PLANTEAMIENTO DEL CASO.

La empresa Islands Resort, se dedica desde hace 15 años a la explotación de dos establecimiento
los mismos servicios: alojamiento, restaurante, excursiones organizadas, piscina, gimnasio y spa. Como en todo el sector, la cr
1. Los riesgos estratégicos: su origen está en una decisión por parte de los directivos que afecta a la forma en que la empresa
tomar una decisión también puede ser una "mala decisión".
2. Los riesgos operacionales. Es toda posible contingencia que pueda provocar pérdidas a causa de errores humanos, de error
el riesgo estratégico y el riesgo reputacional.

A. Desarrollar los cinco puntos que decide acometer la dirección

1 Contexto geográfico y político

Consecuencias del COVID que

influirán a corto plazo

2
 Potenciales consecuencias del
COVID a medio y largo plazo

Riesgos operacionales más

4
críticos (10)
 Hoja de ruta para garantizar la
5 continuidad del negocio
(compromiso de intenciones)

B. Exponer brevemente a qué riesgos legales están expuestos y si hay alguna diferencia entre h

Los riesgos legales a los que se encuentra expuesto cada uno de los establecimientos, se relacionan a diferentes ámbitos
Por un lado, al potencial incumplimiento de la normativa referida al cuidado de la salud, tanto de los huéspedes como de
también de suspensión de actividades o, incluso, de la clausura del local. Esta situación también expone a la empresa al r
Por otro lado, existe el riesgo de incumplimientos contractuales, tanto frente a proveedores como a los propios clientes.
oferta turística por causas atribuibles a la empresa. En cada caso, de dicha situación podría derivarse el pago de interese
El hecho de mantener relaciones comerciales como las aludidas, también conlleva el riesgo de ser involucrada en situaci
stakeholders (proveedores, clientes y trabajadores, principalmente).
Si bien la naturaleza u origen de los riesgos aludidos es compartida por ambos hoteles, definitivamente existirán diferenc
clientes, los usos, costumbres y prácticas comerciales, entre otros aspectos, son los propios de cada realidad y localidad

C. Exponer brevemente cómo se prepararía un plan de acción para evitar o mitigar un eventual
El punto de partida será conocer y analizar, tanto a nivel de la empresa en su conjunto, como de cada establecimiento en
referidas, podrían tener los eventos que afectarían nuestra reputación.
En el marco de lo anterior, nuestro plan de acción se sustentará en 3 premisas principales:
(a) La prevención, procurando adelantarnos a situaciones o eventos que, potencialmente, pudieran afectar la reputación
(b) El alineamiento de las medidas, con el planeamiento estratégico de la compañía y, específicamente, los objetivos del
(c) El compromiso y la participación activa tanto de la alta dirección, como del área de comunicación y del comité de ges
En este contexto, el plan de acción referido implicaría básicamente lo siguiente:
(1) Identificación de las potenciales fuentes de riesgo y oportunidades. En el caso de los establecimientos, encontramo
con el fin de crear un “escudo” reputacional que podría servir para amortiguar la eventual materialización de un riesgo.
(2) Valoración de los riesgos identificados, procurando asignar valores específicos a las pérdidas probables y, en todo ca
y las relaciones con las comunidades relevantes.
(3) Priorización de los riesgos más críticos a través de un análisis impacto-probabilidad, y gestionarlos; lo propio con las
(4) Mitigación de los riesgos, a través de planes de contingencia que nos permitan gestionar y reducir al máximo posible
para analizar las medidas más apropiadas a ser adoptadas, deberemos partir de responder cada una de las siguientes pre
a. Sobre los hechos relevantes, ¿sobre cuáles existe certeza y sobre cuáles, dudas razonables?
b. Sobre las causas, ¿cuáles son los eventos que motivaron el problema?
c. Sobre el impacto:
o ¿qué tan grave es y si puede afectar la continuidad del negocio?
o ¿tiene o podría tener repercusión mediática?
o ¿qué acciones inmediatas deben tomarse para acotar sus efectos?
o ¿cuál es el peor escenario y qué tan factible es que se verifique?
d. En relación con las personas involucradas:
o ¿quiénes son los posibles agraviados y qué medidas inmediatas de protección deben ser tomadas (salud, seguridad,
o ¿quiénes son los posibles responsables de los hechos que la motivaron?
o ¿es requerida asesoría externa especializada? ¿de qué tipo (legal, comunicacional, apoyo de gremios de negocios, p
e. En el caso de una posible crisis con impacto de índole penal o criminal:
o ¿qué tipo de delito podría estar enfrentándose?
o ¿podría estar la organización o sus funcionarios, involucrados como responsables directos? ¿a qué nivel)
o ¿qué autoridades deben ser informadas o convocadas?
mpresa Islands Resort, se dedica desde hace 15 años a la explotación de dos establecimientos hoteleros de lujo. Uno, en el Mediterráneo,
restaurante, excursiones organizadas, piscina, gimnasio y spa. Como en todo el sector, la crisis del COVID-19 les ha impactado seriamente
en está en una decisión por parte de los directivos que afecta a la forma en que la empresa compite en el mercado. Está asociados a la inc
e ser una "mala decisión".
oda posible contingencia que pueda provocar pérdidas a causa de errores humanos, de errores tecnológicos, de procesos internos defectu
putacional.

puntos que decide acometer la dirección

Islands Resort Santorini

Contexto geográfico: Santorini es un archipiélago en el sur del mar Egeo, a unos 200 km del territorio continental griego, siend
origen volcánico le permite contar con playas de arena suave, cuevas y cavernas, y empinados acantilados que, junto con la ar
singulares. La profundidad del calado de sus costas, permite la visita de grandes barcos (cruceros), además de veleros y yates.
calurosos; e inviernos templados y lluviosos. Desde la perspectiva del turismo, la temporada alta -como en el resto de Europa-
diciembre hasta febrero o marzo. Santorini se encuentra en una zona volcánica y alto nivel sísmico.
Contexto político: el turismo representa aproximadamente el 20% del PIB de Grecia, lo que hace que este sector -en especial,
fue uno de los primeros países europeos en levantar las restricciones a la movilidad y el primero en abrir fronteras al turismo (
cuarentena. Su estrategia tuvo como eje la vacunación de casi toda la población de las islas, bajo el concepto de turismo "libre
verde digital en la UE (el cual, en mayo, acaba de eliminar). En cuanto al clima de inversiones, si bien a nivel macro económico
años de supervisión comunitaria a partir de los rescates financieros, en agosto último se puso fin de vigilancia reforzada de sus
inversionistas. Si bien existe una relación tensa con Turquía, no es previsible por el momento que ella llegue a escalar hasta am
podría indicarse en relación con el conflicto ruso-ucraniano. En el último Indice de Percepción de la Corrupción publicado por
puesto 58 (180 países, donde el 1 es percibido como el menos corrupto).

1. A nivel de ingresos. Son conocidos los efectos que el COVID tuvo en casi todas las actividades económicas y, especialmente
importante de la demanda turística, no sólo respecto a 2020 y 2021 (lo cual es obvio) sino a 2019 también. Ello, como un efect
plazo inmediato, representa una oportunidad para los establecimientos hoteleros en términos de un posible mayor flujo turísti
necesidad de reducir los precios de los servicios turísticos, para estar en condiciones de ganar una mayor cuota de mercado.
2. A nivel de oferta turística. Se deberán considerar, de inmediato, ciertos ajustes a la misma, tomando en cuenta que ha cam
términos del cuidado de su salud (p.e. en el servicio de spa y gimnasio). Asimismo, mantener protocolos de salud ocupacional
publicidad en medios sociales y ofrecer paquetes con descuentos atractivos para el público objetivo del negocio.
3. A nivel de costos. Implementar medidas inmediatas de rápido impacto (enfoque pareto), apuntando a hacer muy eficiente
4. A nivel de gestión financiera. En línea con lo expresado en el punto anterior, se debe procurar cuidar, más que nunca, el flu

En línea con lo indicado en relación con la gestión financiera, entre las medidas que el establecimiento podría evaluar se encu
mantenga la compañía ante los bancos y entidades financieras, o buscar nuevas líneas de crédito en Grecia o Europa en gener
podría analizarse la posibilidad de fijar plazos más largos para el pago de bienes y/o servicios a proveedores.
El COVID ha significado varias lecciones que deben ser tomadas en cuenta en el mediano y largo plazo. Si bien era muy difícil c
considerarlo como un "cisne negro". En adelante, los sectores que son especialmente sensibles a este tipo de eventos -como e
ya estar contemplado en las matrices de riesgos y oportunidades de cada establecimiento, debiendo analizar su estrategia par
Prever las consecuencias y las medidas adecuadas para prevenirlas, no es sencillo en tanto el riesgo se origina en factores exte
1. Nuevo lockdown. Por aparición de nueva variante COVID o de otro virus con efectos similares. Esto puede llevar la adopción
calificar el sus efectos como fuerza mayor. Eventualmente, también se podría considerar la opción de buscar socios que estén
lineamientos para el manejo de crisis.
2. Presión competitiva. Revisión de propuesta de valor del establecimiento, así como su estrategia de negocio en general, a fin
3. Uso intensivo de la tecnología. Evaluar e implementar soluciones de TI que permitan hacer más eficiente, sin perder efectiv
4. Diversificar oferta. Con creatividad, analizar la posibilidad de explotar la infraestructura y know how existente para usos alt
espacio virtual propio en el que, además de permitir explorar las islas podría utilizarse el mito de Atlántida como una "aventur
Para la determinación de la probabilidad y el impacto de cada una de las situaciones de riesgo que, con las medidas expuestas
forzando un enfoque cuantitativo (en el que clasifiquemos del 1 al 3 tanto la probabilidad como el impacto), tendríamos lo sig
1. Nuevo lockdown: baja probabilidad (1) y alto impacto (3)
2. Presión competitiva: alta probabilidad (3) y medio impacto (2)
3. No uso de tecnología adecuada (incluidas medidas de seguridad): media probabilidad (2) y medio impacto (2)
4- No innovar la oferta: media probabilidad (2) y medio impacto (2).

En línea con la necesidad de plantear la diversificación de la oferta turística, el establecimiento de Santorini podría evaluar abr
ofrecer servicio de delivery de los restaurantes; fomentar más el turismo interno off season; fortalecer el esquema de membr

(i) Fallas en el diseño, implementación y/o monitoreo de los protocolos de salud, calidad o inocuidad, que pudieran alarmar a
sanitarias.
(ii) Nuevo lockdown por aparición de nueva variante COVID o de otro virus con efectos similares.
(iii) Pérdida de personal clave, sea administrativo u operativo por acción de la competencia.
(iv) Ciberataques de hackers o similares.
(v) Corrupción de funcionarios públicos o privados, que, además del impacto reputacional, conllevaría efectos legales
(vi) Disminución del nivel / calidad del servicio (p.e. por ahorro de costos, pérdida de personal, etc.)
(vii) Afectación de la relación con operadores turísticos clave y/o proveedores críticos.
(viii) Accidentes de clientes durante la prestación de los servicios (p.e. en excursiones o en el propio local).
(ix) Acciones del personal que pudieran afectar o involucrar a clientes (p.e. robo, hostigamiento, acoso, etc.).
(x) Erupción volcánica y/o sismo de gran magnitud.
 La gerencia general del establecimiento ha propuesto, al consejo de administración de la empresa, un plan cuyo objetivo es ga
1ro) Análisis del contexto interno y externo del negocio, el cual consistirá básicamente en (a) identificar cada una de las forta
potencial impacto que, en el contexto descrito, tendrían los riesgos más críticos que enfrenta la continuidad de nuestras opera
2do) Recuperación. Entendiendo el contexto descrito, plantearemos un listado de las estrategias más apropiadas y económica
posible.
3ro) Plan de Continuidad del Negocio (BCP). Diseñar un plan en el que se desarrolle cada una de las estrategias identificadas,
emergencia, etc.); la designación de los líderes y, en general, de los responsables de ejecutarlas y supervisarlas; los criterios pa
(p.e. legales, comunicacionales, materias primas, equipos de emergencia, etc.); etc. El objetivo último de este plan será retorn
4to) Comunicación y capacitación. Implica la preparación del comité de crisis y, en general, de cada uno de los responsables d
5to) Auditoría. Entendida como pruebas que permitan corroborar la eficacia del BCP y, en todo caso, encontrar oportunidade
ser realizada inter-partes (es decir, por representantes del comité de crisis del establecimiento de La Dominica) o por terceros
6to) Mejora continua. Implica la revisión periódica y crítica, a nivel interno, del BCP con la finalidad de introducir los ajustes qu
Luego de una evaluación minuciosa de la hoja de ruta descrita por parte del consejo de administración, éste ha validado la mis

a qué riesgos legales están expuestos y si hay alguna diferencia entre hoteles

se encuentra expuesto cada uno de los establecimientos, se relacionan a diferentes ámbitos.

umplimiento de la normativa referida al cuidado de la salud, tanto de los huéspedes como de los trabajadores. Si bien a partir de la vacuna
ctividades o, incluso, de la clausura del local. Esta situación también expone a la empresa al riesgo de corrupción de funcionarios públicos,
o de incumplimientos contractuales, tanto frente a proveedores como a los propios clientes. Mientras que en el primer caso el incumplimi
ribuibles a la empresa. En cada caso, de dicha situación podría derivarse el pago de intereses, multas o penalidades.
ones comerciales como las aludidas, también conlleva el riesgo de ser involucrada en situaciones ilícitas, como por ejemplo, el lavado de a
clientes y trabajadores, principalmente).
n de los riesgos aludidos es compartida por ambos hoteles, definitivamente existirán diferencias en el desarrollo o ejecución del plan de ac
es y prácticas comerciales, entre otros aspectos, son los propios de cada realidad y localidad (contexto de cada establecimiento).

cómo se prepararía un plan de acción para evitar o mitigar un eventual riesgo reputacional
ocer y analizar, tanto a nivel de la empresa en su conjunto, como de cada establecimiento en particular: el contexto interno y externo en e
eventos que afectarían nuestra reputación.
uestro plan de acción se sustentará en 3 premisas principales:
do adelantarnos a situaciones o eventos que, potencialmente, pudieran afectar la reputación corporativa, para evitarlos. Si bien la reacción
edidas, con el planeamiento estratégico de la compañía y, específicamente, los objetivos del negocio.
cipación activa tanto de la alta dirección, como del área de comunicación y del comité de gestión de crisis.
acción referido implicaría básicamente lo siguiente:
enciales fuentes de riesgo y oportunidades. En el caso de los establecimientos, encontramos, por ejemplo: la relación con autoridades; la
o” reputacional que podría servir para amortiguar la eventual materialización de un riesgo.
identificados, procurando asignar valores específicos a las pérdidas probables y, en todo caso, aplicando criterios cualitativos (p.e. a travé
unidades relevantes.
s más críticos a través de un análisis impacto-probabilidad, y gestionarlos; lo propio con las oportunidades.
, a través de planes de contingencia que nos permitan gestionar y reducir al máximo posible los efectos generados por estos en contra de
ás apropiadas a ser adoptadas, deberemos partir de responder cada una de las siguientes preguntas:
es, ¿sobre cuáles existe certeza y sobre cuáles, dudas razonables?
son los eventos que motivaron el problema?

uede afectar la continuidad del negocio?

percusión mediática?
as deben tomarse para acotar sus efectos?
io y qué tan factible es que se verifique?
nas involucradas:
es agraviados y qué medidas inmediatas de protección deben ser tomadas (salud, seguridad, medio ambiente)?
es responsables de los hechos que la motivaron?
externa especializada? ¿de qué tipo (legal, comunicacional, apoyo de gremios de negocios, prensa, etc.)?
crisis con impacto de índole penal o criminal:
ría estar enfrentándose?
ación o sus funcionarios, involucrados como responsables directos? ¿a qué nivel)
n ser informadas o convocadas?
ña isla de La Dominica. Ambos hoteles tienen la misma estructura funcional, número de trabajadores y habitaciones. En ambas localizacion
er y, en un ejercicio de identificación y análisis de riesgos y oportunidades, han llegado a dos de los grandes grupos de riesgos a considerar
or no haberla considerado correctamente, ya sea por efecto de factores externos que pueden hacer que no tenga los efectos deseados o e

udes, accidentes, desastres, etc). Es inherente a todos los sistemas y procesos realizados por humanos, por lo que incluiría también el ries

Islands Resort La Dominica

Contexto geográfico: Dominica es un país asentado en una isla en el Mar Caribe con tan sólo 751 km² de superficie y 148 km d
está cubierto por selva y más de 300 ríos, y varias áreas protegidas (desce bosques tropicales hasta arrecifes de coral). Para el
avistamiento de cetáceos y el ecoturismo en general. El país es muy vulnerable a los huracanes y lluvias torrenciales. lo cual tie
relevante en el turismo y en la agricultura. El 30 % aproximadamente de la población se encuentra en pobreza extrema; hay u
emigración hacia otros países caribeños, Estados Unidos y Canadá. La economía es muy vulnerable a shocks externos: crisis ec
naturales, precios internacionales de los alimentos (especialmente, del banano) etc.
Contexto político: Dominica, como país independiente, cuenta con una corta vida política, dado que recién en 1978 se indepe
Forma parte de la Alianza Bolivariana para América -ALBA-, organización internacional regional, con base en doctrinas de izqui
Cuba y Venezuela.​No obstante esta tendencia, a partir de recomendaciones del FMI, en 2003 se iniciaron varias reformas eco
controles de precios, privatizando del sector bananero, aumentando impuestos, etc., lo cual permitió una recuperación de la e
fiscales (reducción de deuda pública). En el último Indice de Percepción de la Corrupción, figura en el puesto 45.

sonas, siendo la del turismo y servicios afines quizás los que más fueron impactados. Dicho eso, mirando el corto plazo, debería apreciarse
os turistas a viajar más para intentar recuperar, de alguna forma, lo que no pudieron hacer en casi 2 años. En este sentido, podría afirmars
de nivelar el déficit de ingresos producido en 2020 y 2021. La contrapartida está en la fuerte competencia que existe al respecto, lo cual po

expectativas de los turistas. Esto implicaría, por ejemplo, mantener la vigilancia sanitaria y las medidas razonables que permitan dar tranqu
as respiratorias, en lo que resulte razonable; reforzar las coordinaciones con las autoridades sanitarias; etc. En el ámbito comercial, hacer

ser más competitivo.

Al ser la economía de Dominica una muy pequeña y centrada en pocas actividades, el impacto del COVID a nivel social en los e
turísticos en general, debe ser considerablemente mayor al de otras realidades. Al haber sido golpeadas los principales rubros
(turismo y agricultura), la masa laboral cesada no tiene muchas alternativas viables a las cuales recurrir, dependiendo casi excl
las normas legales obliguen a cumplir a los respectivos empleadores, y a la ayuda estatal. Esto origina que Islands Resort deba
de implementar programas de apoyo adicionales a los legales, a favor de sus trabajadores y familias.
 inmovilización general internacional, las consecuencias del mismo para la industria hotelera (entre otras) ha sido de niveles catastróficos,
situación como la vivida, se repita, y reevaluar su apetito al riesgo en dicho contexto. El riesgo de un nuevo encierro por causa de una pan
o hacerlo implicaría que este riesgo de naturaleza operacional, se convierta en uno estratégico.

ntratos con trabajadores, proveedores y clientes (operadores turísticos), a fin de prever expresamente la posibilidad de que se produzca u
accionistas de Islands Resort, reducir su exposición al riesgo. Será imprescindible contar con un plan de continuidad del negocio coherente

a la competencia (que, como el establecimiento, necesita recuperar mercado).

establecimiento. Asimismo, se debe poner especial atención a la ciberseguridad.
orada baja. Incluso no debería descartarse sumar a la oferta, tipos novedosos de experiencias, como por ejemplo el turismo virtual (sea en

allado que comprendería revisión exhaustiva de documentos, encuestas internas, análisis de mercado, etc. No obstante, bajo un criterio d

En el marco de la necesidad de diversificar la oferta turística, dado que el ecoturismo está siendo fuertemente impulsado por
Dominica, se podrían analizar opciones de apoyo estatal para explotar más esta vía y generar nuevas fuentes de ingresos y ma
trabajo, además de reforzar el valor de la marca (reputación) de Islands Resort.

(i) Afectación al medio ambiente (p.e. uso de motores, comportamiento de turistas, etc.)
(ii) Huracanes o lluvias torrenciales.
(iii) Crisis económicas
(iv) Cambio de modelo económico (p.e. por influencia de ALBA)
(v) Nuevo lockdown por aparición de nueva variante COVID o de otro virus con efectos similares.
(vi) Fallas en el diseño, implementación y/o monitoreo de los protocolos de salud, calidad o inocuidad, que pudieran alarmar a
turistas o motivar denuncias ante las autoridades sanitarias.(iv) Ciberataques de hackers o similares.
(vii) Disminución del nivel / calidad del servicio (p.e. por ahorro de costos, pérdida de personal, etc.)
(viii) Afectación de la relación con operadores turísticos clave y/o proveedores críticos.
(ix) Accidentes de clientes durante la prestación de los servicios (p.e. en excursiones o en el propio local).
(x) Acciones del personal que pudieran afectar o involucrar a clientes (p.e. robo, hostigamiento, acoso, etc.).
, del negocio de nuestro centro de trabajo. Para dicho fin, se ha planteado la siguiente hoja de ruta:
ecimiento, a nivel de su estructura organizacional, de sus procesos clave y de sus principales stakeholders; y (b) evaluar la probababilidad
oceremos la urgencia de recuperación en cada fase o proceso del negocio.
los efectos del evento causante del daño (ring-fence); (b) mitigar el riesgo de las potenciales interrupciones sufridas, y (c) el reinicio de las

acciones específicas; la necesidad de contar con lineamientos específicos (p.e. funcionamiento del comité de crisis, respuestas a situacion
ticidad; el tipo de reportes que deben emitirse; la estrategia de comunicación interna y externa; la identificación de asesores y, en general

specializados y simulacros.
nete (análisis de documentos, visitas inopinadas al establecimiento, entrevistas con funcionarios y trabajadores, etc.) como de ejercicios p

ediata, debiendo este último órgano reportarle al primero, de manera mensual, sobre los avances de esta iniciativa.

vamente, aún este tema es objeto de monitoreo por parte de las autoridades sanitarias locales, por lo que se enfrenta el riesgo no sólo del
olución” de este tipo de situaciones.
enes o servicios adquiridos -o su pago parcial o tardío-, en el segundo caso se podría tratar de la no atención de los niveles de servicio com

uente con un programa de prevención de este tipo de delitos, cuya implementación lo conduzca a realizar sus análisis de debida diligencia

legal aplicable, las autoridades competentes con quienes se debe interactuar, el sistema judicial o de solución de controversias específico
radas (trabajadores, autoridades, comunidades, proveedores, clientes, mercado en general, socios, etc.); y, el impacto que, ante cada una

amentales, el foco debe estar en prevenir que las amenazas se materialicen.

uridad física en las excursiones; el clima laboral; etc. En cuanto a oportunidades, podríamos incluir aspectos de ESG (ambiente, social y go

e la vigencia de certificaciones sanitarias; de índices de mejora de clima laboral; etc.). De la misma manera, se trabajará procurando impuls

medidas son el de inmediatez, celeridad, comunicación efectiva, oportuna y adecuada; presunción de continuación de la crisis e indemnid