Diseño e Implementación de Un Sistema de Control Logístico para Optimizar La Gestión Operativa de Un Centro de Distribución de Telas

Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Universidad del Perú. Decana de América

Facultad de Ingeniería Industrial
Escuela Profesional de Ingeniería Industrial
Diseño e implementación de un sistema de control

logístico para optimizar la gestión operativa de un
centro de distribución de telas
TESIS
Para optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial
AUTOR
Carlos Gabriel ROCA RIVAS
ASESOR
Edgar Cruz RUIZ LIZAMA
Lima, Perú
2019
Reconocimiento - No Comercial - Compartir Igual - Sin restricciones adicionales
https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
Usted puede distribuir, remezclar, retocar, y crear a partir del documento original de modo no
comercial, siempre y cuando se dé crédito al autor del documento y se licencien las nuevas
creaciones bajo las mismas condiciones. No se permite aplicar términos legales o medidas
tecnológicas que restrinjan legalmente a otros a hacer cualquier cosa que permita esta licencia.
Referencia bibliográfica
Roca, C. (2019). Diseño e implementación de un sistema de control logístico para

optimizar la gestión operativa de un centro de distribución de telas. Tesis para optar
grado el título profesional de Ingeniero Industrial. Escuela Profesional de Ingeniería
Industrial, Facultad de Ingeniería Industrial, Universidad Nacional Mayor de San
Marcos, Lima, Perú.
METADATOS
Código ORCID del Autor: NO APLICA
Código ORCID del Asesor: https://orcid.org/0000-0001-9403-1358

Grupo de Investigación: NO APLICA
Institución financiada parcial NO APLICA

o total:
Ubicación geográfica de la Investigación: JR. ANTISUYO 275 SJL. LIMA, PERU
Año o rango de años de la 2018 - 2019

Investigación:
DNI: 70750318
II
RESUMEN
La presente investigación tiene el objetivo de optimizar la gestión operativa del Centro
de Distribución (CEDIS) de una empresa comercializadora de telas de la industria
textil por medio del diseño e implementación de un sistema de control de logístico. El
impacto esperado es la mejora del ingreso de órdenes de importación dentro de las
24 horas en el stock disponible del sistema, la gestión del stock para asegurar el
paralelismo lógico-físico del inventario, y el nivel de atención de los pedidos
entregados a tiempo para el cliente.
El presente estudio corresponde a una investigación de tipo aplicada, con un enfoque
cuantitativo, longitudinal y analítico. Las variables que se relacionan son: Sistema de
control de logístico y la gestión operativa.
El procesamiento de datos permitió determinar que la gestión operativa del CEDIS,
por medio de las dimensiones definidas tales como el control de los ingresos, control
de inventarios, y control de despachos, logró una mejora considerable producto del
diseño e implementación de un sistema de control logístico.
Los cambios entre el año base (año anterior a la implementación) y el año de la
implementación fueron: el incremento en 13% del % de órdenes ingresadas a tiempo
en el stock disponible, el incremento en 11,33% de la exactitud del registro de
inventario, el incremento en 8,42% del nivel de despachos, lográndose mediante el
estudio incrementar los niveles de servicio del CEDIS y capitalizar las ventas perdidas
por no controlar el lead time de atención y el stock poco confiable.
Finalmente, las recomendaciones son: el diseño de un carrito contenedor para el
picking, diseño de un contenedor para la recepción y almacenamiento, y el diseño de
un formato de picking matricial que va de acuerdo al perfil del nivel de actividad del
CEDIS.
III
ÍNDICE DE CONTENIDOS
RESUMEN ............................................................................................................................. II
ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................................ V
ÍNDICE DE FIGURAS ......................................................................................................... VI
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ VII
CAPÍTULO I: EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN .............................................. 1
1.1 Descripción de la Realidad del Problema.......................................................... 1

1.2 Definición del Problema ......................................................................................... 1
1.2.1 Problema general. ............................................................................................ 1
1.2.2 Problemas específicos. .................................................................................. 1
1.3 Justificación e Importancia de la Investigación .............................................. 2
1.3.1 Justificación económica. ............................................................................... 2
1.3.2 Justificación organizacional. ........................................................................ 2
1.3.3 Justificación metodológica. .......................................................................... 3
1.4 Objetivos de la Investigación................................................................................ 3
1.4.1 Objetivo general. .............................................................................................. 3
1.4.2 Objetivos específicos. .................................................................................... 3
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO ..................................................................................... 4
2.1 Antecedentes del Problema .................................................................................. 4

2.1.1 Antecedentes nacionales. .............................................................................. 4
2.1.2 Antecedentes internacionales. ...................................................................... 7
2.2 Bases Teóricas ....................................................................................................... 11
2.3 Glosario .................................................................................................................... 17
CAPÍTULO III: FORMULACIÓN DE LA HIPÓTESIS ................................................... 19
3.1 Hipótesis General................................................................................................... 19

3.2 Hipótesis Específicas ........................................................................................... 19
3.3 Identificación de las Variables............................................................................ 19
CAPÍTULO IV: DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................... 20
4.1 Tipo y Diseño de Investigación .......................................................................... 20

4.2 Unidad de Análisis ................................................................................................. 20
4.2.1 Población de estudio. ................................................................................... 20
4.2.2 Tamaño de muestra. ...................................................................................... 20
4.2.3 Selección de muestra. .................................................................................. 21
4.2.4 Técnicas de recolección de datos. ............................................................ 21
4.3 Procedimientos de Análisis de Datos .............................................................. 22
4.3.1. Diseño comparativo. ..................................................................................... 22
4.3.2. Métodos de procesamiento de información. .......................................... 23
IV
CAPÍTULO V: ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ....................... 24
5.1. Diagnóstico del CEDIS de Telas ........................................................................ 24

5.1.1. Estructura organizativa del CEDIS. ........................................................... 24
5.1.2. Sistema de gestión de operaciones. ......................................................... 24
5.2. Diseño e Implementación del Sistema de Control Logístico ..................... 28
5.2.1. Control de ingresos. ...................................................................................... 28
5.2.2. Control de inventarios. ................................................................................. 30
5.2.3. Control de manejo de materiales. .............................................................. 32
5.2.4. Control de despachos................................................................................... 34
5.2.5. Cuadro de mando de indicadores. ............................................................ 36
5.3. Situación Pre Test del Sistema de Control de Logístico ............................. 38
5.3.1. On time de ingresos de mercadería. ......................................................... 38
5.3.2. Exactitud de registro de inventario (ERI). ............................................... 40
5.3.3. On time de despachos. ................................................................................. 41
5.4. Situación Post Test del Sistema de Control Logístico ................................ 42
5.4.1. On time de ingresos de mercadería. ......................................................... 42
5.4.2. Exactitud de registro de inventario (ERI). ............................................... 43
5.4.3. On time de despachos. ................................................................................. 44
5.5. Contrastación de Hipótesis ................................................................................. 45
5.5.1. Hipótesis específica 1. .................................................................................. 45
CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................... 52
6.1. Conclusiones .......................................................................................................... 52

6.2. Recomendaciones ................................................................................................. 53
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................... 54
ANEXOS .............................................................................................................................. 57
V
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA 1: LAS 7 CLASES DE MUDA ......................................................................................... 14
TABLA 2: TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN ..................................................... 23
TABLA 3: ENCABEZADOS DEL QUERY DISEÑADO PARA EL DESPACHO DE ROLLOS ...................... 35
TABLA 4: PARÁMETROS DEL NIVEL DE SERVICIO ..................................................................... 36
TABLA 5: % ON TIME DE INGRESOS DE LAS ÓRDENES DE IMPORTACIÓN AL STOCK DISPONIBLE AL
SISTEMA DENTRO DE 24 HORAS EN EL AÑO BASE - PRE TEST ............................................ 38
TABLA 6: RESULTADOS DEL %ERI EN EL AÑO BASE – PRE TEST .............................................. 40
TABLA 7: RESULTADOS DEL %ON TIME DE DESPACHOS – PRE TEST ......................................... 41
TABLA 8: RESULTADOS DEL %ON TIME DE INGRESOS DE ÓRDENES – POST TEST ..................... 42
TABLA 9: RESULTADOS DEL ERI (%) - POST TEST ................................................................... 43
TABLA 10: RESULTADOS DE %ON TIME DE DESPACHOS - POST TEST ....................................... 44
TABLA 11: COMPARATIVO DEL %ON TIME DE INGRESO DE ÓRDENES ....................................... 45
TABLA 12: COMPARATIVO DE %ERI ....................................................................................... 48
TABLA 13: COMPARATIVO DEL % ON TIME DE DESPACHOS ...................................................... 50

VI
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 1. ANÁLISIS ABC ...................................................................................................... 15
FIGURA 2. INDICADORES DE DESEMPEÑO EN LA CADENA DE SUMINISTRO Y LOGÍSTICA ............. 17
FIGURA 3. COMPARATIVO DE LA GESTIÓN INICIAL VERSUS LA GESTIÓN FINAL ........................... 22
FIGURA 4. ORGANIGRAMA DEL ÁREA DE OPERACIONES Y LOGÍSTICA ....................................... 24
FIGURA 5. PROCESO DE LOGÍSTICA DE ENTRADA.................................................................... 25
FIGURA 6. PROCESO DE LOGÍSTICA INTERNA .......................................................................... 25
FIGURA 7. PROCESO DE LOGÍSTICA DE SALIDA ....................................................................... 25
FIGURA 8. VISTA DE DETALLE A NIVEL DE UBICACIÓN DE LOS RACKS DEL CEDIS ....................... 27
FIGURA 9. VISTA DE PLANTA Y DE ELEVACIÓN DE LOS RACKS DEL CEDIS ................................. 28
FIGURA 10. TABLERO DE CONTROL DE INDICADORES CRUCIALES ............................................ 37
FIGURA 11. GRÁFICA DE PROBABILIDAD DE %ON TIME DE INGRESO DE ÓRDENES ..................... 39

VII
INTRODUCCIÓN
En pleno siglo XXI, el mundo ha sufrido grandes cambios a nivel logístico, las
empresas del sector textil cada vez exigen mayor rapidez en la atención de telas para
producir prendas de vestir. La industria de la moda tiene tendencias que se esfuman
en cualquier momento, dependerá de quien innove y desarrolle procesos eficientes
para estar a la vanguardia de la moda.
En el Perú, las empresas del sector textil se agrupan en dos grandes distritos: La
Victoria (Emporio Comercial de Gamarra) y San Juan de Lurigancho, por tanto, en el
mercado existen proveedores de tela que han buscado acortar los tiempos de
atención a través del posicionamiento estratégico de sus operaciones.
Las empresas de la industria Textil gestionan procesos de logística, bajo los cuales
enfocan su producción para satisfacer las necesidades del mercado de la moda tales
como la entrega oportuna, tracking continuo de los procesos, transporte de materiales
y la calidad del producto. Por dichas necesidades, estas empresas implementan
técnicas/métodos como Slooting, Picking simple e integrado, inventarios cíclicos, KPI.
Sin embargo, las tecnologías e infraestructuras asociadas a estos procesos deben
ser los suficientemente eficientes para cubrir las necesidades actuales del mercado y
del desempeño interno de la empresa.
La empresa en estudio forma parte del Sector Textil en Lima, dedicada a la
importación y comercialización de telas de las últimas tendencias de moda.
En el año 2016, se implementó la identificación por código de barras de los rollos de
tela para mejorar la trazabilidad en los procesos logísticos, pero han surgido nuevos
inconvenientes que conllevan a replantear el soporte tecnológico empleado para
estos procesos en la empresa. Estos inconvenientes hacen referencia a desperdicios
en los procesos de la cadena de suministro.

1
CAPÍTULO I: EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
1.1 Descripción de la Realidad del Problema
Las empresas de la industria Textil actualmente están siendo exigidas por la
competencia textil de los países asiáticos y los precios pactados con los clientes son
cada vez más estrechos en el margen de utilidad, lo que implica que la empresa textil
tiene que enfocarse en aumentar su productividad y formar alianzas estratégicas con
los proveedores de telas, avíos, servicios in house entre otros.
La empresa proveedora de telas del sector textil en Lima, dedicada a la
importación y comercialización de telas de las últimas tendencias de moda. Con miras
a ser líder en su rubro se ha planteado políticas de mejora continua para el CEDIS
empezando por la implementación de un sistema de medición y control de los
procesos logísticos.
1.2 Definición del Problema
1.2.1 Problema general.
¿El diseño e implementación de un Sistema de Control Logístico
optimizará la gestión operativa de un Centro de Distribución de Telas?
1.2.2 Problemas específicos.
PE1: ¿La mejora del indicador del % de Órdenes de importación ingresadas a
tiempo en el stock disponible del sistema optimizará la gestión operativa
del Centro de Distribución de Telas?
PE2: ¿La mejora del % Exactitud de Registro de Inventario (ERI) optimizará la
gestión operativa del Centro de Distribución de Telas?

2
PE3: ¿La mejora del % Despachos On time optimizará la gestión operativa del
Centro de Distribución de Telas?
1.3 Justificación e Importancia de la Investigación
En base a la problemática descrita y el diagnóstico inicial de la compañía se ve
la necesidad de diseñar e implementar un sistema de control de logístico como
herramienta para medir, mejorar y controlar el desempeño de los procesos logísticos
del CEDIS.
Actualmente los sistemas de información de antaño, muestran información
poco útil para la toma de decisiones, que invocan datos históricos sobre los cuales no
se pueden tomar acciones para revertir una situación, todo esto tiene un enfoque de
corto plazo y de una baja utilización de recursos, evalúan un desempeño en base a
ratios financieros que distan mucho de los indicadores clave de desempeño (KPI) y
ponen en riesgo la continuidad de la empresa.
1.3.1 Justificación económica.
Mediante el diseño e implementación del Sistema de Control Logístico
se optimizará la rentabilidad, logrando un eficiente control de los procesos y la
utilización óptima de los recursos.
1.3.2 Justificación organizacional.
Mediante el diseño e implementación del sistema de control de logístico
se conseguirá obtener una mejora en el clima organizacional, vinculando los
procesos transversalmente a la estructura departamental del CEDIS, alineando
las actividades de la compañía hacia el logro de la estrategia definida.

3
1.3.3 Justificación metodológica.
Actualmente el mercado está generando nuevas demandas para el
sector textil, acortando los tiempos de atención, por tanto, los procesos deben
optimizarse y en consecuencia los sistemas de gestión evolucionarán para
cubrir las necesidades del cliente.
Para este trabajo de investigación, se ha definido seleccionar los
indicadores que permitan alertar a tiempo las desviaciones de las metas,
monitorear el desempeño de los procesos, evaluar donde están los problemas
para eliminarlos o minimizarlos mediante los planes de acción.
1.4 Objetivos de la Investigación
1.4.1 Objetivo general.
Diseñar e Implementar un Sistema de Control Logístico para optimizar
la gestión operativa del Centro de Distribución de telas.
1.4.2 Objetivos específicos.
OE1: Mejorar el indicador del % de Órdenes de Importación ingresadas a
tiempo en el stock disponible del sistema para optimizar la gestión
operativa del Centro de Distribución de telas.
OE2: Mejorar el % Exactitud de Registro de Inventario (ERI) para optimizar la
gestión operativa del Centro de Distribución de Telas.
OE3: Mejorar el % Despachos On time para optimizar la gestión operativa del
Centro de Distribución de Telas.

4
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes del Problema
2.1.1 Antecedentes nacionales.
(Lazo, 2018) Propuesta de Mejora de la Gestión de Almacenes para la
Optimización de KPI en la Empresa Latinoamericana de Envases E.I.R.L. El
presente trabajo se realizó en el área de almacén de la Empresa
Latinoamericana E.I.R.L y tuvo como objetivo plantear soluciones para mejorar
la gestión de almacenes, así como definir y medir los KPI actuales para su
optimización. El trabajo parte de la situación actual del área del almacén y la
identificación de la problemática y sus causas como son las rupturas de stocks,
mercadería sin movimiento por S/ 49 617,90 mercadería dañada y devuelta por
S/ 9 670,63, la falta de espacio y desorientación a la hora de ubicar algún
producto, confusiones del personal al momento de realizar sus funciones,
mercadería desordenada, errores al armar la mercadería, errores en el
despacho, la nula capacitación del personal, diferencias del sistema y el stock
físico. Se formula 7 propuestas de mejora entre las cuales están las
capacitaciones para el personal de almacén, la mejora de los procesos de
manejo de mercadería y desempeño de los trabajadores que evitará daños y
devoluciones por un monto de S/ 9 670,6, métodos de reaprovisionamiento que
evita rupturas de stocks y perdidas en ventas por un monto de S/ 83 475,6,
sistema Poka Yoke para el control y seguimiento de los procesos, aplicación
de las 5S mejora el ambiente laboral que brinda un lugar de trabajo que salva
guarda la integridad de los trabajadores un lugar limpio y ordenado , con
personal con autodisciplina un almacén distribuido según las necesidades del
almacén basado en la clasificación ABC, manual de funciones para inventariar

5
las funciones del personal definir funciones, estimar cargas de trabajo,
incorporar centros de responsabilidad. Políticas de Inventarios conteos cíclicos
de inventarios para el control de inventarios e implantación del sistema FIFO.
Se identifican los KPI y optimizan los cuales son: pedidos entregados a tiempo
que actualmente son 69.45% pasa a 100% es entregado a tiempo. De un total
de 375 productos, el %ERI se incrementa de 305 productos que representa el
81.33% a 356 productos que representa el 95%. Los Pedidos entregados
completos (sin faltantes) equivalen al 89.9% los pedidos completos pasan al
95%,la implementación de formatos de control, programación de actividades
diarias , permiten la mejora en los procesos, lo cual aumenta el servicio al
cliente, los cuales se ven reflejados en la eficiencia y eficacia de los
trabajadores, los formatos ayudan a medir el desempeño los pedidos
entregados correctamente reflejan el nivel de servicio que equivale al 81% se
espera mejorar al 95% de nivel de servicio . Finalmente, el beneficio anual es
de S/ 121 147,53 y los costos de la propuesta fue de S/ 37 682,62 dando un
beneficio neto de S/ 83 464,91.
(Rodríguez, 2016) Propuesta de mejora en la Cadena de Suministros
para optimizar los indicadores en la Empresa Primer Café E.I.R.L., Arequipa.
El siguiente estudio se realizó con la finalidad de poder mejorar los procesos
logísticos, lo cual se logró usando la metodología MEDAL y Cuadro de Mando
Integral, viéndose resultados en los procesos de compras y distribución.
Además, el costo de implementar las propuestas de mejoras fueron de S/ 18
842,00. En conclusión, la implementación de las mejoras resultarían en un
beneficio anual de S/ 45 600.

6
(Jara, 2017) “Aplicación de la gestión logística para reducción de costos
logísticos en el I.E.P “Liceo Mi Dulce Angelito” Callao-2017”. En la presente
investigación se trabajó en la búsqueda de solución para la reducción de los
costes Logísticos. Se tomó como muestras las 12 últimas semanas para aplicar
las herramientas que fueron contrastadas con las siguientes 12 semanas en el
mes de julio, para esto se usó como instrumentos tablas creadas en MS Excel
entre ellas el reporte de compras, verificación de existencias, agrupado de
hojas de requerimientos, formato de movilidad, con esta información se
plantearon indicadores de los procesos. El logro obtenido aplicando la gestión
logística fuer la reducción de los costos logísticos en un 25.76%, la cual es un
total de S/ 11 243,76. Se concluyó que la empresa obtuvo una reducción de los
costes logísticos debido a la aplicación de la gestión logística.
(Julca & Pretell, 2017) Diseño de un sistema de gestión logística para
generar ventaja competitiva de la ferretería "el ingeniero" E.I.R.L. en el sector
construcción del distrito de Trujillo - 2015. El objetivo de este trabajo de
investigación es comprobar que la aplicación de un diseño de gestión logística
le dará una ventaja competitiva a la ferretería “El Ingeniero” en el mercado de
la construcción. El diseño utilizado en la investigación es pre experimental; para
el desarrollo del estudio se estipularon tres fases: la primera es la recopilación
de datos y entrevista a los gerentes de las empresas, como también encuestas
a los gerentes de las empresas ferreteras de Trujillo con una muestra de 94
empresas de una población de 442 ferreterías, los resultados permitieron
definir la línea base de las empresas ferreteras en el mercado de la
construcción. La segunda fase tuvo como resultado un diseño de gestión
logística que busca mantener el orden y la organización. Finalmente, la tercera

7
fase estuvo conformada por la aplicación del diseño de gestión logística y el
objetivo de lograr la ventaja competitiva en la industria de la construcción,
enfocándose en incrementar los niveles de servicio al cliente.
(Rubio, 2017) Propuesta de mejora en la gestión logística aplicando
BPM, KPI y planes de capacitación para reducir los costos operativos en la
empresa Abril Negocios Avícolas EIRL. El objetivo es disminuir los costes
operativos de la distribución y comercialización de pollos por medio de las
propuestas de mejora en la Gestión Logística en la empresa Abril Negocios
Avícolas. El tipo de investigación realizada es de tipo aplicada y diseño de
investigación Pre-Experimental. Se implementaron los talleres a los empleados
del área administrativa y operativa y se propusieron el modelado de un flujo de
procesos bajo el estándar BPM y un sistema de indicadores, cuyo beneficio
total del proyecto representaba S/ 9 206, sustentado en un TIR de 32,81%,
VAN de S/ 33 002 y su B/C de 1,50, indicándonos que se tendrá un retorno de
inversión de 1.5 soles por cada sol invertido.
2.1.2 Antecedentes internacionales.
(Maier, 2017) Implementación de un sistema de control logístico en el
área de logística de entrada de una planta automotriz. Resumen: El enfoque
de la tesis es trabajar sobre el proceso de control de gestión del área Logística
de Entrada de una planta automotriz en Argentina. Actualmente, este proceso
muestra falencias cuyo resultado es brindar un servicio de mala calidad al
principal cliente interno, el departamento de Producción. Debido a esta
situación, la Gerencia de Logística planteó la necesidad de contar con un
soporte que le permita gestionar su estrategia a largo plazo, guiar el
desempeño actual y apuntar al desempeño futuro. Entonces se propone

8
presentar un medio a través del cual se convierta la visión y estrategia del área
en objetivos e indicadores estratégicos, que permita identificar los inductores
de valor y las actividades en post de lograr una actuación competitiva en el
ámbito financiero y operativo. El objetivo de la tesis es desarrollar un Cuadro
de Mando Integral para controlar la gestión del sector, y demostrar que con la
utilización de esta herramienta se logra una mejora considerable y mensurable
en la actuación financiera, en los procesos internos, y además en la
satisfacción del cliente y de los empleados.
(Aguilar, 2015) Optimización, apoyo y desarrollo de procesos logísticos
para pequeñas y medianas empresas PYMES. Vía innova, 1(2), 39-43.
Resumen: El objetivo de este trabajo es definir y validar los problemas
logísticos enfrentados por las PYMES en el Departamento del Tolima, en
Colombia. El método de investigación a utilizar en este estudio es de tipo
descriptivo, lo cual consistirá en el análisis, clasiﬁcación e interpretación de los
datos recolectados. “Este tipo de investigación se caracteriza por la exploración
del problema, para proveer criterios y alcanzar la comprensión de las razones
y motivos subyacentes, consiste aún, en una investigación exploratoria” (como
se cita en Aguilar, 2015, p.40), cuyo énfasis es dado a descubrimientos y
prácticas, lo mismo que a directrices, que necesitan modiﬁcarse en la
elaboración de alternativas, teniendo en cuenta que la empresa objetivo de
este estudio ya efectúa, sea de forma empírica, o bajo la administración de
alguno de sus costos logísticos. Hasta el momento, durante el año 2014, se
crearon 171 563 empresas de personas naturales y 49 502 sociedades, que
representan el 77% y el 22%; donde el mayor número es presentado en los

9
departamentos de trayectoria económica, como lo son Bogotá (como capital) y
Antioquia.
(Mazo, 2014) Indicadores logísticos en la cadena de suministro como
apoyo al modelo SCOR. Clío América, 8(15), 90-110.El objetivo es revisar,
analizar y presentar el uso de indicadores en los diferentes procesos logísticos
de la cadena de suministro. La metodología utilizada en la investigación fue
deductiva y documental basada en información primaria y secundaria sobre el
análisis de del diagnóstico actual de las empresas según sus directrices y
visión estratégica, en base a dicho análisis se definieron indicadores para cada
parte de la cadena de suministro. La documentación recolectada se analizó
por medio de un mapa conceptual realizado en CmapTools. Se pudo demostrar
que los sistemas que miden el desempeño de los procesos de la cadena de
suministro entre ellos se incluye el Balanced Score Card se basan en la
identificación, implementación y control de los indicadores de desempeño que
de los procesos sensibles para generar ventajas competitivas. Finalmente,
mediante la investigación se definieron indicadores en 8 procesos logísticos
que constituyen la cadena de suministro, los cuales son: aprovisionamiento,
inventarios, gestión de almacenes (recepción, almacenamiento y preparación
de pedidos), producción, transporte y distribución, gestión de pedidos, servicio
al cliente y procesos de apoyo (recursos humanos y tecnologías de
información).
(Pérez, 2018) Importancia de los indicadores logísticos en la gestión de
los sistemas de producción de leche bovina de la parroquia El
Carmelo. Comercio y Negocio, (6), 105-116. Resumen: El objetivo de es la
aplicación de los indicadores logísticos para gestionar la producción láctea con

10
un desempeño eficiente del flujo, almacenamiento de insumos y productos
terminados, para estar disponibles de manera adecuada en cantidad, lugar y
tiempo. La metodología de estudio realizada es exploratoria en base a
información primaria que permitió identificar los diversos procesos de la cadena
productiva de leche bovina, para establecer ineficiencias existentes y
determinar la importancia del proceso logístico en la gestión del flujo de
insumos, producción, almacenamiento y distribución de su producción.
Posteriormente se realizó un ensayo descriptivo derivado de un análisis
documental, luego se determinó el proceso de producción de leche bovina en
el Carchi. Finalmente se desarrolló una investigación explicativa, pues se
determinó la importancia de los indicadores logísticos en el sector de
producción de leche bovina del Carchi. La población investigada corresponde
a los productores de leche bovina en la parroquia de El Carmelo, tomando
como el caso de estudio la Finca San Vicente, en la comunidad de agua fuerte,
de la parroquia el Carmelo –Cantón Tulcán. Al revisar la información existente
sobre la producción de leche bovina en la Finca San Vicente encontramos que
se comercializan aproximadamente 55 mil litros de leche cruda al año,
recibiendo un valor promedio por litro de 0,4211 centavos de dólar por su
compra, con ventas cercanas a los 23 mil dólares anuales. Se transportan
además cerca de 100 quintales de balanceado y sal de cada producto.
Además, se requieren adquirir al menos 2 pajuelas en forma mensual para
inseminación. La finca ha experimentado un crecimiento superior al 50%
respecto del año anterior, lo que hace que su manejo requiera incorporar
procesos y controles adecuados.

11
2.2 Bases Teóricas
2.2.1 Gestión de la cadena de suministro.
Se entiende por Gestión de la Cadena de Suministro: “La coordinación
sistemática y estratégica de las funciones de negocio tradicional y las tácticas
utilizadas a través de esas funciones de negocio, al interior de una empresa y
entre las diferentes empresas de una cadena de suministro, con el fin de
mejorar el desempeño en el largo plazo tanto de las empresas individualmente
como de toda la cadena de suministro.” (Sánchez Gómez, 2008, basado en
Council of Logistics Management, CLM)
2.2.2 Gestión de compras.
Según Stock & Lambert (2001), el objetivo fundamental de la gestión de
compras es la adquisición de materiales suministros y contratación de servicios
al costo más bajo que sea compatible con las necesidades de calidad. La
función de compras es responsable no solo del costo de los materiales, sino
también del costo de comprar. (p.15)
2.2.3 Gestión de almacenes.
Según Salazar (2016), La Gestión de Almacenes se define como
“Proceso de la función logística que trata de la recepción, almacenamiento y
movimiento dentro de un mismo almacén hasta el punto de consumo de
cualquier material (materias primas, semielaborados, terminados), así como el
tratamiento e información de los datos generados”. (p.11)
2.2.3.1 Principales zonas del almacén.
El recinto del almacén se divide en distintas áreas, en las que se
desarrollan varias actividades específicas. Según el tamaño y el tipo de

12
almacén se mencionan las siguientes zonas: zona de descarga, zona de
control de entrada, zona de cuarentena, zona de almacenamiento (aceptado),
zona de consolidación, zona de embalaje para la expedición, zona de control
de salida, zona de espera, zona técnica, zona administrativa, zona de servicios
2.2.4 Gestión de stock o inventarios.
Según Parra (2005), la gestión de inventarios supone el proceso de
planificación, organización y dirección de la mercancía que posee una empresa
en el almacén para la venta de materiales o actividades productivas, el cual es
controlado a través de controles específicos de registro, almacenamiento y
salida.
2.2.5 Política de inventarios.
Según Zapata (2014), define la política de inventario como una decisión
de cuanto y cuando ordenar una reposición de stock, todo ello está influenciado
por el comportamiento de la demanda.
2.2.6 Inventarios.
De acuerdo con Baily (1991), se custodian los inventarios por 2 motivos:
motivos de economía y de seguridad. En el ámbito económico por los ahorros
al fabricar el serie o comprar por lotes. En el ámbito de seguridad para
anticiparse a las fluctuaciones de la demanda que causan ruptura de stock. Por
otro lado, los inventarios de seguridad prevén fluctuaciones en la demanda o
entrega, protegiendo a la empresa de elevados costos por faltantes.
2.2.7 Indicadores clave de desempeño (KPI).
Los Key Performance Indicators (KPI) o Indicadores de desempeño
logístico ilustran el siguiente pensamiento, lo que no se puede definir no se

13
puede medir, lo que no se puede medir no se puede controlar, lo que no se
puede controlar, no se puede administrar.
2.2.8 Diagrama causa-efecto de Kaoru Ishikawa.
El diagrama de causa-efecto llamado también “espina de pescado”
permite identificar o corroborar el hallazgo de las causas relacionadas a un
problema, basándose en aspecto como: método, maquinaria/equipo,
mentalidad, moneda, medio ambiente, materiales y mano de obra (Anexos 42,
43, 44 y 45).
2.2.9 Diagrama de Pareto.
El diagrama de Pareto conocido también como “clasificación ABC o
regla 80-20”, se usa para clasificar y priorizar las causas que afectan un
resultado, en los negocios se dice que el 80% de un problema es provocado
por el 20% de las causas. (Verdoy, Mateu & Sagasta, 2006)
2.2.10 Muda o desperdicio.
Según Meyers y Stephens (2006), la Muda (desperdicio) “es cualquier
gasto que no genera valor “, dicho gasto muchas veces no es identificado en
las compañías.
Hay 7 clases de Muda (Tabla 1). La meta es tratar de eliminar y reducir
estos costos, para esto podemos utilizar la técnica de los 5 porque. Realizar la
pregunta el porqué de un problemas mínimo 5 veces dará por resultado la
causa original de un problemas.
Entre los tipos de desperdicios característicos que se encuentran en la
empresa son:
14
Tabla 1: Las 7 Clases de Muda
Fuente: Lean Management: Gestión por excelencia competitiva
En la tabla 1 se muestran las 7 clases de desperdicios a los cuales se
enfrenta una organización cuando busca desempeñar una gestión por
excelencia competitiva.
2.2.11 Inventarios cíclicos.
Son inventarios periódicos que se ejecutan con el fin de auditar la
gestión de stock de los almacenes. Este tipo de inventario ayuda a verificar los
registros y detectar desviaciones que podrán ser controladas a tiempo. Para
ejecutar estos inventarios se priorizan los artículos en base a una clasificación
ABC, generalmente se da prioridad a los de categoría A, por ser los que tienen
un mayor nivel de actividad. (Míguez & Bastos, 2006)

15
2.2.12 Exactitud de registro de inventario (ERI).
La exactitud de registro de inventario garantiza el buen funcionamiento
de una política de inventario y es un elemento esencial en todo sistema de
producción e inventarios. Solo se pueden tomar decisiones acertadas de
órdenes de programación y despacho si se tiene una exactitud de registro de
inventarios óptima. La exactitud de registro de inventario óptima radica en un
paralelismo físico-lógico de lo que se tiene a nivel de sistema y el inventario en
físico.(Heizer & Barry, 2004)
2.2.13 Análisis ABC.
Según Sánchez (2012) afirma que la clasificación ABC (Figura 1), no es
un sistema de corroboración de la eficiencia de la gestión de una empresa, sino
un método de clasificación que facilitar la organización del stock en un
almacén.
La clasificación ABC, denota que trataremos de distinta manera a los
artículos según su clasificación, es decir mayor importancia a los artículos "A",
menor importancia a los "B" y en ultimo nivel inferior de importancia a los "C".
Figura 1. Análisis ABC

Fuente: López Gonzales, Medaña Cuervo y Rodríguez Fernández
16
Al categorizar los productos en ABC, según sus ventas y rotación,
contribuirá a prevenir las rupturas de stock y minimización de tiempos en
actividad que no agregan valor.
2.2.14 Medición del desempeño de la cadena de suministro y procesos
logísticos.
Según HandField y Nichols (2002), un sistema de medición del
desempeño de los procesos de una organización o cadena de suministro debe
facilitar a sus dueños de proceso conocer su operatividad, influir en su
comportamiento y extraer información de su desempeño.
En General, estos sistemas de medición están conformados por
indicadores de desempeño que se encargan de medir el desenvolvimiento de
los procesos en las diferentes áreas de la cadena de suministro y la logística
tales como: se encuentran compuestos por indicadores de desempeño los
cuales se encargan de medir la actuación de los procesos en diferentes áreas
de la cadena de suministro y la logística tales como: interrelación entre los
actores de la cadena, atención al cliente, gestión de inventaros, gestión de
almacenes, distribución , producción entre otros. (Frazelle, 2001)
A continuación, se presenta la estructura de los procesos e indicadores
de desempeño logístico y su relación con la cadena de suministro (Figura 2):

17
Figura 2. Indicadores de Desempeño en la Cadena de Suministro y Logística

Fuente: Indicadores logísticos en la cadena de suministro como
apoyo al modelo SCOR.
La figura 2 muestra los procesos que interactúan en la cadena de
suministro basado en indicadores de desempeño que van soportados por las
Tics y el flujo de dinero.
2.3 Glosario
Eficacia. Capacidad de alcanzar los objetivos definidos. (“Hacer lo que
se debe hacer”).
Eficiencia. Capacidad para producir más con menos inversión recursos.
(“Hacer las cosas bien”).
Estrategia. Es el plan que integra las principales metas y políticas de
una empresa.
18
Metas. Es el valor cuantificado del objetivo que se pretende alcanzar en
un tiempo definido, con los recursos necesarios, de tal forma que permite medir
la eficacia del cumplimiento del programa.
Plan de acción. Es una secuencia de pasos prioritarios para lograr los
objetivos y metas. Un plan de acción puede involucrar a distintas áreas
organizativas además que incluye al responsable que se encargara de su
cumplimiento en tiempo y forma. Por lo general, los planes tienen hitos y
mecanismos de seguimiento y control, mediante el cual los responsables
pueden evaluar si las acciones van en el sentido correcto.
Políticas. Son los lineamientos que expresan límites bajo los cuales
puedes ocurrir determinadas acciones.
Proceso. Es un conjunto de actividades interrelacionadas que
interactúan transformando los elementos de entrada (insumos, información,
maquinaria, etc.) en resultados que reciben los clientes, todo este proceso
puede estar sujeto a mecanismos de control.

19
CAPÍTULO III: FORMULACIÓN DE LA HIPÓTESIS
3.1 Hipótesis General
El Diseño e Implementación de un Sistema de Control Logístico contribuye a
optimizar la gestión operativa del Centro de Distribución de Telas de la empresa del
sector textil.
3.2 Hipótesis Específicas
HE1: La mejora del indicador del % de Órdenes de importación ingresadas a
tiempo en el stock disponible del sistema optimizará la gestión operativa
del Centro de Distribución de Telas.
HE2: La mejora del indicador de la Exactitud de Registro de Inventario (ERI)
optimizará la gestión operativa del Centro de Distribución de Telas.
HE3: La mejora del indicador del % Despachos On Time optimizará la gestión
operativa del Centro de Distribución de Telas.
3.3 Identificación de las Variables
Variable Independiente: Sistema de Control Logístico.
Variable dependiente: Gestión Operativa.
Ver el Anexo 2 – Operacionalización de las variables.

20
CAPÍTULO IV: DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
4.1 Tipo y Diseño de Investigación
El tipo de investigación es experimental debido a que son prospectivos
(planeados), longitudinales (antes y después), analíticos (compararlos) y de nivel
investigativo “Aplicativo” (se encontrarán modificaciones debido a la
intervención); además de ser controlados.
El diseño de la investigación es experimental ya que se manipularán
variables e indicadores, los cuales se analizarán y medirán en un pre y un post,
concluyendo comparaciones que permitirán brindar conclusiones y
recomendaciones.
4.2 Unidad de Análisis
La unidad de análisis es el Sistema de Control Logístico del CEDIS de
Telas.
4.2.1 Población de estudio.
El CEDIS de Telas, en el año 2018 cuenta con una planilla de
personal operario de 60 colaboradores y en la planilla administrativa de la
empresa es de 14 colaboradores, los cuales se desempeñan en los
procesos de logística de entrada, logística interna y logística de salida.
4.2.2 Tamaño de muestra.
Se definió las áreas de mayor impacto en el sistema de control
logístico resultando las áreas de recepción, inventarios, almacenamiento
y despacho, dejando de lado el área de calidad. Por lo tanto, el tamaño
de la muestra resultante es de 45 operarios y 12 administrativos

21
4.2.3 Selección de muestra.
La muestra seleccionada son 45 operarios y 12 administrativos
involucrados en los procesos de recepción, inventarios, almacenamiento
y despacho.
4.2.4 Técnicas de recolección de datos.
Las técnicas de recolección de datos que se utilizaron fueron:
 Entrevista: Se aplicó como instrumentos guías de las entrevistas
aplicadas en las áreas de logística de entrada e interna, inventarios
y distribución de la empresa.
 Análisis documentario: Se aplicó como instrumentos fichas
resumen, estadística y bases de datos; teniendo como fuentes de
información, libros de gestión logística y control interno.
 Observación: Se utilizó esta técnica para observar la realidad de
los procesos logísticos.
 Análisis de tiempos: Se aplicó para medir la eficiencia,
productividad, desperdicios de los procesos de recepción,
almacenamiento, inventario y picking.
 Análisis de sistemas: Se analizó el sistema de trabajo versus el
soporte del sistema ERP Oracle para generar modelos de Querys.
Los instrumentos que se utilizaron fueron:
 Diagrama de Gantt, programas de operaciones.
 Formatos de actividades logísticas en los procesos logísticos.
 La entrevista se aplicó al personal operativo, administrativo de la
empresa.
22
4.3 Procedimientos de Análisis de Datos
4.3.1. Diseño comparativo.
Se aplicó el diseño comparativo para la evaluación de la gestión del
CEDIS, tomándose el diagnóstico del año base (año anterior a la
implementación) y después de la implementación del cuadro de mando
integral (Figura 3).
X= Sistema de Control
O1 O2
Leyenda:
X: Aplicación del Sistema de Control
O1: Análisis de la gestión operativa antes de la intervención.
O2: Análisis de la gestión operativa después de la intervención.
Figura 3. Comparativo de la Gestión Inicial versus la Gestión Final

Fuente: Elaboración propia
23
4.3.2. Métodos de procesamiento de información.
A continuación, se muestra la Tabla 2 con las técnicas de procesamiento para el presente estudio:
Tabla 2: Técnicas de procesamiento de información

24
CAPÍTULO V: ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
5.1. Diagnóstico del CEDIS de Telas
5.1.1. Estructura organizativa del CEDIS.
La estructura organizativa iniciada desde el año 2017 se observa
en la Figura 4.
Gerente de
Operaciones y
Logística
Asistente de
Ingeniería
Supervisor de
Coordinador de Jefe de Control de Asistente de Asistente
Logística Entrada Jefe de Despacho
Picking Calidad Facturacion Documentario
e Interna
Operador Operador Operador Asistente de

Logistico Logistico Logistico Calidad
Figura 4. Organigrama del Área de Operaciones y Logística

5.1.2. Sistema de gestión de operaciones.
5.1.2.1. Organización del trabajo.
La organización no cuenta con procedimientos e instructivos
documentados. Los procesos que se ejecutan en el CEDIS son los
siguientes:
A) Logística de entrada: El alcance de la logística de entrada es desde el
planeamiento del retiro de contenedores de Aduanas hasta el etiquetado
de los rollos de tela (Figura 5).

25
Planeamiento Recepción Inventario Etiquetado
Figura 5. Proceso de Logística de Entrada

B) Logística interna: El alcance de la logística interna es desde el
Direccionamiento de los rollos hasta el almacenamiento físico-lógico en
las ubicaciones de los Rack (Figura 6).
Mantenimiento de Reubicación
Inventario Direccionamiento Almacenamiento
Ubicaciones Lógica
Figura 6. Proceso de Logística Interna

C) Logística de salida: El alcance de la Logística de salida es desde que
se reciben los pedidos en el Sistema ERP Oracle hasta que se archivan
los cargos del despacho hacia el cliente (Figura 7).
Archivar
Recepción de Control de Programación
Programación Picking documentació
Pedidos pedidos de despacho
n
Figura 7. Proceso de Logística de Salida

26
5.1.2.2. Situación de las áreas de trabajo.
Las áreas de trabajo están divididas de la siguiente forma:
 Áreas administrativas: Está conformada por las oficinas del
Gerente de Operaciones y Logística, los asistentes de facturación, el Jefe
de Despacho, el Coordinador de Picking, el Supervisor de Logística de
Entrada e Interna, el Asistente de Ingeniería. Las oficinas se encuentran
ubicadas en el 2do piso del edificio.
 Área de calidad: Está conformada por la oficina del Jefe de
calidad, asistente de calidad, la zona de inspección y embolsado de telas.
 Área de almacén: Se encuentra dividida en Zonas, zona de
vehículos, zona de recepción, zona de stacking, zona de pasillos, zona de
racks, zona de rollos observados y deteriorados, zona de pallets, zona de
montacargas y apilador, zona de despacho, a continuación, se muestra el
layout del Almacén (Figura 8 y Figura 9):

27
Nota: En las filas se encuentran los #s que representan las posiciones en los racks, en las columnas los niveles de los racks A, B, C, D, E,
F, G y las “R-#de rack” son los números de los Racks. La nomenclatura de una ubicación es “Numero de Rack-Posición-Nivel”.
Figura 8. Vista de detalle a nivel de ubicación de los racks del CEDIS

En la figura 8 se muestran los racks a niveles de detalle de ubicación, en las filas se encuentra las posiciones y en las
columnas los niveles, el CEDIS cuenta con 24 Racks.

28
Figura 9. Vista de planta y de elevación de los racks del CEDIS

En la figura 9 se muestran la vista de planta y elevación en el cual
se observa pasillos, zonas de pallets, zona de montacargas, zona de
stacking.
5.2. Diseño e Implementación del Sistema de Control Logístico
5.2.1. Control de ingresos.
Debido a la falta de control de los tiempos en la recepción y los
reclamos de la parte comercial para despachar sus pedidos de inmediato,
se empezó a generar formatos de control de los tiempos en las actividades
de Descarga, Inventario y etiquetado con el objetivo de identificar las
causas que afectan el lead time de recepción. Las causas encontradas
son las siguientes:

29
A) Falta de capacitación del personal en los procedimientos de
recepción: Para mitigar el efecto de la causa se mapearon los procesos
para establecer instructivos de trabajo y capacitación constante tanto para
el personal antiguo y nuevo (Anexo 3 y Anexo 4).
B) Espera de packing list de órdenes de importación: Para mitigar el
efecto de la causa se emitía el reporte del sistema con un día de
anticipación en base al planeamiento de retiro de contenedores, dicho
reporte se adjuntaba al programa de operaciones implementado (Anexo
24).
C) Demora en la resolución de diferencias de packing list: Para mitigar
el efecto de la causa se creó un instructivo de validación con Excel para
optimizar los tiempos de revisión de diferencias de 180 min a 30 min.
D) Impresión de etiquetas ordenadas por correlativo sin considerar
el lote: Para mitigar el efecto de la causa se desarrolló junto al equipo de
sistemas la impresión de etiquetas bajo el ordenamiento del correlativo-
Lote y se dejó en el pasado la impresión ordenado solo por el correlativo,
debido a que no añadía valor en la agilidad del proceso de etiquetado.
E) Etiquetado tapando la etiqueta de origen: Para mitigar el efecto de
la causa se capacitó al personal sobre el instructivo para el correcto
etiquetado de los rollos (Anexo 16).
F) Falta de capacitación en el uso de la PALM: Para mitigar el efecto
de la causa se capacitó al personal antiguo y nuevo en el manejo de
nuevas funciones o atajos de teclado para darles mayor agilidad en el uso
de la PALM.
30
5.2.2. Control de inventarios.
Debido a que el CEDIS tenia meses de haberse mudado desde el
distrito de Villa el Salvador, donde no existían Racks, la mercadería se
encontraba almacenada sin ningún tipo de control por lo que se dispuso
segmentar los Racks por familias (Denim y Moda) y dentro de cada familia
de artículos dividirlos de acuerdo a cada línea comercial en base a un
estudio de diseño de almacenes (Anexo 31), también se creó el proceso
de mantenimiento de ubicaciones para consolidar la mercadería a nivel de
artículo.
Además, se programó en Visual Basic Excel un reporte automático
de mantenimiento de ubicaciones, a nivel artículo y artículo-color (Anexo
8). También, se compraron etiqueta de mejor calidad de adhesivo para
evitar los desperdicios de Horas hombre en la identificación del artículo
(Anexo 21 y Anexo 26). Finalmente, se creó la sub-área de Inventarios
(Anexo 39) teniendo como principal objetivo mejorar el %ERI, para reducir
las falencias en el paralelismo físico-lógico de los rollos (Anexo 20).
Entre las causas encontradas de este problema tenemos:
A) Falta de planificación durante la mudanza entre almacenes:
Durante la mudanza de VES hacia San Juan de Lurigancho no se tuvo
control en el momento de la carga a las unidades de transporte, la
urgencia ganó a la importancia de mantener un buen control y llegó la
mercadería sin un procedimiento de recepción, lo cual llevó a que se
almacenará la mercadería. Todo esto trajo como consecuencia los altos
costos de atención de pedidos debido a que no se encontraban los rollos,

31
como acción correctiva se plasmó un inventario mixto (cíclico y por
artículos de mayor rotación).
B) Falta de infraestructura de sistemas para crear ubicaciones en el
ERP: El impacto causado derivó en llevar un control por familias y líneas
comerciales, del Rack 01 al Rack 10 se almacenó la familia DENIM y del
Rack 11 al Rack 24 se almacenó la familia MODA.
-La familia DENIM representaba las líneas comerciales de Sport Wear,
Tapicería, Crudos, Deportivo.
-La familia MODA representaba las líneas comerciales de Fashion Wear,
Massive Fashion, Camisería.
C) Falta de una herramienta de control de flujos stock para la toma
de decisiones sobre los flujos de ingresos y salidas de mercadería:
Antes de la implementación de los cambios, no se controlaba los flujos de
stock de forma visual y no permitía la adecuada planeación del espacio,
establecer urgencias para direccionarlas al área comercial y anticiparse a
un posible desbalance en los flujos de stock que afectarían las
operaciones logísticas con pérdidas económicas (Anexo 22).
D) Falta de herramientas de control de stock por zonas y
responsable: Se implementó informes diarios vía MS Excel para
monitorear el stock por zonas y responsables, también se estableció la
cadencia de reuniones semanalmente con cada responsable para ver las
causas y acciones a tomarse para mejorar el control del stock (Anexos 27,
28, 29 y 30).
32
5.2.3. Control de manejo de materiales.
Debido a la baja productividad del picking de los rollos, donde el
tack time promedio por persona era de 10 minutos por cada rollo picado
los pedidos se atendían después de 48 horas de haber sido aprobado,
ante tal circunstancia se justificó la idea del Slooting (Anexo 8) para reducir
el tack time e implementar un programa de operaciones diario (Anexo 24).
Además, se empezó a utilizar como herramienta de priorización para
tomar acciones inmediatas el Diagrama de Pareto (Anexo 14). Finalmente
se logró reducir el tack time del picking de rollos a un promedio de 2 min
x rollo, es decir una reducción del 400%. Las causas encontradas fueron
las siguientes:
A) Baja productividad de picking: La baja productividad se producía por
los desperdicios de desplazamiento tipo “Espagueti” con líneas de
intersección en varios puntos del recorrido del operador logístico. Para
reducir los desplazamientos se aplicó el Slooting (Anexo 8) y el diseño del
almacén basado en distribuciones del perfil del nivel de actividad del
CEDIS (Anexos 31, 32, 33, 34 y 35).
También, se cambió el tipo de almacenamiento de tarimas a
cigarros en los artículos populares de la familia Denim y Moda (Anexo 25)
para aumentar la productividad del picking y conservar la calidad de las
telas.
B) Inadecuado Direccionamiento de los rollos para almacenarse:
Para mitigar los efectos de esta causa, se implementó un formato de
control visual para cada Pallet, este debía ingresar a los pasillos entre los
racks con un rotulo de almacenamiento, donde indicaba el origen, el tipo

33
de almacenamiento y su ubicación destino. Los rótulos de color rojo
reflejaban pedidos anulados, los rótulos de color amarillo reflejaban la
mercadería por almacenar. También, se evidenció que el personal
ingresaba la mercadería sin ubicarla sistemáticamente para lo cual se
establecieron acciones (Anexo 26). Producto de las acciones se
incrementó el %Ocupabilidad de una media de 52,42% a 64,42% (Anexo
40 y Anexo 41).
Además, se creó una herramienta de control visual del
%Ocupabilidad por cada celda de los Racks para eliminar los desperdicios
que se originaban por buscar ubicaciones disponibles para almacenar la
mercadería o ubicaciones potenciales para realizar el mantenimiento de
ubicaciones (Anexo 9), para diseñar y desarrollar la herramienta del
%Ocupabilidad se tuvo que desplegar un plan de levantamiento de
cubicajes (factor de cubicaje) del 40% de artículos que mueve el CEDIS
(Anexo 23).
C) Falta de Balance en la utilización del Montacargas: La utilización
efectiva del montacargas era del 50 % de su tiempo, el otro 50% del
tiempo era desperdicios en desplazamientos, para contrarrestar esto se
implementó un formato de control para el montacarguista y se capacitó al
supervisor para que realice los balances adecuados según la urgencia e
importancia de atención de los pedidos y disponibilidad de los recursos.
(Anexo 7 y Anexo 26)
D) Inadecuada forma de almacenamiento: El 80% de los rollos del
CEDIS se almacenan en pallets y el otro 20% tipo cigarros, esto ha
originado problemas de productividad del picking, inventarios al caerse las

34
etiquetas de los rollos producto de la manipulación de los rollos, reproceso
para volver a armar los pallets y otros. Una de las acciones tomadas para
contrarrestar estos problemas el cambio de distribución del tipo de
almacenamiento, se procedió a ejecutar el procedimiento de
mantenimiento de ubicaciones para quitar los pallets y transformar en un
80% del CEDIS la forma de almacenar en tipo cigarro (Anexo 15,17 y 18).
5.2.4. Control de despachos.
Debido a la falta de control en la atención de pedidos a tiempo al
cliente, se presentaron reclamos de pedidos atrasados, con metraje
excesivo o faltante, artículo entregado distinto al artículo pedido, pedidos
entregados antes de la fecha requerida por el cliente, pedidos anulados,
ante tal circunstancia se decidió armar el Query y Tablero de Control de
despachos, modificaciones en el formato del pedido con el campo
Diferido, definir la política de inspección de los metros de las órdenes de
importación durante su ingreso al CEDIS y los inventarios cíclicos. Las
causas encontradas fueron las siguientes:
A) Falta de Query donde se encuentre la información de los pedidos
atendidos: Tuvo como efecto la falta de información para controlar la
atención de pedidos, ante tal circunstancia se diseñó un Query (Tabla
3) que fue presentado al área de sistemas para su creación en el ERP
Oracle. Dicho Query se estructuro a nivel de piezas (código de barras).

35
Tabla 3: Encabezados del Query diseñado para el despacho de rollos

FECH NOMBR
HORA HORA COD.
Nro. TIPO A FECHA E TIPO DIRECCI DEPARTAME PROVIN DISTRI
PEDID APROBACI CLIEN RUBRO
PEDIDO PEDIDO PEDI APROBACION CLIENT CLIENTE ON NTO CIA TO
O ON TE
DO E
NOMBR FACTOR
COD. UNI/ME FACTOR MONTO
E COLO COD. CONVERSI PIEZA LOCA
ARTÍCU D PIEZA MTS CUBICAJ FACTURACI UBICACIÓN
ARTÍCU R PIEZA ON MTS - KLG L
LO VENTA E ON
LO KLG
FECHA
HORA
CLASIFICACI CLASIFICACI CLASIFICAC FECHA GUIA HORA GUIA
CONFIRMACIO
ON NIV 1 ON NIV 2 ION NIV 3 CONFIRMACION REMISIO REMISION
N
N
Fuente: Elaboración Propia
B) Falta de una política de recepción de importaciones: Tuvo como
efecto los faltantes de metraje de los pedidos atendidos al cliente, para
contrarrestar esto se aplicó la política de que toda importación
recepcionada debía tener un Check List que se diseñó para el uso del
operador logístico de recepción, con esto empezó a encontrar
observaciones y direccionar órdenes al área de inspección lo cual impactó
en el nivel de servicio (Anexo 3).
C) Mal etiquetado e inventario en la recepción: Tuvo como efecto
entregar al cliente un artículo por otro distinto, para reducir estos
incidentes se capacitó al personal de recepción y diseño instructivos de
recepción (Anexo 4).
D) Falta de información en el formato de pedido: Tuvo como efecto
entregar pedidos anticipados y que los clientes los devolvieran porque no
cumple con la fecha requerida. Para reducir esto, se decidió poner en los
formatos de los pedidos el campo “Diferido” que debía ser completado y
activado durante la creación de pedidos del área comercial, luego
archivado y planificado el picking en la plantilla de programación para
realizar el picking 24 horas antes de la fecha requerida por el cliente
(Anexo 5).
36
E) Falta una herramienta de medición sobre los pedidos entregado a
tiempo: Tuvo como efecto la insatisfacción del cliente interno (área
comercial), el cliente externo (cliente final), devoluciones, pedidos
anulados (ventas perdidas), para reducir todos los efectos se diseñó y
desarrolló un tablero de control de despachos de los pedidos (Anexo 6).
5.2.5. Cuadro de mando de indicadores.
El Cuadro de mando de indicadores hace referencia al desarrollo
de un tablero de control de los indicadores cruciales (Figura 10) para
cumplir con el nivel de servicio al cliente cuya meta fue del 95%. Para
evaluar el nivel de servicio alcanzado se definió ciertos parámetros y
ponderaciones (Tabla 4).
Tabla 4: Parámetros del Nivel de Servicio
En la Tabla 4 se muestran los parámetros de evaluación del nivel
de servicio en el CEDIS de telas, bajo una escala de puntajes del 1 al 5

37
se evalúa 3 indicadores claves como son la eficacia en el ingreso al
disponible, Exactitud de Registro de Inventario, pedido on time. Cada
indicador tiene una ponderación definida por el directorio de la
organización.
Entre los indicadores cruciales definidos tenemos al indicador de
"On time de órdenes ingresadas al disponible", "%ERI (Exactitud de
Registro de Inventario) ", "% Ocupabilidad"(Anexo 9), "On time de
despachos”. A continuación, se muestra el tablero de control de los
indicadores cruciales (TCIC) (Figura 10).
Figura 10. Tablero de Control de Indicadores Cruciales

En la figura 10 se muestra el tablero de control de indicadores
cruciales que contiene el KPI de Índice de eficacia en el ingreso al
disponible (% On time de órdenes ingresadas al stock disponible),
Exactitud de Registro de Inventario (%ERI), Índice de Pedidos a tiempo

38
(% On time de despachos), este último índice tiene un detalle a nivel tipos
de pedido (Ventas y muestra clientes) y tipos de clientes (Cliente final,
Confeccionista, Confeccionista industrial, Mayorista, Mayorista industrial).
El tablero está estructurado por semanas y semáforos que identifican las
oportunidades de mejora para la gestión operativa del CEDIS de telas.
5.3. Situación Pre Test del Sistema de Control de Logístico
5.3.1. On time de ingresos de mercadería.
En la tabla 5, se verifica el resultado del % de órdenes de
importación que se ingresaron a tiempo en el año base. Las órdenes de
importación deben ser ingresadas dentro de las 24 horas de haber
arribado el contenedor a las instalaciones del CEDIS. Además, el Total de
órdenes recibidas mensualmente pasó la prueba de valores atípicos
(Anexo 10).
Tabla 5: % On time de Ingresos de las órdenes de importación al stock

disponible al sistema dentro de 24 horas en el año base - Pre test
Total de On time de
Órdenes Ingresadas
N° Mes Órdenes Ingreso de
a tiempo
Recibidas Órdenes (%)
1 Enero 43 74 58
2 Febrero 22 58 38
3 Marzo 35 52 67
4 Abril 19 25 76
5 Mayo 12 22 55
6 Junio 26 46 57
7 Julio 17 25 68
8 Agosto 42 54 78
9 Septiembre 58 84 69
10 Octubre 90 94 96
11 Noviembre 50 51 98
12 Diciembre 38 48 79
Variable (%) Media Desv.Est Mediana Moda
On time de
Ingreso de 69,92 17,1 68,5 -
Órdenes
39
Se verifica que con mayor frecuencia no existe una moda en el %
de órdenes ingresadas al disponible a tiempo. En 5 meses se tuvo el
indicador de % órdenes ingresadas al disponible a tiempo menor al 68 %,
para los datos analizados se tiene en promedio 69% de órdenes
ingresadas al disponible a tiempo los cuales tienen una dispersión elevada
de 17,1%.
Para verificar la normalidad de los datos revisaremos la gráfica de
probabilidad según la prueba de Anderson Darling.
Figura 11. Gráfica de probabilidad de %On time de Ingreso de Órdenes

En la figura 11 se puede visualizar la prueba de normalidad
Anderson Darling y analizando el valor p>0,05 los datos tienen una
distribución normal.
40
5.3.2. Exactitud de registro de inventario (ERI).
En la Tabla 6 se verifica los resultados %ERI producto de los
inventarios cíclicos del año base. Además, el Total de ubicaciones
inventariadas mensualmente pasó la prueba de valores atípicos (Anexo
10).
Tabla 6: Resultados del %ERI en el año base – Pre test

Total de
Ubicaciones
N° Mes Ubicaciones % ERI
Acertadas
Inventariadas
1 Enero - - -
2 Febrero - - -
3 Marzo - - -
4 Abril - - -
5 Mayo 20 93 22
6 Junio 7 20 35
7 Julio 6 20 30
8 Agosto 27 39 69
10 Octubre 70 114 61

ERI 43,5 16,96 41 -
Se verifica que con mayor frecuencia no existe una moda en el
%ERI. En 3 meses se tuvo el indicador de % ERI menor al 41 %, para los
datos analizados se tiene en promedio 43,5% de ERI, los cuales tienen
una dispersión elevada de 16,96%.
El valor de p es igual a 0,282 en la prueba de normalidad Anderson
Darling y analizando el valor p>0,05 los datos tienen una distribución
normal (Anexo 46).

41
5.3.3. On time de despachos.
En la tabla 7, se muestran los %On time de despachos del CEDIS
del año base. Además, el Total de pedidos atendidos mensualmente pasó
la prueba de valores atípicos (Anexo 11).
Tabla 7: Resultados del %On time de despachos – Pre test

Pedidos
Total de pedidos % On time de
N° Mes entregados a
atendidos despachos
tiempo
1 Enero 344 569 60
2 Febrero 486 688 71
3 Marzo 464 666 70
4 Abril 423 613 69
5 Mayo 682 875 78
6 Junio 564 836 67
7 Julio 412 591 70
8 Agosto 564 788 72
10 Octubre 545 688 79
11 Noviembre 452 583 78
12 Diciembre 316 455 69

On time de
Ingreso de 70,83 5,44 70 70
Órdenes
Se verifica que con mayor frecuencia existe una moda de 70 en el
%On time de despachos. En 5 meses se tuvo el indicador de % On time
de despachos menor al 70 %, para los datos analizados se tiene en
promedio 70,83% de %On time de despachos, los cuales tienen una
dispersión de 5,44%.
normal (Anexo 47).

42
5.4. Situación Post Test del Sistema de Control Logístico
5.4.1. On time de ingresos de mercadería.
En la tabla 8, se verifica el resultado del % de órdenes de
importación que se ingresaron a tiempo en el año luego de la
implementación. Además, el total de órdenes recibidas mensualmente
pasó la prueba de valores atípicos (Anexo 12).
Tabla 8: Resultados del %On time de Ingresos de Órdenes – Post test

Órdenes On time de
Total de Órdenes
N° Mes Ingresadas a Ingreso de
Recibidas
tiempo Órdenes (%)
1 Enero 74 99 75
2 Febrero 48 67 72
3 Marzo 52 59 88
4 Abril 26 31 84
5 Mayo 27 30 90
6 Junio 59 62 95
7 Julio 49 61 80
8 Agosto 58 63 92
10 Octubre 60 78 77

On time de
Ingreso de 81,25 8,52 79,5 75
Órdenes
Se verifica que con mayor frecuencia existe una moda del 75% de
órdenes ingresadas al stock disponible del sistema a tiempo. En 6 meses
se tuvo el indicador de % Órdenes ingresadas al stock disponible del
sistema a tiempo menor al 79,5 %, para los datos analizados se tiene en
promedio 81,25% de órdenes ingresadas al stock disponible del sistema
a tiempo, los cuales tienen una dispersión de 8,52%.

43
normal (Anexo 48).
5.4.2. Exactitud de registro de inventario (ERI).
En la Tabla 9, se verifica los resultados %ERI producto de los
inventarios cíclicos del año posterior a la implementación. Además, el
Total de ubicaciones inventariadas mensualmente pasó la prueba de
valores atípicos (Anexo 12).
Tabla 9: Resultados del ERI (%) - Post test

Total de
Ubicaciones
N° Mes Ubicaciones ERI (%)
Acertadas
Inventariadas
1 Enero 20 30 67
2 Febrero 13 20 65
3 Marzo 19 26 73
4 Abril 21 30 70
5 Mayo 60 93 65
6 Junio 17 20 85
7 Julio 15 20 75
8 Agosto 30 39 77
10 Octubre 75 110 66

ERI 73,25 9,35 71,5 65
Se verifica que con mayor frecuencia no existe una moda del 65 %
de ERI. En 6 meses se tuvo el indicador de % ERI menor al 71,5 %, para
los datos analizados se tiene en promedio 73,25% de ERI los cuales
tienen una dispersión de 9,35%.

44
normal (Anexo 49).
5.4.3. On time de despachos.
En la tabla 10, se muestran los %On time de despachos del CEDIS
del año posterior a la implementación. Además, el Total de pedidos
atendidos mensualmente pasó la prueba de valores atípicos (Anexo 13).
Tabla 10: Resultados de %On time de despachos - Post test

Pedidos
Total de pedidos On time de
N° Mes entregados a
atendidos despachos (%)
tiempo
1 Enero 529 685 77
2 Febrero 484 620 78
3 Marzo 599 751 80
4 Abril 526 680 77
5 Mayo 607 783 78
6 Junio 498 645 77
7 Julio 507 631 80
8 Agosto 592 721 82
10 Octubre 575 757 76
11 Noviembre 503 613 82
12 Diciembre 419 519 81

On time de
79,25 2,38 79 77
despachos
Se verifica que con mayor frecuencia existe una moda del 77% de
On time de despachos. En 6 meses se tuvo el indicador de %On time de
despachos menor al 79 %, para los datos analizados se tiene en promedio
79,25% de órdenes ingresadas al disponible a tiempo los cuales tienen
una dispersión elevada de 2,38%.

45
normal (Anexo 50).
5.5. Contrastación de Hipótesis
5.5.1. Hipótesis específica 1.
La mejora del indicador del % de Órdenes de importación
ingresadas a tiempo en el stock disponible del sistema optimizará la
gestión operativa del CEDIS de Telas.
En la tabla 11 se presentan el comparativo para el pre test y el post
test de los % On time de Ingreso de órdenes de importación.
Tabla 11: Comparativo del %On time de Ingreso de Órdenes

PRE TEST POST TEST
On time de Ingreso On time de Ingreso
Mes
de Órdenes (%) de Órdenes (%)
Enero 58 75
Febrero 38 72
Marzo 67 88
Abril 76 84
Mayo 55 90
Junio 57 95
Julio 68 80
Agosto 78 92
Septiembre 69 75
Octubre 96 77
Noviembre 98 79
Diciembre 79 68
46
Analizando la prueba e IC (intervalo de confianza) para dos
varianzas se tiene el valor de p<0,05, esto significa que hay razones para
rechazar la hipótesis nula por lo que existe evidencia estadística para decir
que las varianzas son diferentes.

47
Verificando el valor p<0,05, se rechaza la hipótesis nula ya que se
tiene evidencia Estadística suficiente para decir que el % On time de
Ingresos de órdenes al disponible a tiempo en el POST TEST se
incrementó.
La mejora del indicador de la Exactitud de Registro de Inventario
(ERI) optimizará la gestión operativa del CEDIS de Telas.
test de los % Exactitud de Registro de Inventario (ERI).

48
Tabla 12: Comparativo de %ERI

PRE TEST POST TEST
Mes ERI (%) ERI (%)
Enero 58 75
Febrero 38 72
Marzo 67 88
Abril 76 84
Mayo 55 90
Junio 57 95
Julio 68 80
Agosto 78 92
Septiembre 69 75
Octubre 96 77
Noviembre 98 79
Diciembre 79 68
Analizando la prueba e IC para dos varianzas se tiene el valor de
p<0,05, esto significa que hay razones para rechazar la hipótesis nula por
lo que existe evidencia estadística para decir que las varianzas son
diferentes.
49
tiene evidencia Estadística suficiente para decir que él % On time de
despachos a tiempo en el POST TEST se incrementó.
La mejora del indicador del % Despachos On Time optimizará la
gestión operativa del CEDIS de Telas.
test de los % On time de despachos.

50
Tabla 13: Comparativo del % On time de Despachos

PRE TEST POST TEST
On time de On time de
Mes
despachos (%) despachos (%)
Enero 60 77
Febrero 71 78
Marzo 70 80
Abril 69 77
Mayo 78 78
Junio 67 77
Julio 70 80
Agosto 72 82
Septiembre 67 83
Octubre 79 76
Noviembre 78 82
Diciembre 69 81
Analizando la prueba e IC para dos varianzas se tiene el valor de
p<0,05, esto significa que hay razones para rechazar la hipótesis nula por
lo que existe evidencia estadística para decir que las varianzas son
diferentes.
51
tiene evidencia Estadística suficiente para decir que el % On time de
despachos a tiempo en el POST TEST se incrementó.

52
CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. Conclusiones
 Se incrementó en 13% el % On time de órdenes de importación
ingresadas al stock disponible del sistema dentro de las 24 horas, lo que ha
impactado en el nivel de servicio de los clientes y en los estados de resultados
de la empresa.
 Se incrementó en 11,33% el %ERI del CEDIS impactando
sustancialmente en un mayor orden y el incremento de la productividad del
picking.
 Se incrementó en 8,42% el %On time de despachos, el cual se vio
reflejado en un incremento del monto facturado de S/ 18 779 180,76 (32%), dicho
resultado incremento el nivel de servicio al cliente.

53
6.2. Recomendaciones
 Se recomienda utilizar un picking integrado que utiliza como herramienta
las hojas de pedido matricial (Anexo 38) para hacer efectivo en la ejecución de
los procesos logísticos. Asimismo, podría utilizarse un carrito-contenedor con
capacidad para transportar varios pedidos de un volumen menos a 0,5 m3
(Anexo 36).
 Se recomienda el diseño e implementación de contenedores para
almacenar los rollos de tela desde la descarga de recepción y el proceso de
picking para pedidos masivos, debido a que la unidad logística de picking se
convertirá en contenedores de rollos de tela y el método de picking se ejecutará
con los montacargas (Anexo 37).
 Capacitar al personal en temas logísticos y brindar una línea de carrera
para los operadores logísticos en el CEDIS.

54
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Aguilar, J. E. (2015). Optimización, apoyo y desarrollo de procesos logísticos para pequeñas y
medianas empresas PYMES. Vía Innova, 1(2), 39-43.
Baily, P. (1991). Administración de Compras y Abastecimientos. México: Continental.
Frazelle, E., & Sojo, R. (2006). Logística de Almacenamiento y manejo de materiales de clase
mundial. Bogotá: Grupo Editorial Norma.
Handfield, R., & Nichols, E. (2002). Supply Chain Redesign: Transforming Supply Chains Into
Integrated Value Systems. The United States: FT Press.
Heizer, J., & Barry, R. (2004). Principios de Administración de operaciones. México: PEARSON
EDUCACIÓN.
Jara, C. 7 . Aplicación de la gestión logística para reducción de costos logísticos en el I.E.P
Liceo Mi Dulce Angelito Callao- 7 . (Tesis de grado). Universidad Cesar Vallejo,
Lima, Perú.
Julca, I., & Pretell, A. (2017). Diseño de un sistema de gestión logística para generar ventaja
competitiva de la ferretería "el ingeniero" E.I.R.L. en el sector construcción del distrito
de trujillo - 2015. (Tesis de grado). Universidad Privada Antenor Orrego, Trujillo, Perú.
Lazo, G. (2018). Propuesta de Mejora de la Gestión de Almacenes para la Optimización de KPI´S
en la Empresa Latinoamericana de Envases E.I.R.L. (Tesis de grado). Universidad
Católica de Santa María, Arequipa, Peru.
Maier, N. (2017). Implementación de un sistema de control de gestión en el área de logística
de enterada de una planta automotriz. (Tesis de maestría). Universidad Torcuato Di
Tella, Buenos Aires, Argentina.

55
Mazo, M. H. (2014). Indicadores logísticos en la cadena de suministro como apoyo al modelo
SCOR. Bogota,Colombia: Clío América.
Meyers, F., & Sthepens, M. (2006). Diseño de instalaciones de manufactura y manejo de
materiales. México: PEARSON EDUCACIÓN.
Míguez, M., & Bastos, A. (2006). Introducción a la gestión de stocks: El proceso de control,
valoración y gestión de stocks. España: Ideaspropias.
Parra, F. (2005). Gestión de Stock (Segunda ed.). España: ESIC.
Pérez, L. A. (2018). IMPORTANCIA DE LOS INDICADORES LOGÍSTICOS EN LA GESTIÓN DE LOS
SISTEMAS DE PRODUCCIÓN DE LECHE BOVINA DE LA PARROQUIA EL CARMELO.
Comercio y Negocio(6), 105-116.
Rodríguez, M. (2016). Propuesta de mejora en la Cadena de Suministros para optimizar los
indicadores en la Empresa Primer Café E.I.R.L., Arequipa. (Tesis de grado). Universidad
Católica de Santa María, Arequipa, Perú.
Rubio, G. (2017). Propuesta de mejora en la gestión logística aplicando BPM, KPI´S y planes de
capacitación para reducir los costos operativos en la empresa Abrill Negocios Avícolas
E.I.R.L. (Tesis de grado). Universidad Privada del Norte, Lima, Perú.
Salazar, B. (20 de Enero de 2016). ingenieria industrial online. Obtenido de
www.ingenieriaindustrialonline.com:
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/logística/indicadores-logísticos-kpi/
Sánchez, L. (2012). DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE APROVISIONAMIENTOS Y LOGÍSTICA DE
ALMACENES. España: AQ Professional Learning.

56
Sánchez, M. G. (2008). Cuantificación y generación de valor en la cadena de suministro
extendida. España: Del Blanco Editores.
Stock, J., & Lambert, D. (2001). Strategic Logistics Management. USA: McGraw Hill.
Verdoy, J., Mateu, J., & Sagasta, S. (2006). Manual de control estadístico de calidad: teoría y
aplicaciones. España: Universitat Jaume I.

57
ANEXOS
Anexo 1
Matriz de consistencia
“Diseño e implementación de un Sistema de Control Logístico para optimizar la Gestión Operativa de un Centro de
Distribución de Telas”
58
Anexo 2
Operacionalización de las variables

59
Anexo 3
Formato de Inspección de Contenedor

60
Anexo 4
Instructivo de Inspección de Entrada (INS-002)

61
Anexo 5
Comparativo de formatos antes y después de la implementación

62
Anexo 6
Tablero de control de pedidos

63
Anexo 7
Órdenes de Trabajo para el control de tiempos
MANTENIMIENTO DE UBICACIONES
RESPON
SABLE: FECHA:
UNIFI
H UBIC NO CAN UBIC
N HORA DE CAR(U) / C OBSERV
ORA ACIÓN I D MBRE TIDAD DE ACIÓN I D
° INICIO TRASLADO OLOR ACIONES
DE FIN INICIAL DEL ART ROLLOS FINAL
(T)
8
64
Anexo 8
Plantilla programada en VBA Excel para direccionar el almacenamiento inteligente

65
Anexo 9
Vista de Planta del % Ocupabilidad por celda del almacén

66
Anexo 10
Prueba de Valores Atípicos de las órdenes recibidas mensualmente y
del total de ubicaciones inventariadas en un año Pre Test.
Puesto que el valor p de 1 es mayor que el nivel de significancia (denotado
como alfa) de 0,05, se acepta la hipótesis nula, concluyéndose que todos los
valores de los datos provienen de la misma población normal, es decir, no se
tienen valores atípicos en el total de Órdenes recibidas.
tienen valores atípicos en el total de Ubicaciones inventariadas.

67
Anexo 11
Prueba de Valores Atípicos de los totales de pedidos atendidos
mensualmente en un año Pre Test.
Puesto que el valor p de 0,335 es mayor que el nivel de significancia
(denotado como alfa) de 0,05, se acepta la hipótesis nula, concluyéndose que
todos los valores de los datos provienen de la misma población normal, es decir,
no se tienen valores atípicos en el total de pedidos atendidos.

68
Anexo 12
Prueba de Valores Atípicos de las órdenes recibidas y del total de
ubicaciones inventariadas mensualmente en un año Post Test.
Puesto que el valor p de 0,362 es mayor que el nivel de significancia
(denotado como alfa) de 0,05, se acepta la hipótesis nula, concluyéndose que
todos los valores de los datos provienen de la misma población normal, es decir,
no se tienen valores atípicos en el total de Órdenes recibidas.
tienen valores atípicos en el total de Ubicaciones inventariadas.

69
Anexo 13
Prueba de Valores Atípicos de los totales de pedidos atendidos
mensualmente en un año Post Test.
Puesto que el valor p de 0,118 es mayor que el nivel de significancia (denotado
tienen valores atípicos en el total de pedidos atendidos

70
Anexo 14
Diagrama de Pareto de los Pedidos a Destiempo

71
Anexo 15
Imágenes del cambio de infraestructura

72
Anexo 16
Etiquetado correcto sin tapar etiqueta del proveedor

73
Anexo 17
Picking
74
Anexo 18
Forma de almacenamiento que dificulta el picking

75
Anexo 20
Piezas no ubicadas
76
Anexo 21
Etiquetas por despagarse de baja adherencia al plástico

77
Anexo 22
Análisis dinámico de inventarios en m3 (Volumen de recepción, volumen de pedidos y Stock)
FLUJOS DE STOCK
60 9000
8000
50
Volumen Recepcion y Pedidos (m3)
7000
40 6000
Stock(m3)
5000
30
4000
20 3000
2000
10
1000
0 0
01/01
02/01
03/01
04/01
05/01
06/01
07/01
08/01
09/01
10/01
11/01
12/01
13/01
14/01
15/01
16/01
17/01
18/01
19/01
20/01
21/01
22/01
23/01
24/01
25/01
26/01
27/01
28/01
29/01
30/01
31/01
01/02
02/02
03/02
04/02
Fecha
VOLUMEN DE RECEPCION VOLUMEN DE PEDIDOS VOLUMEN DE STOCK

78
Anexo 23
Programa de trabajo y registro del levantamiento de Cubicaje de Denim
y Moda
El registro del levantamiento de cubicaje de la línea Denim y Moda a
continuación:
79
Anexo 24
Programa de trabajo del CEDIS

80
Anexo 25
Almacenamiento tipo cigarro que facilita el picking

81
Anexo 26
Bitácora del proceso picking y almacenamiento
BITACORA DE INVENTARIO COLORTEX
FECHA DE FECHA
MES SEMANA PROCESO AREA EVIDENCIAS CAUSAS ACCIONES CORRECTIVAS RESPONSABLE
EVIDENCIA SOLUCIÓN
Se estableció la política de que

el picking en niveles superiores
Rollos sin marbete El personal de picking camina sobre se realice con montacargas y se
2017-11 4 Picking 26/11/2017 Almacén con ubicación en el los racks originando que los cotizara con nuevos 26/11 Aldo Osorio
sistema marbetes se despeguen proveedores etiquetas más
adherentes que no se
despeguen con facilidad
Se estableció que no se debe

Rollos con marbete El personal direcciona la mercadería
ingresar mercadería al almacén
2017-11 4 26/11/2017 Almacén sin ubicación en el hacia el almacén sin terminar de 26/11 Aldo Osorio
Almacenamiento hasta que no tenga una
sistema ubicar la mercadería.
ubicación definida
Faltas continuas de 4 personas de

Se solicitó personal nuevo para
Desaceleración del almacén, de los cuales 2 personas
2017-11 4 Reordenamiento 26/11/2017 Almacén acelerar los procesos de 26/11 Aldo Osorio
plan de ordenamiento renunciaron.
y picking ordenamiento y picking
Montacarguista Ausente.
82
Anexo 27
Informe de stock por zonas y responsable

83
Anexo 28
Top 10 de los artículos por zonas y por responsable con ubicaciones fuera de los racks
84
Anexo 29
Informe de stock de cada artículo x zonas en #rollos, mts y S/

85
Anexo 30
Informe de stock de cada artículo-color x zonas de stock disponible en #rollos, mts y S/

86
Anexo 31
Diseño del perfil del Almacén del CEDIS de Telas
En el Anexo 31, se muestra el diseño final del almacén elegido en base a las distribuciones apropiadas para el perfil de la
operación logística y la experiencia de equipo de trabajo.

87
Anexo 32
Resultado del estudio de popularidad de los SKUs por cada Línea de Negocio
Coeficiente de
Clasificación SKU Ago Sep Oct Promedio
Variación
LINEA *CRUDOS ZURICH - 305 2 2 2 2 0%

LINEA *SPORT WEAR BERALIA - 580 1 1 1 1 0%
LINEA .ELEGANT WEAR MADDEN - 999A 3 3 3 3 0%
LINEA .ELEGANT WEAR COTTON SATIN STRECH - 1 1 1 1 1 0%
LINEA .ELEGANT WEAR DADI D-09 - 999B 1 1 1 1 0%
LINEA .ELEGANT WEAR TARAWA - 410 1 1 1 1 0%
LINEA .FASHION WEAR SALAMANCA D-36A - COLOR 3 2 2 2 2 0%
LINEA .FASHION WEAR ZAHARA - 580 2 2 2 2 0%
LINEA .FASHION WEAR BALMAIN - 570 1 1 1 1 0%
LINEA .FASHION WEAR DIOR D-44 - COLOR 1 1 1 1 1 0%
LINEA .FASHION WEAR FERRERO 9904 - 999 1 1 1 1 0%
LINEA .FASHION WEAR FERRIS - COLOR 4 1 1 1 1 0%
LINEA .FASHION WEAR LINO SANTROPEZ - 10 1 1 1 1 0%
LINEA .FASHION WEAR LINO SANTROPEZ - 5 1 1 1 1 0%
LINEA .FASHION WEAR TORINO MELANGE - 450 1 1 1 1 0%
LINEA .FASHION WEAR VALENCIA D-01 - 302 1 1 1 1 0%
LINEA CLASSIC MANCHESTER D-27 - 999 2 2 2 2 0%
LINEA CLASSIC SUPER LONDON CLASSIC - 839M 2 2 2 2 0%
LINEA CLASSIC 3035 MANCHESTER D-10 - 845 1 1 1 1 0%
88
Anexo 33
Distribución por popularidad de líneas de negocio
Jul Ago Sep Oct Total %

LINEA *CRUDOS 76 91 77 91 335 6%
LINEA *INDUSTRIAL 4 15 29 21 69 1%
LINEA *SPORT WEAR 32 50 48 48 178 3%
LINEA INSTITUCIONAL 3 4 3 5 15 0%
LINEA TAPICERIA 69 99 139 171 478 9%
N° SKU: LINEA ZAPATERIA 17 0 16 7 40 1%
LINEA .ELEGANT WEAR 24 154 224 202 604 11%
LINEA .FASHION WEAR 90 287 495 703 1575 29%
LINEA .WINTER WEAR 0 6 10 18 34 1%
LINEA CLASSIC 18 272 340 655 1285 24%
LINEA MASSIVE FASHION 145 233 263 206 847 16%
TOTAL 478 1211 1644 2127 5460 100%

89
Anexo 34
Distribución x mezcla de categorías
En el Anexo 34, se observa que los pedidos en el mes de julio, agosto, septiembre y octubre tienen una distribución que
predomina en algunas líneas, orientando a un diseño del almacén en el siguiente orden cercano o próximo a la puerta de la línea
Fashion Wear, Massive Fashion, Elegant Wear y Classic cuando los productos son de la familia Moda. Cuando los productos son de
la Familia Denim próximo a la puerta ha de estar las líneas de Crudos y Sport Wear respectivamente.
90
Anexo 35
Distribución por líneas y por volumen de pedido
En el Anexo 35, se observa que el 46% de los pedidos son de una línea o secuencia y ocupan un volumen menor a 0,5 m3, el
total de pedidos de la distribución es de 347 pedidos, de los cuales el 46% representa 160 pedidos que podrían trabajarlo 1 solo
operario mediante un carrito-contenedor, para esto es necesario un picking integrado que función con una hoja matricial de picking.
En cambio, el 1%(4 pedidos) de los pedidos de 10 a más líneas o secuencias ocupan un volumen entre 5 a 10m 3 y son potenciales
pedidos para que 1 solo operario los trabaje con una tarima.
91
Anexo 36
Diseño del carrito contenedor para el picking integrado

92
Anexo 37
Diseño del contenedor para almacenamiento

93
Anexo 38
Hoja de picking matricial
En el Anexo 38, la hoja de picking matricial se debe configurar bajo un ordenamiento de la ubicación y el cliente para reducir
los recorridos e incrementar la productividad del picking.
Cliente Cliente Cliente Cliente Cliente

Nro Artículo Color Ubicación
#Pedido1 #Pedido2 #Pedido3 #Pedido4 #Pedido5
1 Salamanca D-5 550 1105-B 300 MTS 100 MTS
2 Borusia 580 1508-C 50 MTS
3 Polar C/E 333 1915-F 20MTS 80 MTS
4 Behati 665 2210-A 30 MTS 65 MTS 48 MTS 55 MTS
5 Norman D-3 111 2315-C 40 MTS 90 MTS
6 Bella 111 2401-D 95 MTS
7 Carnero 222 2408-B 82 MTS 45 MTS

94
Anexo 39
Organigrama que incluye la creación de la sub-área de Inventarios
Gerente de
Operaciones y
Logística
Asistente de
Ingeniería
Supervisor de
Coordinador de Jefe de Jefe de Control Asistente de Asistente Asistente de
Logística Entrada
Picking Despacho de Calidad Facturacion Documentario Inventario
e Interna
Operador Operador Operador Asistente de Operador

Logistico Logistico Logistico Calidad Logistico
95
Anexo 40
Resultados del % Ocupabilidad del año base – Pre test
En 6 meses se tuvo el indicador de % Ocupabilidad menor al 50 %, para
los datos analizados se tiene en promedio 52,42% de %Ocupabilidad, los cuales
tienen una dispersión elevada de 17,8%.
El valor de p es igual a 0,377 en la prueba de normalidad Anderson Darling
y analizando el valor p>0,05 los datos tienen una distribución normal.
Total de M3
N° Mes M3 Ocupados % Ocupabilidad
Disponibles
1 Enero 2727 8831 31
2 Febrero 2444 8831 28
3 Marzo 3514 8831 40
4 Abril 3904 8831 44
5 Mayo 4366 8831 49
6 Junio 3948 8831 45
7 Julio 4487 8831 51
8 Agosto 4646 8831 53
10 Octubre 5788 8831 66
11 Noviembre 7591 8831 86
12 Diciembre 7111 8831 81

Ocupabilidad 52,42 17,8 50 -
96
Anexo 41
Resultados del Ocupabilidad (%) del año de implementación - Post test
En 6 meses se tuvo el indicador de % Ocupabilidad menor al 66,5 %, para
los datos analizados se tiene en promedio 64,42% de %Ocupabilidad, los cuales
tienen una dispersión elevada de 9,40%.
El valor de p es igual a 0,166 en la prueba de normalidad Anderson Darling
y analizando el valor p>0,05 los datos tienen una distribución normal.
Total de M3
N° Mes M3 Ocupados Ocupabilidad (%)
Disponibles
1 Enero 5114 8831 58
2 Febrero 6086 8831 69
3 Marzo 4850 8831 55
4 Abril 5957 8831 67
5 Mayo 5709 8831 65
6 Junio 5965 8831 68
7 Julio 6140 8831 70
8 Agosto 5924 8831 67
10 Octubre 5902 8831 66
11 Noviembre 4388 8831 50
12 Diciembre 4679 8831 53

Ocupabilidad 64,42 9,40 66,5 67
97
Anexo 42
98
Anexo 43
.
99
Anexo 44
100
Anexo 45
101
Anexo 46
102
Anexo 47
103
Anexo 48
104
Anexo 49
105
Anexo 50

Diseño e Implementación de Un Sistema de Control Logístico para Optimizar La Gestión Operativa de Un Centro de Distribución de Telas

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Diseño e Implementación de Un Sistema de Control Logístico para Optimizar La Gestión Operativa de Un Centro de Distribución de Telas

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Diseño e Implementación de Un Sistema de Control Logístico para Optimizar La Gestión Operativa de Un Centro de Distribución de Telas

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Universidad del Perú. Decana de América

Diseño e implementación de un sistema de control

Roca, C. (2019). Diseño e implementación de un sistema de control logístico para

Código ORCID del Autor: NO APLICA

Código ORCID del Asesor: https://orcid.org/0000-0001-9403-1358

Institución financiada parcial NO APLICA

Ubicación geográfica de la Investigación: JR. ANTISUYO 275 SJL. LIMA, PERU

Año o rango de años de la 2018 - 2019

La presente investigación tiene el objetivo de optimizar la gestión operativa del Centro

de Distribución (CEDIS) de una empresa comercializadora de telas de la industria

textil por medio del diseño e implementación de un sistema de control de logístico. El

impacto esperado es la mejora del ingreso de órdenes de importación dentro de las

paralelismo lógico-físico del inventario, y el nivel de atención de los pedidos

entregados a tiempo para el cliente.

El presente estudio corresponde a una investigación de tipo aplicada, con un enfoque

cuantitativo, longitudinal y analítico. Las variables que se relacionan son: Sistema de

control de logístico y la gestión operativa.

El procesamiento de datos permitió determinar que la gestión operativa del CEDIS,

de inventarios, y control de despachos, logró una mejora considerable producto del

diseño e implementación de un sistema de control logístico.

Los cambios entre el año base (año anterior a la implementación) y el año de la

implementación fueron: el incremento en 13% del % de órdenes ingresadas a tiempo

en el stock disponible, el incremento en 11,33% de la exactitud del registro de

inventario, el incremento en 8,42% del nivel de despachos, lográndose mediante el

por no controlar el lead time de atención y el stock poco confiable.

Finalmente, las recomendaciones son: el diseño de un carrito contenedor para el

picking, diseño de un contenedor para la recepción y almacenamiento, y el diseño de

ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................................ V

ÍNDICE DE FIGURAS ......................................................................................................... VI

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ VII

CAPÍTULO I: EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN .............................................. 1

1.1 Descripción de la Realidad del Problema.......................................................... 1

2.1 Antecedentes del Problema .................................................................................. 4

3.1 Hipótesis General................................................................................................... 19

4.1 Tipo y Diseño de Investigación .......................................................................... 20

CAPÍTULO V: ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ....................... 24

5.1. Diagnóstico del CEDIS de Telas ........................................................................ 24

6.1. Conclusiones .......................................................................................................... 52

TABLA 1: LAS 7 CLASES DE MUDA ......................................................................................... 14

TABLA 2: TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN ..................................................... 23

TABLA 3: ENCABEZADOS DEL QUERY DISEÑADO PARA EL DESPACHO DE ROLLOS ...................... 35

TABLA 4: PARÁMETROS DEL NIVEL DE SERVICIO ..................................................................... 36

TABLA 5: % ON TIME DE INGRESOS DE LAS ÓRDENES DE IMPORTACIÓN AL STOCK DISPONIBLE AL

SISTEMA DENTRO DE 24 HORAS EN EL AÑO BASE - PRE TEST ............................................ 38

TABLA 6: RESULTADOS DEL %ERI EN EL AÑO BASE – PRE TEST .............................................. 40

TABLA 7: RESULTADOS DEL %ON TIME DE DESPACHOS – PRE TEST ......................................... 41

TABLA 9: RESULTADOS DEL ERI (%) - POST TEST ................................................................... 43

TABLA 10: RESULTADOS DE %ON TIME DE DESPACHOS - POST TEST ....................................... 44

TABLA 11: COMPARATIVO DEL %ON TIME DE INGRESO DE ÓRDENES ....................................... 45

TABLA 12: COMPARATIVO DE %ERI ....................................................................................... 48

TABLA 13: COMPARATIVO DEL % ON TIME DE DESPACHOS ...................................................... 50

FIGURA 1. ANÁLISIS ABC ...................................................................................................... 15

FIGURA 2. INDICADORES DE DESEMPEÑO EN LA CADENA DE SUMINISTRO Y LOGÍSTICA ............. 17

FIGURA 3. COMPARATIVO DE LA GESTIÓN INICIAL VERSUS LA GESTIÓN FINAL ........................... 22

FIGURA 4. ORGANIGRAMA DEL ÁREA DE OPERACIONES Y LOGÍSTICA ....................................... 24

FIGURA 5. PROCESO DE LOGÍSTICA DE ENTRADA.................................................................... 25

FIGURA 6. PROCESO DE LOGÍSTICA INTERNA .......................................................................... 25