevarse a cabo
para el cumplimiento de esa promesa de servicio que se hizo al cliente, ver figura 6.1, Ciclo de pedido.

Figura 6.1, ciclo del pedido

Si nos propusiéramos evaluar una orden de compra, ¿desde qué punto de vista lo haríamos? Tendríamos,
necesariamente, que establecer unas métricas que nos permitan juzgar la ejecución de la misma. Estas
métricas las definiremos como el “Sistema de medición del desempeño en logística”.

Para definir un plan o sistema de medición de desempeño en logística toma relevancia definir o tener claro
como hemos decidido competir. Podemos competir con costos, o lo que es lo mismo con eficiencia en uso de
los recursos, con velocidad en la introducción a los mercados o con calidad de productos, servicios o
procesos.

Machael Treacy y Fred Wierseman en la disciplina de los líderes del mercado, definen el valor como el
significado de tres cosas diferentes, el mejor producto, el mejor precio y la mejor solución total, y establecen
como las compañías no pueden sobresalir en todas las tres dimensiones de valor, sino que tienen que definirse
por una dimensión de valor y crear una maquinaria o modelo operativo para desarrollar esa dimensión de
valor y sobresalir en ella, sin descuidar las otras dimensiones de valor. Entonces a esas tres proposiciones de
valor les asignaron tres nombres diferentes: Excelencia Operativa, Liderazgo en Producto e Intimidad con los
Clientes.
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Las compañías debieran entonces definir que proposición de valor quieren entregar a sus clientes. Si una
compañía define intimidar con los clientes eso significa que el costo pasa a un segundo plano, entonces los
indicadores prevalecientes serán los que apunten a los niveles de servicio, caso contrario si la estratega es ser
excelente operativamente entonces lo fundamental es el costo por encima del servicio.

Importancia de la Medición

Medir cualquier proceso es importante por dos razones básicas: La primera, porque debemos saber dónde
estamos, cuál es nuestro score en el desempeño. ¿Cómo sabemos a dónde dirigirnos si ignoramos dónde
estamos? ¿Cómo elegir el camino si desconocemos dónde es mi ubicación actual?. Segundo, porque nos
brinda control de la operación que manejamos. No se puede controlar lo que no se mide.
Existen otros elementos importantes que nos recuerdan el por qué se debe tener unos indicadores claves de
desempeño que nos posibiliten mejorar día a día. Éstos son:
- No se gana un juego si no se tiene un marcador objetivo.
- Cuando se mide, todo mejora.
- Las mediciones condicionan el comportamiento de los individuos.
- Conocer los resultados actuales nos alienta a tener unas expectativas de desempeño más altas.
- Un indicador de desempeño refleja inmediatamente cualquier acción positiva o negativa de nuestro
quehacer. Es un catalizador de cualquier actividad.
- El indicador es un resumen claro de nuestro rendimiento.
- Los indicadores ayudan a identificar ineficiencias y reducir costos.
- Son instrumentos de mejoramiento del servicio.
- Los indicadores pueden ayudar a decidir qué niveles de servicio ofrecer a cada tipo de cliente, al
hacer posible evaluar el impacto de los costos asociados a dichos niveles escogidos.

Por último, los indicadores de gestión en logística, una vez perfeccionados, nos permiten dar remuneraciones
por productividad, difícilmente alcanzables si no se tiene un sistema de medición suficientemente probado.
Tal vez éste sea el objetivo final y su aporte a la productividad de las organizaciones.

Objetivos de los Indicadores de Desempeño en Logística y Operaciones

Podemos mencionar algunos objetivos que se persiguen cuando se establecen los indicadores:
- Identificar problemas operativos o de bajo desempeño y tomar las acciones pertinentes.
- Catalizar el grado de competitividad de la empresa, en comparación con sus competidores nacionales e
internacionales.
- Conocer en qué medida estamos satisfaciendo a nuestro cliente, en tiempo y costos.
- Mostrar la eficiencia en el uso de los recursos y activos asignados para aumentar la productividad y
efectividad de las operaciones.
- Propiciar oportunidades para reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.
- Comparar el aparato productivo propio con las principales empresas en el ámbito local y mundial
(Benchmarking); así como con las compañías con mejores prácticas en logística y operaciones de todo el
orbe.

Características de los Indicadores de Desempeño en Logística

Los indicadores de gestión deben cumplir con las siguientes características:

Ser Cuantificables: El indicador de gestión debe ser cuantificable, esto significa que debe ser expresado en
números o porcentajes y por tanto su resultado obedece a la utilización de cifras concretas sobre el estado de
cierta actividad o proceso.
Ser Consistentes: Esto se refiere a que el indicador siempre debe generarse utilizando la misma fórmula y la
misma información, para que pueda ser comparable en el tiempo.
Ser Agregables: Un indicador parte de la medición de una actividad o proceso, pero es posible que una
misma actividad o proceso se repita en distintas áreas o regiones, como es el caso de las empresas que basan
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su distribución de productos soportándose con bodegas satélites en algunas ciudades principales, cada
bodega debería tener sus propios indicadores y estos deberían agregarse a un resultado total. Igualmente en el
caso de compañías multinacionales, es importante que existan los Indicadores agregados por compañía y
luego un gran resultado para la compañía matriz.
Ser Comparables: Los indicadores deben estar confeccionados tomando datos iguales, con el ánimo de poder
compararse con similares indicadores de similares industrias, similares regiones y países.

Es Realmente Difícil Compararse

Las comparaciones no siempre son útiles, en muchas circunstancias estas resultan inconvenientes, pues
existen gran cantidad de elementos que hacen que las mediciones no sean comparables.

 Tamaño de la compañía, por sus ventas anuales

Los siguientes elementos definen diferencias entre los indicadores

 Tipo de producto manejado

 El producto es manejado paletizado o no
 Número de centros de almacenamiento
 El producto es empacado en corrugados o en bolsas
 Altura del pallet
 En qué lugar es entregado el producto por parte de producción a logística
 De qué procesos es dueña el parea de logística o cadena de suministro, por ejemplo se manejan allí

 La empresas paga por reintegros logísticos y qué porcentajes se paga

los procesos de planeación de producción y servicio al cliente?

 La empresa atiende mayormente a supermercados o a canales tradicionales

 El transporte se hace en pallets a granel
 Topografía del país
 Tamaño del país
 Distancias medias para hacer las entregas
 Nivel de automatización de las operaciones
 Número de clientes atendidos
 Tamaño mínimo del pedido
 Frecuencia mínima de pedido
 Los fletes son regulados por el estado o son el resultado de la libre oferta y demanda
 Existen sindicatos
 Usa la compañía estibas estandarizadas o no
 Existe algún subsidio cruzado, por ejemplo una compañía que procese madera, puede obtener las

 Existen exenciones de impuestos importantes

estibas por un valor mucho menor

 Localización de las plantas de producción en relación a los centros de consumo y de exportación

 Las operaciones de comercio exterior hacen parte de la estructura de logística
 Se usa transporte que cumpla con todos los requerimientos legales, por ejemplo, los conductores

 Los productos son pesados o livianos

están inscritos al sistema de seguridad social.

 Los productos tiene un alto o bajo precio por unidad

 Qué nivel de ofertación promedio se majea en el mercado permanentemente, niveles altos de
ofertación exigen niveles más elevados de inventarios y generan obsoletos con regularidad.

Indicadores Críticos de Desempeño

Los indicadores críticos de desempeño en logística son:

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1. Porcentaje del costo de logística sobre las ventas.

2. Porcentaje de pedidos perfectos.
3. Productividad de la fuerza de trabajo en logística.
4. Rotación de inventarios.
5. Densidad de almacenamiento.
6. Exactitud del pronóstico.
7. Ciclo total de la orden del cliente.
8. Fill Rate, nivel de servicio o disponibilidad del producto.
9. Porcentaje de utilización de la capacidad en el transporte.
10. Exactitud del inventario.
11. Costo de logística por unidad (caja, pallet, tonelada, metro cúbico).

4. Principales Indicadores de Desempeño en Logística y Operaciones

Los indicadores de desempeño en Logística suelen agruparse en cuatro grupos, Indicadores de Costos o
financieros, Indicadores de Tiempo, Indicadores de Productividad e Indicadores de Calidad, a continuación
detallaremos cada grupo y los indicadores que lo componen. Ver figura 6.2

Figura 6.2, clasificación de indicadores de gestión

Indicadores de Costos o Financieros

En esta categoría se miden las actividades que consumen recursos económicos en cada uno de los procesos
logísticos. Estos indicadores pueden presentarse de manera unitaria y agregada, para informar el consumo de
recursos de una actividad o proceso en forma de valor total; y de manera relativa para reseñar qué porción o
porcentaje representa de otro valor. Es importante definir cuáles actividades se tienen en cuenta o se costean y
cuáles no, especialmente, si queremos compararnos luego con alguna otra medición de la industria. Más
adelante detallaremos los indicadores comúnmente utilizados en este grupo y veremos la formulación para su
cálculo.
 9

Indicadores de Tiempo

Este grupo de indicadores mide el tiempo que se invierte en una actividad o proceso en logística u
operaciones; considerando los tiempos desde el inicio hasta el fin del proceso o actividad seleccionado.
Normalmente, este tipo de indicadores son complicados de generar, por cuanto para su efectiva elaboración se
deben tener dos asuntos claros: Primero, definir los responsables del ingreso de los datos si el sistema de
medición no es automatizado (captura de datos mediante lectores de códigos de barras); y segundo, establecer
claramente el tiempo de inicio y fin de cada actividad. Para la obtención de indicadores de tiempo más
confiables es conveniente el uso de programas integrados a los WMS 1 o TMS2, que elaboren los informes
correspondientes automáticamente. Indicadores de tiempo son el ciclo de la orden, el tiempo de transporte y el
de preparación de la misma, entre otros.

Indicadores de Productividad

Estos indicadores miden la eficiencia del uso de los recursos en la operación y son representados en unidades
movidas por unidad de tiempo o por operario, unidades cargadas, unidades recogidas. En la elaboración de
este grupo son importantes tres premisas: Primera, definir claramente qué porción de los recursos consume
una actividad o proceso. Es decir, si estamos midiendo el número de cajas que mueve un turno de despachos
para una zona “x”, se debe tener en cuenta sólo el personal asignado a recogidas de esa zona y ese turno, no
los de otra. Segunda, determinar qué procesos o actividades se quieren medir; y tercera, cómo se medirán.

Productividad = Valor Real de Producción / Valor Esperado de Producción * 100

1
WMS, Sistema de administración de bodegas
2
TMS, Sistema de administración del transporte
 10

Indicadores de Calidad

Miden la efectividad en la elaboración de las actividades o los procesos, entregando resultados referentes al
número de errores cometidos, número de entregas perfectas y sin errores.

Otras Agrupaciones de los Indicadores de Gestión

Los indicadores de pueden agrupar también en indicadores estratégicos tácticos y operativos

Empresa
Niveles de gestión
Gestión
estratégica
Gestión táctica

Gestión operativa

A continuación hablaremos de cada indicador y su fórmula matemática para el cálculo.

Indicadores de Costos

Costos Logísticos como Porcentaje de las Ventas

Este es uno de los indicadores universales de la actividad logística y, normalmente, es empleado por todo tipo
de compañías.

Muestra los valores por períodos de los costos agrupados y luego divididos por el total de las ventas. Los
costos que se tienen en cuenta son los relacionados con: Mantener el inventario; administrar la operación;
gestión y manipulación de stocks; transporte de distribución (directo o principal); y transporte de
redistribución (secundario). Este indicador visualiza el porcentaje de los costos como parte de las ventas; y
mide el impacto de los costos logísticos en la operación total de la empresa. Le dice a las directivas cuanto de
lo que se vende se gasta en todo el proceso de logística. Ver figura 6.3
 11

Figura 6.3, costos de logística como porcentaje de las ventas

Costo Total de Logística

Son cinco los costos que conforman el valor total del quehacer logístico: Mantenimiento del inventario;
administración de la operación; manejo, almacenamiento y manipulación de stocks; transporte de distribución
(directo o principal); y transporte de redistribución (secundario). Generalmente, estos valores son analizados
por períodos mensuales. En la figura 6.4 se puede ver un ejemplo de este indicador.

Figura 6.2, agrupación de costos de logística

Participación de cada Tipo de Costo Logístico en el Total de los Costos

Los costos en Logística como se dijo anteriormente son normalmente divididos en cinco tipos de costos que
son, costo de mantener los inventarios, costo de manejo, costos de almacenamiento, costos de transporte
directo y costos de transporte de redistribución.
 12

La fórmula para el cálculo de la participación de cada tipo de costo es:

(Tipo de Costo / Total Costos ) * 100

Ésta revela lo que representa un tipo de costo (por ejemplo el costo de personal) en el total de costos de
logística. Para controlar cada tipo de costos es importante identificar un indicador para cada uno de ellos.

Costo de Logística por Pedido

Es el costo total de logística dividido por el número de pedidos manejados en un período de tiempo, por lo
general, de un mes.

Costo de Logística por Unidad (Caja, pallet, bulto, contenedor - metros cúbicos, metros cuadrados,
kilo, tonelada)

Es la división del costo total de logística entre el número de unidades manejadas en el período de tiempo
seleccionado para el análisis. Nos muestra el costo de movilizar una unidad de producto desde la planta de
fabricación, pasando por los lugares de almacenamiento hasta el lugar indicado por el cliente. Es conveniente
que este costo se elabore por ruta de distribución para tomar mejores decisiones, es diferente el costo para la
ruta a la Costa Atlántica que para la ruta a Bogotá.

Costo de Transporte por Kilómetro por Unidad

Es el costo de transporte dividido entre el número de kilómetros recorridos en un mes y las unidades
transportadas. Este indicador puede desagregarse por rutas para saber cuáles de las operadas son más costosas.
También es útil para elaboración de presupuestos, negociaciones con proveedores de transporte y aplicaciones
de costeo ABC.

Costo de Almacenamiento por Unidad (Caja, pallet, bulto, contenedor - metros cúbicos, metros
cuadrados, kilo, tonelada).

Es el resultado de dividir el costo total de almacenamiento entre el número promedio de unidades

almacenadas o despachadas en el lapso de tiempo analizado. Es útil cuando, a causa de excesos de inventario,
debemos hacer negociaciones temporales de espacios con terceros. Este costo se constituye en una referencia
importante para este tipo de transacciones.

Exactitud de Inventarios en Unidades o en Valor

(Unidades con diferencia en el inventario físico / Unidades teóricas en el inventario de las referencias
inventariadas) * 100

Revela el grado de exactitud que posee el inventario cuando se compara con el teórico. Además, se puede
hacer a nivel de referencias. Las unidades teóricas son los datos de inventarios que tiene el sistema de
información que se use para el manejo y control de existencias, comúnmente llamado kardex. En la figura 6.5
se ve gráficamente este indicador
 13

Figura 6.5, indicador de exactitud de inventarios

Exactitud del Inventario

100,00%
89,0%
90,00% 84,1%
81,1% 81,3% 82,2%
80,00% 76,5% 77,5% 78,4%
67,8% 68,7%
70,00%

60,00%
48,4%
50,00% 43,9%
40,00% 37,4%

30,00%

20,00% 15,1%

10,00%

0,00% May-01

Nov-01

Mar-02
Jul-01
Dic-99

Abr-01

Dic-01

Dic-02
Prom 2000

Prom 2001

Ago-01

Sep-01

Ago-02

Prom 2002
Prueba Ácida de la Exactitud de los Inventarios.

(Número de artículos con, al menos, una unidad de diferencia en el inventario físico / Número de referencias
contadas en el inventario físico) * 100

Este indicador da cuenta del porcentaje de referencias que fueron perfectas en el conteo, es decir, que no
tienen ninguna diferencia entre el stock teórico y físico, en la figura 6.6 está gráficamente la evolución en el
tiempo de esta prueba acida.

Figura 6.6 prueba ácida de exactitud de inventarios

Máximo Sobrante Vs Máximo Faltante.

500 447

400

300 269 265

203
200
128
100 66 58 55
26 34 19 19 9
0
Oct-00 Nov-00 Dic-00 Abr-01 May-01 Jul-01 Ago-01 Sep-01 Nov-01 Dic-01 Mar-02 Ago-02 Dic-02
-100 -63 -70 -64 -55 -53 -18
-34 -23

-200
-234
-300
-295 -300 -291 -291
-400
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Inventario Obsoleto

(Valor inventario obsoleto / Valor promedio del inventario) * 100

Para la elaboración de este indicador es importante definir con el área de mercadeo cuándo una referencia se
convierte en obsoleta. Para el caso de las promociones, por ejemplo, puede ser tres meses después de estas
hayan concluido.

Asimismo, es clave tener un indicador de la vejez de cada referencia obsoleta, tal como se muestra en la
siguiente gráfica. Ver figura 6.7

Figura 6.7, mercancía obsoleta

Mercancia de Baja Rotacion CD - Cajas

20.000

15.000

10.000

5.546
4.412

3.096
3.302
5.000
1.707
1.323

812

425
578

11%
503

516
451

473

425
152

166
1

0
Ibague
Medellín

Total
Barranquilla
Bogotá

Pereira
Cali

Octubre Noviembre Diciembre

Tasa de Disponibilidad del Inventario o Nivel de Servicio del Stock

(Número de unidades pedidas / Número de referencias disponibles en el inventario) * 100

Sirve para saber qué cantidad de pedidos es capaz de servir el inventario.

Indicadores de Servicio

Documentación sin Problemas

(Número de facturas generadas sin problemas / Total facturas generadas) * 100

Este indicador mide el porcentaje de facturas diligenciadas sin errores durante un período. Las fallas más
frecuentes en la facturación obedecen a diferencias en los precios y descuentos negociados, a causa de la
inexistencia de alineación entre las bases de datos de clientes y proveedores. Otra fuente de errores se generan
en los centros de distribución por errores en la facturación, despachos de cantidades erradas o faltantes en las
órdenes.
 15

Pedidos Entregados a Tiempo

(Número de pedidos entregados a tiempo en un período “x” / Total de pedidos solicitados durante el período
“x”) * 100

Establece el nivel de cumplimiento en la entrega del pedido, según el período de tiempo pactado. Para un
cliente, un pedido es entregado a tiempo cuando cumple la fecha y hora de entrega convenida o de otra
manera cuando se cumple el lead time previamente acordado entre cliente y proveedor.

Fill Rate

Es uno de los indicadores de servicio más usados por las empresas, es el porcentaje de llenado de la orden, si
un cliente nos ordena 1.000 unidades y se le entregan 960, el fill rate es del 96%; es un indicador incompleto
para medir el nivel de servicio prestado a los clientes; ¿qué pasa si el pedido en la primera vez es llenado en
un 50% pero una semana después es llenado en un 48% más?, el fill rate al final es del 98% y aparentemente
se está prestando un buen servicio, pero no cumplimos satisfactoriamente al cliente desde la primera vez,
además deja sueltos otros aspectos importantes que los clientes valoran como servicio, por ejemplo la calidad
de los productos entregados, el tiempo de entrega y errores en la facturación.

Su fórmula para el cálculo es:

(Número de unidades entregados del pedido / Total de unidades ordenadas) * 100

Pedidos Entregados Completos

(Número de pedidos entregados completos / Total pedidos solicitados) * 100

Revela el nivel de cumplimiento en la entrega de pedidos completos al cliente. Si un cliente pide 1.000
unidades y se le entregan 999, el porcentaje de pedidos completos es 0%, aunque el nivel de servicio o fill
rate es 99%.

Pedidos Entregados Perfectos

Delante de los ojos del cliente un pedido sólo tiene dos estatus, es perfecto o no, para ellos, los clientes no
existen términos medios, por ello resulta conveniente la utilización del término pedido perfecto, para medir la
calidad total del proceso de logística.

(Número de pedidos entregados perfectos / Total de pedidos solicitados) * 100, en el período “x”.

Evalúa completamente la función de entrega de pedidos. Un pedido es perfecto siempre y cuando:

 El pedido es recibido a tiempo por el cliente.

 El pedido es recibido completo por el cliente, es decir, la cantidad exacta de los productos requeridos
(fill rate del 100%).
 Las facturas no tienen errores. Precios y descuentos están correctos.
 La calidad es excelente. El bien no tiene imperfectos ni averías.
 El pedido llega a la dirección correcta.
Supongamos que Industrias Labor tiene los siguientes resultados de servicio para su mix de clientes en un
año.
Criterio Empleado Resultado
El pedido es recibido a tiempo por el cliente 95%
El pedido es recibido completo por el cliente,
la cantidad exacta de los productos requeridos 85%
Las facturas no tienen errores 91%
Calidad excelente. Bienes sin imperfectos ni averías 100%
Los artículos llegan a la dirección correcta 97%
Observando los datos por separado parece que la empresa brinda un servicio adecuado a sus clientes debido a
que cada elemento tiene cumplimientos por encima del 90%.

Como medir los pedidos perfectos?

Existen tres maneras para su cálculo, el método de la multiplicación, el método de la ponderación y el
método ácido.

Método de la Multiplicación de los factores de servicio

Si no utilizamos ponderación, el resultado de pedidos perfectos se obtiene de multiplicar cada uno de los
resultados obtenidos en cada criterio, tal como se muestra a continuación.

Criterio Empleado Resultado

El pedido es recibido a tiempo por el cliente 95%
El pedido es recibido completo por el cliente,
la cantidad exacta de los productos requeridos 85%
Las facturas no tienen errores 91%
Calidad excelente. Bienes sin imperfectos ni averías 100%
Los artículos llegan a la dirección correcta 97%
Total de órdenes o pedidos perfectos (95%x85%x91%x100%x97%) = 71.2%

Método de la Ponderación de los factores de servicio

En este método se establecen pesos de acuerdo de la importancia dada por la compañía a cada criterio, luego
se multiplica el resultado del criterio por su ponderación para obtener un valor ponderado del servicio, la
suma de estas ponderaciones de cada criterio nos arroja los pedidos perfectos.

En el siguiente cuadro aparecen los cálculos de este método.

Criterio Empleado Resultado Peso Ponderación

El pedido es recibido a tiempo por el cliente 95% 20% 19%
El pedido es recibido completo por el cliente,
la cantidad exacta de los productos requeridos 85% 20% 17%
Las facturas no tienen errores 91% 20% 18.2%
Calidad excelente. Bienes sin imperfectos ni averías 100% 20% 20%
Los artículos llegan a la dirección correcta 97% 20% 19.4%
Total de órdenes o pedidos perfectos 93.6%
 17

Método de la Prueba Acida

Es el más ácido de los métodos de medición del indicador de pedidos perfectos, cada criterio se califica con
un 1 o un 0, por ejemplo si tenemos el pedido No 1 con 1.000 cajas pedidas y la compañía logró entregar 999
cajas, la calificación para este pedido en este criterio es 0, de otro lado si el cliente solicitaba el pedido para
entrega el día 23 de octubre a las 10:00 a:m y efectivamente le entregamos el pedido en esa fecha y hora, ese
criterio tiene una calificación de 1. La tabla 6.1 muestra los resultados de este método.

Tabla 6.1, cálculo de pedidos perfectos

Un Método Intermedio es el OTIF (On Time In Full)

Es la multiplicación del porcentaje de pedidos entregados a tiempo y el número de pedidos entregados

completos.

Si una compañía tiene un fill rate del 95% y unas entregas completas desde la primera vez del 85%, el OTIF
es 80,75% (95% x 85%).
 18

¿Cómo obtengo unos pocos indicadores que realmente me controlen la operación?

Es más importante controlar el costo de logística o el servicio dado a los clientes?, o será preponderante sobre
los dos anteriores el control de las existencias, cómo identificar que indicador me mueve hacia otro?, o cuál
afecta qué?, como no involucrarme en mediciones estériles que no conducen a ninguna parte, son aspectos
que el gerente de logística debe enfrentar a fin de hacer más expedita su gestión y la de su equipo de trabajo.

¿Cómo no caer en la pérdida de tiempo midiendo y controlando demasiados indicadores a la vez?, ¿cómo
saber cuáles son los tres o cuatro indicadores verdaderamente claves en mi gestión?, ¿Cómo presentar los
indicadores de gestión?, ¿Qué valor tiene presentar los indicadores de gestión a modo de tablas vs
gráficamente? , estas respuestas serán dilucidadas a continuación en la siguiente sección

Para Industrias del pollo, es muy importante saber que piensa y siente el cliente con relación al servicio que
le prestamos, decía su presidente en una conferencia del gremio que los agrupa, con esas palabras en mente
José Rivera gerente de logística reunió a su grupo con el ánimo de establecer el estatus actual de unos pocos
indicadores que reflejaran los deseos de su presidente, el equipo de José lo componían cinco ejecutivos, cada
uno de ellos con responsabilidad sobre un proceso especifico de logística, es decir había un jefe de planeación
de manufactura, un jefe de servicio al cliente, un jefe de bodegas, un jefe de comercio exterior y un jefe de
transporte.

En una reunión sostenida a solas con su equipo en un hotel de la ciudad José les presentó la siguiente lista de
indicadores, no sin antes hacer una ilustración detallada del objetivo y de presentar la metodología de trabajo
de los cuatro pasos que leyó en la edición No 45 de la revista zonalogistica, para definir unos pocos
indicadores y sus estatus actuales que reflejaran los verdaderos resultados de su división, pues después de
mucho reflexionar sobre la productividad de su equipo de trabajo y sobre la efectividad de su grupo de 32
indicadores de gestión que se manejaban en su división concluyó que era una pérdida de tiempo hacer
mediciones sobre tantas cosas a la vez, recordó como a veces ni siquiera estudiaba ni hacia seguimiento a los
indicadores presentados por sus subalternos pues el tiempo no le era suficiente. Específicamente recordó el
indicador de costos de logística como porcentaje de las ventas, sobre el cual concluyó, para que evaluar un
indicador sobre el cual mi área no tiene control total , pues este indicador es la resultante de dividir los costos
totales de logística entre las ventas, pero las ventas son una consecuencia de las unidades vendidas por el
precio de venta, dos factores sobre los cuales José no tiene incidencia, de tal manera que si el precio baja el
indicador se ve afectado positivamente, pero si sucede lo contrario, desmejora, igual razonamiento debe
aplicarse para el caso en el que el volumen vendido suba o baje.

La lista preliminar de posibles indicadores fue la siguiente.

1. Cobertura de Inventarios en días
2. Exactitud del inventario en unidades
3. Balanceo de los inventarios
4. Obsolescencia de productos
5. Ciclo de la orden
6. Mermas operativas
7. Número de cajas despachadas por operario
8. Costos de logística como porcentaje de las ventas
9. Ordenes perfectas (facturación correcta, entregas completas, entregas a tiempo, entregas en buenas
condiciones de calidad)
10. Cumplimiento o adherencia al programa de producción
11. Exactitud del pronóstico
12. Ventas perdidas
 19

13. Costos de Logística por kilo

Con la lista presentada por José su grupo de trabajo debía identificar cinco Indicadores que consideran
críticos para el desempeño de la gestión logística en su organización, para ello pidió que cada integrante de su
equipo calificara cada indicador, les pidió primero que eligieran cada uno los cinco indicadores, luego sumó
los votos obtenidos por cada indicador y por mayor número de votos fueron seleccionados los siguientes
indicadores.

 Balanceo de Inventarios
 Mermas operativas
 Ordenes perfectas
 Costo de logística por kilo
 Exactitud del pronostico

Paso seguido cada miembro debía evaluar los cinco indicadores identificados de acuerdo a los criterios de
nivel de incidencia en la productividad de cada indicador y mejora del servicio y de urgencia de ser
implementado y mejorado.

Las calificaciones se presentaron como se ve en la siguiente tabla 6.1.

Tabla 6.1, calificación de incidencia y urgencia

Nivel de Incidencia Nivel de urgencia

Grado de importancia para la consecución de los Grado de urgencia de que mejore: 10, urgencia
objetivos de las empresas; 10 aspectos fundamentales máxima, 1 urgencia mínima
para la empresa 1, aspecto poco importante.

INCIDENCIA URGENCIA SUMA

1 Balanceo de Inventarios 3 4 7
2 Mermas Operativas 4 7 11
3 Ordenes perfectas 10 7 17
4 Costos de logística por kilo 10 10 20
5 Exactitud del pronóstico 8 8 16

Si se priorizan estos resultados observamos como el indicador que tiene más incidencia en la productividad de
industrias del pollo y más urgencia en la implementación es el costo de logística por kilo, aún por encima de
las ordenes perfectas que está en el segundo lugar.

Graficando los resultados obtenemos una parrilla como la que se indica en la figura 6.8, en donde el tamaño
del circulo nos indica la importancia del indicador.
 20

Figura 6.8, urgencia vs incidencia

Ordenes
Perfectas Costo de
Logística
por Kilo

- Exactitud
del
In Pronóstico

ci
de
nc Mermas

ia Operativa
Balanceo
+ de
Inventari
os

- Urgencia
Lo valioso del procedimiento utilizado por José es que todas las áreas responsables de los procesos
participaron en su búsqueda, esto le garantizará mayor compromiso en la búsqueda de buenos estándares.

Resultados de costos

Algunos resultados, que no constituyen un indicador por si solos pero que deben ser analizados periodo a
periodo, son los siguientes.

Participación de cada Costo en su Tipo de Agrupación o Tipo de Costo

Indica la participación del costo en el total de su agrupación; recordemos que la agrupación por tipos son
Administración, Inventario, Manejo, Transporte Distribución o Transporte Redistribución.

(Costo / Total Agrupación Costo) * 100

Por ejemplo

(Costo de personal / Total costos de manejo) * 100, me indica el peso que está teniendo el costo del personal
en su agrupación.
 21

Valores de cada Costo

Es importante conocer el comportamiento de cada costo, por ejemplo los costos de cargue y descargue,
también es útil hacer cálculos acumulativos y análisis por periodos, ver figura 6.9.

Figura 6.9, costos como porcentaje de las ventas

Porcentaje de Rechazos

(Valor Rechazos / Valor Despachos) * 100

Indica el porcentaje de devoluciones totales en un periodo, respecto al valor de los despachos, también puede
medirse en unidades. Para un mejor control de las devoluciones, que en algunos negocios se puede llegar a
manejar cifras altas, se recomienda sacar este indicador por línea o categoría, por distrito o zona de ventas y
por vendedor y el periodo debe ser mensual, además debemos asegurarnos que se compartan con la fuerza de
ventas y el área de mercadeo, solo así se podría lograr niveles adecuados de devoluciones; un nivel adecuado
es entre el 0,25% y el 0.5% de las ventas, aunque puede variar según el tipo de industria y negocio.

Porcentaje de Retiros

(Valor Retiros / Valor promedio del inventario) * 100

Indica el porcentaje de productos retirados del inventario por diferentes conceptos (donaciones, desperdicios,
daños en el centro de distribución, entre otros).

Exactitud del Pronóstico

Para medir la exactitud del pronóstico de una referencia:

 22

1-ABS (Valor Pronosticado-Valor real) / Valor pronosticado) * 100

Mide nuestra capacidad para predecir el inventario que se necesitará para cubrir las ventas futuras. A su vez
tendrá un efecto en las necesidades de almacenamiento en los centros de distribución.

Para medir la exactitud del pronóstico de un conjunto de referencias:

Con la información suministrada en la tabla 6.2, se muestra la forma de ponderar la participación en las
ventas y la exactitud del pronóstico de cada referencia para obtener un indicador general.

Tabla 6.2, información para cálculo de exactitud del inventario

Exactitud del Pronóstico

% Participación
Ref Pronóstico Real Pronóstico Ponderado
1 148.523,99 172.824,00 83,64% 28,98% 24,24%
2 33.248,56 33.350,00 99,69% 5,59% 5,58%
3 29.569,16 39.126,00 67,68% 6,56% 4,44%
4 56.051,28 70.397,00 74,41% 11,80% 8,78%
5 13.953,21 16.421,00 82,31% 2,75% 2,27%
6 14.915,78 20.609,00 61,83% 3,46% 2,14%
7 18.790,90 19.473,00 96,37% 3,27% 3,15%
8 9.169,26 9.396,00 97,53% 1,58% 1,54%
9 13.710,70 15.075,00 90,05% 2,53% 2,28%
10 11.877,95 8.264,00 69,57% 1,39% 0,96%
11 9.779,36 12.357,00 73,64% 2,07% 1,53%
12 27.271,55 32.856,00 79,52% 5,51% 4,38%
13 10.469,92 12.968,00 76,14% 2,17% 1,66%
14 6.583,04 6.835,00 96,17% 1,15% 1,10%
15 8.343,67 7.546,00 90,44% 1,27% 1,14%
16 5.999,23 5.424,00 90,41% 0,91% 0,82%
17 5.072,46 4.526,00 89,23% 0,76% 0,68%
18 6.601,02 5.510,00 83,47% 0,92% 0,77%
19 6.069,03 5.848,00 96,36% 0,98% 0,94%
20 4.930,14 3.787,00 76,81% 0,64% 0,49%
21 4.982,73 4.245,00 85,19% 0,71% 0,61%
22 3.294,95 3.132,00 95,05% 0,53% 0,50%
23 4.083,10 3.526,00 86,36% 0,59% 0,51%
24 5.794,20 5.627,00 97,11% 0,94% 0,92%
25 4.886,72 5.529,00 86,86% 0,93% 0,81%
26 3.448,98 2.486,00 72,08% 0,42% 0,30%
27 3.316,95 3.871,00 83,30% 0,65% 0,54%
28 2.001,27 1.577,00 78,80% 0,26% 0,21%
29 8.304,97 4.973,00 59,88% 0,83% 0,50%
30 17.008,69 16.507,00 97,05% 2,77% 2,69%
31 11.444,03 12.532,00 90,49% 2,10% 1,90%
32 10.981,94 14.353,00 69,30% 2,41% 1,67%
33 13.688,70 15.416,00 87,38% 2,58% 2,26%
TOTAL 596.366,00 TOTAL 82,28%
 23

Es importante notar que la referencia #1 tiene un 28.98% de participación en las ventas y un 24.24% en la
participación de la exactitud del pronóstico, por lo cual las referencias tipo A (Por volumen de ventas) deben
tener una exactitud de su forecast alta, de lo contrario influenciaría negativamente la exactitud del mix de
referencias.

Utilización de la Capacidad de Almacenamiento

Utilización = Capacidad Utilizada / Capacidad Disponible

Esquema de Implantación de un Sistema de Indicadores de Gestión

Sólo se deben desarrollar indicadores de desempeño en logística para aquellas actividades o procesos
relevantes al objetivo logístico de la empresa. Para la implementación de los indicadores de desempeño se
deben tener en cuenta los siguientes pasos:
1- Identificar el proceso logístico a medir.
2- Capacitar los equipos de trabajo sobre los indicadores de desempeño y su utilidad.
3- Definir la fórmula matemática que se utilizará para la elaboración del indicador.
4- Definir quién tiene intereses en los resultados.
5- Identificar la fuente de datos que le permitan construir el indicador.
6- Asegurarse que los datos sean registrados permanentemente.
7- Se debe establecer la periodicidad con que el indicador se va a generar (diario, semanal, mensual, anual).
8- Definir el responsable de recoger la información, procesar y elaborar el indicador.
9- Reunir el equipo de trabajo y evaluar los resultados. No tiene objeto establecer indicadores que no se
monitorean permanentemente con el grupo de trabajo.
10- Definir el objetivo del indicador y cada variable a medir.
11- Recolectar información inherente al proceso.
12- Cuantificar y medir las variables.
13- Comparar con el indicador global y el de la competencia, si esto es posible.
14- Seguir y retroalimentar las mediciones.
15- Mejorar continuamente el indicador.

Los Sistemas de Información para la Obtención de los Indicadores de Desempeño en Logística.

Los ERP (Enterprises Reosurces Planning) nos brindan información transaccional, que de poco nos sirve
para la toma de decisiones, algunos softwares más especializado para ciertas operaciones como los WMS
(Warehouse Management System) o los TMS (Transport Management System), nos brindan la posibilidad de
obtener algunos indicadores por periodos.
 24

Realmente lo que se necesita en logística es un sistema que nos permita revisar datos, cuantificar variables,
comparar resultados, presentar informes acerca de una gestión, para posteriormente evaluar y soportar la toma
de decisiones, estas son actividades que demandan recursos, por lo cual debemos procurarnos de sistemas
integrados a los ERP que nos satisfagan con estas necesidades.

En la tabla 6.3, se muestran, a modo de resumen, los indicadores críticos de desempeño en logística, su
fórmula y su descripción.

Tabla 6.3 algunos indicadores de gestión

Indicador Descripción Fórmula Comentario

Este es uno de los indicadores más

útiles para medir el nivel de servicio
del inventario y del proceso de
Son los valores
Fill Rate, nivel distribución. Generalmente un pedido
entregados con relación a
de servicio o Valor entregado x 100 no es entregado en cantidades
los valores pedidos por el
disponibilidad completas, porque no existe inventario
cliente.
del Producto Total de valor pedidos suficiente, o porque no existe
capacidad en el vehículo o porque
existen errores en la recolección del
pedido.

Algunos autores incluyen el criterio de

Porcentaje de órdenes que cumplimiento en las fechas de pago
cumplen con los cinco para que una orden sea perfecta, es
Entregas Número de ordenes perfectas x 100
criterios que debe tener necesaria la ayuda de la tecnología
perfectas
una orden perfecta. para tener una adecuada medición de
Total de Órdenes Compra Recibidas
esta indicador.

Son los recursos de mano

Productividad de de obra consumidos en el
Nos proporciona información referente
la fuerza de proceso divido por el
Total pedidos entregados x 100 a la cantidad de movimientos con un
trabajo en número de unidades
determinado número de recursos.
logística movidas en el periodo
Total horas hombre del periodo
analizado.
 25

Indicador Descripción Fórmula Comentario

Proporción entre las

ventas y las existencias
promedio. Indica el
Índice de Las políticas de inventario, en general,
número de veces que el
Rotación de deben mantener un elevado índice de
capital invertido se Costo de mercancía vendida x Periodo
Inventarios rotación.
recupera a través de las
ventas. Costo promedio del inventario

Altos niveles en ese indicador

Proporción entre el
muestran demasiados recursos
Índice inventario final y las
empleados en inventarios que pueden
de duración ventas promedio del Costo promedio inventario x 21días
no tener una venta inmediata y que se
o cobertura del último período. Indica
está corriendo con el riesgo de ser
Inventario cuántos días dura el Costo de mercancía vendida
perdido o sufrir obsolescencia.
inventario que se tiene. Ventas Promedio

Se determina midiendo el
Se toma la diferencia en costos del
costo de las referencias
inventario teórico versus el físico
que en promedio
inventariado, para determinar el nivel
Exactitud presentan faltantes con Valor Diferencia ($)
de confiabilidad en un determinado
del Inventario respecto al inventario del
centro de distribución. Se puede hacer
sistema valorizado cuando Valor Total de Inventarios($)
también la exactitud con el número de
se realiza el inventario
referencias y unidades almacenadas.
físico
 26

Indicador Descripción Fórmula Comentario

Consiste en relacionar la
capacidad de
Nos muestra que grado de utilización
Densidad de almacenamiento y el
Número de Unidades Almacenadas estamos teniendo en los lugares de
Almacenamiento número de unidades
almacenamiento.
almacenadas en un Capacidad de Almacenamiento
período determinado.
Mide el costo de la
operación logística,
Costo Logística compuesto por el costo de Costo Total de Logística Sirve para establecer el importe
por manejo, el costo de
logístico pagado por unidad.
Unidad administración, el costo Unidades Despachadas
del inventario y el costo
del transporte.
Es el tiempo que una
orden toma en llegar al Tiempo de toma de la orden + tiempo de
Muchas veces en el tiempo de ciclo de
Ciclo total de la cliente desde el momento procesamiento de la orden + tiempo de
la orden se toma también en cuenta el
orden del cliente en que el cliente coloca el preparación en la bodega + tiempo de
tiempo de cobro de la factura.
pedido hasta que es transporte
recibida por él.
Un buen pronóstico de la demanda
Mide el grado de sirve para tener mejor planeación en la
1-ABS(Valor pronosticado-Valor Real
Exactitud del exactitud con el que manufactura, en los niveles de espacio
de venta )
pronóstico estamos prediciendo el en las bodegas, reducir agotados por
X 100
futuro de las ventas producción y aumentar el servicio al
Valores Pronosticados
cliente.
Está pensado para
controlar los gastos
Los costos logísticos representan un
Costos logísticos en la empresa y Costos Totales Logísticos x 100
porcentaje significativo de las ventas
Logísticos medir el nivel de
totales, por ello deben controlarse
contribución en la Ventas Totales de la Compañía
rentabilidad de la misma.
Es el porcentaje del costo Las dos cosas más costosas para
de las ventas perdidas Valor Pedidos no Entregados cualquier tipo de compañía son tener
Ventas Perdidas
dentro del total de las venta perdida y tener excesos de
ventas de la empresa. Total Ventas Compañía inventarios.

5. El Tablero de Mando en Logística (Administración en una Página)

El ejecutivo de logística debe tener el control de la operación, esto se lora de una manera más fácil contando
con un set de indicadores de gestión, este debe ser un informe de fácil consulta, por esto se propone un
informe único donde se pueda tener un resumen de la situación de al menos, los indicadores críticos con sus
respectivos objetivos. Ver tabla 6.4 y tabla 6.5
27
Tabla 6.4, resumen de indicadores de gestión
Miles de pesos 1000
Bogotá Cali Medellín Total
Categorías de
Costos Acumulad Acumulad
Mes % Mes % Mes Acumulado % Mes Acumulado %
o o
$ Administración
- - 0,00% -- 0,00% - - 0,00% - - 0,00%
$ Inventario
- - 0,00% -- 0,00% - - 0,00% - - 0,00%
$ Manejo
5.207 48.101 9,81%1.289 117.890 22,55% - - 0,00% 9.952 209.537 9,25%
$ Transporte de
Distribución 11.242 84.333 17,20%38.526 299.959 57,38% 47.888 381.637 89,04% 183.019 1.407.850 62,14%
$ Transporte de
Redistribución 72.366 357.798 72,99%21.751 104.935 20,07% 11.861 46.966 10,96% 136.283 648.325 28,61%
$ Costo Total de
Logística 88.815 490.232 100% 61.566 522.784 100% 59.749 428.603 100% 329.254 2.265.712 100%
% Administración 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
% Inventario 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
% Manejo 0,06% 0,07% 0,03% 0,36% 0,00% 0,00% 0,04% 0,10%
% Transporte de
Distribución 0,13% 0,12% 0,93% 0,91% 1,04% 0,90% 0,74% 0,65%
% Transporte de
Redistribución 0,82% 0,51% 0,52% 0,32% 0,26% 0,11% 0,55% 0,30%
% Costo Total de
Logística / Ventas 1,01% 0,70% 0,00% 1,48% 1,59% 0,00% 1,30% 1,01% 0,00% 1,33% 1,05% 0,00%
Administración/ caja 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Inventario/caja 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Manejo/caja 111,0 166,4 13,5 151,0 0,0 0,0 45,2 100,7
Transporte de
Distribución /caja 239,6 291,8 404,9 384,1 685,5 314,6 830,4 676,8
Transporte de
Redistribución/caja 1.542,2 1.237,8 228,6 134,4 169,8 38,7 618,3 311,6
Costo / Caja 1.892,7 1.696,0 0,0 647,1 669,4 0,0 855,3 353,3 0,0 1.493,8 1.089,1 0,0
4.158.8
Ventas
8.836.73370.339.373 0832.814.114 4.607.058 42.615.511 24.759.859 215.592.529
Cajas 165.669 1.208.592 123.693 1.138.411 120.319 1.658.663 646.260 5.916.317
Ventas directas 118.745 919.543 28.551 357.433 50.464 445.439 425.852 3.836.015
% directos 72% 76% 23% 31% 42% 27% 66% 65%
Costo fijo 5,39% 9,73% 2,09% 22,55% 0,00% 0,00% 2,90% 9,23%
Costo Variable 94,61% 90,27% 97,91% 77,45% 100,00% 100,00% 97,10% 90,77%
Costo / Pedido
Costo / Referencia
 29

Tabla 6.5, control de indicadores en una página

NIVELES DE SERVICIO

Factor Clave Evalaudo Status Límite Mínimo Límite Satisfactorio Sobresaliente Tendencia Responsable Fecha de Logro Estrategia

Linea 1
Nivel de Servicio ( fill rate ) 87,7% 89,0% 91,0% 93,0% BUENA Logística dic-03
Backorder en pesos 6,0% 6,0% 5,0% 4,5% BUENA Logística dic-03
Cancelados en pesos 6,0% 5,0% 4,0% 2,5% BUENA Logística dic-03

TIEMPOS DE ENTREGA

Factor Clave Evalaudo Status Límite Mínimo Límite Satisfactorio Sobresaliente Tendencia Responsable Fecha de Logro Estrategia
T. Entrega a los Clientes Cía. 3,02 3,22 2,31 2 BUENA Logística dic-03
Gestión Facturación 1,2 0,86 0,61 0,5 BUENA Logística dic-03
Gestión Bodega 1,03 1,85 1,28 0,5 BUENA Logística dic-03
Gestión Transporte 0,79 0,5 0,42 1 BUENA Logística dic-03

Presentación de Indicadores de Gestión

Los indicadores de gestión pueden presentarse básicamente de dos formas, a modo de tabla o gráficamente, la
presentación en tablas tiene la ventaja que se pueden agrupar varios indicadores de una misma tabla,
pudiendo resumir el negocio en un sol informe de indicadores.

Productividad Producción

2,5
Real
2,0
Productividad

Máximo

1,5 Sobresaliente

1,0 Satisfactorio

Aceptable
0,5
Mínimo
0,0
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Año

6. Indicadores de Gestión bajo la Perspectiva del BSC (Balanced ScoreCard)

El Balanced Scorecard es un modelo sistémico (Kaplan & Norton 1996), que muestra a la organización en
cuatro perspectivas, relacionadas alrededor de la estrategia de la compañía y que comparten una visión
común.
Este apartado pretende abordar un proceso para elaborar un sistema de indicadores de gestión desde la
metodología del Balanced Scorecard y orientado a la gestión de la cadena de suministro en todo tipo de
organizaciones, la interdependencia de los indicadores planteados aquí, genera un mapa de indicadores que
ayuda al propósito estratégico y a traducir la estrategia en ejecución, es decir en resultados concretos.

El modelo propuesto hace años por Kaplan y Norton (Kaplan & Norton 1996), ayuda a traducir la visión y
estrategia de una organización en objetivos estratégicos específicos, que son controlados a través de un
conjunto coherente de indicadores de gestión. Es muy utilizado en organizaciones de diversas índoles, desde
entes gubernamentales hasta empresas industriales y comerciales, logrando excelentes resultados en los
 30

propósitos estratégicos y de gestión. Este modelo permite dar al cualquier proceso de la compañía un carácter
estratégico, es por esto que pretendemos utilizarlo para establecer la alineación de los indicadores de gestión
logísticos y las palancas estratégicas con la estrategia de la compañía. Su estructura está determinada por la
relación recíproca entre las cuatro perspectivas principales, perspectiva financiera, perspectiva de clientes,
perspectiva de procesos Internos y, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, con la visión y estrategia de la
organización.

(Kaplan & Norton 1996), como muestra la figura 6.10.

Fuente: (Kaplan & Norton 1996).

Como ya se dijo, el uso de este modelo se ha extendido a la gestión de cualquier proceso dentro de la
organización, por esto se propone un ejercicio para el proceso de la cadena de suministro, en la figura 6.11,
se presenta un modelo BSC genérico para la cadena de suministro.

Figura. 6.11, modelo genérico de BSC para la cadena de suministro

Desde la perspectiva financiera, el objetivo básico para cualquier proceso logístico debe ser obtener el menor
costo logístico, desde la perspectiva de clientes, debe ser la agregación de valor y las ordenes perfectas, estas
como ya se estudió, presentan la relación que existe entre el fill rate, la calidad en la entrega y las entregas a
tiempo, desde la perspectiva de los procesos, deben existir objetivos relacionados con los cinco procesos
básico, que son el abastecimiento, la gestión de los inventarios, el servicio al cliente, la gestión del transporte
y la gestión del almacenamiento, por último desde la perspectiva del aprendizaje, es necesario mantener
enfocada a las personas y permanentemente capacitadas. Cada empresa puede destellar este proceso de BSC
genérico en el detalle que lo requiera, según sus problemática y orientación estratégica.
Cada perspectiva está respaldada por objetivos que interactúan entre sí, por ejemplo incrementar la exactitud
del pronóstico es un objetivo desde la perspectiva de procesos que repercute en el logro del objetivo de
entregas perfectas, que a su vez apunta a los objetivos reducir ventas perdidas y optimizar el capital de trabajo
quienes a su vez afectaran el objetivo de logar el menor costo logístico.
Para cumplir el objetivo en estudio, mejorar la exactitud del pronóstico, es necesario emprender acciones
encaminadas a su materialización, estas acciones también se conocen como palancas estratégicas, son
 31

actividades, proyectos, acciones o tareas que buscan servir de palanca para que el objetivo se logre, si
observamos la tabla 6.6, nos muestra una matriz, en donde las filas son los objetivos estratégicos y las
columnas representan las acciones o palancas.

Tabla, 6.6, matriz de palancas estratégicas.

o)
y
xtr d el

tre

stic
ón

gas

tes o r
t

oci del
os
ane

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OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Perspectivas % 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Optimizar los niveles de inventario Perspectiva Financiera 20 5 5 3 13

Promover una cultura de servicio al

4 3 3 5 3 3 1 5 23
cliente
Perspectiva de Clientes
Ordenes perfectas 10 5 5 1 3 1 15

Garantizar un sistema de transporte

20 5 5 5 3 5 1 5 29
confiable y económico
Incrementar la productividad de las
10 3 5 5 5 3 1 22
bodegas
Identificar oportunidades de mejora en
4 3 3 1 3 3 3 16
la cadena de suministro
Asesorar y acompañar a los clientes en
4 5 3 1 3 5 5 22
temas logísticos
Perspectiva de Procesos
Optimizar los ciclos de
4 1 3 3 3 5 3 5 1 1 25
aprovisionamiento

Incrementar la exactitud del pronóstico 4 3 5 8

Garantizar la exactitud de los inventarios 4 3 3 5 11

Garantizar ordenes de calidad 4 1 5 1 7

Consolidar el RH como factor

4 1 5 5 11
estratégico en la generación de valor

Promover una cultura de ejecución 4 3 3 3 3 3 3 3 3 24

Perspectiva de Aprendizaje
Tomar decisiones con informacón
4 5 5 5 5 3 5 5 3 36
relavante, oportuna y confiable

Cultura de Referenciación 0

100 8 25 21 23 27 18 18 21 27 15 20 11 5 11 7 5
32 228 194 178 218 182 120 132 156 140 86 62 20 60 114 20

Un grupo de expertos, o los responsables de elaborar el plan, deben calificar ahora cada palanca en relación
con el efecto que tiene sobre cada objetivo, una evaluación de 1, significa que la palanca tiene poco impacto
en el logro del objetivo, una calificación de 3 representa un impacto medio, en cambio una calificación de 5
obedece a que esa palanca tiene gran influencia en el logro de un objetivo específico; de esta manera cada
palanca debe ser calificada con relación a cada objetivo, al finalizar se suman las filas para obtener el puntaje
mayor; para nuestro ejemplo, las palancas revisión completa del proceso de planeación de manufactura con
una calificación de 3 y la palanca medición de la exactitud de los pronósticos de las promociones con una
calificación de 5, son las palancas que afectan al objetivo de mejorar la exactitud del pronóstico, este objetivo
suma 8 puntos (3+5), que al multiplicarse por el peso específico de este objetivo en el conjunto de objetivos
del 4%, da un puntaje ponderado, de esta manera la fila de color rojo, recoge la ponderación de cada palanca
con los objetivos a los que afecta; al final las palancas más importantes serán las de mayor puntaje; queda
definido de esta manera una metodología para establecer en que palancas estratégicas debemos concentrarnos
con mayor prontitud y dedicación.
El grupo de primera línea del área de cadena de suministro debe en compañía de un experto facilitador,
emprender la definición del cuadro de mando integral, el concurso y las ideas de todos enriquecerán las
definiciones de los objetivos y las palancas, nadie más que el equipo de trabajo conoce las debilidades así
como las fortalezas y la capacidad de la organización para emprender acciones tendientes a hacer que las
palancas se ejecuten adecuadamente.
Una vez cada palanca se va cumpliendo, esta afectará positivamente el o los objetivos con la que ella
interactúa, produciendo un efecto positivo encascada hacia el logro del objetivo supremo.
 32

Por último es necesario que el logro de los objetivos esté atado un plan de capacitación y desarrollo de
personas y a un plan de compensación variable que anime a todos a tener un compromiso decidido con el
cumplimiento de los objetivos.

7. Estudio de Benchmarking – Indicadores de Gestión Logística en Colombia

Con el fin de conocer las mejores prácticas que las compañías más importantes están implementado para
optimizar su gestión logística, LOGyCA y GS1 Colombia adelantaron el estudio Benchmarking Indicadores
de Gestión Logística en Colombia, el cual abordaremos a continuación.

Entre el 1 de enero de 2007 y el 30 de junio del mismo año (último estudio serio realizado en Colombia)
LOGyCA y GS1 realizaron la medición de los indicadores de gestión logística en compañías colombianas
vinculadas a sectores como Alimentos y Bebidas (26%), Aseo Personal y del Hogar (39%), Congelados y
Refrigerados (16%), Mercancía General (6%) y Laboratorios Farmacéuticos (13%).
Dentro del contenido de este análisis se evaluaron diferentes indicadores, dentro de los cuales podemos

 Indicadores de Servicios: Entregas a Tiempo, Entregas a Tiempo Clientes con Cita, Entregas a
mencionar los siguientes:

Tiempo Clientes Sin Cita, Entregas Completas en Pedido, Entregas Completas en Unidades
Monetarias, Entregas Completas en Unidades, Facturación Sin Problemas, Entregas Perfectas, Ciclo
de la Orden de Compra Local y Ciclo de la Orden de Compra Nacional.

 Indicadores de Servicio: Días de Inventario Productos Importados, Días de Inventario Productos No

Importados, Rechazos en Unidades Monetarias, Rechazos en Unidades, Devoluciones en Unidades
Monetarias y Devoluciones en Unidades.

 Costos Logísticos: Gestión del Suministro, Gestión de Almacenamiento de Producto Terminado,

Procesamiento de Pedidos y Servicio al Cliente, Transporte y Distribución, Planeación y
Mantenimiento de los Inventarios y Costos Generales de la Operación Logística.

 Indicadores de Planeación: MAPE (Mean Absolute Percentage Error).

 Indicadores Financieros: Días Promedio de Cartera y Cartera Vencida.

Con respecto a los costos logísticos, en el 2005 equivalían al 6,0% y en el 2007 presentó una reducción al
presentar un 5,4%. En la figura 6.10 se presenta un análisis más detallado de los costos logísticos reportados
en el estudio realizado por LOGyCA y GS1 en las empresas que participaron en el estudio.

Figura 6.10

En el grupo de Indicadores Financieros, estas entidades encontraron que los días de cartera vencida, en el
periodo evaluado, se calculaban en 52,7 días y el porcentaje de cartera vencida fue del 7,9%.
 33

Para acceder a los resultados completos de este estudio favor remitirse a www.gs1.com

8. Resumen del GMA 2010 Logistics Benchmark Report

Este reporte examina y resalta las nuevas prácticas, tendencias y benchmarks operativos en las áreas más
importantes de las operaciones de las cadenas de suministros de los fabricantes CPG (Consumer Products
Goods). Las encuestas para este estudio fueron conducidas por IBM Global Business Services en unión con
GMA (Grocery Manufacturers Association).

El GMA 2010 Logistics Benchmark Report tuvo en cuenta un grupo de ejecutivos logísticos de 26 compañías
pertenecientes a GMA; el análisis incluyó 21 encuestados que también participaron en el reporte de 2008.
Las compañías que respondieron al estudio del 2010 oscilaron entre quienes tienen unos ingresos anuales de
menos de 500 millones de dólares hasta aquellas que generan una factura de más de 14 billones de dólares por
año.
En este estudio se asevera que los indicadores más importantes de desempeño han alcanzado un nivel nunca
antes visto pero es importante saber qué deparará esta década. GMA señala que optimizar el desempeño de la
cadena de suministros, la productividad y la responsabilidad son estrategias fundamentales para alcanzar el
control de los costos y la consecución de los objetivos del nivel de servicio.
A medida que comienza una nueva década – dicen los expertos - ¿Hacia dónde debe dirigirse la atención de

 Red de Abastecimiento Basada en la Demanda. Predecir exactamente la demanda y estar en

los líderes logísticos? Este reporte revela cuatro áreas en las que estos profesionales deben enfocarse:

capacidad de reaccionar a la variabilidad de ésta a través de dinámicas de aprovisionamiento y

distribución de todos los recursos necesarios.

 Mejorar la Visibilidad. Moverse mediante comunicación en tiempo real para abrir el acceso a la
colaboración de las personas a través de la red de abastecimiento para conectarse y comunicarse con
mayor velocidad, compartir las decisiones tomadas y trabajar transparentemente en un ambiente
virtual, seguro y globalmente integrado que optimice la visibilidad para los eventos, abastecedores,
proveedores de servicios, clientes y otras conexiones importantes.

 Sostenibilidad. Los mejores resultados – en términos de costo y eficiencia – pueden obtenerse

balanceando globalmente el mix de costos y servicios, mientras se mantiene la salud de la compañía
y del ecosistema.

 Manejo del Riesgo. Las políticas y programas para manejar el riesgo deben ser completos y estar
ajustado a situaciones en las que es probable que suceda una eventualidad; las estrategias de
mitigación deben estar preparadas y ser conocidas por todos para ayudar a asegurar una respuesta
inmediata.

En la medida en la que las compañías desarrollan una transformación de las agendas de sus respectivas
cadenas de abastecimiento para las próximas décadas, los hallazgos del reporte de GMA pueden proveer
nuevas miradas, confirmaciones de creencias ampliamente conocidas y una línea base de valor de las
industrias contra la cual las compañías pueden medir su desempeño futuro.
Reducir los costos logísticos, incrementar la responsabilidad de los clientes y el crecimiento de la rentabilidad
siguen apareciendo en el top tres de los objetivos para los ejecutivos de la cadena de suministros, tal como
sucedió en los reportes de 2005 y 2008, ver figura 6.11.
 34

Figura 6.11, Objetivos de los Ejecutivos de la Cadena Logística

Los ejecutivos de la cadena de suministros que fueron encuestados por GMA han conseguido un grand slam,

 Costos logísticos.
puesto que presentan mejoras en:

 Tamaño de las órdenes y de los embarques.

 Predicción de errores.

 Ratios y efectividad del outsourcing.

 Días y turnos de aprovisionamiento de inventario.

 Niveles de servicio para entregas a tiempo.

 Ciclo cash – to – cash y días de ventas pendientes.

Los autores de este reporte aseguran que desde el 2008 los costos logísticos – como porcentaje de ventas –
han decaído significativamente a un 6,75%; en el 2005 y el 2008 estos montos se posicionaron en el 6,9% de
las ventas. Esta variación puede verse en la figura 6.12.
Figura 6.12
 35

Al mismo tiempo en el GMA 2010 Logistics Benchmark Report se muestra que también ha habido un
mejoramiento notable en el manejo de los costos; el caso de los costos ha disminuido sus niveles en
comparación con los datos del 2005 y sucede los mismo con los costos por quintal. Este comportamiento
aplica en todas las categorías: transporte para clientes externos, transporte al interior de la compañía y
actividades de los centros de distribución.
El costo por caso de promedió en 47 centavos en el 2005 y 69 centavos durante el 2008, posteriormente bajó
a 44 centavos en el 2010; asimismo los costos por quintal fueron de 2,52 dólares, 7,40 dólares y 3,98 dólares
respectivamente. La única categoría de costos de productos que fue mayor en el 2008 fue el empaque
personalizado, esto fue el resultado de los requerimientos principales de los clientes en lo que se refiere al
embalaje especializado.

En la figura 6.13 se muestra los costos logísticos por función.

Figura 6.13, Costos Logísticos por Función

Existen importantes mejoramientos en los ratios de entregas a tiempo, de hecho supera los objetivos del
2010. Los despachos a tiempo hacia las bodegas han crecido en más de un 2% con respecto al 2008
(superando la meta del 95,2%); los elementos más importantes (aquellos que están en el top 20 percentil)
consiguieron un 98,6% en las entregas a tiempo en correspondencia con el cronograma acordado de atención
en 30 minutos.
El ciclo del tiempo de las órdenes a entregar ha mejorado consistentemente año tras año desde el 2005. El
porcentaje de encuestados de GMA - en el rango de seis a diez días – se ha mantenido en un 48%; sin
embargo un 7,3% más están despachando en cuatro o cinco días.
A pesar de los mejoramientos antes mencionados los niveles de servicio al cliente demuestran que los
consumidores aún no están satisfechos; la satisfacción de los usuarios es derivada principalmente por el
despacho a tiempo de los productos, los cuales deben ser enviados completos y sin averías. Esto también
puede medirse mediante estadísticas y encuestas.
De acuerdo con las estadísticas de satisfacción de los clientes, este indicador ha bajado más del 13% pasando
del 92% en el 2008 a 88,7% en la actualidad. En este punto GMA plantea una pregunta: ¿Las empresas
diferencian los servicios de acuerdo con los segmentos de clientes? Realmente no; el estudio revela que la
mayoría de las compañías no tratan diferente a los consumidores o segmentos cuando se trata de proveerles un
servicio logístico y cuando lo hacen se basa en los volúmenes de ventas y en el crecimiento potencial.
Entonces con órdenes perfectas, entregas a tiempo y fill rates crecientes surge otra duda: ¿Qué se necesitará
para satisfacer a los clientes? Los niveles de este indicador no están cumpliendo con las expectativas, prueba
de ello es que en el 2010 se promedió en 88,7% mientras que en el 2008 obtuvo un 92%.
Sin embargo no todo ha sido en vano puesto que los líderes han pavimentado la vía con un desempeño de
órdenes perfectas del 89,5% y un 98,6%, lo cual está por encima de los promedios del 2008; sin lugar a dudas
sus clientes están felices.
 36

Por otro lado el GMA 2010 Logistics Benchmark Report demuestra que se han presentado grandes mejoras
en los días de abastecimiento del inventario desde el 2008; los días de aprovisionamiento de promedian en
36,4 y pueden llegar hasta 45 días.
Make – to – Stock sigue siendo la estrategia predominante en el manejo del inventario; existen algunos
aumentos en el VMI (Vendor Managed Inventory) y un leve incremento en los programas de reabastecimiento
continuo que están ligados al consumo real o a los datos POS (Point of Sale).
La tendencia en el manejo de demanda e inventario que se observa en algunas industrias es el uso de métodos
avanzados de planeación y coordinación y herramientas de modelación para proveer inteligencia relevante
para los procesos de planificación.

 Estabilidad financiera (100%).

Los siguientes son los objetivos que se buscan con un proceso integrado de planeación:

 Eficiencia del capital de trabajo (94%).

 Utilización de la capacidad (100%).

 Disminución de los costos totales de despacho (85%).

 Crecimiento rentable (95%).

Conseguir un alto desempeño en medio de las dificultades económicas es una historia totalmente convincente;
sin embargo existen mejores noticias para contar: los ciclos de recolección se han reducido en un nivel
superior a la meta planteada y por encima de los datos del 2008. El inventario de los días de ventas (DSI –
Days Sales Inventory) están bajando y los días pendientes de ventas (DSO – Days Sales Oustanding) están
reduciendo al igual que los ciclos de tiempo cash – to – cash.

En la figura 6.14 aparecen los puntos de referencia de desempeño más importantes de la cadena de
suministros.

Figura 6.14, Puntos de Referencia de la Cadena de Suministros

El mejoramiento continuo nunca está por fuera del foco entre los líderes encuestados por GMA; los
participantes de este reporte aseguraron que las iniciativas siguen en el horizonte bien sea que estén planeadas
o que ya se estén ejecutando.
 37

Las áreas en las que más se concentran estos esfuerzos son: redes de aprovisionamiento dirigidas por la
demanda, aumento de la visibilidad, sostenibilidad y manejo del riesgo; estos focos fueron mencionados al
inicio de este apartado y serán ahondados a continuación:

 Red de Distribución Dirigida por la Demanda. Intrincada sincronización del aprovisionamiento y

la demanda necesita la colaboración a través de todas las funciones de la cadena logística, lo cual se
requiere para traer productos novedosos al mercado mientras se cubren más requerimientos de los
clientes.

 Mejoramiento de la visibilidad. La visibilidad de la cadena de suministros es el reto principal de

los ejecutivos del sector; este análisis encontró que la visibilidad – dentro y fuera de dicha cadena –
es un factor fundamental. Es importante tener en la mira a proveedores, clientes y abastecedores de
transporte y logística.

 Sostenibilidad. Los demandantes requerimientos ecológicos de la economía hacen que las empresas
tengan una mayor eficiencia, compitan con más efectividad y sean proactivas en lo que se refiere a la
conservación de la energía, sostenibilidad operativa y cuidado del medio ambiente.

 Manejo del Riesgo. El estudio de GMA muestra que el manejo del riesgo – hasta la fecha – se
concentra en la FDA (Food and Drug Administration), el C-TPAT (Customs Trade Partnership
Against Terrorism) y el FAST (Free and Secure Trade), que son iniciativas que tienen una inversión
anual promedio de 70 mil dólares.

Finalmente el GMA 2010 Logistics Benchmark Report plantea una conclusión en la que asevera que la
“nueva y normal” economía global ha ejercido presión en la mayoría de las industrias durante los últimos dos
años de obtener indicadores negativos en producción y consumo; debido a esto muchas empresas se han
“ajustado el cinturón” y se han concentrado en iniciativas de reducción de costos.

En la medida en la que avanzamos en una nueva década, los retos tienden a cambiar; la atención de las
directivas debe enfocarse en: sostenibilidad para el cumplimiento y satisfacción de los clientes, manejar el
riesgo en todas las categorías y adoptar un punto de vista de una red de aprovisionamiento dirigida por la
demanda.

Indicadores de Logística para una Compañía de Consumo Masivo

A continuación en las tablas 6.6 y 6.7 se presenta una serie de indicadores de gestión que usa una empresa de
consumo masivo, los valores resaltados en letra clara no están cumpliendo con los objetivos trazados.

Tabla 6.6, seguimiento a indicadores claves

 38

DE SERVICIO OBJETIVO ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC Acumulado
% Volumen surtido 98% 100% 99% 100% 90% 96%
% Volumen a tiempo 85% 85% 78% 86% 66% 77%
% Pedidos atendidos 98% 100% 100% 100% 99% 100%
% Pedidos enviados a tiempo 85% 84% 76% 95% 93% 89%
% Pedidos completos 85% 74% 61% 85% 82% 78%
% Pedidos enviados perfectos 80% 62% 40% 79% 58% 63%
% Pedidos entregados a tiempo 85% 84% 34% 34% 31% 46%
% Pedidos entregados perfectos 80% 50% 18% 25% 28% 31%
% Partidas surtidas 95% 89% 100% 100% 100% 97%
% Partidas a tiempo 85% 73% 73% 86% 95% 84%
% Partidas completas 95% 87% 95% 97% 94% 93%
% Partidas perfectas 80% 70% 73% 84% 72% 75%
EVIDENCIAS
% Retorno a tiempo mes anterior 95% 100% 100% 93% 92% 96%
Sin retornar con atrazo> 20 días 0 - - - - -

COSTOS
Gasto real 76.172,00 65.831,00 64.030,00 94.000,00 300.033,00
Presupuesto - - - - -
% cumplimiento 100% 0% 0% 0% 0% 0%

CONTROL
# de robos 0 - 1 1 1 3
variación neta de inventarios 0 - (158) 225 255.846 255.913
% de precisión 80% 100% 22% 29% 32% 183%
% de variación absoluta 0,1% 0,0% 0,9% 0,4% 0,0% 1,4%
% de devolución atrib. A logística 0,5% 0,6% 0,1% 0,0% 0,4% 0,3%
Dias promedio de descarga 1,5 - - 2,0 2,5 4,5
Corrugados merma 0 - 119 68 - 187
PRODUCTIVIDAD
* Caja movida por hora hombre 272 283 291 290 317 295

Tabla 6.7
 39

ENE FEB MAR ABR ACUMULADO

INDICADORES MENSUALES Total Total Total Total Total
FLUJOS DE ENTRADAS Y SALIDAS
Producción 557.288 526.468 533.745 597.660 2.215.161
Transferencias 2.869 1.772 1.588 2.320 8.549
* Cajas Recibidas Otras (importación) 1.776 4.424 7.320 5.291 18.811
Total Cajas Recibidas 561.933 532.664 542.653 605.271 2.242.521
Facturación Nacional 230.511 183.179 242.378 280.074 936.142
Facturación Exportación 92.322 122.707 100.311 90.546 405.886
* Cajas EmbarcadasTransferencias 241.369 197.153 217.988 220.260 876.770
Total Cajas Embarcadas 564.202 503.039 560.677 590.880 2.218.798
Producción - - - - -
* Unidades de TransTransferencias 6 4 3 4 17
Descargadas Otros (importaciones) 1 2 2 2 7
Total Unidades de Transp. Desc. 7 6 5 6 24
Facturación Nacional 302 196 302 340 1.140
* Unidades de TransFacturación Exportación 24 31 27 24 106
Cargadas Facturación Jumbos - - - - -
Transferencias 139 117 135 123 514
Tot. Unidades de Tpte. Cargadas 465 344 464 487 1.760
SERVICIO
Corrugados Pedidos 150.662 183.914 204.808 502.205 1.041.589
Depurados (retransm., ventas) 2.924 5.306 598 110 8.938
* VOLUMEN Programados, comprometidos 4.726 5.629 12.498 218.810 241.663
Total 143.012 172.979 191.712 283.285 790.988
Corrugados surtidos 142.699 171.758 191.266 255.372 761.095
Corrugados surtidos a Tiempo 121.875 134.218 164.975 187.730 608.798
* % Volumen (Cajas surtidas / Pedidas) 99,78% 99,29% 99,77% 90,15% 96,22%
* % Volumen surtido a tiempo 85,22% 77,59% 86,05% 66,27% 76,97%
Pedidos capturados 604 243 546 824 2.217
Depurados (retransm., ventas) 103 - 2 - 105
Programados, comprometidos 3 5 13 135 156
Total 498 238 531 689 1.956
* PEDIDOS
Facturados completos 371 144 450 563 1.528
Parcialmente facturados 21 31 39 109 200
Parcialmente depurados 105 62 41 13 221
Total 497 237 530 685 1.949
Pedidos enviados a Tiempo 418 181 507 638 1.744
Pedidos enviados Perfectos 310 96 421 403 1.230
Pedidos entregados a Tiempo 418 82 180 216 896
Pedidos entregados Perfectos 247 44 132 190 613
Pedidos sin evaluar 332 332
* % Pedidos (Pedidos atendidos / Capturados) 99,80% 99,58% 99,81% 99,42% 99,64%
* % Pedidos enviados a Tiempo 83,94% 76,05% 95,48% 92,60% 89,16%
* % Pedidos Completos 74,50% 60,50% 84,75% 81,71% 78,12%
* % Pedidos enviados perfectos 62,25% 40,34% 79,28% 58,49% 62,88%
* % Pedidos sin Evaluar 66,67% 0,00% 0,00% 0,00% 16,97%
* % Pedidos entregados a Tiempo 83,94% 34,45% 33,90% 31,35% 45,81%
* % Pedidos entregados perfectos 49,60% 18,49% 24,86% 27,58% 31,34%
Partidas solicitadas 3.197 1.782 3.021 5.060 13.060
Programadas, comprometidas 60 87 43 837 1.027
Total 3.137 1.695 2.978 4.223 12.033
*PARTIDAS Total de partidas surtidas 2.805 1.695 2.978 4.210 11.688
Partidas a Tiempo 2.275 1.245 2.564 4.008 10.092
Partidas Completas 2.730 1.609 2.885 3.959 11.183
Partidas Perfectas 2.207 1.245 2.501 3.029 8.982
* % Partidas surtidas 89,42% 100,00% 100,00% 99,69% 97,13%
* % Partidas a tiempo 72,52% 73,45% 86,10% 94,91% 83,87%
* % Partidas completas 87,03% 94,93% 96,88% 93,75% 92,94%
* % Partidas perfectas 70,35% 73,45% 83,98% 71,73% 74,64%
% Retorno a tiempo mes anterior 100,00% 100,00% 93,00% 92,00% 1
*EVIDENCIAS Sin retornar con atrazo> 20 días 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Ultimo mes cerrado 100,00% 100,00% 100,00% 92,00%
* # Cajas Depuradas atribuibles a logística por mes 2.762 46 326 110 3.244
* % Cajas Depuradas atribuibles a logistica VS facturación 0,86% 0,02% 0,10% 0,03% 0,24%
No se consolido ruta 35 - - - 35
Cupo - - - - -
Logística Falta de producto 2.696 46 326 110 3.178
Falta de transporte 31 - - - 31
Cancelación automatica - - - - -
Otros Cancelacion Ventas 156 48 272 - 476
Cancel. Complemento retransmitido 6 - - 6

Tabla 6.7
 40

CONTROL ENE FEB MAR ABR ACUMULADO

* # Robos - 1 1 1 3
* Cantidad de Corrugados Robados - 2.045 800 682 3.527
* Monto en $ de lo Robado - 475.649 128.063 97.032 700.744
* Inventario teórico - 217.356 252.186 257.004 726.546
* Diferencia de Inventario Neta VS mes anterior - (158) 225 255.846 255.913
* Diferencia de Inventario Absoluta VS mes anterior - 2.038 1.125 23 3.186
* % de Precision 100,00% 22,00% 29,00% 32,00% 2
* % de Variación absoluta 0,00% 0,94% 0,45% 0,01% 0
* Corrugados en tránsitos sin saldar 12.629 10.539 23.168
* Cantidad de tránsitos sin saldar 6 5 11
* Días promedio de descarga 2,0 2,5 5
* Corrugados Merma 119 68 187
DEVOLUCIONES
* % de Facturas con devolución 8,01% 9,55% 1,78% 1,90% 4,25%
Facturas Totales 462 314 673 737 2.186
Facturas Con devolución 37 30 12 14 93
* % de Cajas Devueltas totales 1,15% 1,28% 0,34% 0,66% 0,84%
* % de Cajas Devueltas atribuibles a Logística 0,62% 0,12% 0,04% 0,44% 0,31%
Cajas embarcadas (facturadas-virtuales) 322.542 305.886 342.580 370.420 1.341.428
Total de cajas devueltas (sin virtuales) 3.696 3.905 1.174 2.431 11.206
Backorder no aceptado por el cliente 19 - 30 - 49
Logística Pedido fuera de tiempo 1.107 219 2 1.070 2.398
Error de embarque 778 77 36 341 1.232
Devolución virtual 291 - 109 200 600
Siniestro de transportista - 7 800 682 1.489
Producto en mal estado físico 82 13 2 17 114
Tráfico Rechazado por falta de documentos - 48 - 48
Producto faltante 15 24 56 62 157
Transporte no llegó a destino - - - 135 135
Producto no solicitado 114 - - - 114
Error de captura - - - - -
Error de precio en factura - - 10 - 10
Pedido centralizado mal coordinado - - - - -
Cliente en inventario - 3.188 - - 3.188
Ventas Exceso de inventario de cliente - - - - -
Pedido mal elaborado - - 100 - 100
Error en código de barras - - - - -
Rechazado por el cliente 1.581 329 138 124 2.172
Devolución de piso - - - - -
Cliente no cumplió políticas de recibo - - - - -
Mala calidad del producto - - - - -
PERSONAL
* No de personas 18 18 18 18 18
* Hrs extras trabajadas 328 180 143 225 876
* Hrs normales trabajadas 3.660 3.392 3.660 3.560 14.272
* Hrs totales trabajadas 3.988 3.572 3.803 3.785 15.148
* % de Horas Extras 8,22% 5,04% 3,76% 5,94% 5,78%
* Cajas Movidas / Hr hombre Trabajada 283 291 290 317 295
COSTOS
Costo Transp. Fact. Nacional 701.525,00 602.724,00 773.185,00 798.514,00 2.875.948,00
Costo Transp.Fact. Exportación PT - - -
Costo Transp.Fact. Jumbos - - -
Costo Transporte Transferencias 814.100,00 741.787,00 869.858,00 754.816,00 3.180.561,00
Costo de Trasporte Propio -
Costo de Trasporte x Porteo -
Otros Costos de Transporte 6.750,00 6.750,00
Costo Total de Transporte 1.522.375,00 1.344.511,00 1.643.043,00 1.553.330,00 6.063.259,00
Costo Almacenaje - -
Costo M.O. 59.447,00 53.431,00 48.780,00 67.800,00 229.458,00
Gastos Generales 16.725,00 12.400,00 15.250,00 26.200,00 70.575,00
Costo Total Operación CEDIS 76.172,00 65.831,00 64.030,00 94.000,00 300.033,00
Presupuesto - -
% de cumplimiento 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
* Costo Transporte / Caja Vendida ( Nacional ) 3,04 3,29 3,19 2,85 3,07
* Costo Transporte / Caja Vendida ( Exportación ) - - - - -
* Costo Transporte / Tonelada Vendida - - - - -
* Costo Transporte / Caja Transferida ( Nacional ) 3,37 3,76 3,99 3,43 3,63
* Costo Transporte / Caja Embarcada ( Sin Jumbos ) 2,70 2,67 2,93 2,63 2,73
* Costo Transporte / Caja Porteada - - - - -
* Costo Distribución / Caja Embarcada ( Sin Jumbos ) 2,83 2,80 3,04 2,79 2,87
 41

Preguntas y Ejercicios

1. Describa cinco conceptos que sirvan para buscar productividad en un centro de distribución, que
información relevante mediría antes de su implantación.
2. Especifique cinco comentarios referentes al manejo de la información vía indicadores de gestión.
3. Qué indicadores deben soportar la decisión de tercerizar una operación de un centro de distribución.
4. Que significa valor para el cliente, logística como puede ayudar a generar valor.
5. Para el siguiente informe de resultados, calcule los niveles de servicio, los backorder, cancelados, los
pedidos entregados completos, y las referencias entregadas completas, el promedio de unidades por
pedido, promedio de referencias por pedido, analice la situación. El objetivo de nivel de servicio es el
98%. Los indicadores clave de esta área son:
Nivel de servicio 89%
Ordenes entregadas a tiempo 57%
Rotación de Inventarios 1.07 por mes.
Agregue tres indicadores más.

 Una empresa de aviación

6. Determine los factores críticos de éxito y los indicadores vitales de gestión logística para:

 Empresa proveedora de materias primas ( químicos )

 Empresa distribuidora de productos de consumo masivo
 Hipermercado ( retail )
 Empresa de manufactura ( confección de ropa )
 Una empresa de teléfonos
 Un Banco.

Qué indicadores corresponden a la parte operativa, táctica, estratégica y gerencial de la empresa.

7. Suponga que usted es el responsable de la negociación del reintegro por logística que un retail le está
solicitando, que información e indicadores de gestión cree que le ayudarían a soportar la negociación,
elabore un cuadro de preparación y control de la negociación.

8. Uno de sus clientes importantes lo ha estado llamando para que se reúnan porque él se encuentra
interesado en cambiar las condiciones comerciales del manejo de los inventarios, ellos se encuentran
implementando con sus proveedores una política dictada por la casa matriz de tener todos sus inventarios
en consignación, usted siempre ha controlado la operación con su cliente vía un cuadro de indicadores y
objetivos, que contemplan, volumen de ventas, exactitud de inventarios, rotación de cartera y plazos de
pago. ¿ Cómo cree que se comportarían esos indicadores después de la implementación del manejo de los
inventarios en consignación?.

9. La compañía de libros Xbook, entrega 234.589 de los 245.000 libros que le solicitan y los promedios de
entrega son de 7,2 días en el 98% de los caso, pero su promesa de servicio es de 6 días, la cual cumple en
el 88% de las ordenes, calcule el OTIF para esta compañía.

Bibliografía

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Kaplan, R. y Norton D. The Strategy-Focused Organization, Harvard Business School Press, 2000.

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October 17-20, 1999

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27, 2000
 42

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Oct. 3, 2001

Keeping Score: Measuring the Business Value Of Logistics in the Supply Chain, the university of
Tennessee, 1999

Cuadro Integral de mando, Kaplan Noron, Legis S. A. 1998

The Banlance Score Card, Kaplan Norton HPB. 1997

Revista Zona Logística. Medellín. http://www.zonalogistica.com.

Revista Logistics Management, EE UU <http://www.logisticmgmt.com.

Revista Log & Man. Brasil. Brasil <http://www.imam.com.br.