Chiavenato - Administración de Recursos Humanos

Parte I “Interacción entre personas y organizaciones”

Capítulo 1 “Las organizaciones”
Concepto de organizaciones
Por ser eminentemente social e interactivo, el ser humano vive en continua interacción.
Debido a sus limitaciones individuales, tienen que cooperar los unos con otros y deben
conformar organizaciones que les permitan lograr algunos objetivos que no podrían alcanzar
mediante el esfuerzo individual. Las organizaciones se forman para superar estas
limitaciones.
Una organización es un sistema de actividades conscientemente coordinadas, formado por
dos o más personas, cuya cooperación reciproca es esencial para la existencia de aquella. Una
organización sólo existe cuando:
1- Hay personas capaces de comunicarse,
2- están dispuestas a actuar conjuntamente, y
3- desean obtener un objetivo común.
Existen varias necesidades que las organizaciones pueden satisfacer: emocionales,
espirituales, intelectuales, económicas, etc.
La complejidad de las organizaciones
Existe una gran variedad de organizaciones. La sociedad moderna está conformada por
organizaciones complejas en extremo. Al observarlas, reflejan diversas actividades
susceptibles de analizarse en varios niveles: los individuos, los pequeños grupos, las
relaciones entre grupos. Las normas, los valores y las actitudes existen bajo un patrón muy
complejo y multidimensional.
Las grandes organizaciones poseen ciertas características:
1- Complejidad: las organizaciones difieren de los grupos y sociedades por la complejidad
estructural, que nace de la diferenciación vertical y la horizontal existentes en las
organizaciones. A una mayor división del trabajo corresponde una mayor complejidad
horizontal; a medida que surgen nuevos niveles jerárquicos verticales para mejorar el proceso
de control y la reglamentación, aumenta la complejidad vertical. En las grandes
organizaciones existen numerosos niveles intermedios dedicados a coordinar e integrar las
labores de las personas, así la interacción se torna indirecta (en las pequeñas empresas la
interacción es persona a persona).
2- Anonimato: el énfasis se hace en las tareas/operaciones, no en las personas. Importa que la
actividad se realice, no quién la ejecuta.
3- Rutinas estandarizadas: para procedimientos y canales de comunicación. Ambiente
impersonal o despersonalizado.
4- Estructuras personalizadas no oficiales: configuran la organización informal, paralela a la
organización formal.
5- Tendencia a la especialización y la proliferación de funciones
6- Tamaño: está dado por el número de participantes y dependencias que conforman la
organización.
Diversas eras de la organización
Presentan características diferentes en su estructura y procesos, introduciendo nuevas
tecnologías, modificando sus productos o servicios, etc.
Durante el transcurso del siglo XX las organizaciones pasaron por 3 fases diferentes: la era de
la industrialización clásica, la de la industrialización neoclásica y la de la información.

En consecuencia, la administración de personas es la manera como las organizaciones tratan a

las personas que trabajan en conjunto en esta era de la información, ya no como recursos
organizacionales que deben ser administrados pasivamente. La nueva concepción no se basa
en la administración de personas, sino de la administración con las personas, quienes serán la
riqueza del futuro.
Las organizaciones como sistemas sociales
Las org. son unidades sociales intencionalmente construidas y reconstruidas para lograr
objetivos específicos. Nunca constituye una unidad lista y acabada, sino un organismo
social vivo y cambiante.
Las org. pueden dividirse en organizaciones con ánimo de lucro y org. sin ánimo de lucro.
Las empresas son un buen ejemplo del primer caso, empresa es toda iniciativa humana que
busca reunir e integrar recursos humanos y no humanos (financieros, físicos, tecnológicos,
mercadológicos, etc.), cuyo propósito es lograr el autosostenimiento y obtener ganancias
mediante la producción y comercialización de bienes o servicios.
Las organizaciones como sistemas abiertos
Las org. son sistemas abiertos. Sistema es un conjunto de elementos, relacionados de modo
dinámico, que desarrollan una actividad para alcanzar determinado objetivo. Todo sistema
requiere materia, energía o información obtenidas en el ambiente, que constituyen los
insumos o entradas (inputs) de recursos necesarios para que el sistema pueda operar. Dichos
recursos son procesados en los subsistemas y transformados en salidas o resultados (outputs)
que retornan al ambiente.
Un sistema consta de cuatro elementos esenciales:
a- Entradas o insumos
b- Procesamiento u operación
c- Salidas o resultados
d- Retroalimentación
Todo sistema existe y funciona en un ambiente. Ambiente es todo lo que rodea a un sistema
y sirve para proporcionarle los recursos necesarios para su existencia.
Los sistemas se clasifican en cerrados o abiertos, según el modo como interactúan con el
ambiente. El sistema cerrado tiene pocas entradas y salidas en relación con el ambiente
externo, las cuales son bien conocidas y guardan entre sí una razón de causa y efecto: a una
entrada determinada (causa) sigue una salida determinada (efecto), por ésta razón también se
lo denomina mecánico o determinista. No existe un sistema totalmente cerrado (que sería
hermético) ni uno totalmente abierto (que se disiparía). Todo sistema depende del ambiente.
El sistema abierto posee numerosas entradas y salidas para relacionarse con el ambiente
externo y sus relaciones de causa y efecto son indeterminadas. Por esta razón también se
denomina orgánico.
La idea de considerar la organización como sistema abierto es antigua. En 1957, McGregor
mostraba las características de una organización: una organización empresarial es un sistema
abierto que encaja en otro mayor: la sociedad. Las entradas pueden ser las personas, los
materiales y el dinero, así como las fuerzas políticas y económicas de la sociedad. Las salidas
son los productos, los servicios y las retribuciones dadas a los miembros de la org. De la
misma manera, los individuos son sistemas abiertos en los subsistemas de la org. Las
relaciones humanas no son características opcionales de la org., sino una propiedad
intrínseca. El sistema insiste en virtud del comportamiento motivado de las personas. Las
relaciones humanas y el comportamiento determinan las entradas, las transformaciones y las
salidas del sistema.
Los participantes en las organizaciones
Tradicionalmente, sólo se reconocían como participantes de las org. sus propietarios, sus
administradores y sus empleados. Sin embargo, la organización moderna se define como un
proceso estructurado en que los diferentes individuos interactúan para lograr objetivos
comunes e influyen en los procesos de toma de decisiones en la org. Desde esta perspectiva,
los miembros son: los gerentes y empleados, proveedores, clientes y usuarios, el gobierno y
la sociedad. Estos miembros participan en un proceso continuo de colaboración-competencia.
Tanto la organización como sus miembros están involucrados en una adaptación mutua.
Todos los miembros (internos y externos) inciden en la adaptación y en el proceso de toma de
decisiones.
Los objetivos organizacionales
Toda org. tiene alguna finalidad, alguna noción del porqué de su existencia y de lo que va a
realizar. Por consiguiente, deben definirse la misión, los objetivos y el ambiente interno que
necesitan los participantes, de los que depende para alcanzar sus fines.
Los objetivos son los puntos hacia los cuales las empresas encaminan sus energías y
recursos. Si la org. es un medio de lograr los fines mediante la capacidad de los individuos,
los objetivos son metas colectivas que representan aspectos socialmente significantes.
Las empresas son unidades sociales que persiguen objetivos específicos: su razón de ser es
servir a esos objetivos. Los objetivos empresariales tienen muchas funciones: señalan la
orientación que se debe seguir y establecen directrices para la actividad de los participantes;
constituyen una fuente de legitimidad que justifica las acciones de una empresa; sirven como
estándar para que las personas puedan comparar y evaluar la eficacia y el rendimiento de la
org; sirven como unidad de medida para verificar y comparar la productividad.
Los objetivos aceptados por las empresas aparecen en los documentos oficiales o en los
pronunciamientos públicos. En general, los obj. naturales de una empresa son: satisfacer
necesidades de bienes y servicios de la sociedad; proporcionar empleo productivo; aumentar
el bienestar de la sociedad mediante el uso racional de los recursos; proporcionar un retorno
justo a los factores de entrada; crear un ambiente en que las personas puedan satisfacer sus
necesidades humanas básicas.
Los obj. son dinámicos y están en continua evolución, modificando las relaciones (externas)
de la empresa con el ambiente y con sus miembros (internas).
Estudiar los obj. empresariales se dificulta un poco debido a: un obj. es algo que se busca no
algo que se posee; muchas empresas tienen dos o más objetivos simultáneos y algunas añaden
nuevos obj. a los planteados al principio; casi todas las empresas poseen un órgano formal
que determina los obj. iniciales y realiza las modificaciones posteriores, algunos obj. se
establecen mediante el voto de accionistas, otras por votos de los miembros, por medio de un
consejo deliberativo o los define el dueño o director; si se presentan obj. para los cuales no se
creó la empresa éstos pueden modificarse o sustituirse; la eficacia de una empresa puede
medirse en función de los obj. logrados… pero ¿cómo medir la eficacia de una empresa que
persigue obj. sociales? Las org. cuyos productos o resultados no son tangibles encaran cierta
dificultad para medir la eficacia desde el punto de vista social.
Racionalidad de las organizaciones
La racionalidad implica adecuar los medios utilizados a los fines y objetivos que se desean
alcanzar. Esto significa eficiencia. La racionalidad se logra mediante normas y reglamentos
que rijan el comportamiento de los participantes en la búsqueda de la eficiencia. La eficiencia
es resultado de la racionalidad, puesto que una vez establecidos los objetivos, le compete a
esta descubrir los medios más adecuados para conseguirlos.
Existe una racionalidad organizacional: toda org. se comporta de acuerdo con una
racionalidad que le es inherente. Para que exista racionalidad es necesario que los medios,
procedimientos, métodos, procesos, etc, sean coherentes con el logro de los objetivos
deseados. La racionalidad org. puede abarcar múltiples aspectos: económica, legal, social,
política, técnica, etc.
Toda org. debe considerar la eficiencia y la eficacia de manera simultánea. La eficacia es
una medida normativa del logro de resultados; la eficiencia es una medida normativa de la
utilización de recursos en ese proceso.
Eficiencia y eficacia no siempre van de la mano. Es lo ideal pero no siempre ocurre.
Niveles organizacionales
Las empresas se desdoblan en tres niveles organizacionales, cualquiera sea su naturaleza o
tamaño. Dichos niveles son:
1- Nivel institucional: corresponde al nivel más elevado de la org. compuesto por directores,
propietarios o accionistas y los altos ejecutivos. Se denomina nivel estratégico, pues allí se
toman las decisiones y se establecen los objetivos así como las estrategias necesarias para
lograrlos. Este nivel es periférico y está orientado hacia el exterior, ya que mantiene la
interfaz con el ambiente. Funciona como un sistema abierto y debe enfrentar la incertidumbre
porque no tiene poder o control sobre los eventos ambientales.
2- Nivel intermedio: también llamado nivel táctico, mediador o gerencial. En él se
encuentran los departamentos y divisiones de la empresa. Situado entre el nivel institucional
y el operacional, permite la articulación interna entre estos dos niveles. Conformado por los
mandos medios. Debe enfrentarse con dos componentes bien diferentes: uno sujeto a la
incertidumbre y al riesgo, que encara un ambiente externo cambiante y complejo (nivel
institucional), y otro orientado a la lógica y la certeza, ocupado en la programación y
ejecución de tareas bien definidas (nivel operacional).
3- Nivel operacional: núcleo técnico, localizado en las áreas internas e inferiores de la org.
Es el nivel organizacional más bajo, allí se ejecutan las tareas y se llevan a cabo las
operaciones. En este nivel se hallan las máquinas, instalaciones físicas, líneas de montaje,
oficinas y puntos de venta, que constituyen la tecnología predominante en la org. Incluye el
trabajo físico relacionado con la fabricación de productos o prestación de servicios. Funciona
como un sistema cerrado y determinista en el interior de la org.
Las organizaciones son, por un lado, sistemas abiertos que enfrentan la incertidumbre
proveniente de las restricciones y contingencias externas impuestas por el ambiente. Por otro
lado, las organizaciones son sistemas cerrados, teniendo en cuenta que el nivel operacional
funciona en términos de certeza y previsibilidad, y opera la tecnología con criterios de
racionalidad.
Los tres niveles se hallan articulados y no presentan límites bien definidos. Lo importante es
que forman parte de la división del trabajo organizacional.
Las organizaciones y el ambiente
Cuando se diseña un modelo para visualizar la org, es necesario saber en qué contexto
existe y funciona. Las org. no son absolutas, no están solas en el mundo. Como sistemas
abiertos operan en un ambiente que las envuelve y rodea. Se denomina ambiente a todo lo
que existe alrededor de una org. Dado que el ambiente es vasto, amplio, es difícil profundizar
este concepto. Para comprender el concepto es necesario definir dos estratos ambientales: el
ambiente general (macroambiente) y el ambiente de tarea (microambiente). El segundo está
contenido en el primero.
a- Ambiente general o macroambiente
Se halla constituido por todos los factores económicos, tecnológicos, sociales, políticos,
legales, culturales, demográficos, etc. que ocurren en el mundo. Estos factores conforman un
campo dinámico de fuerzas intrínsecas que se cruzan, chocan, multiplican, anulan y
potencian provocando acciones, inestabilidad, cambio y complejidad e incertidumbre
respecto de las circunstancias creadas. El escenario ambiental influye con fuerza en todas las
org.
Las fuerzas que afectan el ambiente general escapan del control, la previsión y hasta de la
comprensión de las org. Debido a su complejidad, es imposible obtener toda la información,
procesarlas e interpretarlas para saber cómo se comportan en el momento y sus tendencias en
el futuro inmediato.
b- Ambiente de tarea o microambiente
Es el más próximo e inmediato a la org. Cada org. tiene su propio ambiente de tarea, del cual
obtiene sus entradas y en el cual sitúa sus salidas o resultados. Sin embargo, la org. no es ama
absoluta de lo que está a su alrededor, pues en el ambiente de tarea están los competidores y
los organismos reguladores que imponen restricciones, condiciones y limitaciones a la
actividad organizacional.
La primera característica del ambiente es la complejidad creciente, la segunda es el cambio
permanente y la tercera, la incertidumbre respecto de lo que ocurre en el ambiente.
Algunos autores opinan que el ambiente constituye la variable independiente, mientras que la
org. representa la variable dependiente. Según ellos, existe un determinismo ambiental: el
ambiente determina las características organizacionales. Las empresas que logran ajustarse y
adaptarse a las exigencias ambientales sobreviven y crecen. Por el contrario, las empresas
incapaces de adaptarse, simplemente desaparecen del escenario.
Dinámica ambiental
El ambiente de tarea también puede estudiarse desde su dinamismo, es decir, de la estabilidad
o la inestabilidad. Cuando el ambiente en que se halla inmersa la org, se caracteriza por pocos
cambios o leves y previsibles, se denomina estable y estático; cuando se caracteriza por
cambios rápidos e imprevistos, se denomina cambiante o inestable. Cuando los cambios son
muy fuertes, el ambiente se aproxima a la turbulencia. En realidad, son dos situaciones
extremas en un continuum:
1- Ambiente de tarea estable y estático: permite relaciones estandarizadas y rutinarias, ya
que su comportamiento es conservador y previsible. La empresa puede utilizar el modelo
burocrático (mecanicista) estableciendo normas y reglamentos para las actividades de sus
departamentos. La rutina y el conservadurismo son las dos principales características.
2- Ambiente de tarea cambiante e inestable: impone reacciones diferentes, nuevas y
creativas a la org, ya que su comportamiento es dinámico, cambiante, imprevisible y
turbulento. En consecuencia, la empresa precisa establecer el modelo orgánico o adhocrático
de org, capaz de generar reacciones adecuadas a las restricciones ambientales que debe
enfrentar y a las contingencias que no consiga prever. El cambio y la innovación permanentes
son las principales características.
Complejidad ambiental
El ambiente de tarea puede estudiarse desde la complejidad, es decir, de la homogeneidad y
la heterogeneidad. Cuando la org. fabrica un sólo producto/servicio, su ambiente de tarea se
vuelve simple y homogéneo, ya que sólo puede tener un tipo de clientes y de proveedores, y
por consiguiente, un sólo tipo de competidores y de entidades reguladoras. Cuando la org.
fabrica una serie de productos/servicios diferenciados, su ambiente de tarea se vuelve
complejo y heterogéneo, con diversidad. Si la org. cambia sus productos o servicios, cambia
también su ambiente de tarea y opera con nuevos clientes, proveedores, competidores y
organismos reguladores. Los extremos de ese continuum, que va de la homogeneidad a la
heterogeneidad son: a) ambiente de tarea homogéneo; b) ambiente de tarea heterogéneo.
Concepto de eficacia organizacional
Según Likert, algunos factores que conducen a obtener la eficacia administrativa son
variables intervinientes, entre las cuales se hallan las cualidades de la org. humana, el nivel de
confianza e interés, la motivación, la lealtad, el desempeño y la capacidad de la org. de
comunicarse con claridad, interactuar efectivamente y tomar decisiones adecuadas. Estas
variables reflejan el estado interno y la salud de la org.
Negandhi destaca que el crecimiento y la supervivencia de la organización como negocio
dependen de su fuerza financiera o económica: algunos datos como ganancia, costo por
unidad, etc son buenos indicadores de la capacidad financiera de la empresa. No obstante, es
incorrecto utilizar sólo índices económicos para medir la eficacia administrativa.
Con base en los planteamientos de Argyris, Likert y otros, Negandhi sugiere las siguientes
medidas de eficacia administrativa: 1) capacidad de la administración para encontrar fuerza
laboral adecuada; 2) niveles elevados de moral de los empleados y satisfacción en el trabajo;
3) bajos niveles de rotación de personal y ausentismo; 4) buenas relaciones interpersonales;
5) buenas relaciones entre los departamentos; 6) percepción respecto de los objetivos globales
de la empresa; 7) utilización adecuada de fuerza laboral calificada; 8) eficacia empresarial
para adaptarse al ambiente externo.
La eficacia administrativa lleva a la eficacia organizacional, que se alcanza cuando se
reúnen tres condiciones esenciales: alcance de objetivos empresariales, mantenimiento
del sistema interno y adaptación al ambiente externo.
Capítulo 2 “Las personas”
Toda organización está compuesta de personas de las cuales dependen para alcanzar el éxito
y mantener la continuidad. El estudio de las personas constituye la unidad básica de las org.
y, en especial, de la ARH. La ARH tiene diversas vertientes para estudiar a las personas: las
personas como personas dotadas de características propias de personalidad e individualidad, y
las personas como recursos (dotadas de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos
necesarios para la tarea).
La moderna ARH pretende tratar a las personas como personas y como recursos
organizacionales importantes, pero rompe la manera tradicional de tratarlas únicamente como
medios de producción.
La tendencia actual busca que todas las personas, en todos los niveles, sean los
administradores de su propia tarea, y no sólo los ejecutores. Además de ejecutar la tarea, cada
persona debe tomar conciencia de que ha de ser elemento de diagnóstico y solución de
problemas para lograr un mejoramiento continuo en el trabajo. Así crecen y se consolidan las
org. exitosas.
Variabilidad humana
La versatilidad humana es muy grande: cada persona es un fenómeno multidimensional,
sujeto a las influencias de muchas variables. Las org. no disponen de datos o medios para
comprender la complejidad de sus miembros.
Cognición humana
Es la manera como una persona se percibe e interpreta a sí misma o al medio externo. Dos
teorías sobresalen en la comprensión del comportamiento de las personas: la teoría de campo,
de Lewin, y la teoría de la disonancia cognitiva, de Festinger. Ambas indican cómo funciona
la cognición humana.
Teoría de campo de Lewin
Según la teoría, el comportamiento humano depende de dos factores fundamentales:
1- El comportamiento humano se deriva de la totalidad de los eventos coexistentes en
determinada situación. Las personas se comportan frente a una situación total (gestalt)
involucrando hechos y eventos que conforman su ambiente.
2- Esos hechos coexistentes tienen el carácter de un campo dinámico de fuerzas en donde
cada hecho/evento se interrelaciona de modo dinámico con los demás para influir o dejarse
influenciar por ellos. Éste campo dinámico produce el denominado campo psicológico de
cada persona: patrón organizado de las percepciones de un individuo, que adapta su manera
de ver y percibir las cosas al ambiente que lo rodea.
La teoría de campo explica por qué cada individuo puede percibir e interpretar de manera
diferente un mismo objeto, situación o persona.
Teoría de la disonancia cognitiva de Festinger
Se sustenta en la premisa de que el individuo se esfuerza por establecer un estado de
consonancia o coherencia con él mismo. Si los conocimientos que una persona tiene de sí
misma y de su ambiente no son coherentes entre sí, se presenta un estado de disonancia
cognitiva, el cual es una de las principales causas de incoherencia en el comportamiento. Las
personas no toleran la incoherencia, y cuando ella ocurre, el individuo se halla motivado para
reducir el conflicto, denominado disonancia. Los elementos cognitivos pueden relacionarse
de tres maneras: disonante, consonante o irrelevante.
1- Relación disonante: el individuo sabe que fumar es nocivo, pero continúa fumando (dos
conocimientos en relación disonante).
2- Relación consonante: el individuo sabe que fumar es nocivo y deja de fumar (dos
conocimientos en relación consonante).
3- Relación irrelevante: el individuo sabe que el humo es nocivo y le gusta pasear (elementos
en relación irrelevante).
Cuando se presenta una relación disonante, la persona se siente mal y procura escapar del
conflicto íntimo adoptando una de las tres posiciones siguientes:
1- Puede reducirla cambiando sus conocimientos personales para sintomatizarlos o
adecuarlos a la realidad externa. La persona cambia su comportamiento para reducir la
disonancia con la realidad externa.
2- Puede reducirla intentando cambiar la realidad externa, adaptándola a sus conocimientos.
La persona mantiene sus convicciones e intenta cambiar el mundo que la rodea para
adecuarlo a ellas.
3- Si no puede cambiar sus conocimientos personales ni la realidad externa, la persona
convive con el conflicto íntimo de la relación disonante o incoherencia.
Desde estos dos enfoques se concluye que el comportamiento de las personas se basa más en
sus percepciones personales y subjetivas que en los hechos objetivos y concretos de la
realidad. En consecuencia, las personas se comportan, no de acuerdo con la realidad
propiamente dicha, sino de la manera de percibir y sentir conforme a sus conocimientos
personales.
La naturaleza compleja del hombre
A partir de las teorías mencionadas surgen tres enfoques para estudiar el comportamiento de
las personas:
1- El hombre como ser que realiza transacciones, puesto que no sólo recibe insumos del
ambiente y actúa ante ellos, sino que también adopta una actitud proactiva, anticipándose a
los cambios que ocurren en el ambiente y provocándolos.
2- El hombre cuyo comportamiento se dirige a un objetivo, ya que es capaz de establecer
objetivos y realizar grandes esfuerzos para alcanzarlos.
3- El hombre como modelo de sistema abierto, dirigido hacia objetivos interdependientes con
el medio físico y social, e involucrado activamente en transacciones con el ambiente, en la
medida que busca sus objetivos. Esto implica que desarrolla capacidades intelectuales de
procedimiento y adquiere información y saberes que le permiten conocer a las personas y las
cosas en el ambiente, y enfrentarlas.
La motivación humana
De manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada
manera o que origina una propensión hacia un comportamiento específico. Este impulso
puede provocarlo un estímulo externo o puede ser generado internamente. En lo que atañe a
la motivación, las personas son diferentes: las necesidades varían de individuo a individuo y
producen diversos patrones de comportamiento. Aunque varíen los patrones de
comportamiento, en esencia el proceso que los origina es el mismo para todas las personas.
Existen tres premisas que explican el comportamiento humano:
1- El comportamiento es causado: tanto la herencia como el ambiente influyen en el
comportamiento, el cual se origina en estímulos internos o externos.
2- El comportamiento es motivado: existe una finalidad, no es casual ni aleatorio, siempre
está dirigido hacia algún objetivo.
3- El comportamiento está orientado hacia objetivos: en todo comp. existe un impulso,
deseo, necesidad, expresiones que sirven para indicar los motivos del comportamiento.
De acuerdo a estas suposiciones, el comportamiento no es espontáneo ni está exento de
finalidad, siempre habrá un objetivo implícito o visible que lo explique.
Ciclo motivacional
Comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinámica y persistente que origina
comportamiento. Aparece y rompe el estado de equilibrio del organismo y produce tensión,
insatisfacción, inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar una acción
capaz de descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y del desequilibrio. Si el
comportamiento es eficaz, satisfará la necesidad y descargará la tensión. El organismo
recobra su estado de equilibrio anterior.
Una vez satisfecha la necesidad deja de ser motivadora de comportamiento, puesto que ya no
causa tensión. Algunas veces la necesidad puede satisfacerse en el ciclo motivacional y puede
originar frustración o compensación. Cuando se presenta la frustración de la necesidad en el
ciclo motivacional, la tensión provocada por el surgimiento de la necesidad encuentra una
barrera que impide su liberación, al no hallar la salida normal, la tensión busca una vía
indirecta de salida, bien sea mediante lo psicológico (agresividad, descontento, apatía, etc.) o
bien desde lo fisiológico (tensión nerviosa, insomnio, repercusiones cardíacas, etc.)
En otras ocasiones, aunque la necesidad no se satisfaga, tampoco existe frustración porque
puede transferirse o compensarse. Esto ocurre cuando la satisfacción de otra necesidad logra
reducir o calmar la intensidad de una necesidad que no puede satisfacerse.
La motivación humana es cíclica, el comportamiento es casi un proceso continuo de solución
de problemas y satisfacción de necesidades a medida que van apareciendo.
Jerarquía de las necesidades según Maslow
Las denominadas teorías de las necesidades parten del principio de que los motivos del
comportamiento humano residen en el propio individuo.
Según Maslow las necesidades humanas están distribuidas en una pirámide, dependiendo de
la importancia e influencia que tengan en el comportamiento humano. En la base de la
pirámide están las necesidades más elementales y recurrentes (necesidades primarias), en la
cima se hallan las más sofisticadas y abstractas (necesidades secundarias).
1) Necesidades fisiológicas: constituyen el nivel más bajo de las necesidades humanas.
Son las necesidades innatas, como la alimentación, sueño y reposo, abrigo o el deseo
sexual. Denominadas nec. biológicas o básicas, que exigen satisfacción cíclica y
reiterada. Relacionadas con la subsistencia y existencia del indiv. Cuando alguna de
ellas no puede satisfacerse, domina la dirección del comportamiento de la persona.
2) Necesidades de seguridad: constituyen el segundo nivel de las necesidades humanas.
Llevan a que la persona se proteja de cualquier peligro real o imaginario, físico o
abstracto. También están estrechamente ligadas con la supervivencia de las personas.
3) Necesidades sociales: relacionadas con la vida del individuo en sociedad junto a otras
personas. Necesidades de asociación, participación, aceptación por parte de los
colegas, amistad, afecto y amor. Surgen cuando las necesidades elementales
(fisiológicas y de seguridad) están satisfechas. La frustración de las necesidades
sociales conduce, gralmente, a la desadaptación social y a la soledad.
4) Necesidades de autoestima: la manera en cómo se ve y se evalúa la persona, la
autoevaluación y la autoestima. Incluyen la seguridad en sí mismo, la confianza, la
 necesidad de aprobación y reconocimiento social, de estatus, prestigio, etc. La
satisfacción de estas necesidades conduce a sentimientos de confianza en sí mismo,
valor, fuerza, prestigio, poder, capacidad y utilidad. Su frustración puede provocar
sentimientos de inferioridad, debilidad, dependencia y desamparo.
5) Necesidades de autorrealización: son las más elevadas, se hallan en la cima de la
jerarquía. Llevan a las personas a desarrollar su propio potencial y realizarse como
criaturas humanas durante toda la vida. Se expresa mediante el impulso de superarse.
Se relacionan con autonomía, independencia, autocontrol, competencia y plena
realización de potencial de cada persona, de los talentos individuales. Las 4
necesidades anteriores pueden satisfacerse mediante recompensas externas a la
persona, que tienen una realidad concreta, las necesidades de autorrealización sólo
pueden satisfacerse mediante recompensas intrínsecas que las personas se dan a sí
mismas y que no son observables ni controlables por los demás. Estas necesidades
pueden ser insaciables.
Teoría de los dos factores de Herzberg
Basa su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el
exterior). Según H, la motivación de las personas depende de dos factores:
A. Factores higiénicos: comprenden las condiciones físicas y ambientales de trabajo,
salario, beneficios sociales, políticas de la empresa, clima de las relaciones entre las
directivas y los empleados, etc. La expresión higiene refleja su carácter preventivo y
profiláctico. Cuando estos factores son óptimos, simplemente evitan la insatisfacción,
puesto que su influencia en el comportamiento no logra elevar la satisfacción de
manera sustancial y duradera. Cuando son precarios producen insatisfacción y se
denominan factores de insatisfacción. Ellos incluyen: condiciones de trabajo y
comodidad, políticas de la organización y la administración, relaciones con el
supervisor, competencia técnica del supervisor, salarios, estabilidad en el cargo,
relaciones con los colegas. Estos factores constituyen el contexto del cargo.
B. Factores motivacionales: tienen que ver con el contenido del cargo, las tareas y los
deberes relacionados con el cargo en sí. El término motivación incluye sentimientos
de realización, crecimiento y reconocimiento profesional. Cuando estos factores son
óptimos elevan la satisfacción de modo sustancial, cuando son precarios, provocan la
pérdida de satisfacción. Constituyen el contenido del cargo en sí e incluyen:
delegación de la responsabilidad, libertad de decidir cómo realizar el trabajo,
ascensos, utilización plena de las habilidades personales, formulación de objetivos y
 evaluación relacionada con éstos, simplificación del cargo, ampliación o
enriquecimiento del cargo.
Modelo situacional de motivación de Vroom
Desarrolló una teoría de la motivación que rechaza las nociones preconcebidas y reconoce las
diferencias individuales. Su teoría se refiere únicamente a la motivación para producir, en
cada individuo existen tres factores que determinan la motivación para producir:
1. Los objetivos individuales, la fuerza de voluntad para alcanzar los obj.
2. La relación que el individuo percibe entre la productividad y el logro de sus objetivos
individuales.
3. La capacidad del individuo para influir en su nivel de productividad, en la medida en
que cree poder hacerlo.
Según Vroom, una persona puede desear un aumento en la productividad, si se presentan tres
condiciones:
1. Objetivos personales del individuo
2. Relación percibida entre consecución de los objetivos y alta productividad
3. Percepción de su capacidad de influir en su productividad
Teoría de la expectativa
Lawler encontró fuertes evidencias de que el dinero puede motivar no sólo el desempeño y
otros tipos de comportamientos, sino también el compañerismo y la dedicación a la
organización. Su teoría tiene dos fundamentos sólido:
A. Las personas desean ganar dinero, no sólo porque éste les permite satisfacer sus
necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también porque brinda las condiciones
para satisfacer las necesidades sociales, de autoestima y de autorrealización. El dinero
es un medio, no un fin.
B. Si las personas perciben y creen que su desempeño es posible y necesario para obtener
el dinero, se desempeñarán de la mejor manera. Sólo se necesita establecer este tipo
de percepción.
Si las personas creen que existe relación directa o indirecta entre el aumento de la
remuneración y el desempeño, el dinero podrá ser un motivador excelente.
Clima organizacional
Se refiere al ambiente interno existente entre los miembros de la organización, está
estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados e indica de manera específica
las propiedades motivacionales del ambiente organizacional. Es favorable cuando
proporciona la satisfacción de las necesidades personales y la elevación de la moral de los
miembros, y desfavorable cuando no logra satisfacer esas necesidades. El clima
organizacional influye en el estado motivacional de las personas y viceversa.
Comunicación
Implica transferencia de información y significado de una personas a otra; es el proceso de
transmitir información y comprensión de una persona a otra. Toda comunicación necesita al
menos dos personas. Las organizaciones no pueden existir ni operar sin comunicación, puesto
que ésta es la red que integra y coordina todas sus dependencias.
Para la perfecta comprensión de la comunicación es necesario tener en cuenta tres elementos:
dato, información y comunicación.
En el proceso de comunicación están presentes cinco elementos fundamentales:
1. Emisor o fuente
2. Transmisor o codificador
3. Canal
4. Receptor o decodificador
5. Destino
Dado que el proceso de comunicación funciona como un sistema abierto, es común que se
presenten ciertos ruidos que tienden a distorsionar los mensajes transmitidos. Se denomina
ruido a cualquier perturbación interna del sistema.
La comunicación es un proceso de doble vía que implica retroalimentación.
El rumor es un ejemplo característico de distorsión, amplificación y desviación de la
comunicación.
El concepto de comunicación se halla sujeto a complicaciones, pues cada persona tiene su
propio sistema cognitivo, sus percepciones, sus valores y motivaciones, lo cual constituye un
patrón individual de referencia que vuelve bastante personal y singular su interpretación de
las cosas.
Barreras a la comunicación
Existen barreras que sirven de obstáculos o resistencia a la comunicación entre personas, de
modo que el mensaje recibido es muy diferente del que fue enviado.
Las barreras pueden ser personales, físicas y semánticas.
- Barreras personales: interferencias derivadas de las limitaciones, emociones y valores
humanos del individuo.
- Barreras físicas: se presentan en el ambiente donde ocurre la comunicación. Un
trabajo que pueda distraer, una puerta que se abre, distancia física entre personas, etc.
 - Barreras semánticas: limitaciones o distorsiones derivadas de los símbolos utilizados
en la comunicación. Las palabras u otras formas de comunicación (gestos, señales,
símbolos, etc) pueden tener sentidos diferentes para las personas lo cual puede
distorsionar el significado. Las diferencias de lenguaje constituyen barreras
semánticas entre las personas.
Además la comunicación puede experimentar tres dificultades: omisión, distorsión y
sobrecarga.
El comportamiento humano en las organizaciones
El comportamiento de las personas presenta algunas características:
1) El hombre es proactivo
2) El hombre es social
3) El hombre tiene necesidades diversas
4) El hombre percibe y evalúa
5) El hombre piensa y elige
6) El hombre posee capacidad limitada de respuesta

CLIMA ORGANIZACIONAL (Pág 71-72 pdf)

Del concepto motivación -en el nivel individual- surge el concepto clima organizacional -en
el nivel de la organización-, aspecto importante en la relación entre personas y
organizaciones. Las personas se hallan en un proceso continuo de adaptación a una variedad
de situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener cierto equilibrio individual. Tal
adaptación no se limita sólo a la satisfacción de necesidades vegetativas sino también incluye
las necesidades superiores. Como la satisfacción de las necesidades superiores depende
mucho de otras personas, es importante comprender la naturaleza de la adaptación o
desadaptación de las personas. La adaptación varía de una persona a otra, de un momento a
otro. Una buena adaptación significa “salud mental”. Las tres principales características de
las personas mentalmente sanas son las siguientes:
A. Las personas se sienten bien consigo mismas.
B. Las personas se siente bien con las demás personas.
C. Las personas son capaces de enfrentar por sí mismas las exigencias de la vida y de las
situaciones.
El clima organizacional está estrechamente ligado con la motivación de los miembros. Si la
motivación de estos es elevada, el clima org. tiende a ser alto y proporciona relaciones de
satisfacción, animación, interés y colaboración entre los participantes. Cuando es baja, se
caracteriza por estados de desinterés, apatía, insatisfacción y depresión, puede transformarse
en inconformidad, agresividad e insubordinación.
El clima organizacional representa el clima interno existente entre los miembros de la
organización y se halla estrechamente relacionado con el grado de motivación reinante.

CONFLICTOS LABORALES (pág. 274-279)

Uno de los aspectos esenciales de la ARH es la solución de conflictos laborales asumiendo
una actitud global y de largo plazo. Cuando los conflictos laborales se resuelven y solucionan
de modo adecuado, originan cambios organizacionales que predisponen para la innovación.
Cuando se resuelven parcialmente crean polémica entre la organización, los miembros y el
sindicato que los representa, lo cual puede afectar de modo negativo el desempeño
organizacional.
Noción de conflicto
Conflicto y cooperación constituyen elementos integrantes de la vida de las organizaciones.
La resolución del conflicto es mucho mejor comprendida como una fase del esquema
conflicto-cooperación, que como un fin del conflicto o una solución final de éste. El conflicto
no es casual ni accidental, es inherente al ejercicio del poder.
Conflicto significa existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagónicos que
pueden llegar a chocar. Si las fuentes de cooperación residen en las semejanzas de intereses
entre individuos y organizaciones, las fuentes de conflicto se hallan en algún grado de
divergencia de intereses. Uno de los propósitos de la administración debe ser crear
condiciones en que el conflicto pueda ser controlado y dirigido hacia canales útiles y
productivos. En situaciones de conflicto, las respuestas posibles pueden caracterizarse en una
escala que varía desde los métodos de supresión total hasta de negociación y solución de
problemas.
Todo conflicto lleva en sí fuerzas constructivas que conducen a la innovación y al cambio, y
fuerzas destructivas que llevan al desgaste y a la oposición. La ausencia de conflictos
significa acomodación, apatía y estancamiento. La existencia de conflicto significa existencia
de dinamismo, vida y fuerzas que chocan.
El conflicto sólo existe cuando hay interferencia deliberada de una de las partes. La
interferencia, condición necesaria para el conflicto, puede ser activa (se ejerce mediante
alguna acción) o pasiva (se lleva a cabo por omisión). En consecuencia, el conflicto no sólo
es un desacuerdo o choque de intereses, sino también una interferencia deliberada en el
intento de la otra parte por alcanzar sus objetivos.
Condiciones que predisponen al conflicto
Existen tres condiciones previas, inherentes a la vida org, que tienden a generar conflictos:
1. Diferenciación de actividades: basados en la especialización los grupos comienzan a
desarrollar maneras específicas de pensar, sentir y actuar, tienen su propio lenguaje,
objetivo e intereses. Objetivos e intereses diferentes e incluso antagónicos tienden a
provocar conflictos.
2. Recursos compartidos: en gral. los recursos disponibles son limitados y se distribuyen
proporcionalmente entre las diversas áreas/grupos. En consecuencia si un área
pretende aumentar su porción de recursos, otra área tendrá que perder o ceder parte de
los suyos.
3. Actividades interdependientes: la interdependencia existe en la medida en que un
grupo no puede realizar un trabajo sin que otro realice el suyo. Cuando los grupos se
vuelven muy interdependientes, se presentan oportunidades de que un grupo apoye o
perturbe el trabajo de otros.
Estas condiciones crean condiciones que predisponen al conflicto.
Condiciones que desencadenan el conflicto
El conflicto se presenta cuando ocurren dos condiciones desencadenantes: percepción de la
incompatibilidad de objetivos y percepción de la oportunidad de interferencia.
Cuando una de las partes percibe que existe una condición desencadenante, incuba
sentimientos de conflicto con relación a la otra parte, en consecuencia surge el
comportamiento de conflicto. Para alcanzar sus objetivos o satisfacer sus intereses, la parte
utiliza una serie de tácticas en el conflicto, que van desde la resistencia pasiva hasta el
bloqueo activo del trabajo de la otra parte.
La solución es el final del episodio del conflicto, lo cual no significa que el conflicto haya
sido solucionado, sólo que de alguna manera termina el episodio del conflicto. La solución
ocurre cuando una de las partes gana y la otra pierde, cuando hay negociación, compromiso o
por otros medios en que ambas partes ganen algo.
Dependiendo del comportamiento de las partes y el tipo de solución encontrado, quedan
percepciones y sentimientos residuales denominados secuelas del conflicto, que las partes
sacarán a relucir en el próximo episodio de conflicto. El episodio de conflicto es un ciclo
repetido de eventos en que la solución y la secuela de un episodio determinan la naturaleza y
las características del próximo.
Resultados del conflicto
El conflicto puede traer resultados constructivos o destructivos. El desafío consiste en
administrar el conflicto, de modo que puedan maximizarse los efectos constructivos y
minimizarse los destructivos.
Resultados constructivos
El conflicto puede proporcionar efectos potencialmente positivos:
1. Despierta los sentimientos y estimula las energías
2. Fortalece sentimientos de identidad
3. Despierta la atención hacia los problemas
4. Pone a prueba la balanza del poder
Resultados destructivos
El conflicto se conoce más por sus consecuencias negativas, destructivas e indeseables:
1. Desencadena sentimientos de frustración, hostilidad y ansiedad
2. Aumenta la cohesión grupal
3. Desvía energías hacia sí mismo
4. Lleva a una parte a bloquear la actividad de la otra
5. Se autoalimenta y perjudica las relaciones entre las partes en conflicto
Administración del conflicto
La manera de resolver un conflicto influirá en los resultados que éste produzca y en los
futuros episodios de conflicto. Básicamente, un conflicto puede resolverse de tres maneras:
1. Ganar/perder: una parte gana en tanto la otra pierde.
2. Perder/perder: cada una de las partes desiste de algunos objetivos mediante algún
compromiso.
3. Ganar/ganar: las partes consiguen identificar soluciones satisfactorias para sus
problemas, permitiendo que las dos alcancen los objetivos deseados.
Los dos primeros patrones de solución tienden a continuar el conflicto. En el tercer patrón de
solución, el ciclo de continuidad del conflicto se interrumpe y la probabilidad de conflictos
futuros disminuye.
Reivindicaciones en los conflictos laborales
Los conflictos laborales incluyen varios tipos de reivindicaciones:
1- Condiciones legales de trabajo: condiciones contractuales, como jornada semanal,
horarios de trabajo, interrupciones para descanso, descanso semanal remunerado, etc.
2- Condiciones económicas de trabajo: condiciones que incluyen la remuneración, como
salario profesional, índice de ajuste salarial, adicionales por peligrosidad o insalubridad,
aumento por mérito o por ascenso, etc.
3- Condiciones físicas de trabajo: condiciones ambientales que soportan los empleados en el
sitio de trabajo: exposición a ruidos, temperaturas extremas, gases tóxicos, así como equipo
de protección individual: vestuario, uniforme y dispositivos de higiene y seguridad.
4- Condiciones sociales de trabajo: condiciones que promueven servicios y beneficios
sociales previstos o no en la legislación, como restaurante en el lugar de trabajo, alimentación
subsidiaria o gratuita, transporte, asistencia médica, etc.
5- Condiciones de representatividad en el trabajo: condiciones que aseguran a los empleados
alguna forma de participación en el proceso de toma de decisiones o su representación en ese
proceso, como comités de fábrica, empresa o consejos de empresa.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL (pág. 305-306 del pdf)

El término desarrollo se aplica cuando el cambio es intencional y se proyecta con
anticipación. Cuando se habla de desarrollo organizacional, la noción es macroscópica y
sistémica. Se habla en términos empresariales y globales, y no sólo en términos individuales,
se habla a largo plazo.
El campo del desarrollo organizacional (DO) es reciente y se basa en los conceptos y
métodos de las ciencias del comportamiento, estudia la organización como sistema total y se
compromete a mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo mediante intervenciones
constructivas en los procesos y en la estructura de las org.
Presupuestos básicos del DO
Concepto de organización
Es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales, con la finalidad
de efectuar intercambios planeados con el ambiente.
Concepto de cultura organizacional
La única manera posible de cambiar las organizaciones es transformar su “cultura”, esto es,
cambiar los sistemas dentro de los cuales trabajan y viven las personas. La cultural
organizaciones expresa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una
forma particular de interacción y de relación de determinada organización. Cada org. es un
sistema complejo y humana que tiene características, cultura y sistemas de valores propios.
La cultura organizacional influye en el clima existente en la org.
Concepto de cambio organizacional
El mundo moderno se caracteriza por un ambiente que cambia constantemente, exige una
gran capacidad de adaptación como condición primordial para sobrevivir. El DO es una
respuesta a tales cambios.
El proceso de cambio organizacional comienza cuando surgen fuerzas que crean la necesidad
de establecer transformaciones en una o varias secciones de la organización. Estas fuerzas
pueden ser exógenas o endógenas a la organización.
1- Las fuerzas exógenas provienen del ambiente, como nuevas tecnologías, cambios en los
valores de la sociedad o nuevas oportunidades o limitaciones del ambiente. Estas fuerzas
externas generan la necesidad de introducir cambios en el interior de la empresa.
2- Las fuerzas endógenas, que crean la necesidad de cambiar las estructuras y el
comportamiento, provienen del interior de la org. y son producto de la interacción de sus
participantes y de las tensiones provocadas por la diferencia de objetivos e intereses.