FINANZAS PARA LA TOMA DE DECISIONES COMERCIALES

Caso práctico clase 6

Presentado por: RONALD VLADIMIR CABRERA FANO

Enunciado

Ricardo Fernández, el director financiero de Jamones Hamm-Jamm ha estado dándole vueltas a

la reunión que mantuvo con el banco hace ya más de una semana.

Por supuesto antes de la reunión semanal del Comité de Dirección se ha sentado con el Director
General y le ha comentado tanto que el Banco del Cantábrico ha accedido de buen grado a
ampliar la póliza de crédito con la que se están financiando las nuevas aperturas de tiendas y
puntos de venta. También le ha transmitido la petición del banco de los presupuestos de los
nuevos puntos de venta previstos, así como el calendario de aperturas previsto.

A Ricardo, el director financiero de Jamones Hamm-Jamm no se le ha pasado por alto que el

Director General no haya dado mayor importancia a esta petición y simplemente haya
comentado: “Papeles, siempre andan pidiendo papeles.”

En esa misma reunión ha aprovechado para trasmitirle su creciente preocupación por el hecho
de que las previsiones no se cumplen casi nunca y que, aunque si bien es verdad que las ventas
han sido por lo general mayores a las esperadas, también ha sucedido que los gastos y las
inversiones han sobrepasado trimestre a trimestre las cantidades previstas.

El Director General le ha confesado que ya hace tiempo que se ha dado cuenta de ello y que
aunque no le gustaba, como las ventas han ido evolucionando mejor que las previsiones no ha
podido pararse a analizar el asunto, entre otras cosas porque ha estado demasiado ocupado con
las nuevas aperturas y la puesta en funcionamiento de los nuevos sistemas e instalaciones de
producción y de logística para poder abastecer la creciente demanda. De modo que no ha
podido ocuparse del tema de las desviaciones de las previsiones, que pese a todo le siguen
preocupando.

De manera que el propio Director General le propone a Ricardo que en próximo Comité de
Dirección prepare una propuesta de acción para investigar las causas y sobre todo establecer
procedimientos para que las previsiones sean más ajustadas a la realidad.

El Director Financiero que lleva toda la semana a vueltas con el asunto le confiesa que las
previsiones con que hasta ahora han funcionado no son del todo correctas por incompletas,
inconexas y no del todo organizadas. Y que es necesario plantearse en serio la implantación de
un sistema de presupuesto que abarque todas las áreas: puntos de venta, centros de producción
y de distribución y que permita hacer una mejor planificación y toma de decisiones dentro de la
empresa y en particular al propio Comité de Dirección y al Director General mismo.
 De hecho Ricardo le propone aprovechar los sistemas de contabilidad de costes y de
contabilidad de la empresa y elaborar un presupuesto general de la empresa de forma integrada
desde cero prescindiendo por completo de los sistemas en uso actualmente.

El Director General decide confiar en el Director Financiero y le da carta blanca para elaborar
una propuesta de acción.

Ricardo ya de vuelta en su despacho coge un papel y un lápiz como en los tiempos de la facultad
y empieza a hacer una lista de preguntas, esto siempre le ayudó a pensar

1. ¿Por dónde empezar? ¿Qué cifras utilizaremos como base para elaborar el resto del
presupuesto? ¿Quién las debe proporcionar o elaborar? Y ¿por qué?

2. Porque habrá que empezar a hacer los cálculos por algún sitio. o Marketing y ventas o
Producción o Contabilidad o Compras

3. La necesidad recurrente de incrementar la financiación necesaria puede estimarse de forma

independiente o debe resultar de la integración de todos presupuestos.

4. Los presupuestos individuales de los puntos de venta, que por otro lado no se han venido
haciendo, ¿podrían utilizarse para el presupuesto general? Es más,

5. ¿Tendría sentido empezar precisamente por ahí, por los presupuestos de los puntos de venta?

6. Y dentro de los puntos de venta, las previsiones de inversiones, consumos y gastos y por
descontado ventas, no son los mismos ni parecidos, los de los puntos de venta nuevos o recién
abiertos que los de los que llevan ya 6 meses o un año. ¿Tiene sentido analizarlos por separado
los de nueva apertura de los ya consolidados?

7. ¿Podría esto tener que ver con la petición del departamento de riesgos del banco?

Al día siguiente tras haberlo pensado tranquilamente tiene las ideas claras, como sucede muchas
veces todo es más sencillo si se ve con algo de distancia. Las respuestas a las preguntas que
escribió ayer han sido la clave.

Pide que no le pasen ninguna llamada, despacha los asuntos de trámite y se sienta a escribir la
propuesta para el Comité de Dirección.

Desarrollo

1. ¿Por dónde empezar?

En el enunciado, el director financiero propone elaborar un presupuesto general de forma
integrada desde cero prescindiendo por completo de los sistemas en uso actualmente. Las
previsiones casi nunca se cumplen y no se ajustan a la realidad debido a que los procedimientos
y métodos usados actualmente en la empresa no funcionan adecuadamente razón por el cual
deberán ser elaboradas desde el principio.

A partir de ello, se deberá comenzar por establecer y ajustar el proceso presupuestario de

acuerdo a las necesidades de la organización teniendo en consideración que los plazos de
elaboración del presupuesto deberán ser respetados (calendarizados).

Ello implica que previamente se efectúe un análisis situacional (objetivos de estratégicos y

específicos de la organización, análisis de los recursos disponibles) así como el estudio de datos
 e información, los mismos que pueden ser proporcionados por ejemplo por el departamento de
marketing, logística, contabilidad y de finanzas de la empresa.

Considerando que todas las decisiones y previsiones deben estar interconectadas, siguiendo una
metodología participativa, las cifras a ser utilizadas como base para el resto del presupuesto
deben comenzar por el establecimiento de los objetivos globales e indicadores de la compañía,
y a partir de ello las demás unidades orgánicas involucradas (producción y operación, inversión,
finanzas) deberán de ajustar sus objetivos e indicadores.

Hay que tener en cuenta que estos presupuestos (operativos y financieros) deberán integrarse
en un presupuesto maestro o general que garantice el cumplimiento de las previsiones, siendo
estas previsiones lo más realistas posible, es decir que se acerquen a los resultados esperados,
además de ser flexibles ante contingencias inesperadas.

¿Qué cifras utilizaremos como base para elaborar el resto del presupuesto?

Si bien se elaborará el presupuesto para todas las áreas involucradas, se deberá comenzar por
elaborar el presupuesto de ventas con las previsiones y estimaciones sobre las ventas ya que
todas las decisiones de la compañía respecto a las inversiones, compras, entre otras dependerán
explícita o implícitamente de la previsión de ventas y/o de su cuantía en volumen puesto que
este es el factor que determinará el nivel de actividad para un determinado año fiscal.

Por ejemplo, es necesario saber los costes de producción y de operaciones pues estos están
directamente vinculados con los de ventas. Estimándose las ventas y los costes de producción
se podrá dar paso a la estimación de: los beneficios de la empresa, los flujos de efectivo y el cash
Flow.

¿Quién las debe proporcionar o elaborar? ¿Por qué?

Siguiendo una metodología de abajo hacia arriba, cada unidad orgánica debe ser responsable
del presupuesto a ser elaborado el cual posteriormente deberá ser consolidado para su
aprobación. Este presupuesto deberá necesariamente reflejar las metas y objetivos de cada
unidad orgánica lo cual podría llevar a una mejor calidad en las estimaciones. De esta manera se
consigue un presupuesto ordenado que requerirá menos revisión adelante y que involucrará
directa o indirectamente a todas las unidades orgánicas. Por ejemplo, el presupuesto y las
previsiones de ventas deberán ser proporcionado por el área de marketing y ventas.

2. Porque habría que empezar a hacer los cálculos por algún sitio.
• Marketing y ventas: Se requiere tener mapeado las cantidades y volúmenes de venta, así
como las proyecciones de ventas las cuales deben ser lo más realista posible teniendo en
consideración la capacidad de producción de la empresa. También se requiere del estudio de
mercado para la segmentación del mismo, considerando algún tipo de atributo, por ejemplo,
de índole geográfico, en donde el precio deberá ser fijado para cada producto o servicio.
Otros temas a establecerse por esta área son las promociones de ventas y las campañas de
marketing las cuales deben ser presupuestadas.
 • Producción: Se debe tener en cuenta la capacidad de producción considerando las
estacionalidades por ejemplo en alta demanda. Asimismo, debe tenerse en cuenta los costes
previstos para producir el producto o servicio y los costes unitarios por cada uno de ellos.

• Contabilidad: Esta área es de vital relevancia porque proporciona información referida a los
activos y pasivos de la empresa, del flujo de caja con el que se cuenta y los ajustes necesarios
para requerir o no mayor financiación. Asimismo, ha de considerarse los gastos
administrativos involucrados: alquiler de planta u oficina, pago de servicios, pago de personal
administrativo, entre otros.

• Compras: Se debe tener mapeado los insumos requeridos para la fabricación de un

determinado producto los cuales deben ser presupuestados y estimados considerando los
precios de mercado (de los proveedores). Otro punto a resaltar en esta área es las
estimaciones de los suministros y equipamientos requeridos por la empresa.

3. La necesidad recurrente de incrementar la financiación necesaria puede estimarse de forma

independiente o debe resultar de la integración de todos presupuestos.

De forma particular creo que el hecho de pensar en requerir mayor financiación debe nacer de
una integración de todos los presupuestos, puesto que: i) conociendo cuanta materia prima se
necesita, ii) el personal necesario y la maquinaria que se dispone, iii) el presupuesto para las
ventas, se puede tener mapeado el rompecabezas completo conociendo las necesidades y
objetivos de cada unidad orgánica. Justamente por su carácter interdependiente es necesario ir
hacia adelante y hacia atrás en los diferentes presupuestos para hacer los ajustes necesarios
para que el conjunto de todos los presupuestos sea coherente y permita la viabilidad técnica,
económica y financiera.

Por ejemplo, considerando un año fiscal como período de tiempo que comienza en enero y
termina en diciembre. El área A en octubre puede tener falta de recursos para cumplir con una
actividad, sin embargo, el área B para esa fecha para una determinada actividad ya cubrió su
cuota anual por lo cual tiene presupuesto extra el cual podría ser reorientado mediante una nota
modificatoria para que pase a formar parte del presupuesto del área A.

4. Los presupuestos individuales de los puntos de venta, que por otro lado no se han venido
haciendo, ¿podrían utilizarse para el presupuesto general?

Los presupuestos individuales de los puntos de ventas son piezas fundamentales dentro del
presupuesto general toda vez que forman parte del presupuesto operativo de la empresa. Este
presupuesto de puntos de ventas proporciona cifras reales sobre la operación de la empresa con
los precios de venta por área geográfica, lo cual puede ser de vital importancia y de respaldo al
momento de requerir ante el banco una mayor financiación.

5. Es más, ¿Tendría sentido empezar precisamente por ahí, por los presupuestos de los puntos
de venta?
Como se indicó anteriormente la elaboración de un presupuesto debe comenzar por las
previsiones y estimaciones sobre las ventas ya que este es el factor que determinará el nivel de
actividad para un determinado año fiscal. Sabiendo los presupuestos de puntos de venta desde
 el inicio, la empresa podrá establecer cifras y proyecciones más reales y de los recursos
necesarios que se emplearán por ejemplo materias primas, mano de obra, entre otros.

6. Y dentro de los puntos de venta, las previsiones de inversiones, consumos y gastos y por
descontado ventas, no son los mismos ni parecidos, los de los puntos de venta nuevos o recién
abiertos que los de los que llevan ya 6 meses o un año. ¿Tiene sentido analizarlos por separado
los de nueva apertura de los ya consolidados?
Si tiene sentido analizarlo por separado puesto que cada uno de ellos funcionan como una
unidad o línea de negocio, en donde se requiere establecer presupuestos desglosados ya que
cada una de estos puntos de ventas tienen sus propios ingresos, inversiones, recursos humanos
y financieros.

7. ¿Podría esto tener que ver con la petición del departamento de riesgos del banco?
Por supuesto que sí, ya que teniendo en cuenta el presupuesto por separado de cada punto de
venta se puede ver cuan rentable es cada uno de ellos, puesto que, al proporcionar las cifras de
la operación de cada uno, el banco puede tener la confianza que el crédito otorgado será
respaldado por la actividad rentable que se genere en ese punto de venta tanto en el corto como
en el largo plazo, asegurándose así que el préstamo no se convierta en un capital de riesgo.

Referencias

Introducción a los Presupuestos

https://campusvirtual.iep.edu.es/recursos/biblioteca/pdf/finanzas_decisiones_comerciales/cla
se6_pdf1.pdf

El Proceso de Elaboración de los Presupuestos

https://campusvirtual.iep.edu.es/recursos/biblioteca/pdf/finanzas_decisiones_comerciales/cla
se6_pdf2.pdf

Ejemplo de presupuesto maestro: ¿cómo se elabora?

https://www.universia.net/mx/actualidad/orientacion-academica/ejemplo-de-presupuesto-
maestro-como-se-elabora.html

Proceso presupuestario

https://www2.congreso.gob.pe/Sicr/Comisiones/2008/com2008precuegenrep.nsf/34069c3bb
71c123b05256f470062fea7/30A4ECD4066E820E052574F100010753/$FILE/ProcesoPresupuest
ario.pdf